1.2.1 人力资源战略的定义及分类
美国人力资源管理学者舒勒和沃克认为，人力资源战略是程序和活动的集合，它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标，并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业竞争优势。人力资源战略包括三个层次。战略层次:着眼点是企业的整体效益和长远利益，它重视企业内部和外部环境分析，充分考虑员工的愿望，在企业运营中处于决策地位。该层次活动在企业管理中处于高层，其相关活动包括:指定人力资源战略的目标和总体规划。战术层次:重点从决策层转移到具体政策的指定上，在这一层次，人力资源战略的目标和总体规划将细化为一系列实施措施，如设计招聘程序、绩效考核计划等，其中任何一项措施都应遵循战略层次制定的纲要和方向。操作层次:这一层次人力资源管理人员直接与产品生产者或提供具体服务的基层人员接触，实施管理层次的具体的内容。同时，应对人力资源战略的实施过程进行控制、监督、分析、评价，并找出不足的方面给予适当调整，以确保战略目标的实现。
根据美国康乃尔大学的研究，人力资源战略可分为三种：诱引战略、投资战略和参与战略。
（1）诱引战略
这种战略主要通过丰厚的薪酬去引诱和培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。常用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、附加福利等。由于薪酬较高，人工成本势必增加。为了控制人工成本，企业在实行高薪酬的诱引战略时，往往要严格控制员工数量，所吸引的也通常是技能高度专业化的员工，招聘和培训的费用相对较低，管理上则采取以单纯利益交换为基础的严密的科学管理模式。
（2）投资战略
这种战略主要是通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。在这方面，管理人员担负了较重的责任，确保员工得到所需的资源、培训和支持。采取投资战略的企业目的是要与员工建立长期的工作关系，故企业十分重视员工，视员工为投资对象，使员工感到有较高的工作保障。（3）参与战略
这种战略谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使员工在工作中友自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助。采取这种战略的战略的企业很注重团队建设、自我管理和授权管理。企业在对员工的培训上也比较重视员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等。
史戴斯和顿菲认为人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取四种战略: 家长式战略、发展式战略、任务式战略、转型式战略(表1-1)。
表1-1 人力资源战略类型
人力资源战略类型管理方式变革程度
家长式人力资源管理指令式管理为主基本稳定、微小调整
发展式人力资源管理咨询式管理为主
循序渐进不断变革指令式管理为主
任务式人力资源管理指令式管理为主，咨询式管理
为辅
局部变革
转型式人力资源管理指令式管理、高压式管理类并
用
整体变革
（1）家长式人力资源战略
这种人力资源主要运用于避免变革，寻求稳定的企业，主要特点:集中控制人事的管理、强调秩序和一致性、硬性的内部任免制度、重视操作与监督、人力资源管理的基础是奖惩和协议、注重规范的组织结构和方法。
（2）发展式人力资源战略
当企业处于一个不断变化和发展的经营环境时，为适应环境的变化和发展，企业采用渐进式的变革和发展式人力资源战略，其主要特点:注重发展个人和团队、尽量从内部招募、大规模的发展和培训计划、运用“内在激励”多于“外在激励”、优先考虑企业的总体发展、强调企业的整体文化、重视绩效管理。
（3）任务式人力资源战略
这种企业面对的是局部变革，战略的制定是采取自上而下的指令方式。这种单位在战略推行上有较大的自主权，但要对本单位的效益负责，采取这种战略的企业依赖于有效的管理制度，主要特点:非常注意业绩和绩效管理、强调人力资源规划、工作再计划和工作常规检查、注意物质奖励、同时进行企业内部和外部的招聘、开展正规的技能培训、有正规程序处理劳动关系和问题、重视战略事业单位的组织文化。
（4）转型式人力资源战略
当企业已完全不能再适应经营环境而陷入危机时，全面变革急不可待，企业在这种紧急情况下没有时间让员工较大范围地参与决策，彻底的变革有可能触及相当一部分员工的利益而不可能得到员工的普遍支持，企业只能采取强制高压式的管理方法，包括企业战略、组织结构和人事的重大改变，创立新的结构、领导和文化。主要特点:企业组织结构进行重大变革、职务进行全面调整、进行裁员、调整员工队伍的结构、缩减开支、从外招聘骨干人员、对内部人员进行团队训练，建立新的“理念”和“文化”、建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。（1）企业战略与人力资源战略
“战略”一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，“战略”一词来源于希腊字“strategy”，其含义是“将军指挥军队的艺术”。美国著名战略管理学家乔尔·罗斯(Joel Ross)和迈克尔·卡米(Michael kami)说:“没有战略企业就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归”。企业战略一词得到广泛应用是自1965年美国经济学家安索夫(H. L Ansoff)著《企业战略论》一书问世后，企业经营学中才开始用“企业战略”一词，而且从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、文化、教育和科技等领域。
企业战略按企业经营管理活动可以分为企业经营战略、产品战略、技术战略、销售战略和人力资源战略等。人力资源战略是企业职能部门战略之一，是为了保证企业总体战略的实现在人力资源方面采用的战略。它确定了一个企业为了实现企业目标将如何进行人员管理，是为管理变化而制定的一种方向性的行动计划。它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思路，即在变化的
环境中将重点放在对人的管理上。同时，人力资源战略为管理人员就重点次序、活动、时间以及资源分配等开展讨论并达成一致提供了依据，有助于确定、调动和指引所有的人力资源活动都围绕企业具有最直接影响的问题展开。
人力资源战略就是说明与人有关的企业问题的方向性规划，它们是由管理人员以与其他战略相同的方式指定和推行的职能管理战略。同企业其他战略一样人力资源战略也包括四个阶段，即人力资源环境分析、人力资源战略制定、人力资源战略实施和人力资源战略控制与评估。
人力资源战略的侧重点在于:如何贯彻企业的宗旨;人力资源的机会与威胁分析;人力资源内在条件分析;企业发展的总体目标与要求;确定人力资源战略的重点、战略阶段和主要战略措施。
人力资源战略与总体战略的区别是:
①总体战略是有关企业全局发展的、整体性的、长期的战略规划，它对整个企业的长期发展会产生深远的影响;而人力资源战略则着眼于企业中人力资源局部性的战略问题，它所影响的只是企业人力资源的问题，并且只能在一定程度上影响总体战略的实现。
②总体战略形成的主要参与者是企业的高层管理者，而人力资源战略形成的参与者则主要是人力资源管理部门的经理。
（2）人力资源管理理论的发展
“人力资源”的概念是由当代著名的管理学家彼得·德鲁克(Peter·Drucke)于1954年在其《管理的实践》一书中提出的，他指出:“和其他所有资源相比较而言，唯一的区别就是管理的对象是人”，他认为人力资源拥有当前其他资源所没有的素质，即“协调能力、融合能力、判断能力和想象力”。彼得·德鲁克关于“人力资源”概念的提出，标志着传统的人事管理向现代人力资源管理转变。
舒勒(Schuler)认为:人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益。
德斯勒(Dessler)认为:人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。
英国管理主义学派代表者斯托瑞提出，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同的方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。
对于战略性人力资源管理，《人力资源管理:一个战略观》(Devam Fambrum&Tichy，1981)一文是战略性人力资源管理研究领域诞生的重要里程碑，它标志着将延续多年的普通人力资源管理提升到战略的高度。在20 世纪80 年代以来，关于战略性人力资源管理的研究层出不穷：1994年，Lada & wilson认为，人力资源管理系统依赖于组织内部独特的背景，系统内部各种管理手段相互作用，相互补充，对企业绩效的作用有着很强的因果关系模糊性，因此，不同组织的人力资源管理模式难以借鉴。wright等学者区分了人力资源和人力资源管理系统之间的区别，认为人力资源管理能轻易地被其他企业所模仿和复制，并不构成竞争优势的基础，只有人力资源才有可能成为竞争优势的资源。
1996年，管理学术杂志(Academy of Management Journal)和产业关系杂志(Industrial Relations)以及1997年的国际人力资源管理杂志(International Journal Human Resource Management)将战略管理领域以管理为基础的观点采纳和引入到人力资源管理领域，为人力资源战略的发展提供了理论依据和实证思路。1998年，Barney &Wright认为只有既提供价值且稀缺、又难以模仿的资源才能形成持久的竞争优势，并且只有当企业有组织地开发和维护这种资源时，竞争优
势才能得以保持。人力资源具有以上特征，因此它最有可能成为持续性的竞争优势的战略性资源。
1999年，LePak & Sneu依赖以资源为基础的观点发展出一种人力资源战略性机构理论，其主要观点是:认为组织内部每个员工人力资本的独特性和战略价值有很大的不同，并且把二者分别作为横、纵坐标发展成一个矩阵来说明每种不同的人力资本所对应的不同的雇佣关系以及管理手段。
到目前为止，国内外学术界对于什么是战略性人力资源管理而言，并没有统一的界定，但其含义却较为明确，具体包括:①将人力资源看着是获取竞争优势的首要资源;②强调通过人力资源战略规划及具体实践，可以达到获取竞争优势的人力资源配置;③强调获取竞争优势的人力资源配置，能够与企业总体战略垂直匹配，并能在内部其他职能战略间水平匹配;④强调所有的人力资源活动皆为一个目的，即达到企业战略目标。
对于人力资源战略，James W·Walker认为:企业都面临着一个基本的人力资源问题:组织如何能保证拥有适当类别和数量的人员，并将他们适当地组织起来，对他们实施有效地管理，满足企业的要求;制定并实施人力资源战略，就是根据变化的环境分析组织的人力资源需求并为满足这些需求而设计出必要的活动并加以实施。
1.2.3 国内研究现状
（1）战略研究现状
“战略”一词，我国自古就有这一概念，是指战争全局的筹划。孔子曰:“人无远虑，必有近忧”。意思是说，人应当有长期打算，这“打算”实质上就是战略问题。例如“习起翦之兵书，用关张之战略”(唐·郑数)、“当时无战略，此地即边”(唐·唐适)、《孙子兵法》、《三国演义》等，便是世界著名的战略杰作。毛泽东同志深刻论述了中国革命战争的战略问题，指出“战略问题是研究战争全局的规律性的东西”，“凡属带有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务”。20世纪70年代末，我国一些经济学家开始将“战略”一词引入经济学。1981年，中国社会科学院等单位发起定期举办中国社会主义经济发展战略问题研讨会。1982年，党的十二大在论述我国社会主义现代化时，正式使用了战略一词，并明确提出了我国到20世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。80年代以来，我国掀起一股“战略热”，各大中型企业也都在研究和制订自己的经营发展战略，其范围之广，人数之多，不仅在我国是空前的，在世界上也是罕见的。
国内战略研究专家对企业战略的定义归纳为:企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，对生产经营和持续与稳定发展中重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划与决策。
总体来说，企业战略是指为了实现企业的经营目标，通过对外部环境和内部条件全面分析而制定的较长时期的、总体性的谋划。
（2）人力资源与人力资源管理
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的，己直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。人力资源数量构成人力的最基本的方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。
人力资源作为一种特殊资源，具有如下特点:
①是创造价值和使用价值的源泉，是企业生存和发展的主体;
②人力资源具有能动性的特征;
③人力资源具有可开发性。
关于人力资源开发与管理，目前国内学术界有很多种定义，但被人普遍接受的定义为:人力资源的开发与管理是指运用科学的方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。
人力资源管理与开发的基本任务是吸引、保留、开发、激励组织所需要的人力资源，其目的在于维系和提高生产力，促成组织目标的实现，使组织得以生存和发展。
（3）传统的人事管理和战略性人力资源管理
现代人力资源开发与管理，是由传统人事管理发展而来，深受经济发展、科技水平和国家法律及政府政策影响，人力资源管理是管理学中的一个重要的领域，也是企业管理的核心内容。
人力资源管理作为对人力资源这种特殊的经济性和社会性资源进行管理而存在，已经远远的超出了传统的人事管理范畴，它的直接作用就是为了最有效地使用人力资源而制定各种计划和方针政策，对其进行有效开发、合理利用和科学管理。对于战略性人力资源管理，可以定义为:为了使组织能够达到目标，对人力资源各种部署和活动进行战略化规划和管理。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。战略性人力资源管理将组织的注意力集中在:改变结构和文化，组织效率和业绩，特殊能力的开发以及管理变革，它的目的是通过确保组织获取具有良好技能和知识的员工，使组织获得持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力。依靠人们实现战略目标和依靠核心人力资源去建立竞争优势。
战略性人力资源管理是企业战略管理和人力资源管理的有机结合产物，是将企业战略管理的有关理论和方法应用到人力资源管理中，将传统人事管理提升到发展战略的高度。
战略性人力资源管理的好坏由以下标准来衡量:
①高工作效率;
②高员工满意度;
③适度的人力成本。
人力资源战略管理的管理职能与传统人事管理相比有了质的飞跃，人力资源管理开始进入组织决策层，人力资源管理的规划和策略与组织战略相契合。“以人为中心”的“人本主义”管理思想得以体现，员工的自我价值和潜能被充分发挥，极大地激发了员工参与管理的积极性和主动性。
归纳人们对企业发展战略的认识，结合我国企业的具体情况，我们把企业发展战略定义为:企业发展战略是企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。
目前，国内外的研究结果表明，制定和实施人力资源战略的过程实质上是一个综合性很强的管理过程，管理人员通过不断推进的活动过程实施战略，包括组织设
计、确定人员配置需求、配备人员、进行能力开发、提高工作绩效、评价工作绩效等。
哈弗大学的迈克尔·波特在《竞争战略》（1980）一书中提出，一个企业在严酷的市场竞争中能否生存和发展的关键在于其产品的“独特性”和“顾客价值”，若二者缺一，企业就很难在竞争中取得优势。为获得竞争优势，企业可以根据自己的情况采取以下三大基本竞争战略，主要为：成本领先战略、产品差别化战略、市场焦点战略。
企业发展战略类型主要分为：成长战略、维持战略、收缩战略和重组战略。结合CN公司目前所处的发展阶段和内外部环境，公司的未来的发展战略选择了集中式成长战略与纵向整合式成长战略结合的方式，企业在区域经济发展的时代机遇下，不断扩大市场，抓住发展机会，在现有产品和服务的基础上，精耕细作，并有计划有步骤地，向企业产品和服务的上下游产业延伸，逐步的涉入广播通讯行业的内容提供业务领域。
人力资源战略是企业经营战略中的职能战略中的一种，企业的任何战略的目标完成，都离不开其人力资源战略的配合。人力资源战略也必须与企业的基本竞争战略、发展战略和文化战略等相互配合、相互支持，才可以发挥最大的效用。
根据奎因的研究，企业的基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略可以有下述配合方式（如表所示）
表3-4 企业基本经营战略与企业文化战略和人力资源战略的配合
基本经营竞争战略文化战略人力资源战略
成本领先战略官僚式企业文化诱引式人力资源还在那略
产品差别化战略发展式企业文化投资式人力资源战略
市场焦点战略家族式企业文化参与式人力资源战略
如何理解人力资源战略和企业战略的关系 什么是人力资源战略，如何理解人力资源战略和企业战略的关系？人力资源管理成为企业的战略合作伙伴需要面临六个方面的转型和角色转换。角色差距1、工作重心偏离角色要求人力资源部目前的角色更多的表现为行政事务处理者，其基本职能是支持与服务，关注的核心是任务。整天忙于考核考勤，薪资福利的日常发放，档案与合同管理，员工的常规培训、招聘与调动、退休等事务性工作。根本没有考虑公司的发展战略、行业环境、核心竞争力、业务和技术现状以及老板的战略意图，甚至无暇顾及公司的人力资源规划及年度计划的制定。从六种角色模型来看，充其量只是一个日常工作的战术者。2、工作方式背离角色要求通常情况下，HR 部门接到老板和直线经理的任务后都会不加思索地在去执行。例如，销售经理向人力资源部反映最近销售人员的士气不高，销售业绩大副下降，希望给销售人员涨工资以激励大家的斗志。通常情况下HR经理会在工资总额允许的前提下开始履行工资晋升的程序，填写表格，通知财务部等照章办事。在其中，人力资源部并没有履行“主治大夫”的职能，而仅仅充当了一个“大药房”的角色，即按直线经理的处方“卖药”而已。这种被动式的做法与可信任的实践者和直线经理的业
务联盟这两种角色定位相差太远。3、知识、能力远离角色要求要成为了履行以上六种角色，成为公司的战略合作伙伴，不仅需要人力资源管理者深谙人力资源领域的专业知识、方法和工具，更重要的是还要懂战略、业务和技术、行业动态、组织变革等相关知识。在我国大量HR从业者当中，有一部分既缺乏专业知识，同时又不懂业务和战略；有一部分具有专业知识，但缺乏对企业和行业的了解；另一些由业务部门优秀者转入HR部门的人士虽然对业务、对行业和企业经营理解和熟悉方高出一筹，但缺乏专业知识；只有极少量的HR管理者或者由业务出身但意识到HR工作的专业性或者由HR开始但有高层接触企业运作的经验，使他们有能力成为公司真正的战略合作伙伴。如何弥补差距1、转变观念，回归角色目前制约HR部门成为企业战略合作伙伴的首要障碍便是观念问题。首先，许多企业老板还没有想到将HR部门当作战略合作伙伴，人力资源总监往往不是总经理办公会或董事会的成员，在这种情况下HR们不但很少有机会从人力资源角度评价企业战略的可行性，而且由于缺乏对企业战略意图和目标的准确理解直接影响了人力资源规划 的科学性。其次，HR部门将自己的职能仅仅定位于HR角色，对公司的业务流程、生命周期、运营模式以及整个的行业特点缺乏明确的了解，企图用通用的人力资源模式去解决企业的人力资源问题，缺乏系统观和大局观。从以上分析可
我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源治理的内涵，一是战略性人力资源治理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源治理与传统的人事治理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源治理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的要害在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满足和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满足？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务治理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 战略性人力资源治理强调通过人力资源的规划、政策及治理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源治理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源治理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源治理把人力资源治理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性
相结合的人力资源治理。 体系：理念→规划→机制→平台 战略性人力资源治理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力资源治理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源治理核心职能和战略性人力资源治理平台四部分组成，如图2所示。 战略性人力资源治理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源治理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源治理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，依此确保理念和规划在人力资源治理工作中得以实现；战略性人力资源治理平台是基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源治理职能。 图2：战略性人力资源治理体系 四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源治理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源治理机制，如图3所示。 战略性人力资源治理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。
从事人力资源管理咨询工作多年，经常碰到有人问到：到底什么是战略性人力资源管理？以“战略性人力资源管理”为关键字在google上搜索了一下，可以得到729000项查询结果，但却没有发现很好的答案。要么就是把战略性人力资源管理弄得神秘玄乎，让很多企业都觉得和自己没什么关系，要么就是偷梁换柱，还是传统的那一套做法仅仅换了一个时髦的概念。 我想可以从以下三个方面来阐述战略性人力资源管理的内涵，一是战略性人力资源管理和公司战略的关系，二是战略性人力资源体系的具体内容，三是战略性人力资源管理与传统的人事管理的区别。 基点：基于公司战略的人力资源战略 比尔?盖茨曾经就这么说过：如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1所示。 图1：公司战略和人力资源战略的关系 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展，但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
企业战略与人力资源战略相匹配的研究 基于X公司的实证分析 摘要：构建科学合理的人力资源管理体系对于企业的发展至关重要；本文首先从企业战略和人力资源管理的关系入手，分析了四种相匹配的人力资源战略；继而通过X 公司案例的引入，就如何更好的建立战略性的人力资源管理体系进行了实证分析。关键词：企业战略人力资源战略战略性人力资源管理 随着国外先进的人力资源管理的理论与最新研究成果的传播，人力资源管理这门学科在我国得到了蓬勃迅速的发展，越来越多的管理学者关注人力资源管理理论的研究，企业也越来越意识到人力资源管理在企业管理中的战略作用。在这种环境下，如何将西方现代人力资源管理的先进理论与国内企业的管理实践结合起来，建立具有中国特色的人力资源管理学，是摆在我们面前亟待完成的任务。 （一）：理论概述 一、企业战略与人力资源战略的关系 人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔(Boxell，1996年)认为：人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒(1987年)认为较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构(职能型或直线型)和工作程序(规模生产或柔性生产)的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。 二、企业战略与人力资源战略的匹配 战略匹配与整合这个概念是战略性人力资源管理的中心概念。我们需要战略整合来保持企业战略和人力资源战略的完全一致。人力资源战略可以支持企业战略的实现，并且可以帮助制定企业战略。 1、与波特的竞争战略相适应的人力资源战略 当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价办法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这
战略性人力资源管理试题答案 1. 人力资源管理体系在未来设计变革过程中的重要方向是：（）√ A 有效地为企业管理服务 B 有效地为经济战略服务 C 有效地为企业发展服务 D 有效地为发展战略服务 正确答案：D 2. 对企业而言世界级的难题是：（）√ A 人力资源统筹 B 人力资源管理 C 人力资源发掘 D 目标绩效管理体系 正确答案：D 3. 最简单的组织结构为：（）√ A 弱矩阵 B 矩阵 C 直线职能制 D 三矩阵 正确答案：C 4. 公司选择人才的第一道关：（）√ A 招聘的工作
B 面试的工作 C 甄别的工作 D 培训的工作 正确答案：A 5. 下列不属于铁三角沟通机制三个重要环节的一项是：（）√ A 指标的下达过程 B 绩效辅导 C 互动交流 D 考核和评价 正确答案：C 6. 下列不属于目标绩效管理体系的功能的一项是：（）√ A 激励 B 责任 C 评价 D 沟通 正确答案：B 7. 目标绩效管理体系的核心是：（）√ A 激发员工热情 B 公正 C 绩效 D 战略执行系统 正确答案：D
8. 人力资源的使命与职责是：（）√ A 发现并任用人才 B 在组织中发挥最大的潜能、创造最大的财富 C 整合人力资源 D 人才引进 正确答案：B 9. 老资源，是真正意义上的：（）√ A 物质资源 B 人力 C 资源 D 人力资源 正确答案：D 10. 中小型、初创型企业所采取的通常是最简单的：（）√ A 复线职能型组织结构 B 直接职能型组织结构 C 直线技能型组织结构 D 直线职能型组织结构 正确答案：D 11. 哈佛大学的心理学教授麦克利兰（David C McClelland）最早在研究中创造了：（）√ A 谈话法 B 行为事件访谈法
标题：从战略性的角度，如何看待人力资源管理 人力资源专业化建设是构建战略性人力资源管理体系的专业保障。战略性人力资源管理有着明显的专业特征，通过专业化建设为有效实施人力资源管理职能奠定专业基础，人力资源的专业化建设内容包括：组织系统的岗位分析以明确每个岗位的工作职责、工作职权、工作条件和任职资格；根据公司业务和职位特征设定相应的定员标准；组织系统的岗位评价，作为制定薪酬序列的重要依据；根据公司战略需要和岗位类别开发出相应的素质和能力模型。 人力资源基础建设是战略性人力资源管理体系正常运行的基本保障。战略性人力资源管理是一个庞大的系统，要保证这个系统能够得到正常运行还需要建立一个与之相适应的基础管理体系，包括通过建立人力资源管理信息系统高效为各项人力资源管理活动提供客观的信息，开展日常的事务性工作保证人力资源管理体系的有效运行。 一、人力资源管理的新地位 面临着科学技术发展速度日益加快、企业经营竞争压力日益增大，任何企业管理者都必须为明天的生存和发展而未雨绸缪。当企业的总体战略明确之后，能否按照拟定的方向运行，最重要的因素莫过于人力资源管理因素。因为人力资源是企业系统中最难协同而又贯穿于经营过程始终并控制每一个环节的系统构成。因此，构建基于战略的企业人力资源管理体系是企业成功发展的关键，也是人力资源管理充分发挥作用的必要条件。 第一，通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标，战略人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
企业战略与人力资源战略的匹配关系探讨 内容摘要：企业战略可以保持和提升企业的竞争优势，而人力资源战略对企业战略成败的影响是举足轻重的。所以企业战略与人力资源战略的匹配研究，是企业成功发展的核心所在。本文从分析企业战略、人力资源战略的类型与匹配关系出发，得出结论：企业战略与人力资源战略的匹配关系是相对的，因而探讨企业战略与人力资源战略的匹配关系是一个动态发展的研究过程。 关键词：企业战略人力资源战略匹配 据中国发展战略研究会战略管理咨询中心调查，国资委管理的中央企业已经分别成立了战略管理机构并正在紧锣密鼓的组织战略规划的编制。而这些企业在它的发展过程中，都必不可少地会涉及到人力资源管理的问题。而人力资源战略是否奏效，关系到企业的发展方向和计划是否能够得以实现，当前企业所面临的是如何把人力资源与企业战略相联系。 人力资源战略是企业战略的一项重要职能战略，在企业战略制定和实施过程中，人力资源管理是一种核心管理活动。因此，研究人力资源战略与企业战略的关系，如何使二者相匹配，可以提升企业实力，获得持续竞争优势，从而加速企业发展。 企业战略与人力资源战略的关系概述 人力资源战略与企业战略之间存在一种匹配关系，二者之间的相互匹配是实现企业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。 企业战略是制定人力资源战略的前提和基础。明确企业的类型，根据企业的业务来规划企业需要的人才；确定企业的目标，根据企业的目标来决定构建何种组织。人力资源战略作为企业的职能战略，服务于企业战略，并支持企业战略目标的实现。人力资源战略必须建立在由企业管理层共同确定的，符合企业内外各方面利益，且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略基础之上。 人力资源战略为企业战略的制定提供信息。对企业进行SWOT分析，明确企业的强项、弱项、机会、威胁与人力资源素质的关系。成功企业战略的制定通常都是在企业的内部资源状况和外部环境的变化之间寻求一种平衡。在为企业决策提供内部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：人力资源的状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与改进、人力资源培训与开发的效果等。在为企业决策提供外部信息方面，人力资源战略所能提供的情报包括：劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息。 人力资源战略是企业战略目标实现的有力保障。企业的人力资源结构，员工的质量、动机、满意度等对企业的发展起到促进或者阻碍作用。如果企业的人力资源结构合理，人才质量高，员工对企业满意度高、支持企业目标的实现，在这种人力资源战略规划下，将会促进企业的发展。反之，则对企业战略的实现起到阻碍作用。人力资源战略正在从企业战略的“反应者”向企业战略的“参与制定者”和“贡献者”转变。 企业竞争战略与人力资源战略的匹配关系 由于产品差别化、市场细分化、特殊竞争力等因素的影响，企业的竞争战略分为3种类型：成本领先战略、差别化战略、集聚化战略。与之相匹配的人力资源战略分别如下：与成本领先战略相匹配的人力资源战略。该类企业以低成本取得竞争中的领先地位，与之匹配的人力资源战略主要是在工作分析和工作岗位设计上确保减少工作中不必要的风
战略性人力资源管理 ——人力资源管理系列课程本课程旨在做好3件事：认知转换，技能提升，行为训练。 【课程背景介绍】 进入WTO后，中国的内外部环境正发生深刻的变化，这需要组织做出更快的反应以期达到他们的战略目标，外部环境的压力要求人力资源管理与组织经营战略必须相协调、相吻合，这对企业的人力资源提出了更高的要求和挑战。所以，从过去职能导向的人力资源管理转向战略导向的人力资源管理，是当前人力资源管理的一大发展趋势，围绕企业的发展战略，建立支持战略执行的人力资源相关执行系统，是当前很多企业面临的一个重大课题。人力资源管理已成为企业战略的有机组成部分！ 【课程目标】 ●足够了解战略性人力资源管理的实质内容。 ●能够掌握自身角色，为企业人力资源战略进行良好规划。 ●懂得如何依需求规划企业适当的人才系统。 ●了解绩效与战略之间的关系，以便在要求绩效时能够符合战略性的思考。 ●懂得运用企业文化与培训体系，提升战略人力所需素质。 ●能够设计符合战略发展的薪酬管理制度。 ●能够理解员工关系管理于企业发展之积极意义。 ●提升个人于人力资源管理的战略性思维的能力。
【培训方式】 ●案例讨论、影片教学、情境模拟、游戏互动 【课程安排】 课程时长：2天（12小时） 授课对象：企业中基层管理者、人力资源管理从业者 【课程大纲】 单元一：战略人力资源管理概述 1.企业的可持续发展的理念与现实依据 ●理念依据——使命、愿景与核心价值观 ●可持续发展的现实依据 2.传统人事管理与战略人力资源管理的区别 3.为什么要实施战略人力资源管理 4.为什么战略人力资源管理能推动企业战略目标的发展 5.如何实施战略人力资源管理——公司的价值评估体系 6.人力资源管理系统的两个基点 ●基于职位的人力资源管理系统 ●基于能力的人力资源管理系统 7.战略性人力资源管理体系简介 8.战略性人力资源管理系统的主要切入点 9.建立与实施战略人力资源管理的责任 单元二：人力资源管理者的角色与职责 1.人力资源管理四种新角色（IPMA素质模型）
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
战略人力资源管理的3种方法 王濂: 实战派人力资源管理专家！ 东北财经大学人力资源管理专业 课程：直线经理的人力资源管理 薪酬管理与薪酬体系设计 在学习中层管理培训课程时了解到，战略人力资源管理是相对与传统事务性人力资源管理而言的一种新的人力资源管理形态，它在保证组织绩效、提升组织竞争力方面的战略性职能，促进对战略人力资源的本质性认识，建立战略人力资源管理的方法。 相对于传统人力资源管理而言，在进行企业管理培训时发现战略人力资源管理的方法涉及到对“什么是战略”和“什么是战略人力资源”的界定。虽然，多数的学者已经认识到现代人力资源管理的重要性，但对于“战略”和“战略人力资源”的解释和界定，仍未能形成一个明确的概念。在许多文献中，“战略”的定义多种多样，一些学者认为战略就是一种关系，即人力资源管理实践与组织绩效之间的关系。另一些学者认为，战略就是适应性，即人力资源管理与组织战略之间的适应性。关于战略的另一个难点是如何衡量战略，大多数学者和他们的文献，都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论。但是，他们关于战略的分类，通常是在假定组织已经明确界定战略目标的前提下的一种外部性分类，未能充分考虑到环境变动与战略调整之间的关系。 因为对战略界定的多样性，形成理论研究方法的多样性。所以在学习企业培训课程后，总结发现大致形成三种基本的研究方法体系： (1)关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。 (2)关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。 (3)考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。 在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利、莱文、奥斯特曼、伯菲、休斯里德、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。当组织在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。 休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这七项工作来检验人力资源管理的三个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这三个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业
在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？问题的核心在于：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。 人到底有什么意义? 现代企业的竞争越来越集中于核心竞争力的较量。而构成企业核心竞争力的源泉在于核心人力资源。构建一套战略性人力资源管理体系，是建设公司科学的经营管理体制的核心和基础。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。 图一：战略性人力资源管理的内在逻辑
战略性人力资源管理的出发点和归宿点都在于打造企业未来的核心竞争力，即如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。如图二所示： 从战略性人力资源管理的角度看，人力资源价值链的三个环节具有环环相扣的内在联系，可以说，激励的依据是价值评价，激励的手段是价值分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业创造更多的利益。另﹁方面，价值评价和分配本身就是沟通机制的具体化形式。因此，只有在企业人力资源分层分类的基础上，建立起科学的价值评估体系和价值分配体系，才能形成有效的激励机制和沟通机制，从而推动企业各层级员工为企业创造更多的价值。 先破：两个标准四个象限
我们可以看到，一个企业的核心能力突出地表现为企业所具有的核心人力资源。核心人力资源是形成企业核心能力的基础，并已取代资金、技术、资本而成为商业企业重要的战略性资源，是构成公司核心竞争力的基本要素。作为知识和技能“承载者”的核心人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和，是企业创造独占性的异质知识和垄断技术优势的基础。针对这一特殊的战略性资源必须进行分层分类的科学管理。以人为本，注重人和事的相互适应，注重对员工的培训和潜能的开发，建立有效的激励机制，才能充分发挥其创造性和主观能动性，从而谋求企业与员工个人的共同发展。 与企业核心竞争力的衡量标准类似，我们可以用“价值性”和“唯一性”这两个标准来对人力资源分层分类，并以此界定企业的核心人力资源。首先有必要对我们所依据的这两个维度进行分析，然后利用“分层分类矩阵模型”将人力资源划分为四个象限加以界定。参见表一： 表一：人力资源分层分类的两个标准释义 因此，我们可以把企业中的各类人员依据这两个标准划分入这四个象限，形
（人力资源战略）战略人力 资源整合
战略人力资源整合 根据 galen gruman 的strategic hr integration 编译 快速变化的顾客需求、迅猛发展的技术变革、锐不可挡的全球经济一体化,企业所拥有的资金、规模、技术等优势都是非常短暂的,只有持续构筑人力资源竞争力企业才能基业长青！这标志着战略人力资源管理时代的到来,但人力资源管理工作如何才能真正具有战略意义？ 参考答案是——证明人力资源政策以及人力资源解决方案给企业创造的价值！引进一套先进、科学的战略人力资源管理解决方案,可以帮助企业提升核心的组织能力,协助企业有效地落实和执行战略,最终保障企业战略目标的实现,从而体现人力资源管理为企业所创造的价值。 有头脑的首席信息官可以通过将不同的人力资源系统进行适当整合,而使得公司获得意想不到的收益机会。 缺乏连贯性、非战略的人力资源应用软件管理,员工绩效管理,员工工作安排,员工培训管理,所有这些环节都可以为首
席信息官提供一些为公司带来新的收益的机会。分析家称,如果 将这些应用软件整合到一个闭环系统中,可以为企业带来与进行“人力资本”管理或者提供链管理相等价的丰厚收益。除此之外, 首席信息官还可以通过战略地应用人力资源系统帮助公司获取更好的业绩。 战略人力资源管理产生于 20 世纪 80 年代中后期,近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。对这一思想的研究与讨论日趋深入,并被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得长期可持续竞争优势的战略途径。相对于传统人力资源管理,战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。它有四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中,具有某些或某种特别知识(能力和技能),或者拥有某些核心知识或关键知识,处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言,这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等组成一种战略系统。(3)人力资源管理的战略性。也即“契合性”,包括“纵向契合”即人力资源管理必须与企业的发展战略契合,“横向契合”即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
17春《人力资源战略与规划》作业1 一、单选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 以在当今全球化、信息化的知识经济时代，企业与企业之间的竞争是（）之间的竞争。 A. 利润 B. 价值 C. 能力 D. 规模 正确答案：C 2. 冰山模型认为，对一个人的绩效而言，最重要的是（）的能力。 A. 表层 B. 中层 C. 底层 正确答案：C 3. 战略性人力资源管理的方法不包括（）。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 冰山模型 正确答案：C 4. 对于特质的人力资源应该采取（）的人力资源管理体系。 A. 合作 B. 基于承诺 C. 效率 正确答案：A 5. 能够支撑企业战略实施的能力是（）。 A. 战略能力 B. 发展能力 C. 盈利能力 正确答案：A 二、多选题（共 5 道试题，共 20 分。） 1. 冰山模型含义包含（）。 A. 一个人的能力可以分为五个方面 B. 一个人的能力有表层的与底层的之分
C. 对一个人的绩效而言，最重要的是底层的能力 D. 在底层的四个能力中，最重要的是最底层的成就动机 正确答案： 2. 从战略的角度思考人力资源问题的原因主要有（）。 A. 企业战略需要落地 B. 企业核心能力的发展 C. 人力资源管理部门的管理职能发生转变 D. 人力资源管理的层次正在提高 正确答案： 3. 战略的主要定义有（）种。 A. 目标+手段 B. 问题+问题解决方案 C. 基于核心能力 D. 差异化的选择与定位 正确答案： 4. 对能力在企业中的作用，主要是受（）方面的影响 A. 美国心理学教授麦克兰德研究成果的影响 B. 核心能力战略学说研究的影响 C. 企业组织形式的变革的影响 D. 规范研究的影响 正确答案： 5. 思考战略性人力资源管理的方法也是纷繁复杂，有（）重要的方法值得特别关注。 A. 开放性人力资源战略管理模型 B. 竞争优势模型 C. 核心能力与核心人力资源模型 D. 规划说 正确答案： 三、判断题（共 15 道试题，共 60 分。）V 1. 对于必备型人力资源应该采取效率的人力资源管理体系。 A. 错误 B. 正确 正确答案：B 2. 一个企业的人力资源可以根据价值与稀缺性两个维度划分
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/e41949226.html, 战略性人力资源管理发展 作者：殷少华 来源：《人力资源管理》2018年第10期 摘要：战略性人力资源管理是当前人力资源管理发展的重要方向，其对于企业竞争力的提升，对于社会稳定发展都具有重要作用和影响。本文就战略性人力资源管理发展进行研究论述，希望可以为企业人力资源的更好应用提供借鉴。 关键词：人力资源；人力管理；战略性 一、战略性人力资源管理的作用 1.促进企业经营绩效提高 企业只有为顾客提供需要的商品及服务，才能获取经营效益。而商品的提供及服务是通过员工的具体工作而体现出来的，因此，企业的人力资源管理在这些商品、服务提供中发挥着总体设计和管理的作用，是满足顾客需求、为企业创造价值的关键所在。 2.推动企业人力资本扩展 人力资源管理关系着企业战略规划，实现人力资源管理质量的提升是实施人力资源战略的主要目的，特别是挖掘企业发展亟需的能力。有效运用人力资源的培训和开发手段，进一步弥补企业员工技能与企业对员工理想技能需求的差距。人力资源战略的实施就是要运用人力资源管理的各种方式手段，为员工的自身发展提供合理的平台，为员工制定职业生涯发展规划提供指导帮助，从而实现员工与企业的共同成长。 3.获取企业持续竞争优势 人力资源战略是企业拥有核心竞争力的基础，由于企业在内部实施的人力资源管理模式和成果不易被他人所模仿，所以，运用人力资源战略方式所获取的竞争优势比其它经营管理方式所获得的优势更具有持久性。 4.指导人力资源管理实践 人力资源战略能够有效指导企业的经营发展，促进企业的瞬息万变的市场环境和挖掘人力资源价值中实现较好的发展，从而探索总结出符合企业实际的人力资源管理体制。例如，通过对市場发展形式的分析，制定长期性的人力资源计划、根据员工的建议建立合理的激励制度、用高效的工作方法改进来弥补过高的人力资源管理成本、把握技术发展的最前沿，及时更新员工队伍的能力素质，让员工的整体素质能力更加符合企业发展的需要。
人力资源战略 人力资源战略是指企业为实现其战略目标而制定的一系列有关人力与人才资源开发与管理的总体规划，是企业发展战略的重要组成部分，是抓住组织的战略目标和目的，并将他们转化为前后一致的、整体化的、完善的员工管理计划和政策，是“从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量与企业目前及未来发展变化所需之间的差距，并能够满足这些要求的过程”。 人力资源战略的五个需求层次 人类已经进入知识经济时代。这个时代的市场竞争归根结底是人才的竞争，因此企业的人力资源战略核心应该是以人为本。所谓以人为本就是要符合人的本性需求。马斯洛把人的需求分为五个层次,即：生理、安全、归属和爱、自尊、自我实现。因此，现代企业的以人为本人力资源战略就应该充分考虑到人的需求层次，并通过各种渠道去满足不同层次的需求，只有这样才能真正的吸引人才、留住人才。事实上，任何一个层次的需求我们都是不能忽略的。 一、生理需求 首先在生理需求方面，体现在公司的人力资源战略上就是要建立合理的薪酬、福利待遇体系，使员工寝食无忧，只有这样他才能够全身心的投入工作。沃尔玛的人力资源战略就非常重视员工生理需求的充分满足，并将此种需求与企业利益挂钩，实现双赢。利润分享计划：每个在沃尔玛工作两年以上的并且每年工作1000小时的员工都有资格分享公司当年利润。此项计划使员工的工作热情空前高涨。之后，山姆又推出了雇员购股计划，让员工通过工资扣除的方式，以低于市值15%的价格购买股票。这样员工利益与公司利益休戚相关，实现了真正意义上的“合伙”。沃尔玛公司还推行了许多奖金计划，最为成功的就是损耗奖励计划。如果某家商店能够将损耗维持在公司的既定目标之内，该店每个员工均可获得奖金，最多可达200美元。这一计划也大大降低了公司的损耗率，节约了经营开支。 二、安全需求 人们在满足了基本的生理需求后，就会产生新的需求———安全需求，主要包括安全、稳定、依赖、免收恐吓、焦躁与混乱的折磨，对体制法律、秩序、界限的依赖等等。 那么具体体现在人力资源战略中，就是要为员工建立一个相对安全、稳定的工作大环境，这个大环境既包括物质环境也包括精神环境，例如公司的各种安全防护措施要完善，工作环境要尽量保证员工的身体健康；制度的建立与实施要考虑到员工的感受；保证一个相对稳定的员工队伍，频繁裁人的公司会让员工失去稳定感，从而会诱发主动跳槽等等。 三、归属的需求 现代社会中各方面压力的增大加剧了人们对于归属感的渴望，人们希望能够真正团结起来，共同地应对外来危险，共同地面对同一件事情，人们会在别人对自己的协助中获得满足。广大的足球球迷在观看比赛中所表现出的巨大热情、同仇敌忾的凝聚力，正是现代人追求归属感的有力证据。 那么，作为企业的人力资源战略，要想最大限度激发员工的工作热情，就必须通过各种方式让员工在企业中找到归属感。例如丰田公司建立的“公司内的团体活动”就使员工找到了归属感。它设立的“亲睦团体”是同学、同乡或具有相同兴趣爱好的人加入到其中，为了避免机构庞大，它还按照各种条件分成更小的团体，这样可以使参加者更加随意，亲近地接
人力资源战略与规划练习题 第一章导论 1、以下哪项不是人力资源管理的基本任务（）p5 A：招人 B：用人 C：育人 D：裁人 2、企业战略一般分为三个层次，以下哪项不是（）p6 A：收缩性战略 B：公司战略 C：职能战略 D：竞争战略 3、下列对人力资源规划的理解中哪一些是正确的（）p7 A：科学的人力资源环境分析是前提 B: 确定实现人力资源管理目标的职能活动是关键 C：实现组织目标是根本
：人力资源规划的主要工作是制定政策和措施D． 4、在人力资本研究中，认为资本包括物资资本和人力资本，人力资本是体现在劳动者身上的专家是（）p16 A：亚当．斯密 B：马丁．魏茨曼 C：西奥多．舒尔茨 D：威廉．配第 5、在战略管理理论中，迈克尔．波特认为决定产业赢利能力的五种竞争作用力中不包括以下哪项？（）p17 A：企业间的竞争程度 B：买方的讨价还价能力 C：供方的讨价还价能力 D：未来的新产品的推出周期 E: 替代品的威胁 6、在战略管理理论中，哪一项不是以企业作为分析单元（）P18 A：战略适应理论 B:产业结构分析理论C：资源理论 7、在战略管理理论中，企业资源必须具有四个基本特点才能产生竞争优势，其中不包括（）P18
A：有价值 B：不可完全模仿 C：不可替代 D：能够再生 8、下列哪项不能表达人力资源战略与人力资源规划的关系（）P9 A：人力资源战略是人力资源规划的前提B：人力资源规划是人力资源战略的前提C：人力资源规划是人力资源战略的延伸D：人力资源战略与人力资源规划应整合在一个统一的整体框架内 第二章战略性人力资源管理对人力资 源管理者的角色和素质的挑战 1、IPMA认为优秀的人力资源管理者扮演 四种主要角色，其中不包括（）p35 A：变革推动者 B：业务伙伴 C：领导者 D：人事专员 2、在IPMA人力资源胜任素质模型的角色定位中，以下哪种理解是正确的（）p34 A：任何人都可以从事人力资源管理
战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.
强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。 图3：战略性人力资源管理的核心职能 战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职
位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资 源配置实现人力资源的合理流动。 战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质 和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。 战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价， 一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和 职业发展提供可靠的决策依据。 战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的 基础上实现自己的价值。 下图为一公司SWOT分析图
战略人力资源—企业选用留人智慧 各位领导、朋友大家好： 今天的内容，就是探讨人的原始本能！ 孔子曰：“三人行必有吾师”，今天在坐的各位都是各行业的精英，都是老师，都是有智慧的人，都是爱学习的人，都是想干事业的人！（掌声送给自己） 学习是为了提高境界，不是说教你赚钱！（举例——） 小老板经营事，大老板经营人！ 我认为企业家都是值得社会尊重的人——只有企业家强企业才能强，企业强我们国家才能强！我所讲的不是国家行业标准，也不是什么理论体系，就是一些工作总结，今天用这短暂的三小时来与各位分享！好吗？ 每个人都有两个世界——内在世界和外在世界！内在世界不打开，我所说一切，都是苍白！今天的课堂学点内容，那是小意思，真正的精髓是要学会这种思考模式！ 一开始我请教几个比较简单的问题 第一句话员工是喜欢积极向上有活力的领导者还是喜欢半死不活的领导者？ 第二句话领导喜欢积极向上的员工还是喜欢半死不活的员工？第三句话顾客喜欢什么样的员工？ 状态决定结果，领导者领导状态！（举例：企业员工状态）
我再请教一下，我们领导人应该学有用的还是学有道理的？我们是发挥自己的优势重要还是努力克服自己的缺点？ 举例：·企业都是怎么开会的？开会的目的是什么？ ·如何打造完美团队？ ·努力一定成功，努力不一定成功 ·父母如何教育孩子？ 举例：员工白天上班，下班又说这个企业不好，这样的人有没有？ ·这样的人是出卖自己的肉体！ ·这样的人是出卖自己的灵魂！ ·告诉别人他自己只配在这样的企业工作！ 举例：员工迟到后有三种表现，重用哪一种？ ·怕批评：绝对不能重用 ·怕罚款：心里本能想的是自己，也不能重用 ·非常难过内疚，马上开始工作，这样的人重用； 你很难改变一个人的本性！！你不看人的本性，迟早要出错！举例： 一个员工抱着孩子来请假，说孩子病了。他下意识反应是什么？ ·马上找汽车（办公室主任） ·找一个好医生（办公室主任） ·找谁来代替他的工作（适合做经理） 领导人就是要抓住核心问题！！！