文章编号:1001-148X (2006)09-0061-06
企业高层管理者年度绩效考核方案设计
刘书庆,白静涛
(西安理工大学管理学院,陕西西安 710048)
摘要:借助相关绩效管理理论,来了解企业高层管理者年度绩效考核指标体系的设计原则,并且采用
Delphi 法从经营业绩、管理目标、可持续发展三类定量指标进行业绩考核及从能力潜质和行为态度两类定性指标进行能力评价,从而建立起企业高层管理者年度绩效评价指标体系。运用隶属度评价方法建立起五类二级评价指标所对应的具体三级评价指标。这样就能设计出中高层管理者年度绩效考核模型和具体实施方案。
关键词:企业高层管理者;绩效考核;指标体系;评价模型;实施方案中图分类号:F270 文献标识码:A
The Scheme of Performance Measurement on Enterprise Top Management
L IU Shu 2qing,B AI Jing 2tao
(School o f Business A dministration ,Xi .an U nive rsity o f Te chnology ,X i .an ,Shanxi 710048,China )
Abstr act :With the interrelated theories of perfo rmance management,the paper dicusses the designing principles of annual perfo rmance measurement index system on enterpri se to p management.Based on Delphi method,this index system includes three ty pes of quantitative measurement indexes,including business performance,management goal,sustainable develop 2ment,and two types o f qualitative measurement index,namely,ability and po tential,behavio r and attitude.By using the appraisal method of subo rdinativ e degree,the paper establishes three level indexes subject to fi ve indexes at tw o levels.In this way can be desiged an annual performance measuremen t model.
Key words :enterprise top managemen t;perfo rmance measurement;i ndex system;evaluatio n model;scheme
收稿日期:2005-03-17
作者简介:刘书庆(1963-),男,陕西渭南人,西安理工大学管理学院副教授。研究方向:工业工程与项
目管理。基金项目:陕西省自然科学基金资助,项目编号:2003G15。
引言
企业高层管理者年度绩效考核作为激励和控制、调配和解聘的依据,因其与职位说明、薪酬激励以及职业规划等方面都密切相关,不仅在人力资源管理体系中占据中心地位,而且对企业发展起着导向作用。但在企业高层管理者年度绩效考核方案研究方面,常以企业经营业绩的财务指标作为核心内容,客观上造成了其注重短期行为和局部利益而忽视企业长远发展;或按照德、能、勤、绩分类考核指标对管理者采用统一的评价模型,使得高层管理者的考核指标设置和评价目的性不强,而且考核指标基本属于定性化指标,难以避免实际考核中的主观性,使得高层管理者年度绩效考核准确性不高。美国哈佛大学的戴维#诺顿和罗伯特#S #卡普兰提出的战略平衡计分卡(B al 2anced Score Ca rd,B SC),对于改进业绩评价体系提供了很好的思路,它从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面体现了短期目标和长期目标、最终
结果与绩效驱动因素、财务与非财务以及硬指标与潜力指标之间的平衡[1]。但从其设计思想和构成来看,主要适合从组织层面和事业部层面进行绩效衡量,但团队中的个人绩效缺乏量化方案。鉴于此,笔者在充分借鉴平衡记分卡业绩评价体系的基础上,结合我国企业实际,对高层管理者年度绩效考核方案进行深入探讨和研究,力图通过建立相对完善的绩效考核模型来提高高层管理者年度绩效考核的准确性和可行性。一、企业高层管理者年度绩效考核指标体系设计(一)企业高层管理者年度绩效考核指标体系设计原则确定
借鉴组织在制定绩效评价指标时遵循的S M AR T 原则[2],提出企业高层管理者年度绩效考核评价指标体系设计应遵循以下主要原则。
11具体性原则选择的绩效考核指标应切中特定考核目标并适度细化,不能笼统;应选择定量描述与定性评价相结合
2006P 09 总第341期
商业研究
CO M M ERCIA L R ESEA RC H
的指标并尽可能量化,对于难以量化的指标也能给出明确的评价语集,以便能够准确衡量。
21关键性原则
只有以企业战略目标相匹配的关键绩效来确定管理者的绩效考核指标,才可对企业真正起到一种管理导向作用,故所确定的绩效考核指标应充分体现高层管理者的关键绩效(KPI)。
31统一性原则
选择的绩效考核指标体系应力争体现高层管理者的实际能力与客观业绩,实现企业当前目标与未来发展相统一,高层管理者年度考核与任期考核相统一、结果考核与过程评价相统一。
41独立性原则
选择的绩效考核指标之间要有互补性,且不存在冲突和内涵的交集;下层指标应能充分反映出上层指标的含义,但指标分解不要冗余。
51可操作性原则
在指标体系设计时,要考虑企业的基础管理状况,确保绩效指标信息可以获得,便于进行操作;为了方便、实用,与每个大类指标直接相关的元素不超过5个、评价元素总数以不超过20个为佳。
(二)企业高层管理者年度绩效考核指标体系识别与确定
在此,根据员工绩效考核的普遍分类和上述企业高层管理者年度绩效考核指标体系设计原则,参阅国内外相关文献[3][4][5][6],在采用Delphi 法进行大量调查统计的基础上,初步确定出企业高层管理者年度绩效考核指标体系,具体如图1
所示。
图1 企业高层管理者年度绩效拟考核指标体系图
11企业高层管理者年度绩效考核指标相关度调查
在此,结合某制造类企业实际,将每个指标与企业高层管理者年度绩效的相关程度分为很密切、密切、较密切、一般、无关五个层次,选择该企业董事会和监事会成员、企业上级主管部门、部分员工代表以及外部专家,采用Delphi 法进行了深入调查研究。共下发调查表10份,收回10份。得出了该企业高层管理者年度绩效拟考核指标体系的重要性调查结果如后述矩阵R 1、R 2和R 11-R 22中数据所示。
21企业高层管理者年度绩效考核指标相关度确定在以上专家调查的基础上,应用系统工程原理通过以下5个步骤确定出考核指标体系中各层指标和高层管理者年度绩效的相关度:
(1)确定年度绩效考核指标集F 与高层管理者年度绩效相关的考核指标集为F =(f 1,f 2),其中:f 1=(f 11,f 12,f 13),f 2=(f 21,f 22),f 11=
(f 111,f 112,f 113),f 12=(f 121,f 122,
f 123,f 124),f 13=(f 131,f 132,f 133,f 134,f 135),f 21=(f 211,f 212,f 213,f 214),f 22=(f 221,f 222,f 223)。(2)确定评价集E
根据各考核指标与企业高层管理者年度绩效5个等级(很密切、密切、较密切、一般、无关)的关系,确定得评价集为:
E =(e 1,e 2,e 3,e 4,e 5)=(1,0175,015,0125,0)。
(3)确定因素评价矩阵R
根据前述企业高层管理者年度绩效考核指标相关度调查结果,可得该企业高层管理者年度绩效考核各级指标评价矩阵如下:
R 1=
r 111r 112,r 1
15
r 121r 122,r 125r 131
r 132
,
r 135
=01700120011001000100016001300110
0100010001400140012001000100R 2=r 211r 212,r 215r 221
r 222
,
r 225
=
012001600120010001000130015001200
1000100R 11=
r 1111
r 1112,r 1115r 1121r 1122,r 1125r 1131
r 1132
,
r 1135
=0140015001100100010001700130010001000100
01300160011001000100
,,
其中r h ij k =d h i jk P d n ,d hi jk 为第h 个一级指标下第i 个二级指标的第j 个三级指标选择评价集E 第k 个评价值的人数,在矩阵R h 中,j =0;d n 为参加评价的人数。
(4)确定因素相关度矩阵N i
#62 #
商业研究
2006P 09
由因素相关度矩阵N=R E T,得:
N1=R1E T=01900 01875 01800
同理,可得各级指标相关度矩阵N2、N11、N12、N13、N21、N22。
(5)企业高层管理者绩效拟考核指标体系相关度确定
对上述N1、N2、N11、N12、N13、N21和N22矩阵分别进行归一化处理,可得高层管理者年度绩效拟考核指标体系的相关度如图1中数据所示。
31企业高层管理者年度绩效考核指标体系确定
(1)一级指标确定
由于拟考核指标体系的两个一级指标与近期人力资源管理研究成果中将员工绩效考核分为任务(task)绩效和关联(conte xtua l)绩效的分类法相类似。任务绩效是绩效考核的主要部分,与企业组织工作业绩直接相关;关联绩效更侧重于考核与工作绩效相关的某些能力和品质特征。因此,结合前面企业高层管理者年度绩效考核指标体系的设计原则,两个一级指标不予删减。
(2)二级指标确定
考虑到企业高层管理者绩效考核中的业绩考核主要通过企业经营业绩、管理目标与可持续发展三方面来反映,同时考虑到业绩考核的这三个二级指标的相关度接近,因此业绩考核的二级指标定为经营业绩f11、管理目标f12和可持续发展f13。同时,企业高层管理者绩效考核中的能力评价主要是对管理者个人能力、工作态度的考核,同时考虑到能力评价的这两个二级指标的相关度接近,故能力评价的二级指标定为能力潜质f21和行为态度f22。
(3)三级指标确定
依据上述企业高层管理者绩效考核指标体系设计原则,结合前述各个三级指标的相关度计算结果,在管理目标方面,员工培训完成度的相关度相对最小。因此,根据2-8定律,剔除员工培训完成度f125指标。
通过以上定量计算和定性分析,得出了符合该企业实际的高层管理者年度绩效考核指标体系如表1所示,表中的权重w hi j是将选定的各类评价指标的相关度进行归一化得到。
表1企业高层管理者绩效考核指标体系表
评价目标一级指标二级指标权重w hi三级指标权重w hij
企业高层管理者年度绩效考核F.业绩考核f1.
经营业绩f
11
.0135
销售收入目标完成率f
111
.01324
利润目标完成率f
112
.01363
企业净资产收益率f
113
.01313
管理目标f
12
.0134
营业利润率f
121
.01272
货款回收率f
122
.01259
安全环保达标率f123.01234
管理创新实施度f124.01235可持续发展f13.0131
销售增长率f131.01243
顾客满意度f132.01257
关键员工流失控制度f133.01265
新业务拓展完成率f
134
.01235
能力评价f
2
.
能力潜质f
21
.01476
决策计划能力f
211
.01268
组织协调能力f
212
.01239
执行控制能力f
213
.01275
学习能力f
214
.01217
行为态度f
22
.01524
敬业精神f
221
.01375
员工认可度f
222
.01313
组织纪律性f223.01312
二、企业高层管理者年度绩效考核模型设计
(一)企业高层管理者年度业绩考核方案设计
上述企业高层管理者年度业绩考核各指标都具有明确的定量判断和计算方法,可由董事会或监事会根据相关工作目标和实际完成值进行计算,具体指标计算公式如表2所示。
11业绩考核指标确定准则
表2中,业绩考核三级指标定量计算根据以下原理确定:
(1)考核指标为发展增长型指标时,如指标f111.、f112.、f113.、f121.、f122.、f124.、f131.、f132., S hi j=(实际完成值/目标值或计划值)@100%
(2)考核指标为相对控制型指标时,如指标f133.,
S hi j=(1-实际完成值)/(1-目标值)@100%
(3)考核指标为绝对达标型指标时,如指标f123.,它的取值范围是[0,1]。
总第341期刘书庆:企业高层管理者年度绩效考核方案设计#63#
S hi j=0当考核指标未达标时1当考核指标达标时
21业绩考核指标统计计算
在企业高层管理者年度业绩考核各指标值确定的基础上,由N hi=2W hi j#S hi j可得N i j,并由N h=2W hi# N hi可得出该企业高层管理者业绩考核结果N1为1136 (由于篇幅所限,相关数据和计算过程略)。
表2企业高层管理者年度业绩考核指标判断公式指标类别指标判断公式
经营业绩销售收入目标完成率=(实际销售收入完成额P年度计划销售收入额)@100%利润目标完成率=(年度实际利润完成额P年度计划利润指标额)@100%年度净资产收益率=(年度净利润P平均净资产)@100%
管理目标
营业利润率=(年度营业利润P年度经营成本费用总额)@100%
销售回款完成率=(年度实际回款额P年度计划回款额)@100%
安全环保达标度=安全、治安、消防等目标控制度以及环保要求达标度
管理创新实施度=(本年度被采纳合理化建议数P上年度被采纳的合理化建议数)@(本年度实际完成的管理重建和创新项目数P计划要求的管理重建和创新项目数)
可持续发展
销售增长率=(本年度销售增长额P上年度销售收入总额)@100%
顾客满意度=顾客对服务质量和产品质量的满意程度@100%
关键员工流失控制度=(1-关键员工实际流失率)P(1-关键员工流失控制率)@100%新业务拓展完成率=本年度实际完成新项目数或项目进度P本年度计划完成新项目
总数或项目进度@100%
31业绩考核结果评判
确定N1,可由以下评分标准进行企业高层管理者年度业绩考核:
当N1\1+企业发展目标增长率时,应认为该企业高层管理者业绩考核很好;
当1+企业增长目标增长率>N1\1时,应认为该企业高层管理者业绩考核好;
当1>N1\1-企业发展目标增长率时,应认为该企业高层管理者业绩考核较好;
当N1<1-企业发展目标增长率时,应认为该企业高层管理者业绩考核差。
其中,企业发展目标增长率为企业制定年度增长目标或长远发展目标时提出的年度经营业绩、管理目标和可持续发展三个二类指标下的发展增长型考核指标的综合增长率。该企业发展目标增长率为15%,则由N1=1136>1+15%可知,该企业高层管理者业绩考核结果为很好。
(二)企业高层管理者年度能力评价方案设计
高层管理者能力评价指标均为定性指标,需要对定性指标进行定量化。另外,只有从不同角度来评价,才能做到全面客观,因此能力评价采用全方位评估法,即360度评估,由被考核人的上级、同级、本人、下级对考核指标进行打分[7][8],并根据各考核者的相对重要度对数据进行量化处理得到评价结果。在此,运用层次分析法原理对相关高层管理者能力评价,具体步骤如下:
11确定能力评价考核者可信度权重
在此,利用古林法确定被考核人的上级、同级、本人、下级的评价可信度权重为:
X=(X1,X2,X3,X4)=(015,0125,011,0115)
21确定能力评价指标含义及评价决策评语集
在给出企业高层管理者能力评价含义的基础上(由于篇幅所限,本文略),将企业高层管理者能力评语集划分为很好、好、较好、一般、差五个级度,其评价指标评分标度应定义为:E.=(e1.,e2., e3.,e4.,e5.)=(1,0175,015,0125,0),设计出其评价细则表具体如表3所示。
31企业高层管理者年度绩效考核能力评价指标某一考核主体评价值计算
在此,以企业高层管理者的上级对其能力评价指标考核为例进行方法研究,其能力评价指标相对隶属度计算方法设计如下:
(1)企业高层管理者能力评价指标上级考核相对隶属度调查
在对该企业5位董事会成员就某高层管理者能力进行问卷调查的基础上,可得某高层管理者能力评价上级评价结果。以能力潜质指标为例,得其上级评价结果如表4所示。
(2)确定能力评价三级绩效考核指标上级考核评价矩阵R12i
在此以能力潜质指标为例进行分析,根据表4的评价结果可得评价矩阵R12i为:
R121=
r12111r12112r12113r12114r12115
r12121r12122r12123r12124r12125
r12131r12132r12133r12134r12135
r12141r12142r12143r12144r12145
=
01201601200
01201401400
01401401200
00140140120
#64#商业研究2006P09
表3企业高层管理者能力评价细则表
考核指标
企业高层管理者绩效考核细则
很好好较好一般差
决策计划能力对业务发展关键因
素、发展趋势等能
正确分析判定,得
心应手把握全局,
制定有效工作计划
能把握业务发展关
键因素、发展趋势
等,详细制定实现
目标的具体计划,
并预测实施过程中
的可能问题
能基本把握业务发
展的关键因素、发
展趋势等,而且计
划目标合理、明确,
指导性较强
对业务发展的关键
因素、发展趋势等
不能恰当分析,决
策有时有失误;能
制定一些计划来组
织单位工作
缺乏分析决策意识,非常
主观且带偏见,决策失误
较多;常无计划地组织单
位的工作
组织协调能力与上下级、同级、
顾客保持密切沟通
协调,能解决内外
部矛盾
建立部门内外、上
下级之间的良好关
系,协调营造良好
工作氛围
能有效处理各类关
系,使工作中的混
乱和低效率现象降
到最低程度
协调能力仅限于某
种场合和特定人群,
具有解决部分关系
的能力
与他人难以协调合作,缺
乏协调各类关系的能力
执行控制能力顾全大局,不带本
位主义,坚决贯彻
企业整体战略规划,
执行过程效率高
以积极心态自觉主
动实现企业共同目
标;能发现工作中
偏离目标的现象并
加以纠正
执行上级决策计划
方案力度大,执行
过程建立适当的程
序规范,以保证实
现目标
能完成企业下达的
部分任务,需要上
级督促提醒,缺乏
对执行过程的跟踪
检查
工作缺乏主动性,对企业
下达的任务不理解也不实
施
学习能力专业知识全面,工
作经验丰富,自学
意识和能力强,培
训成绩优
本专业知识扎实,
善于接受新知识,
工作中运用合理,
培训成绩良好
懂得本专业知识,
并愿意接受新知识、
技能培训,培训成
绩良好
了解本专业知识,
接受新知识能力一
般,常按经验工作,
培训成绩中
基本了解本专业知识,对
学习培训有抵触思想,培
训成绩一般
敬业精神对事业倾注全部精
力,责任感很强
对事业倾注大量精
力,责任感强
工作勤恳,事业心、
责任感较强
工作较勤恳,事业
心、责任感一般
工作不勤恳,事业心、责
任感不强
员工认可度表率作用很明显,
关注下属,员工认
可度很高
表率作用明显,较
关注下属,员工认
可度高
表率作用较明显,
员工认可度较高
表率作用一般,员
工基本认可
员工普遍不满意
组织纪律性严格执行政策和规
章制度,廉政意识
很强,严以律己
认真执行各项规章
制度,政策观念与
廉政意识强,具有
自律意识
遵守各项规章制度,
廉政意识较强,具
有一定的自律意识
基本遵守各项规章
制度,个人未出现
违纪问题
独断专行,有违纪现象发
生
表4企业高层管理者能力潜质评价上级考核表
能力潜质评价指标体系
本企业高层管理者能力潜质评价上级考核结果
很好好较好一般差
决策计划能力13100组织协调能力12200执行控制能力22100学习能力02210其中:r121jk=d121jk P d l n,d121jk为高层管理者的上级
对其能力潜质指标第j个三级指标选择第k个评价值
的人数;d1n为参加评价的上级总人数。
同理,可得R122。
(3)确定能力评价三级绩效考核指标上级考核评
价的隶属度矩阵S121
仍以能力潜质指标为例,由隶属度矩阵S=
R E T,得:
S121=R121E T=0175
017
0185
015
同理,可得S122。
(4)确定能力评价二级绩效考核指标的上级考核
评价值N12i
由N=W S,可得出上级对该企业某高层管理者
能力潜质指标考核结果为:
N121=[w211,w212,w213,w214]S121=0171
同理,可得N122=0182。
(5)确定能力评价指标的上级考核评价值N i2
N12=[w21,w22]
N121
N122
=0177
以上仅对企业高层管理者能力评价的上级这一考
核主体的评价值进行了系统计算,同理可得同级、本
总第341期刘书庆:企业高层管理者年度绩效考核方案设计#65#
人、下级这些考核主体的评价值N22、N32、N42分别为0179、0188、0185。
41高层管理者年度绩效考核能力评价360度考核综合评价结果计算
在此,采用下列模型对企业高层管理者能力评价360度考核综合评价结果进行计算:
N2=[X1X2X3X4]N12 N22 N32 N42
=[01501250110115]0177
0179
0188
0185
=018
51高层管理者年度绩效考核能力评价结果评定
由企业高层管理者年度绩效考核能力评价指标评分标度可以确定出:
当N2=1时,应认为该企业高层管理者个人能力评价很好;
当1>N2\0175时,应认为该企业高层管理者个人能力评价好;
当0175>N2\015时,应认为该企业高层管理者个人能力评价较好;
当N2<015时,应认为该企业高层管理者个人能力评价差。
(三)企业高层管理者年度绩效考核综合评价方案设计
11企业高层管理者年度绩效考核综合评价值计算方案设计
以上提出的企业高层管理者年度绩效考核模型仅分别进行了企业高层管理者的业绩考核和能力评价,可根据下述绩效考核模型综合进行企业高层管理者年度绩效考核:
N=(w1w2)N1 N2
其中,w1、w2分别为高层管理者业绩考核和能力评价结果在绩效考核中的权重值。
由于绩效考核目的和企业实际情况的不同,其w1、w2取值也应不同。结合该企业进行年终薪酬激励的目的,采用古林法请该企业董事会和监事会成员、企业上级主管部门、部分员工代表以及外部专家分别进行判定的基础上,确定的年度业绩考核和能力评价的权重分别为017和013,由此采用上述年度绩效考核模型可得N=1119。
21企业高层管理者年度绩效考核综合评价值计算结果评定
由企业高层管理者年度业绩考核和能力评价标准可得:
当N\w1@(1+企业发展目标增长率)+w2@1时,应认为该企业高层管理者业绩考核优秀;
当w1@(1+企业发展目标增长率)+w2@1> N\w1@1+w2@0175时,应认为该企业高层管理者业绩考核称职;
当w1@1+w2@0175>N\w1@(1-企业发展目标增长率)+w2@015时,应认为该企业高层管理者业绩考核基本称职;
当N 结合该企业高层管理者实际考核结果和w1、w2的取值:N=1119>w1@(1+企业发展目标增长率) +w2@1=017@1115+013@1=11105。故应认为企业该高层管理者年度绩效考核结果为优秀。 三、结论与建议 笔者提出的企业高层管理者年度绩效考核模型,不仅可以评价企业高层管理者年度绩效考核相关方面状况N i和年度绩效考核整体状况N,而且在考核结果评判中避免了通常采用的0-1原则所引起的极值掩盖、信息丢失的弊端以及模糊评价法中最大隶属度原则所引起的低效和失效弊端。该模型所取得的考核结果可以作为历史数据对高层管理者进行长期的纵向衡量,而且由于该模型得到的考核结果定量明确,也可以对企业相关高层管理者进行横向比较。建议企业利用该模型在准确考核其高层管理者年度绩效的同时,从中找出管理者实际工作中存在的主要问题以及分析出导致这些问题的原因,继而运用合适的方法对其进行改进。为了持续提高企业经营业绩,建议企业完善目标管理,提高计划目标的科学性;利用该模型的形成原理持续完善高层管理者绩效考核指标体系,持续改进该模型和考核实施方案,并将绩效考核结果与薪酬和激励直接挂钩。 参考文献: [1]罗伯特#S#卡普兰,戴维#诺顿1综合计分卡 [M]1北京:新华出版社,19981 [2]Arche r North&Associa tes,ANP AS Archer North Pe r2 for mance Appraisal S ystem,http:P P w ww1perf ormance -a ppraisal1com1 [3]宋力,王小蕾1论企业经营者业绩评价指标体系 的设置[J]1财经问题研究,2002,(3)1 [4]唐翰,罗炜,唐元虎1企业整体绩效考评体系之 研究[J]1科学管理研究,2000,(3)1 [5]纪咏梅1权变的业绩衡量)谈企业管理业绩评价 指标的选择[J]1中国财经大学学报,2000,(11)1 [6]Kolz A1R1,M cFarland L1A1,Cognitive ability and job experie nce as predictors of work perf orma nce[J]1 Psychology,Vol1132,No15,Se p19981 [7]理查德#威廉姆斯1组织绩效管理[M]1北京:清 华大学出版社,20021 [8]斯蒂芬#P#罗宾斯1组织行为学(第七版)[M]1 北京:中国人民大学出版社,20021 (责任编辑:孙桂珍) #66#商业研究2006P09 绩效管理体系设计方案1 绩效管理体系设计方案 目录第一部分总则2 一目的2 二释义2 三基本目标2 四基本原则2 五适用范围2 六考核者2 七被考核者3 八绩效管理内容3 九绩效考核时间和频次3 十绩效管理程序3 十一绩效评价等级标准4 第二部分公司绩效管理4 一释义4 二公司绩效管理内容及考核频次4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式5 第三部分部门绩效管理5 一释义5 二部门绩效管理内容及考核频次5 三月度绩效管理实施6 四季度度绩效管理实施6 五年度绩效管理实施6 第四部分管理人员绩效管理6 一释义6 二绩效管理内容及考核频次6 三季度绩效管理实施及结果整合7 四年度绩效管理实施及结果整合7 第五部分非管理人员绩效管理7 一释义7 二绩效管理内容及考核频次7 三月度绩效考核实施及结果整合7 四季度绩效管理实施及考核结果整合8 五年度绩效管理实施及考核结果整合8 第六部分绩效管理结果应用8 一释义8 二考核结果与绩效工资8 三绩效改进计划9 四薪资调整9 五员工发展档案9 六降/免职9 第七部分KPI指标的设定9 一销售体系9 二技术体系10 三生产体系10 四管理支持体系10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员 绩效考核制度 为提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标；增强绩效管理和绩效改进；保障组织有效运行，特制定本制度。 一、目的： 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织： 1、综合部：负责构建绩效管理体系，协同部门经理进行考评，提供指导和解释。 2、部门经理：负责绩效管理的具体操作，确认下达单位绩效考核指标，并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行； 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围： 全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核，在转正时进行试用期考核）。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。 2、季度考核： 3、6、9、12月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 3、半年考核：6月25日开始，7月5日前上报考核情况； 4、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。 七、考核内容： 1、月工资部分： 绩效基本津贴：普通员工100元，经理：300元； 2、年终奖部分： 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例： 特优等：当月绩效基本津贴×150﹪； 优等：当月绩效基本津贴×120﹪； 甲等：当月绩效基本津贴×100﹪； 乙等：当月绩效基本津贴×80﹪； 丙等：当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等：当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准：总分120分 特优等：当月绩效考核100分以上 优等：当月绩效考核100-91分以上 甲等：当月绩效考核90-81分 乙等：当月绩效考核80-71分 丙等：当月绩效考核70-60分 丁等：当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容 目录 1．前言 (2) 2系统设计原则 (3) 2.1先进性和规范化原则 (3) 2.2高度的兼容性和可移植性 (3) 2.3人性化、使用性 (3) 3设计思路 (4) 3.1采用基于J2EE的体系结构 (4) 3.2采用标准组件实现绩效考核数据的导入导出 (5) 3.3绩效考核数据的存储方式 (5) 4.设计方案 (6) 4.1系统结构设计 (6) 4.2系统功能设计 (8) 4.2.1部门设置 (8) 4.2.2岗位设置 (8) 4.2.3机构人员设置 (8) 4.2.4操作权限设置 (9) 4.2.5绩效考核指标设置 (9) 4.2.6考核评分 (10) 4.2.7个人KPI (10) 4.2.8员工KPI (10) 4.2.9发表意见 (10) 4.2.10意见处理 (11) 4.2.11考核汇总 (11) 4.2.12系统维护 (11) 5.实施计划...................................................................................................... 错误！未定义书签。 6.系统报价...................................................................................................... 错误！未定义书签。 1．前言 绩效管理是企业组织管理的核心和枢纽，它是组织提升团队绩效最有力的手段。在一个组织中能否实现有效的绩效管理，关系到企业是否能在日益激烈的市场竞争中保持优势。一套行之有效的绩效管理系统，将极大助力员工工作改进和业绩提高，激励员工持续改进，并实现组织战略目标。 根据长沙移动绩效管理思路，绩效管理的信息化平台不能只是专门针对某一种绩效管理方法来构建，必须是一个可选择配置可伸缩的绩效管理系统平台。在这个可配置可伸缩的绩效管理系统平台上，能够根据不同部门不同岗位的员工以及关联单位，分别设置出不同的绩效管理（绩效评估）方案，每个方案中一般包含设置了绩效考核目标（考核内容）、绩效考核周期、被考核人、考核人、考核评估规则和考核流程、绩效考核结果的汇总计算方法等管理要素，自动生成绩效考核表供被考核人下载打印，在被考核人填写完成后导入到绩效管理系统供考核人审核、上报和汇总。 设计企业绩效管理方案 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 主任：总经理 副主任：分管人力资源经理 成员：各部门负责人 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。 第三章绩效考核的实施细则 第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。 工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况； 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款； 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等； 例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。 2、考核因素的比重及计算方式： 考核因素比重表 月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分 3、工作业绩考核办法： (1)员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第 一个来源是依据公司年初提出的工作计划和任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。 (2)各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工 作计划表》，按完成工作量的情况，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 4、岗位职责的考核办法： 根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。 5、报表的考核办法： (1)员工不填写某一份报表，此分全失； (2)每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。 6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币) (1)出勤考核办法： 云 顶 美 容 绩 效 制 度 执行日期：2017年3月 店长审核：总监审核：总经理审批： 云顶美容店效制度 为了提升公司整体经营管理水平，提高员工的积极性，让每一个参与公司发展和进步的员工在为公司做出贡献的同时，体现自身价值，特制定本绩效提成制度。 美容部的结构按照业务性质的绩效分为四大部分，即：美容操作组、美容销售组、前台销售组、店长；核算标准以月度为核算单位。 一、美容洗车（操作组） 1、美容洗车（操作组）的提成项目及计提方式： 特别说明：1、云顶美容操作分两个组。2、每月总车流基数1200台每月。3、以上项目2-7项为小组平均分基数任务，超过基数任务，超出的项目于哪个操作组施工，提成归属于哪个操作组，实行多劳多得原则。 2、岗位系数根据店内具体情况分配如下表： 二、销售员提成项目及计提方式 1、销售员的提成组成部分=销售的洗车卡提成+销售总额提成 2、计提方式 备注：1、以上销售业绩即美容月度销售营业额，其中包含卡类的销售额，不包含精品、违章等营业额。 2、新项目毛利低于综合毛利的情况下，减去成本后计提成。 3、岗位具体分配原则： 1）个人完成洗车卡提成的60%计个人所得提成，40%计入团队所得提成，再重新分配团队所得提成的40%； 2）销售业绩不含违章、驾照年审、精品等销售收入，包含卡类的销售额。 三、前台销售组 1、前台业绩的主要业务组成=精品（香水、脚垫、太阳膜等）+卖洗车卡+违章+驾驶证年审+车辆保险费 2、参与分配的岗位有：前台主管、前台、仓管 3、计提的方式 4、岗位分配原则： 例如：前台主管销售香水的提成是100元，则前台主管得到的提成=100元*60%+40元*50%=80元 四、店长提成项目及计提方式 1、店长的绩效提成：以店面毛利10万每月为目标，即以店面实际收入的营业额（不含违章、驾照年审、精品等收入）减去水电和项目领用成本等，其中当月销售的美容卡，按实际操作项目来计入收入。 2、计提的方式（提成均采用分段累计） 公司绩效考核方案 目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 - 山东****有限公司 某公司绩效考核方案 （2016版） 之渔咨询 目录 第一章 第二章 第三章 第四章 第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第一章 第二章 第三章 第四章 第一部分绩效制度篇 第一章绩效管理制度 第一节总?则 第一条为了更好地实现山东某公司有限公司（以下简称某公司）战略发展目标，进一步提升公司规范化管理水平，提高员工工作积极性和主动性，特制定本制度。 第二条本制度以工作绩效提升与工作激励为主要目的，通过建立以目标管理与岗位职责履行为导向的关键绩效考核（KPI）评估体系，对各部门各岗位的工作绩效进行过程控制推动与结果综合评定。 第三条实施原则 客观公平性——绩效考核指标以目标分解、计划实施、过程控制等客观性、可量化的考核为主，月度考核不设主观评价，年度考核主观评价比重控制在15%以内。 简单实用性——以实际工作需要与关键性指标考核为基本出发点，同时保证考核指标与标准简单实用，易于执行。 落地执行性——所有考核指标均以工作目标的达成、职责的履行为基础，有较强的可执行性与落地性。 第四条绩效考核以过程控制与目标导向为主要目的，考核结果应用于工作绩效改进、工作激励、薪酬管理、职务调整与年终评定等方面。 第五条本制度适用于某公司智能/某公司除总经理以外的所有部门与岗位。第六条本制度2016版本有效期两年，两年后需根据公司实际需要进行相应的版本修正，确保相关制度能够适应公司管理的发展。 第二节绩效考核方式 第七条根据公司管理特点与岗位情况，实行以“岗位职责”为基础，以“目标管理”为主线，以“关键绩效指标考核”为内容的绩效管理体系。 第八条以“岗位职责”为基础——绩效考核体系以各岗位的岗位职责为基础，通过明确各个岗位的岗位职责，从岗位职责的履行中提炼绩效考核指标， 某餐饮管理公司绩效考核管理体系设计方案 目录 第一章总则 (1) 第二章考核组织管理 (2) 第三章考核方法 (4) 第四章月度、季度考核 (8) 第五章个人年度考核 (10) 第一节个人年度综合考核 (11) 第二节个人年度能力评价 (13) 第六章部门考核 (14) 第七章项目考核办法 (15) 第八章申诉及其处理 (17) 第九章附则 (19) 附录一管理绩效指标定义表 (20) 附录二周边绩效指标定义表 (21) 附录三态度指标定义表 (22) 附录四能力评价指标定义表 (23) 附录五能力评价评分表设计及填表说明 (27) 附录六员工满意度调查表 (31) 附录七协作满意度调查表 (32) 附录八个人考核表格示例 (33) 附录九部门年度考核表格示例 (36) 附录十项目考核表格示例 (36) 附录十一：绩效考核指标示例 ............................................. 错误！未定义书签。 第一部分高管人员关键业绩考核指标....................................错误！未定义书签。 第二部分各部门任务绩效考核指标 .......................................错误！未定义书签。 第一章总则 适用范围 本方案适用于x沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现； 通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作； 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩 效。 考核原则 以提高员工绩效为导向； 定性与定量考核相结合； 多角度考核； 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 公司绩效考核制度草案 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好公司的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核制度。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为岗位工资及绩效工资、奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月5日开始上月考核，至当月20日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月10日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月15日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、中层干部考核内容 （1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、公司制定绩效考核方案，对绩效考核工作进行组织、部署； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 绩效管理考核方案设计1 目录 一、设计过程与分工 二、方案设计 1.考核目的 2.考核原则 3.考核指标 4.考核内容与方式 5.考核结果 6.奖惩 三、感受与认识 一、设计过程与分工 我们小组由赵毅楠、赵宇飞、张鹏飞和陈永超四名同学组成，这次关于辅导员考核与评定的设计方案是在我们四人共同制定、讨论、修改下完成的。方案设计的内容大部分参考《河南理工大学辅导员工作条例（修订）》和课本知识，部分关于考核指标的格式与形式来自于网络范本。 我们小组的分工如下： 张鹏飞同学负责方案设计内容包括具体指标分析的制定，他结合《辅导员工作条例》和课本知识对方案设计内容进行了实际可行的编排和整理。 赵毅楠同学主要负责方案设计之后的审核和校对，对方案中出现的有关具体指标内容和具体的知识点进行有理有节的修改，保证了这次方案设计不出现遗漏与重大失误。 陈永超同学负责对辅导员考核进行问卷调查设计和个人访谈设计，通过自己对各种相关知识的理解对调查内容做了全面而完整的设计。不仅让我们的设计方案更加具有实际可操作性，同时也增加了方案的整体的科学性。 赵宇飞同学具体负责将书面的方案考核制作成文档格式，对方案设计的相关程序和形式进行有效的计划和实施，并对方案进行具体的整理和排版。 最后我们四人又关于方案设计后的感想说出了自己的认识和看法，并且对绩效管理的内容和具体形式有了更加深刻的理解。 二、方案设计 1、考核目的 为加强我院学生思想政治工作队伍建设，调动和激励广大学生政治辅导员的工作积极性，健全监督考核制度，促进学生政治辅导员不断提高思想水平和工作能力，制定本实施方案。制定辅导员考核与评估的实施细则，对辅导员从思想政治教育工作、业务素质和业务能力、班级工作实绩及职业道德等方面进行全方位 绩效管理体系设计方案 目录 第一部分总则 2 一目的 2 二释义 2 三基本目标 2 四基本原则 2 五适用范围 2 六考核者 2 七被考核者 3 八绩效管理内容 3 九绩效考核时间和频次 3 十绩效管理程序 3 十一绩效评价等级标准 4 第二部分公司绩效管理 4 一释义 4 二公司绩效管理内容及考核频次 4 三个人绩效与组织绩效挂钩方式 5 第三部分部门绩效管理 5 一释义 5 二部门绩效管理内容及考核频次 5 三月度绩效管理实施 6 四季度度绩效管理实施 6 五年度绩效管理实施 6 第四部分管理人员绩效管理 6 一释义 6 二绩效管理内容及考核频次 6 三季度绩效管理实施及结果整合 7 四年度绩效管理实施及结果整合 7 第五部分非管理人员绩效管理 7 一释义 7 二绩效管理内容及考核频次 7 三月度绩效考核实施及结果整合 7 四季度绩效管理实施及考核结果整合 8 五年度绩效管理实施及考核结果整合 8 第六部分绩效管理结果应用 8 一释义 8 二考核结果与绩效工资 8 三绩效改进计划 9 四薪资调整 9 五员工发展档案 9 六降/免职 9 第七部分 KPI指标的设定 9 一销售体系 9 二技术体系 10 三生产体系 10 四管理支持体系 10 第一部分第一部分总则 一一目的 为了建立和优化某某公司的绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，提高公司运行效率；保证薪酬管理体系的动态、持续发展，成为员工激励的有效方式；为构筑系统、高效的人力资源管理体系打下良好基础，保证某某公司事业的可持续发展，特制订本规程。 二二释义 绩效管理是通过对某某公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对某某公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。 三三基本目标 1. 1. 通过绩效管理体系实施目标管理，保证员工行动与核心价值取向和整体战略目标相一致，提高在市场竞争环境中的核心竞争能力与整体运作能力。 集团公司绩效考核体系全套方案 1 公司绩效考核方案 （） 目录 签。 第一章绩效管理制度…………………………………………………错误!未定义书签。 第二章薪酬福利制度………………………………………………………错误!未定义书签。 第三章业绩提成方案……………………………………………………错误!未定义书签。 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………错误! 未定义书签。 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………错误!未定义书签。 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………错误!未定义书签。 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………错误!未定义书签。 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………错误! 未定义书签。 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………错 误!未定义书签。 第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………错误!未定义书签。 签。 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………错误!未定义书签。 第二章岗位评价与岗位薪酬调整……………………………. ……. 错误!未定义书签。 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. 错误!未定义书签。 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. 错误!未定义书签。 第四部分表单篇……………………………………………………………错误!未定义书签。 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. 错误! 未定义书签。 表二：工作周报表…………………………………………………………错误!未定 义书签。 表三：工作月报表……………………………………………………….. 错误!未定 义书签。 表四：月度绩效考核表………………………………………..…………错误! 未定义书签。 表五：绩效考核得分汇总表……………………………………………错误! 未定义书签。 表六：绩效申诉表…………………………………..……………………错误!未定 义书签。 某企业公司绩效管理制度 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 绩效管理流程 制定计划 考核者与被考核 者根据部门职能 和岗位职责沟通 员工本考核期内 的工作，确定计 划，对每项工作确 定绩优和不良关 键事件，并达成共 识 填写《绩效记分 卡》，双方签字确 认 执行计划 被考核者 按照计 划开展工作，直接 上级给予指导 考核者对 被考核 者的工作表现 适 当记录，作为考核 依据（可以在“完 成情况”填写） 由于不可 控因素 导致重大计划 变 更，需要调整计划 并以新的计划 进 行考核 实施考核 考核者按照规定的 评 分标准进行打分并提 交人力资源部，提供绩 优和不良关键绩效的 具体事件 人力资源部对考核 结 果进行审核 考核者与被考核者 就 考核成绩、本考核期内 的表现进行沟通，并填 写《绩效记分卡》 结果应用 人力资源部对考核 结果进行整合 考核结果人力资源 部、被考核者所在 部门分别备案 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 副总、财务总监、总经理助理 部门经理 员工 职责分工 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初 2 号完成计划沟通，并于下月初 2 号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初 2 号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。 考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。 考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工 资，并视情况进行进一步处理。 战略绩效管理×××食堂绩效管理的设计方案 制作人：远方 制定时间： 2011年11月8日 目录 一、×××食堂的战略目标 (2) 二、组织结构 (2) 三、诊断问题 (4) 四、战略绩效管理方案 (5) （一）、战略绩效管理的流程 (5) （二）、绩效计划阶段 (7) （三）、绩效监控阶段 (8) （四）、绩效评价阶段 (10) （五）、绩效反馈阶段 (11) 五、总结 (11) 六、附录 (12) 附录一饮食中心职位说明书 (12) 附录二绩效计划表 (30) 附录三绩效考核 (45) 一、×××食堂的战略目标 在后勤集团的领导下，办好以学生安全就餐为中心的各类食堂。搞好成本核算，提高伙食质量，重视食品卫生，注意生产安全，主动、热情、周到的为就餐者服务；引导员工制订与×××食堂战略目标相统一的工作目标，通过绩效目标的设定、绩效过程的指导与实施、绩效结果的评估和反馈绩效四个阶段形成的绩效管理体系，发挥员工自我管理、自我激励、自我约束的潜能，促进上下级沟通和各部门间的相互协作，保证饮食中心战略目标的顺利实施，促进员工和饮食中心的价值共同提升。 二、组织结构图 三、诊断问题 关于饮食中心的诊断问题，我们小组在之前的诊断报告里已经明确说明了，在这我就对关于绩效管理方面的问题进行说明。 1.饮食中心员工职责划分不明确出现职权不分的情况,存在着一领导兼多职和 多重领导的现象，下属员工对上级划分存在着模糊概念，不能明确自己的直属上级。 2.饮食中心缺乏对员工的培训。 3.饮食中心领导对员工的指导和沟通力度不够。 4.饮食中心文化缺乏，管理死气沉沉，缺乏活力，员工工作积极性严重不足。 5.缺乏相应的绩效激励制度。员工竞争体系不完善，整体缺乏上进心。 6.原有考核制度应用性不够，单纯的考勤记载用途不大。 绩效考核设计方案 目录 第一章总则 (2) 第二章考核组织管理 (3) 第三章考核方法 (5) 第四章月度业绩考核 (8) 第五章年度业绩考核 (11) 第六章年度能力考核 (14) 第七章申诉及其处理 (15) 第八章附则 (18) 附录一：考核指标定义表 (19) 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 (27) 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 (41) 总则 第一条适用范围 本办法适用于（以下简称“公司”）得所有正式员工，其中公司总经理及副总经理、事业部部长及副部长绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 第二条考核目得 （一）通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间得相互协作。 （二）通过客观评价员工得工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 第三条考核原则 （一）以提高员工绩效为导向。 （二）定性与定量考核相结合。 （三）多角度考核。 （四）公平、公正、公开。 第四条考核用途 考核结果得用途主要体现在以下几个方面： （一）薪酬分配 （二）职务晋升 （三）岗位调动 （四）员工培训 考核组织管理 第五条公司董事会薪酬考核委员会职责 由公司办公会成员与计划财务部部长、人力资源部部长组成。其职责如下： （一）负责制订公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长得考核管理办法； （二）审阅公司总经理及副总经理、各事业部部长及副部长、公司及事业部各部门中层以上人员得年度考核结果； （三）对员工考核申诉得最终处理权。 第六条公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）制订员工考核管理办法； （二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各事业部提供相关咨询； （三）对考核过程进行监督与检查； （四）对公司总部员工以及各事业部中层以上人员月度考核工作情况、公司总部及事业部员工年度考核工作情况进行通报； （五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； （六）协调、处理考核申诉得具体工作； （七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； （八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等得依据。 第七条各事业部人事管理职责 作为各单位考核工作具体组织执行机构，主要负责： （一）对各项考核工作进行培训与指导； （二）对考核过程进行监督与检查； （三）对月度、年度考核工作情况进行通报； （四）对考核中不规范行为进行纠正与处罚； （五）协调、处理本事业部考核申诉得具体工作； 公司绩效管理体系 设计方案 北京华北光学仪器有限公司绩效管理体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年五月 目录 第一章总则 (1) 第二章考核内容 (3) 第三章考核方法及程序 (10) 第四章考核实施 (19) 第五章申诉及处理 (21) 第六章具体实施办法和考评评分表设计 (22) 第七章考核评分表填写说明 (39) 第八章附则 (40) 附录 (41) 附录一员工工作表现考核指标评定表 (41) 附录二员工能力考核指标评定 (42) 附录三申述流程图 (48) 附录四员工考核申述表 (49) 附录五员工考核申述记录表 (49) 第一章总则 第一条为促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥每位员工的积极性和创造性,根据有关规定,并结合公司实际情况,特制定本办法。 第二条考核对象 1. 公司全体员工均需参加考核。 2. 考核对象简单分为管理人员、一般职能人员、一般科研及技能人员三类。 3. 员工在病假和长休哺乳假期间不进行考核。 第三条考核目的 1. 建立全员参与、全员负责,一级对一级负责的管理模式。 2. 经过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 3. 经过考核规范作业流程,提高华北光学的整体管理水平。 4. 经过客观评价员工的工作绩效、态度和能力,帮助员工提升自身工作水平,从而有效提升公司的整体绩效。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向。 2. 定性与定量考核相结合。 3. 公平、公正、公开。 第五条考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: 1. 薪酬分配 2. 职务晋升 3. 岗位调动 4. 员工培训 国际（香港）股份有限公司 绩效管理体系设计方案 第一篇绩效考核管理办法 (3) 第一章总则 (3) 第二章考核方法 (4) 第三章季度考核 (10) 第四章项目考核 (11) 第五章年度考核 (12) 第六章申诉及其处理 (14) 第七章附则 (17) 第二篇绩效考核实施细则 (18) 第八章高层管理人员考核评分表设计 (18) 第九章部门人员考核评分表设计 (22) 一?部门负责人考核 (22) 二?部门员工考核 (30) 第十章事业部人员考核评分表设计 (38) 一事业部总经理考核 (38) 二销售人员考核 (46) 第十一章项目考核 (54) 一项目管理流程 (54) 二项目质量考核 (56) 三项目经理考核 (62) 四项目组成员考核 (66) 第十二章考核评分表填表说明 (70) 第十三章部门考核 (71) 第十四章个人奖金发放系数的核定 (72) 第十五章自我评价和鉴定 (73) 第三篇附件 (75) 附件一态度指标评定表 (75) 附件二管理人员能力指标评定表 (76) 附件三销售人员能力考核指标评定表 (79) 附件四周边绩效考核指标评定表 (82) 附件五管理绩效考核指标评定表 (83) 附件六个人品质考核指标评定表 (84) 附件七公司各部门周边绩效考核关系和权重 (85) 第一篇绩效考核管理办法 第一章总则 第一条为规范国际（香港）股份有限公司（以下称公司或公司）基础管理工作，保障新的组织体系的顺畅运行，调动和引导员工的积极性和创造性，确保公司战略远景目标的实现，根据猫人公司实际情况，特制定本管理办法。 第二条适用范围 猫人公司各职能管理部门及品牌事业部的各级管理人员均属本办法的适用范围。 第三条考核目的 1. 通过目标逐级分解和考核，促进公司经营目标的实现。 2. 通过绩效考核促进上下级和各部门间的相互沟通和互相协作。 3. 通过考核规范工作流程，提高猫人公司的整体管理水平。 4. 通过评价员工的工作绩效、态度、能力和品质，帮助员工提升自身工作水平 和综合素质水平，从而有效提升猫人公司的整体绩效和员工素质。 第四条考核原则 1. 以提高员工绩效为导向； 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名： 学号： 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。 二、薪酬分配原则 （一）价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 （二）公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。 （三）绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。 （四）市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 （五）激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位 企 业 绩 效 管 理 体 系 第一章制定的目的 第二章目标 一、企业层面 二、部门或团队 三、个人 四、总结 第三章绩效考核 一、考核对象 二、考核目的 三、考核原则 四、考核用途 五、考核内容 六、考核方法及程序 七、考核实施 第四章结果反馈与分析 一、绩效改进 二、薪酬奖金分配 三、员工职业发展 四、其他应用 第一章制定的目的 绩效管理是通过对公司核心价值理念与价值驱动因素的判断，依据一定的程序、规则和方法，对公司各部门、员工和管理者的工作过程和工作产出进行综合管理与评价。绩效管理体系是为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制该绩效管理体系。 第二章目标 一、企业层面： 企业层面的绩效管理首先是完善企业层面绩效管理体系的基础；然后制定绩效计划并形成企业绩效指标体系，将绩效目标分解至下一级管理单位，随后对企业绩效的实施情况进行监控，根据实施结果的评估、反馈，不断改善绩效，最终完成绩效目标；并通过营造促进高效企业文化，建立科学的薪酬、培训等制度，激励、支持、保障企业的绩效目标得以实现。、一个企业存在的目的在于持续赢利，即通过全局性的管理活动来培养企业的持续赢利能力。 二、部门或团队 部门或团队绩效管理工作首先是完善部门绩效管理体系的基础；然后制定部门绩效计划，即根据通过对企业层面的绩效目标以及部门职责，确立部门的绩效目标，并形成构建部门或团队的绩效指标体系，并由上级管理人员监控、考核、指导部门绩效的实施情况；最后实现部门或团队的绩效目标。企业的整体运营绩效目标的实现，依赖于企业各个部门及全体员工的绩效实现情况。通过部门绩效管理，衡量部门和员工的绩效，帮助他们不断提高绩效。且部门绩效管理的实施将企业、部门、员工层次的绩效管理紧紧汇成一绳，明显增强企业的竞争优势，为企业获取核心竞争力奠定基础。 三、个人 个人绩效管理的主要工作首先是完善个人绩效管理体系的基础；然后制定个人绩效计划，即以部门层次的绩效目标为主要依据，确定个人的绩效目标并构建个人的绩效指标体系，并由部门负责人监督、考核、指导员工完成绩效。个人绩效的另一个内容是对现有或潜在员工进行潜能分析，确定高潜能者，并提高员工的相关能力，为企业的可持续发展提高高级管理人员或技术专家。在个人绩效管理体系中建立个人平衡计分卡，确定个人的绩效目标和绩效指标体系，并改善员工绩效管理只呢个存在的战略导向不足、激励驱动力不足、绩效管理循环不规范和缺失等问题，确保部门绩效目标和企业绩效目标的实现。 四、总结 我们要根据企业、部门、个人三个层次的目标要求，选择相应的方法，构建 如何全面构建企业的绩效管理体系 绩效管理是人力资源管理的核心。成功实施绩效管理，不但能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，更能提升管理部门的地位，提升经理的价值，实现经理的角色转换，从高级办事员到战略伙伴伙伴。 可以说，绩效管理是经理的二次创业，是经理发起的一场战斗和管理革命。 要想在这场战斗中胜出，经理除了要具备工作的热情和积极性，更要有说服力强的管理方案用来支持自己，通过方案的实施和落实全面建立企业的绩效管理体系。 一、绩效管理的的定位 绩效管理的定位即是绩效管理的目标与方向的问题，做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使企业的绩效管理从一开始就走在正确的道路上。 绩效管理的目标是企业战略目标的辅助，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的自我管理能力，使员工成为自己的绩效专家，使管理者从繁忙的管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。 经理就是要通过有效的绩效管理达到这些目标，有效整合企业的人力资源，使绩效管理成为为我所用的工具。 二、绩效管理的方案设计 拟订一份切实有效的绩效管理方案对绩效管理的实施起着至关重要的重要的作用。没有方案，想到什么做什么，管理层要求什么做什么，注定很难成功。只有主动出击，才能占据主动，才能前瞻性、战略地做好绩效管理。 因此，在实施绩效管理之前，经理必须坐下来，认真细致地研究绩效管理的理论、方法、流程，出具一份漂亮的绩效管理方案。 一）什么是绩效管理 做绩效管理，首先要弄清楚什么是绩效管理，只有让经理和员工都明白什么是绩效管理，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。 绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核，确立员工的绩效等级，找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝更高的绩效目标迈进。 二）绩效管理的流程 一个完整的绩效管理过程应包括以下五个组成部分： 1. 设定绩效目标； 2. 经理与员工保持持续不断的沟通； 3. 记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录； 4. 年终的绩效评估； 5. 绩效管理系统的诊断和提高。 三）绩效管理中的责任分配 实施绩效管理，就是要让企业中的每一个员工都在其中扮演一个角色，承担一些责任。这个问题必须明确，否则，流于形式将不可避免。 通常，一个组织有四个层面的角色，即总经理、经理、直线经理和员工，根据每个人的分工不同，每个人的绩效责任也有所不同。 1. 总经理：提供赞助和支持，推动绩效管理向深入开展； 2. 经理：设计绩效管理实施方案、流程和工具，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效管理体系设计方案1.doc
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