“鸟巢”的遗憾：国家体育场P P P项目融资模式案例分析
国家体育场是目前我国第一个采用P P P模式的公益性项目，弥补了资金不足，又利于分散风险。但只考虑到了有利于建设速度性和对奥运会的服务性而对赛后的运营未作出合理的规划以及相应的风险控制，最终导致赛后运营的重大失误，不得不说这是鸟巢的一大憾事。
1、项目背景
1.1项目概况：
国家体育场位于奥林匹克公园中心区南部，工程总占地面积21公顷，建筑面积25.8万平方米，场内观众坐席约为91000个，其中临时坐席11000个，项目2003年12月24日开工建设，2008年6月28正式竣工。国家体育场有限责任公司负责国家体育场的融资和建设工作，北京中信联合体体育场运营有限公司负责30年特许经营期内的国家体育场赛后运营维护工作。
1.2项目目标：
首先在国家层面上，国家体育场作为标志性的具有里程碑意义的建筑，有利于加快北京现代化进程；同时本项目的建成有望充分的扩大奥林匹克运动的积极影响，使首都北京的经济发展、城市建设、社会进步和人民生活质量再上新台阶。在此过程中，将培训和雇佣高素质的员工，运用先进的管理理念和从其他国家学习到的专业技术。政府应努力营造公平、公开、高效、诚信的社会氛围。在奥运会的准备和进行阶段，希望能够通过现实而有效的努力，在制度和管理方面树立创新典范，从而树立北京新风貌，中国新形象。其次在项目层面上，除了满足举办奥运会的各项条件外，该项目的主要目标就是获取最大的利润。因此，项目的设计、融资、建造、运营、维护、移交等项目全寿命期阶段的工作都应围绕这个目标而展开。国家体育场应满足举办奥运会的所有技术要求和标准，并要不断地随着现代技术的发展而发展，要合理安排所有赛事，为所有参赛运动员提供优质的服务。奥运会期间，国家体育场可容纳观众100000人，其中临时座位20000个（赛后可拆除），承担开幕式、闭幕式、田径比赛和足球赛决赛等主要赛事。奥运会后，国家体育场可容纳观众80000人，可承担特殊重大比赛（如世界田径锦标赛、世界杯足球赛等）、各类常规赛事（如亚运会、洲际综合性比赛、全国运动会等）以及非竞赛项目（如文艺演出、团体活动、商业展示会等）。
由于P P P项目的特殊性，项目公司将独自享有项目的一切商业利益，但同时必须承担项目的一切损失。众所周知，P P P项目与其设计、融资、建造和运营密切相关，因此，国家体育场的设计建造必须恰当考虑对后续运营潜在的影响。有鉴于此，在体育场的建设阶段，项目公司就积极与赛后对国家体育场的运营可能有兴趣的潜在公司进行必要的磋商和谈判。例如，据说国家体育场在赛后可能会成为北京国安足球俱乐部的主场，如果确有其事，这将是对项目公司现金流的一个巨大保证。但实际上，许多现实性因素阻碍了这一预期的落成。
1.3项目特点：
一是世界同类体育场中规模最大、结构最复杂、技术难度最高、工期和质量要求最严格的体育场，2005年被英国《建筑新闻》评为"世界十大令人惊讶的建筑"之一；
二是公众项目，具有公益性，预期盈利低，运营难度大；
三是需要整合国内外多方资源，包括：融资、设计、施工、采购、运营管理、风险控制、保险、移交等多个方面；
四是意义重大，国家体育场是北京市的标志性建筑，也是北京市最大的，具有国际先进水平的多功能体育场。国家体育场将向世人展示的是中华民族的光荣和骄傲！国家体育场工程不单单是我们国家的事情，而直接就是一项世界的工程。对于能够承担此项工程建设任务的建设者来说，是无尚的光荣，肩负的是民族的期望和历史的重担！
2、项目的投融资结构
2.1项目的合同结构
“鸟巢”项目的合同结构有三个关键的节点，即特许权协议、国际体育场协议以及联营体协议。
2003年8月9日，北京2008年奥运会主体育场——国家体育场举行项目签约仪式。中标人中国中信集团联合体分别与北京市人民政府、北京奥组委、北京市国有资产有限责任公司签署了《特许权协议》、《国家体育场协议》和《合作经营合同》三个合同协议。之后，联合体与代表北京市政府的国有资产经营管理有限公司共同组建了项目公司——国家体育场有限责任公司，该公司也如愿注册为中外合营企业，以享受相关税收优惠。。
2.2项目的投资结构
具体分析“鸟巢”的投资结构，项目总投资为313900万元，北京市国有资产经营有限责任公司代表政府出资58%，即投资182062万元，中信联合体出资42%。在中信集团联合体42%的投资中，中信集团所占比例为65%、北京城建集团所占比例为30%、美国金州公司所占比例为5%。而中信集团的投资又分为内资部分和外资部分，其中，内资部分占中信集团投资比例的90%，外资部分仅占10%。
从投资方对“鸟巢”项目单独投资角度来看，北京市国有资产经营有限责任公司投资金额约182062万元，占总投资的58%；中信集团的投资金额约85695万元（内资约为77125万元，外资约为8570万元），约占总投资的27.3%；北京城建集团的投资金额约39551万元，约占总投资的12.6%；美国金州公司的投资金额约6592万元，约占总投资的2.1%。
项目公司各方投入的资本金金额与比例
2.3项目的融资结构
“鸟巢”的融资模式相对简单，分别由北京国资委和中信联合体直接安排项目融资，投资者按比例出资用于项目的建设，项目投资者直接承担对应比例的责任与义务。资金不足部分由国资委和联合体分别筹措，根据工程进度分批注入。体育场运营后的收入所得，根据与贷款银行之间的现金流量管理协议进入贷款银行监控账户，并使用优先顺序的原则进行分配，即先支付工程照常运行所发生的资本开支、管理费用，然后按计划偿还债务，盈余资金按投资比例进行分配。
2.3.1、该融资结构中四个重要的组成部分：
①.政府的特许权协议
根据特许权协议的相关文件要求，北京市政府作为国家体育场项目的真正发起者和特许权合约结束后的项目拥有者，为了以P P P方式实施国家体育场项目的建设，提供了许多鼓励和激励措施：
北京市政府为项目公司提供低价项目土地（土地一级开发费为每平方米1040元）。这与相邻地段高达每平方米10000元的土地相比确实非常便宜；
北京市政府提供18.154亿元的补贴（不要求回报）,占总投资（31.3亿元）的58%;
北京市政府提供与施工场地相连的必要配套基础设施（水、电、路等），以及其他可以为方便体育场建设和运营的帮助，如为了方便体育场的大型钢结构组件运输，北京市政府向项目公司签发了车辆特殊通行证；
在奥运会和测试赛期间，北京奥组委将会向项目公司支付体育场使用费用，北京市政府也会承担专门用于奥运会开闭幕式但赛后不再使用的特殊装置的所有费用；
在特许经营期内，北京市政府承诺限制在北京市区北部新建体育场或扩建已有体育场馆，以保护国家体育场的市场。如果确需建设新的体育场，则北京市政府将与项目公司协商，并按照特许权协议对项目公司进行补偿。
②.联营体协议
本项目联合体由中国中信集团联合体和北京市国有资产管理有限公司合资成立，注册资本金10.43333亿元。其中，由代表政府的北京市国有资产管理有限公司出资6.05133亿元，占比58%，中信集团牵头的中国中信联合体出资
4.3820亿元，占比48%，由中信集团作为项目公司的法人代表。
③.贷款协议
项目公司认为对国家体育场表达了浓厚兴趣的国内商业银行都具有很强的人民币和外币贷款能力，因此，项目公司很有信心能从国内商业银行贷款获得贷款。投标前，项目公司得到了国内三家商业银行，即中国工商银行、中国建设银行和中信银行的贷款承诺函，银行贷款主要作为项目的非资本金投入。贷款主要是16年期限（包括6年宽限期）的优先债务，年利率5.184%（按基准利率下浮10%计），按季度付息。同时银团为项目公司提供了12亿元的授信额度。
④.兜底条款
北京市发展与改革委员会协调各部门帮助联合体取得利润。
2.3.2、该融资结构的特点：
①有限责任。应用项目融资，投资者目的之一是将债务责任最大限度地限制在项目之内，而公司合资结构变满足了这点，投资者的责任是有限的。在项目实施过程中，将投资项目的风险与投资者隔离开来，各个投资者只需承担自己出资比例的那部分风险，这样一来即使项目失败，投资者受到的损失也是有限的。
②融资安排比较容易和灵活。采用公司型合资结构便于安排融资有两个有利的方面：一是便于贷款银行对项目现金流量的控制，银行可以通过公司比较容易行使自己的权利；二是公司型合资结构易于被资本市场接受。若条件许可，
可以直接金融资本市场通过股票上市、发行债券等方式筹集资金，这将为国家体育场有限责任公司今后的进一步发展奠定良好的基础。
③引入外国资本。引入来自美国金州控股（占“联合体”5%股份）和国安岳强（占“联合体”10%股份）的资本，而这两家企业都属于外资企业,引入外资可以使将来的项目公司享受税收优惠。
2.3.3、该项目的信用保证结构：
①政府的出资与担保，为项目建设提供了良好的投资环境，提高了项目的经济强度和可融资性。首先，在该项目中，政府单方面投入了项目58%的资金，并且是无偿注资，减少了企业投资者的融资金额，为企业投资者缓解了大部分的资金压力；其次，在该项目建成的后三十年内，由企业获得国家体育场的管理经营权，并且享受经营利润，政府不参与分红；最后，作为进一步的保障，中信集团还与北京市政府签署了一个兜底条款：北京市发改委协调各部门帮助中信集团联合体取得利润。
②中国人保和天安保险公司承担了该项目的“一揽子”保险，包括：建筑工程一切险、安装工程一切险、雇主责任险以及货物运输险，保单总额达到23亿人民币。
③中信集团是一家大规模的国际化跨国大型企业，业务集中在金融、实业和其他服务业领域，目前在世界上拥有44家子公司，此前中信也参与了澳大利亚波特兰铝厂的项目融资方案并成为了一个经典的成功案例。中信在国际上的知名度是大多数银行所认可的，为项目提供了一种默示担保。
④北京城建集团作为国家体育馆建设项目的承包商，是北京建筑领域的龙头企业，具有房屋建筑工程总承包特级资质，也是国际225家大承包商之一，为项目的完工提供了强有力的保证。
3、项目中的争议
①项目公司股东之间的争议
项目公司内部各方存在一些争议。首先，所有各方都想从建设承包合同中获利，所以项目的整个建设工程按照中信集团、北京城建和美国金州在项目公司中的股份比例分给各方，导致项目公司对项目建设失去良好控制。其次，由于项目结构的特殊性和详细设计的不及时，承包商只能和项目公司签订固定单价合同，北京城建作为总承包商，被其他股东抱怨过于考虑自己的利润、进度和安全而不是整个项目公司的利益，导致建设费用超支和项目建设中的最大争议——北京城建要求技术措施费以部分补偿因设计变更（取消可闭合顶盖）导致的工期延误。
②项目公司和北京市政府之间的争议
首先，国家体育场原始设计中的停车位是2000个，但北京市政府后来打算为整个奥运会公园建设一个大停车场，故要求项目公司减少1000个车位。这就导致了停车位不足，许多人不得不把车停到北京市政府的停车场再步行至体育场，部分影响了体育场的商业运营。第二，北京市政府同时要求减少体育场中的商业设施，影响了项目的租金收入。第三，北京市政府后来决定取消可闭合顶盖，影响了体育场的商业运营，减少了项目收益。第四、北京市政府在修改设计的同时要求体育场必须在2006年12月31日前完工，如此紧张的进度要求影响了项目的经济性建设；而且，考虑到工期的紧迫性，融资完成的时间定为2003年12月15日（但实际上延误了两个月），北京城建在特许权协议签订后不得不立即进入现场开始施工，没有足够时间做合理经济的施工组织计划。
③项目公司和设计联合体之间的争议
在设计上，项目公司遇到一个很大的问题，北京市政府没有获得国家体育场设计的知识产权，但要求项目公司必须使用该设计。这导致项目公司在与设计联合体谈判时的弱势地位，同时也导致了设计上对体育场赛后商业运营考虑的不足。通常情况下，项目公司是设施的业主，设计方应当满足项目公司的要求。但由于国家体育场是用于2008年奥运会的，北京市政府在确定设计蓝图时处于主导地位，限制了项目公司对体育场商业化和高效率使用的最大化。
4、项目存在的风险与招投标、建设、运营阶段产生的问题
4.1招投标阶段：
奥运场馆法人招标是北京市利用社会资金参与社会公益设施目前为止唯一的成功尝试。中标中采用的集中国际通用的招标模式，为北京市乃至中国今后
B O T、P P P等模式的运用提供了鲜活的案例。
①没能引入国际大牌投资商的入资
这次招标在引进国外先进技术、管理和以市场机制进行投融资尝试上是成功的，达到了招标的目的。但由于体育场馆的特殊性，没能引入国际大牌投资商参与投资，其原因主要有：国际金融形势的影响；体育场馆具有很强的公益色彩，客观上公益经济性较差，即使在发达国家也很难使这样的资产自身运作成为一个盈利的项目。
②建筑设计方案和项目法人招标存在矛盾
奥运项目法人招标在理论上应该是带设计的，因为设计直接关系到未来项目的运营。面对一个设计不合理的场馆，再好的运营也回天无术。另外，将设计的责任交给投标人是利用B O T模式转嫁项目风险的重要特点。中标人确定后，其设计方案即变为今后的实施方案。但由于投标人在投标文件中只能提交一个设计方案参加评审，从数量上看，很难评选出一个世界一流的设计方案。
同时，本次招标存在另外一种情况，这就是设计方案与法人招标分离，没能形成B O T完整的操作过程，在一定程度上挫伤了国外投标人的积极性。例如，国际体育场项目先行招标选定概念设计方案，最终提供给投标人的只有一个方案，即“鸟巢”方案，由于“鸟巢”方案估算造价大大高于资格预审和意向征集文件原30亿的投资估算，且施工技术难度大，将来维护成本高，造成最终只有3个联合体正式递交了投标文件参加评审，并且，联合体代表均变更为国内企业。
③项目法人招标遗留问题未解决
为吸引社会资金参与奥运项目建设，同时解决赛后场馆经营问题，北京市政府对国家体育场等奥运场馆采取项目法人招标方式，由中标人组建项目公司负责融资、设计、建设和赛后经营。其中一些项目投资方存在资金不到位、中途退出、将主体结构工程分解后各自组织施工等问题，政府在项目法人招标时承诺的土地和税费优惠政策在实际执行中也比较困难。如国家体育场股东之一的金州控股集团有限公司自项目开工投资就不到位，至今仍拖欠4700万元。
4.2建设阶段：
①非理性的建设工期
2003年8月9日签订特许权协议时，北京市政府要求项目必须在2006年12月31日前完工，工期只有3年多。尽管如此，由于国家体育馆的技术标准要求很高、功能很复杂，承包商需要花费更多的时间进行项目计划，再加上取消可闭合顶盖要修改设计，图纸不能及时提供导致的半年工期延误，剩下的工期就更加紧迫。
②取消可闭合顶盖造成的影响
出于经济性与安全性方面的考虑，2004年7月30日鸟巢全面停工，鸟巢进行重新设计。此后，鸟巢可闭合顶盖方案取消，但图纸未能及时提供导致接近半年的工期延误，同时各投资方也因为体育场设计方案的更改而损失了相当的利益，各方进行利益的角逐与诉求，各方对此争议不断。
③成本超支
国家体育馆的三维钢桁架系统非常复杂，中国没有类似项目的施工经验，最难的是许多构件要切割和焊接两次或三次。另外，由于缺乏充气E T F E膜结构的施工经验，大尺寸膜结构的安装也有很强的挑战性。再加上类似于“鸟巢”的钢结构特殊性，其制作、安装和维护都存在很多潜在问题。虽然后来取消了可闭合顶盖的建设，但依然导致了成本的的较大超支，恶化了项目的资产负债表。据国家审计署的的审计所得，国家体育场项目建设因结构复杂、技术难度大、工艺要求高、功能和标准调整以及主要建材涨价等原因投资超概算约4.56亿元。
4.3运营阶段：
①市场需求有限
国家体育场设计、建造的理念和主题将使之成为中国最优秀的大型体育和演出设施，它集成了世界上最先进的技术，运营非常环保。尽管如此，国家体育场的最大竞争者，即工人体育场的投资已经收回，将一直具有低运营成本和低收费优势。因此，国家体育场必须创出自己的形象和品牌以吸引未来客户的兴趣并建立其忠诚度，为了这个目的，国家体育场必须创建独有的文化和人文氛围以吸引国内和国际最好的体育赛事、表演艺术机构，卓越的服务和先进的管理技术将是吸引这些机构和公众的最终利器。尽管如此，国家体育场的市场还是很小。只有政府和私营企业的非营利性大型活动才更有可能在国家体育场举办。而且，由于可闭合顶盖设计的取消，国家体育场的品牌度和独一性大为降低，之前预计的全天候商演无法实现。根据预测，每年可能只有16个大型活动。为了在国内和世界上建立国家体育场的品牌，必须广泛宣传这些活动。总之，如果市场比预测的小，项目公司将遭遇严重的财政赤字。
②运营经验缺乏
国家体育场里的各种表演活动将使之成为世界了解中国的一个新窗口，这些表演活动包括展示中国文化的大型演出、国内外个人和团体音乐或演唱会。为了吸引将来的客户，项目公司将与国内、区域和国际的体育协会建立良好关系，特别要与国家体育总局、文化部等政府部门、广电总局下的各新闻机构和外国新闻机构保持良好关系。大型体育场的经济可行性很大程度上依靠的是公司客户的赞助，因此，项目公司还必须与国内外大型企业建立良好关系，以保证国家体育场的服务和产品满足这些机构的需求。但是，项目公司从未运营过体育场，缺乏运营经验。他们和法国S t a d e d e F r a n c e公司签署了战略合作协议，以寻求高效运营国家体育场的咨询建议并学习其知识。但该协议可能会因高额的咨询费而终止。项目公司可能会将其分包给一家广告公司，而广告公司可以通过在某些适当位置做广告以获得收益。
③硬件条件的重大变化给长期运营带来不利影响
国家体育馆项目招标条件和合作前提发生重大变更后，给长期运营工作带来不利影响，按照原投标测算，设计的运营面积达12万㎡，而并非目前的6.6万㎡；独特的可开启屋盖可以满足使用功能的需求，同时带来的无形资产价值可保证冠名权，包厢出租和旅游预期收入，中信联合体可通过长期运营收回投资并盈利，由于建设设计发生了重大变化，一方面延长了工期；另一方面更增加了成本投入，无形之中增加了国家体育场的运营成本，减少了运营利润。
④无形资产开发滞后严重影响了赛后运营效益
从国家体育馆赛后运营的财务状况不难看出，理应为体育场(馆)带来巨大收益的无形资产开发工作目前几乎停滞不前。诚然，企业冠名权无法实现与国家体育场的场（馆）性质有关，但豪华包厢也是一块不小的收入，但至今也进展缓慢，究其原因，主要是缺乏活动链。简单的说，就是国内的联赛少，同时，
国家体育馆举办体育比赛的运营成本较大，无法吸引一些常规赛事在此举办，调查得知，作为无形资产开发重要形式之一的广告开发目前也没有实质性的进展。
总之，无形资产开发工作的滞后直接而且在很大程度上影响了国家体育场的赛后运营效益。
⑤投资模式引起的利益冲突影响了赛后运营效益
P P P模式实施中引发的商业与公众利益的冲突问题，也影响了国家体育场的赛后运营效益。在场（馆）建设投融资方面，由于国家体育场采用的P P P模式在我国体育场（馆）建设尚属首例，因此，在执行过程中遇到了与我国财务，法律制度的冲突，而且很难协调，例如折旧，按照现行财务制度计提折旧，在30年的运营期内，体育场项目的账目总是亏的，股东无法分红。同时，按照公司清算办法，公司必须按照股权来清算，本来政府承诺了30年内不拿钱，但是这样做是违反清算法的，而且对于国有资产，谁也无权放弃，为此，在投资协议中有一个兜底条款：北京市发改委会协调各部门帮助联合体取得利益。但如何协调，至今仍是一个令律师无法调解的问题。同时，在诸如企业冠名，观众座位椅冠名等商业运作方面，甚至是国家体育场参观门票价格制度方面都出现过商业与公众利益冲突的问题，勿庸置疑，上述问题都直接或间接地影响了国家体育场的赛后运营效益。
5、国家体育场运营权的转移
在国家体育场正式引入赛后运营的一年后至2009年8月29日，北京市人民政府与中信联合体在北京饭店签署《关于进一步加强国家体育场运营维护管理协议》。
根据协议，国家体育场“鸟巢”将进行股份制改造：北京市政府持有的58%股份将改为股权，主导经营场馆，并承担相应责任，原中信联合体成员持有42%股权。同时，成立国家体育场运营维护协调小组，形成在北京市委、市政府主导下，由国家体育场公司负责运营，北京市各相关部门、属地政府全力配合的新体制。在政府接手运营权后，负责鸟巢投融资和建设工作的国家体育场有限责任公司将做出一些调整，董事长、总经理等公司高层由政府人员出任。这也意味着，由中信集团、北京城建和美国金州控股共同组成的中信联合体放弃了自己30年的特许经营权,转而获得永久股东身份（原中信联合体成员共持有42%的股权）。从一定程度上说，30年经营权的终结，也意味着ＰＰＰ融资模式在我国大型体育场（馆）建设、运营中的首次应用夭折。那么，究竟原因何在？用美国奥运经济论坛执行主席黄为的话来说，国家体育场的定位就决定它一定得归政府管。交给国家之后，统筹运营的效果会更好。而这也是悉尼经验所验证过的。
首先，在国家体育场的工程建设中，有大量来自政府、国企的问接投资，同时，政府也给予了很多政策优惠，因此，国家体育场应该向公益性回归，而减弱营利性。
其次，纯商业运作模式与国家体育场政治意义和国家形象的冲突，加快了国家体育场运营权的转移。在赛后运营中，由于产权持有方和原运营方理解上的差异，使得国家体育场的运营在过去一年中波折不断。即便是国家体育场门票的定价，背后也充分了争议。同时，诸如国家体育场圆梦卡项目的破产和意大利超级杯赛前夕国家体育场冠名权风波等也都缘于纯商业运作模式与国家体育埸政治意义和国家形象的冲突。
再者，ＰＰＰ投融资模式虽然在国家体育场项目建设时期发挥了巨大的优势，但由其所决定的赛后运营模式在实践中却面临很多实际问题。例如，由于只有对国家体育场的经营权，中信联合体无法得到银行的贷款支持，这直接影响了其赛后运营效果。同时，老百姓对于国家体育场的参观费用及进入国家体育场后餐饮出奇昂贵的不满，使得由这一投融资模式所决定的赛后运营模式的弊端越发地体现出来。而由此引起的经营不善也是政府收回运营权的一个主要原因。可以说，国家体育场运营权的转移，进一步说明了我国大型体育场（馆）对于投融资模式的选择主要考虑的是建设过程中的资金、效率问题，而忽视了对场（馆）赛后运营的关注。
概括地说，政府之所以收回运营权，是国家体育场的公共资源性质使然，即国家体育场在定位上已经不是一个纯商业性质的体育场。因此，其运营模式也不应过于商业化，而应向公益性回归。
可以说，经营权的转移对于国家体育场来说如同一枚硬币的两面。一面是，它可以解决国家体育场的资金周转问题，接捧的北京市政府同时拥有国家体育场的产权和运营权，银行即可提供资金支持，这将更有利于大型活动的操作；另一面则在于，贷款带来的将是更加巨大的投入成本。如果贷款，利率成本加到商品上，最终还是老百姓埋单。
6、综述国家体育场项目
大型体育场（馆）具有规模经济的特点，合作融资有利于提高项目的总规模，降低成本。鸟巢的建设采取P P P融资模式的原因之一，就是政府部门意识到P P P 模式对于降低整个项目建设运营成本，减轻财政压力和提高赛后运营效率等方面的优势，而中信方面也可以借助政府的优惠政策而具有调动社会资源的优势。成功的P P P合作将大大减少社会总成本，可谓合则两立，分则两败。
在鸟巢的P P P原合作方案中，中信不具有对鸟巢的最终拥有权，其收益全部依靠30年的特许经营。相比于北京市政府，漫长的期限使其收益不确定性进一步加大，承担的风险更高。中信投资巨大并接受30年回报期，从理论上说明，原先中信认为这种投资可能产生高收益。但鸟巢的巨大运营成本使中信的收益目标无法轻易完成，这可能导致中信有过度商业化开发的行为，影响了鸟巢的
公益服务功能，媒体报道，这是北京市政府收回运营权的一大原因。因此，最终鸟巢P P P模式的股份制变化也是各方理性选择的结果。但政府重新主导鸟巢经营必然凸显鸟巢的公益性而弱化其投资回收和市场行为，其经营效率会大打折扣，这已在很大程度上违背了P P P模式的初衷，对我国以后大型场（馆）P P P 模式的推广将产生不利影响
最后，国家体育场是目前我国第一个采用P P P模式的公益性项目，既弥补了资金不足，又利于分散风险，为我国基础设施投融资领域探索了一条新路，开拓了广阔的投融资空间。但同时，国家体育场项目的投融资只考虑到了有利于建设速度性和对奥运会的服务性而对赛后的运营未作出合理的规划以及相应的风险控制，最终导致赛后运营的重大失误，不得不说这是鸟巢的一大憾事。
软件项目管理大作业 软件项目购销合同 本合同由下述双方签署: 甲方: 联系电话: 乙方: 联系电话: 根据《中华人民共和国合同法》及其他有关规定，甲乙双方在平等、自愿、公开、
诚实信用的基础上就XXXXXX储蓄软件项目事宜，经甲乙双方友好协商如下： 第一条储蓄软件项目实施所需的条件（人工及人工费由甲方负责，但技术和质量全部由乙方负责），所进行项目开发所需的事宜明细见附件，附件与本合同不可分割，具有同等法律效力。 第二条产品交付甲方验收前所有质量问题由乙方负责，当交付甲方验收合格后，所有利害由甲方负责。 第三条交货方式双方见面交易。合同为证。 第四条交货时间为2014年9月17日，交货地点xxx。对于产品的数量、质 量等问题，全部由乙方负责。 第五条合约执行内容 经甲乙双方协商约定，整个软件项目设计由乙方提供专业人员和技术进行开发，甲方不用参与，按照乙方技术进行开发且监工由乙方负责，开发完成后，应达到国家验收标准，当与国家标准发生冲突时，按国家标准执行，测试达到标准后，视为乙方工程全部验收合格。如未达到验收标准时，所人工费由乙方负责承担，如能补救，由乙方尽快全部负责，直至达到验收标准。 第六条补充说明 乙方计算的全部材料已全部包含软件项目的全部，甲方不再支付任何费用，经乙方设计与预算得出以上内容与附件包含的内容外，不再有任何增项费用，如有乙方全部承担。 第七条双方职责 1、甲方职责 甲方负责协调乙方与同期作业的其他工程之间的关系（作业时间、作业面等）。 2、乙方职责 （1）乙方负责交付工程的可靠性、安全性，如因未按规定施工造成甲方工期延误、财产损害等严重问题，一切责任由乙方承担。
第一次作业（1- 4章） 综合一：项目计划编制 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目计划编制等综合管理问题的叙述，回答问题1至问题4。 案例场景 某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。 在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。 项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。 合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。 新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。 【问题1】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。 【问题2】(6分) 请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确？如果你作为项目经理，该如何处理？ 【问题3】(6分) 在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。 【问题4】(7分) 假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进？ 综合二：范围定义 阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。案例场景 浪尖信息技术公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须
1：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必 A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度 B：项目组成所有部分的进度 C：与项目建设有关的所有工作的进度 D：影响进度的所有因素 E：投资、进度、质量三大目标 参考答案：ABCD 2：[单选题]确定项目经理和进度控制、质量控制等主管工作部门或主管人员的工作任务分工应采用( )。 A：组织结构模式 B：任务分工表 C：职能分工表 D：工作流程图 参考答案：B 3：[论述题] 1.背景： 某建筑公司承接了该市一娱乐城工程，该工程地处闹市区，紧临城市主要干道，施工场地狭窄，该工程建筑面积47800平方米，主体地上22层，地下3层，基础开挖深度11.5米，位于地下水位以下，地下防水混凝土等级为C40P8。 2问题 （1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？ 2.建设监理的概念是什么？ 3.有两种混凝土泵均可满足施工需要，有关经济资料见表10―3，当每月需输送5040m3 混凝土时，问选哪一种好? 表10―3两种混凝土泵的有关经济资料 参考答案：
1答：1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ 建筑工程的施工，应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度，并有完整的检查记录，未经建设（监理）单位的对上道工序的检查确认，不得进行下道工序的施工； （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ 防水混泥土配合比应符合下列规定： 1.试配要求的抗渗水压值应比设计值提高0.2Mpa； 2.水泥用量不得少于300kg每立方米，掺有活性掺合料时，水泥用量不得少于280kg每立方米； 3.砂率宜为35%-45%，灰砂比宜为1：2-1：2.5。 4.水灰比不得大于0.55；5普通防水混凝土塌落度不宜大于50mm，泵送时入泵塌落度宜为100-140mm。 （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？检查重点：应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度。 2.答：工程监理是对工程建设有关活动的"监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动，是一个以严密的制度构成为显著特征的综合管理行为。工程监理通过对工程建设参与者的行为及其他投入物和产出物进行监控、督导和评价，并采取相应的管理措施，保证工程建设行为符合国家法律、法规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性，促使工程建设费用、进度、质量按计划实现，确保工程建设行为合法性、科学性、合理性和经济性。 3.答：因选择机种A月总费用=5040/42*35+5000=9200元 选择机种B月总费用=5040/35*40+4000=9760元 所以选择机种A 4：[单选题] 1、( )不能认定为工伤。 A： A、自杀 B： B、患职业病 C：C、因工作受到伤害 D：D、在上下班途中，受到机动车事故 参考答案：A 1：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必 A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度 B：项目组成所有部分的进度
目录 1．合同书-------------------------------------------------------------------2 2．生存期-------------------------------------------------------------------3 3．需求规格说明------------------------------------------------------------4 目标-----------------------------------------------------------------4 用户类和特征-------------------------------------------------------4 运行环境------------------------------------------------------------4功能需求------------------------------------------------------------5确定执行者---------------------------------------------------5 确定用例-----------------------------------------------------5 用例文档-----------------------------------------------------6非功能需求----------------------------------------------------------8故障处理-------------------------------------------------------------8 4．任务分解------------------------------------------------------------------8 5．项目估算------------------------------------------------------------------9 直接成本-------------------------------------------------------------9 间接成本------------------------------------------------------------12 估算的误差----------------------------------------------------------12 6．进度计划-----------------------------------------------------------------13 活动顺序-------------------------------------------------------------13 甘特图----------------------------------------------------------------14
一、项目管理概述 二、项目信息的获取 三、项目投标 四、合同的订立 五、履行合同准备工作 六、项目经理的责、权、利 七、项目管理目标责任书 八、项目部成立 九、现场施工准备 十、项目开工前由工程部项目经理施工队长共同编制施工组织方案。 十一、施工队伍准备 十二、项目施工阶段的进度控制 十三、项目质量控制 十四、项目安全控制 十五、项目成本控制 十六、施工阶段现场物资管理 十七、项目现场管理 十八、文明施工管理 十九、项目合同管理 二十、项目竣工验收阶段管理
1、培训课程内容：项目管理 2、培训目的：提升员工的综合工作能力，学知识、学技能、学规矩、学习好的工作办法 3、培训对象：公司各项目部、经理和管理人员及公司各职能部门人员 4、培训时间： 5、培训地点: 6、培训部门：企业管理部 一、项目管理概述 项目管理是每一个项目经理对企业策划组织才能指挥能力的体现。 （1）项目：什么是项目--项目是一件事，项目是一次性任务，在一定的时间和一定的预算内达到预期的目的。（2）项目管理--项目管理就是对项目从头到尾进行计划、组织、领导和控制的一个有序的管理系统。 二、讲课方式 假设一个单体安装工程（简图表示该项目工程概况） 根据以上示意图表示的该项目工程情况，我们来进行整个项目运作流程是怎样分解运行的。 1、从该项目信息的获取有几种方式（1）（2）（3）→
了解项目实施内容→工程概况→工程名称→工程地点→承包内容。 三、项目投标 对于业主来说，招标就是择优。主要包含如下四个主要方面： 1、较低的价格 2、先进的技术 3、优良的质量 4、较短的工期 投标准备→投标运作过程→招标过程中各种信息的收集、分类与存档→审核招标文件和合同文件中有关承揽项目的条款→审核项目概算和施工预算→公司各职能部门围绕该项目在投标过程中的协作配合、分工→项目目标 五、合同的订立 ①合同谈判的准备工作 合同谈判充满着激烈的竞争，涉及的内容众多，十分复杂。常言道“不打无准备之仗”。为使谈判取得成功，参加谈判前谈判组的成员要认真做好各方面的准备工作......合同谈判组长即主谈，是谈判小组的关键人物（1）要具有较强的业务能力和应变能力（2）具有较宽的知识面和丰富的工程经验与谈判经验（3）具有较强的分析、判断能力，决策果断，思维敏捷。 ②签订合同 施工合同的基本内容 1、工程名称、地点、范围、内容、工程价款即开工竣工日
网络教育学院 《管理学》课程大作业 学习中心：奥鹏远程教育济南学习中心（直属）[25]层次：专升本 专业：电气工程及其自动化 年级： 学号： 姓名： 完成日期：
题目五：你认为什么情况下采用矩阵型组织结构比较好？ 答： 矩阵型组织是一种混合体，是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户（业主）的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。 矩阵制是将按职能划分的部门与按产品或按项目划分的小组（项目组）结合成矩阵型的一种组织结果形式。这种组织结构形式多用于项目管理。 例如研发型企业、软件公司、工程企业。矩阵型就是一方面服从项目的管理，一方面服从公司各个职能部门的管理，形成一种矩阵。 特点：加强了横向联系，组织的机动性加强，集权和分权相结合，专业人员潜能得到发挥，能培养各种人才。 距阵型组织是一种很有效的组织结构，在西方国家被普遍采用。引进这种组织结构，对处在快速发展中的我国企业来说，具有非常现实的意义。然而一物有一利必有一弊，矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；。 学习心得 答： 。 管理作为一种实践活动，可以说和人类的历史一样悠久。没有学习管理学之前，一直以为管理就是小到对自身日常生活的计划，大到国家对各个事物的领导与规划。学习了管理学后才开始明白，管理学上所研究的管理是指发生在组织中的管理活动，是组织中的管理者为了实现组织的目标对组织成员施加的影响的行为。 管理活动贯穿与生活的方方面面，管理已经成为现代社会最重要的一项活动。而且随着社会的发展，管理活动变得越来越重要，离开了管理，国家将无法
《网上购物系统》项目管理目录 1.合同 (1) 1.1合同双方 (1) 1.2供应的商品和服务 (1) 1.3时间地点 (1) 1.4专利成果分配 (1) 1.5验收标准 (1) 1.6报酬计算 (1) 1.7违约处理 (1) 2. 生存期 (2) 3.需求管理 (3) 3.1 功能需求 (4) 3.2确定用例 (4) 3.3用例文档 (5) 3.4非功能需求 (6) 3.4.1 性能需求 (6) 3.4.2安全性需求 (7) 3.4.3故障处理 (7) 4.任务分解 (7) 5.项目估算 (9) 5.1直接成本 (9) 5.2间接成本 (9) 5.3网上购物系统总成本 (10) 6. 进度计划 (10) 7.质量计划 (12) 7.1组织机构 (12) 7.2职责 (14) 7.2.1项目负责人的职责 (14) 7.2.1质量保证人员的职责 (14) 7.3质量目标 (14) 7.4质量策略 (15) 7.5软件质量保证活动 (15) 7.5.1审计 (15) 8.风险计划 (15) 8.1风险种类 (16) 8.1.1资金风险 (16) 8.1.2人员风险 (16) 8.1.3时间风险 (16) 8.1.4技术风险 (17) 8.1.5进度风险 (17) 8.2风险控制 (18)
8.2.1风险的化解 (18) 8.3风险监控 (18) 9.团队管理 (18) 9.1项目组织结构 (19) 9.2团队沟通管理 (19) 10.项目结束 (20) 14.1项目终止 (20) 14.2结束计划 (20) 14.3项目收尾 (20)
1.合同 1.1合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 1.2供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 1.3时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市 1.4专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 1.5验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO 12207关于软件生命周期和文档的标准。 1.6报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付0.5万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 1.7违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某
1、为什么说项目章程的形式意义大于内容意义？项目章程主要起什么作用？ 答：项目章程应该通过管理者对项目及项目所需的条件进行客观的分析后颁发，它提供给项目经理运用、组织项目所需资源，进行项目活动的权力。主要项目干系人应该对该章程达成共识，并亲笔签名认可。所以在事实上，项目章程的象征意义大于其内容本身。项目章程是正式承认某项目存在的重要文件，它可以是一个特别的文件形式，也可以是项目立项书、企业需求说明书、产品说明书、项目任务书、开工令或项目描述表，项目章程授权项目工作的正式展开。项目的主要干系人需要在项目章程上签字，以表示承认在项目需求和目的上已经达成一致，并承诺提供相关的支持。项目章程对其他文件既有直接作用，也有参考作用。 2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？ 答：项目范围是对项目界限进行的定义。从利益相关者角度来看，范围是指项目中的交付成果的总和。项目范围的确定与管理直接关系到项目的整体成功。项目范围管理计划描述了对项目范围如何进行管理，项目范围怎样变更才能与项目要求相一致等问题，是项目管理团队确定、记载、核实、管理和控制项目范围的指南。项目范围管理计划的主要内容有根据详细的项目范围说明书制作的WBS、如何正式核实与验收项目已完成可交付成果的一个过程、控制详细项目范围说明书变更请求处理的方式等。项目范围管理计划包含在项目管理计划之内，也可作为其中的一项分计划。项目范围管理计划可以是正式或非正式的，极为详细的或相当概括的，具体视项目的需要而定。 3、项目进度管理包括哪些内容？ 答：项目进度管理涉及的主要过程包括活动定义（确定完成项目各项可交付成果而需开展的具体活动）、活动排序（识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程）、活动资源估算（估算完成各项计划活动所需资源类型和数量的过程）、活动持续时间估算（估算完成单项计划活动开展的具体活动时间）、进度计划编制（分析计划活动顺序、计划活动持续时间、资源要求和进度制约因素，制定项目进度表的过程）、进度控制（控制项目进度变更的过程）。 活动定义活动排序活动资 源估算 持续时 间估算 进度计 划编制进度控制 进一步定义范围进 一 步 定 义 时 间 进 一 步 定 义 成 本 进 一 步 定 义 时 间 项 目 进 度 计 划 WBS 进度检查评价调整
1：[单选题]确定项目经理和进度控制、质量控制等主管工作部门或主管人员的工作任务分工应采用( )。A：组织结构模式B：任务分工表C：职能分工表D：工作流程图参考答案：B 2：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必 A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度B：项目组成所有部分的进度 C：与项目建设有关的所有工作的进度D：影响进度的所有因素E：投资、进度、质量三大目标参考答案：ABCD 3：[论述题] 1.背景： 某建筑公司承接了该市一娱乐城工程，该工程地处闹市区，紧临城市主要干道，施工场地狭窄，该工程建筑面积47800平方米，主体地上22层，地下3层，基础开挖深度11.5米，位于地下水位以下，地下防水混凝土等级为C40P8。 2问题 （1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？ 2.建设监理的概念是什么？ 3.有两种混凝土泵均可满足施工需要，有关经济资料见表10―3，当每月需输送5040m3混凝土时，问选 哪一种好? 表10―3 两种混凝土泵的有关经济资料 机种月固定费 用（元） 每小时操作 费（元／h） 每小时产量（m3／h） A5000 35.00 42 B4000 40.00 35 参考答案： 1答：1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ 建筑工程的施工，应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度，并有完整的检查记录，未经建设（监理）单位的对上道工序的检查确认，不得进行下道工序的施工； （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ 防水混泥土配合比应符合下列规定： 1.试配要求的抗渗水压值应比设计值提高0.2Mpa； 2.水泥用量不得少于300kg每立方米，掺有活性掺合料时，水泥用量不得少于280kg每立方米； 3.砂率宜为35%-45%，灰砂比宜为1：2-1：2.5。 4.水灰比不得大于0.55；5普通防水混凝土塌落度不宜大于50mm，泵送时入泵塌落度宜为100-140mm。 （3）（3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？检查重点：应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度。 2.答：工程监理是对工程建设有关活动的"监理”，这是一项目标性很明确的具体行为，它包括视察、检查、评价、控制等从旁纠偏，督促目标实现等一系列活动，是一个以严密的制度构成为显著特征的综合管理行为。工程监理通过对工程建设参与者的行为及其他投入物和产出物进行监控、督导和评价，并采取相应的管理措施，保证工程建设行为符合国家法律、法规和有关政策，制止建设行为的随意性和盲目性，促使工程建设费用、进度、质量按计划实现，确保工程建设行为合法性、科学性、合理性和经济性。 3.答：因选择机种A月总费用=5040/42*35+5000=9200元 选择机种B月总费用=5040/35*40+4000=9760元 所以选择机种A 1：[单选题]涉及项目整个实施阶段的是（）的项目管理规划。
网上购物系统软件项目管 理大作业 Revised by BLUE on the afternoon of December 12,2020.
《网上购物系统》项目管理目录
1.合同 合同双方 甲方：胡某某 乙方：盛某某 供应的商品和服务 供应的软件：乙方为甲方提供所需的网上购物系统 提供的服务：乙方为甲方提供所需的日常维护和服务器管理。 提供的文档：乙方在交付软件时提供详细的软件规格说明书和使用文档。 安装服务：乙方为甲方提供软件的安装。 公文处理：乙方负责将甲方提供的公文资料加载入系统并进行分类。 维护协议：当甲方在使用该产品时，在正常操作的情况下出现BUG或系统错误，乙方免费为甲方提供修复服务以保障软件的正常使用。当由于甲方的错误使用等非软件原因导致出现故障，乙方同样提供修复服务。由于甲方拥有该软件的源代码所有权，因此甲方需要承担部分维修和进一步开发的责任。当软件需要新的功能拓展或改版升级时，由双方共同协商决定。 时间地点 6月10日上午9:00在河北省沧州市黄骅市
专利成果分配 该软件是由甲方向乙方定制，甲方拥有该软件的版权，乙方不能将该软件的任何版本卖个其他客户。软件提交时，项目源代码的所有权自动移交到甲方，乙方不得擅自对源代码进行修改。 验收标准 乙方在开发过程中必须遵守ISO12207关于软件生命周期和文档的标准。 报酬计算 软件总价为2万元。合同签订后，甲方向乙方支付1万元定金。项目的第二个月，乙方按计划时间表完成需求分析、系统分析、设计和完成系统的基本框架后，甲方向乙方支付万元。该系统完成后，甲方进行验收测试，在签字验收后完成后，甲方向乙方支付全款。 违约处理 任何一方违反本协议导致本协议无法继续履行的，违约方需赔偿守约方违约金人民币2万元，该违约金不足以弥补守约方实际损失的，违约方应赔偿守约方所有实际损失。 甲方法人代表：胡某某 乙方法人代表：盛某某
如何选聘优秀的项目经理和合格的项目团队成员? 答：项目经理是整个项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，是项目完成与否的核心人物。项目经理的任职资格 一、人格魅力 1、忠诚，首先要带有对项目负责的态度，对项目忠诚。 2、公正无私，项目经理要整合项目组的所有资源为实现预期的目标服务，那么项目经理就要站在公正无私的立场合理地分配项目组的资源，如人力、物力、财力等，不能因为个人的原因而刻意增减各类资源， 3、良好的职业道德，由于项目的特殊性，任一个细微的变化都有可能导致项目的终止。因而，要求项目经理要具有良好的职业道德，时时跟踪和关注项目的进展情况，遇到项目运作过程中所发生的问题和困难要及时地与公司、用户进行充分沟通和协调，共同探讨解决之道方为上策。蓄意隐瞒困难的真相是一种不负责任的态度。 4、善于学习，没有人什么都懂，只有虚心的人才会真的懂。虽然项目经理是一个项目的核心人物，但他所具备的知识不一定比项目组的每个人都强，因此，项目经理应该要放下架子，善于向别人学习，虚心学习大家的优点，积极收集大家的意见，并集体探讨，不搞一言堂，更不能不懂装懂。 二、知识素养 1、独到见解，项目经理对所接受的项目要有深刻的认识和理解，能够提出独到的见解，并针对项目实施，提出总体框架和解决方案。这样可以让项目在开始时，可以让整个项目组对项目的总体目标和方向有个理性认识，增强项目组对项目成功的信心。 2、知识渊博，这是的知识渊博是要求项目经理对项目所涉及的方方面面的知识，都要有所涉猎，特别是懂得技术层面上的知识，不要求精通，但是要全面认识和理解。一般情况下，对于一个中小型的项目，不大会在设置了一个项目经理之后，还要安排一个技术负责人的职务。这样做的话很容易造成资源的浪费和项目经理的工作量不饱满。 3、善于分析和解决问题，项目经理要具有敏锐的眼光和善于分析问题的能力，能够通过项目进展过程中的种种不寻常细节发现大问题，在发现问题后又能要果断地采取措施给予解决，而不是延误时机。 三、管理能力 1、具备管理的基本技能与知识， 在岗位设计上，项目经理也属于一个管理岗位，因此，要做一个好的项目经理，他要熟悉项目管理的基础知识和分析方法，并进行必要项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，在处理各种突发事件中，作到“心有余且力也有余”。2、很好的沟通与表达能力，一个项目经理在某种程度上担当着一个协调员的角色，因为，项目经理要和方方面面的人员沟通，这个不仅局限在项目组内的人员之间的沟通，还要涉及到与其他部门或人员之间的沟通与协调。 当然，项目经理的选拔还要考虑许多的因素，如项目的规模、项目的紧迫性、项目的难易程度、公司的具体要求等等诸多方面。 项目团队成员可以参照 不确定性分析有哪几种主要方法? 他们各自有什么优点和局限性? 答：不确定性分析析的方法主要有：盈亏平衡分析法、敏感性分析法、概率分析法和决策分析法。盈亏平衡分析法只适用于财务分析，其他方法可同时适用于财务分析和经济分析盈亏平衡分析——优点 计算简单 盈亏平衡分析的思路除了应用在产量——成本——利润分析之外，还可以对项目的投资、收入、费用、残值、折现率、寿命周期等进行盈亏平衡分析。例如财务内部收益率（FIRR）就是项目盈亏平衡点的折现率。 盈亏平衡分析——局限
网络学院《项目管理》大作业 2012-2013第一学期 1.什么是项目财务评价？它与企业日常财务分析有何区别？与社会经济评价有何异同点？ 答：项目财务评价是从项目的微观角度出发，根据国家现行财税制度和现行市场价格，预测项目周期全过程中可能发生的费用和效益，运用货币时间价值的理论，对项目的获利能力、偿还能力、创汇能力等财务状况进行动态分析，为投资决策者取舍项目提供依据。 项目财务评价与正常进行生产经营的企业财务分析有着明显的区别： 1 .评价的目的不同。项目财务评价为项目取舍提供决策依据，是在项目决策实施前的事先性分析；企业日常财务分析属于生产经营过程中的阶段性的事后性分析，是为判别企业经营优劣、改善经营效益寻找原因和薄弱环节。 2 评价的时间跨度不同。日常的企业财务分析只对近期的（少则一月，多则一年）生产经营活动中的财务状况，进行短期分析；项目的财务评价必须对项目寿命周期的全过程进行分析，评价涉及的时间跨度较长。 3 .评价时依据的数据不同。日常的财务分析是根据实际价格所记录的数据加以整理、对比分析；项目财务评价是根据现行市场价格对未来可能发生的数据加以预测，然后再进行分析论证。 4.运用的评价方法不同。日常的财务分析只对当期的财务状况做静态分析，不考虑货币时间价值的因素；而项目的财务评价除静态分析外，还要考虑时间因素，对不同时点的资金进行贴现作动态分析。 社会经济评价是在财务评价所预测的基本数据基础上，经过调整，以社会成本代替财务成本，以社会效益代替项目本身的效益，再进行计算和分析。 2.投资机会研究、初步可行性研究和可行性研究三者有什么区别？ 答：机会研究是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向，其主要任务是对投资项目进行初步鉴定。这种研究一般是靠经验数据估计，是匡算的，时间较短，费用也较少。 初步可行性研究对投资项目的关键性问题需要做专门的调查研究，例如：市场情况、资源条件、产品方案、工艺路线、技术设备、及经济效益的评价等，需要取得较精确的数据。初步可行性研究要用半年左右的时间，估算误差一般为±20% ，所需费用约占投资总额的1% 。
图书管理系统项目管理 2016年6月22日 目录 1．合同管理------------------------------------------------------------------2 2．生存期--------------------------------------------------------------------4 3．需求管理 3.1 软件需求管理过程 ---------------------------------------------------5 3.1 需求概述 ---------------------------------------------------5 3.2 目标 --------------------------------------------------------5 3.4 功能需求 -------------------------------------------------- 5 3.8 编写用例文档 ----------------------------------------------7 4．任务分解---------------------------------------------------11 4.1 任务清单 -----------------------------------------------------------11 4.2 WBS---------------------------------------------------------------14
1、(A)不能认定为工伤。 A、自杀 B、患职业病 C、因工作受到伤害 D、在上下班途中，受到机动车事故[单选题]由于建设工程项目大量数据处理的需要，应重视利用信息技术的手段进行信息管理，当今时代其核心手段是(C) A：数据库技术B：数据仓库技术C：基于网络的信息处理平台 2：[单选题]确定项目经理和进度控制、质量控制等主管工作部门或主管人员的工作任务分工应采用(B)。 A：组织结构模式B：任务分工表C：职能分工表D：工作流程图 1：[单选题]涉及项目整个实施阶段的是（A）的项目管理规划。 A：业主方B：设计方C：施工方D：供货方 2：[多选题]施工方项目管理规划的内容一般包括（ABDE） A：质量控制的方法和手段B：进度控制的方法和手段C：投资控制的方法和手段D：安全管理的策略E：风险管理的策略 2：[多选题]招标人应对投标人的资格进行预审，资格预审应主要审查潜在投标人或者投标人是否符合(ABE) A：具有独立订立合同的权利B：具有履行合同的能力 C：没有处于被责令停业，投标资格被取消的状态D：5年内没有重大工程质量问题E：法律法规规定的其他资格条件 ：[多选题]建设项目进度控制的目标是实现建设项目按计划的时间投入使用，因此，对建设项目的进度必ABCD A：设计、招标、施工和竣工验收及保修各阶段的进度 B：项目组成所有部分的进度C：与项目建设有关的所有工作的进度D：影响进度的所有因素E：投资、进度、质量三大目标 4：[多选题]8、风险管理的工作包括（ABDE）几方面。 A：风险识别B：风险回避C：风险评估D：风险应对E：风险控制 某建筑公司承接了该市一娱乐城工程，该工程地处闹市区，紧临城市主要干道，施工场地狭窄，该工程建筑面积47800平方米，主体地上22层，地下3层，基础开挖深度11.5米，位于地下水位以下，地下防水混凝土等级为C40P8。 2问题 （1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？ 参考答案：1答：1）建筑施工质量检查中"三检制”是什么？ 建筑工程的施工，应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度，并有完整的检查记录，未经建设（监理）单位的对上道工序的检查确认，不得进行下道工序的施工； （2）防水混泥土配合比应符合什么规定？ 防水混泥土配合比应符合下列规定： 1.试配要求的抗渗水压值应比设计值提高0.2Mpa； 2.水泥用量不得少于300kg每立方米，掺有活性掺合料时，水泥用量不得少于280kg每立方米； 3.砂率宜为35%-45%，灰砂比宜为1：2-1：2.5。 4.水灰比不得大于0.55；5普通防水混凝土塌落度不宜大于50mm，泵送时入泵塌落度宜为100-140mm。 （3）地下防水混泥土工程施工质量检查重点是什么？检查重点：应建立各道工序的自检、交接检和专职人员检查的"三检”制度。 2.建设监理的概念是什么？
IT项目管理大作业——成本管理 班级：学号：姓名：成绩： 某软件公司决定开发一个信息管理系统，该项目技术任务繁重，进度要求紧并且成本要求尽可能地节省。该公司有着丰富的信息系统开发经验，项目主管工程师做好系统分析后，预计软件规模在二十万行左右，计划在160天内完成，预计平均每天完成代码1250行，每天花费成本2000元。 项目组在对系统的设计开发过程中，花了10天时间进行了部分系统的开发，平均完成代码设计1300行，按项目组的设计成本，平均每天花费2100元。 请回答以下问题： 1）求项目组在前十天的PV、AC、 EV，并判断该项目能否在计划时间内完工？是否会超出原先成本预算？ 2）根据前十天的开工情况（假设后面的开发仍旧按此进度与花费），求出项目完工时的总成本估算和工期估算。 3）针对这种情况，请用200字左右的文字描述应该采取何种措施既能保证时间预算又能保证成本预算。 1）已完成工作的计划费用PV= 2000*10=20000(元) 已完成工作的实际费用AC =10*2100=21000(元) 已完成工作的预算费用EV=1300*10*2000/1250=20800（元） 成本偏差cost variance：CV=EV-AC=20800-21000=-200 为负表示超支，为正表示未超支 进度偏差schedule variance：SV= EV-PV=20800-20000=800 为负表示慢于计划进度，为正表示快于计划进度成本绩效指数cost performance index：CPI =EV/AC=20800/21000=0.99 进度绩效指数schedule completion index：SCI =EV/PV=20800/20000=1.04 SPI>1，项目快于计划进度；CPI〉1,表示项目超出预算。 2）EAC=21000+(2000*200000/1250-20800)*(21000/20800)=323076.92（元）
建设项目管理课程2013-2014年度第一学期作业 主观题：思考题、问答题 一、思考题 1、简述你对《建设项目管理》课程的认识？ 建设工程项目管理的内涵是:自项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,以使项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现. 工程项目管理业务范围包括： （一）协助业主方进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（二）协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续； （三）协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制； （四）协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标； （五）协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施； （六）协助业主方提出工程实施用款计划，进行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向业主方移交竣工档案资料；（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（八）项目管理合同约定的其他工作。 建设工程管理空间范围：决策、实施、使用。是项目的全寿命管理。其核心任务是使项目建设增值，使项目使用增值。 建设工程项目管理空间范围：决策阶段和实施阶段；其中决策的标志就是立项；实施包含：设计准备、设计、施工、动用准备、保修。其核心任务是使项目的目标控制。它只是工程管理的一部分。 2、你的自学方法、方式是什么？ 通过网络教育课程学习，上网查资料，看视频。 3、对于你来说，本课程的难点是哪里？ 工程项目工期计划和控制 4、熟悉该课程的理论体系或梗概。 5、本课与你本人的工作实践有哪些联系？ 在工程建设监理对我工作有深一层的帮助。 6、本课程与其他哪些专业课有联系？建立专业知识体系。
江南大学现代远程教育考试大作业 考试科目:《项目管理》 一、大作业题目（内容）： （一）简述题（10*5=50分） 1、简述现代项目具备什么特征？ 答：一般来说，项目具有如下的基本特征： （1）明确的目标； 其结果只可能一种期望的产品，也可能是一种所希望得到的服务。 （2）独特的性质 每一个项目都是唯一的。 （3）资源成本的约束性 每一项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的。 （4）项目实施的一次性 项目不能重复。 （5）项目的确定性 项目必有确定的终点，在项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，当项目目标发生实质性变动时，它不再是原来的项目了，而是一个新的项目，因此说项目的目标是确定性的。 （6）特定的委托人 它既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 （7）结果的不可逆转性 不论结果如何，项目结束了，结果也就确定了。 2、简述敏感性分析、概率分析的异同点。 答：敏感性分析：所谓敏感性分析，就是通过一个或多个不确定因素的变化导致决策指标的变化幅度，进而判断各个因素的变化对实现预期目标的影响程度。 概率分析：敏感度分析的一个基本假设就是各个不确实因素发生变动的概率相同，概率分析又称风险分析，是利用概率来确定和预测不确实因素对项目经济评价指标的影响的一种定量分析方法。 项目的风险来自影响项目效果的各种因素和外界环境的不确定性。利用敏感性分析可以知道某因素变化对项目经济指标有多大的影响，但无法了解这些因素发生这样变化的可能性有多大，而概率分析可以做到这一点。故有条件时应进行概率分析。 概率分析是通过研究各种不确定因素，发生不同幅度变动的概率分布及其对方案经济效果的影响，对方案的净现金流量及经济效果指标做出某种概率描述，从而对方案的风险
《学生成绩管理系统》项目管理文档 目录 一.合同管理....................................................................................................................................... 1.1签订须知.............................................................................................................................. 1.2 需方合同环境..................................................................................................................... 1.2.1合同准备.................................................................................................................. 1.2.2合同签署.................................................................................................................. 1.2.3合同管理.................................................................................................................. 1.2.4合同终止过程.......................................................................................................... 1.3供方合同环境...................................................................................................................... 1.3.1 合同准备................................................................................................................. 1.3.2 合同签署................................................................................................................. 1.3.3 合同管理................................................................................................................. 1.3.4 合同终止过程......................................................................................................... 1.4 内部环境............................................................................................................................. 1.5 合同..................................................................................................................................... 二.生存期........................................................................................................................................... 2.1 增量式模型......................................................................................................................... 三.需求管理....................................................................................................................................... 3.1 软件需求管理过程............................................................................................................. 3.1.1 软件需求说明书..................................................................................................... 3.1.2 可行性分析............................................................................................................. 3.1.3 对功能的规定......................................................................................................... 3.1.4 数据流图................................................................................................................. 四.项目任务分解............................................................................................................................... 4.1 系统设计思想..................................................................................................................... 4.2 系统数据流程图设计......................................................................................................... 4.2.1 系统数据流程图..................................................................................................... 4.2.2 学生成绩管理系统的描述..................................................................................... 4.3 模块设计............................................................................................................................. 五.项目估算....................................................................................................................................... 5.1 声明..................................................................................................................................... 5.2 项目规模估算..................................................................................................................... 5.3 项目成本估算..................................................................................................................... 六.进度计划....................................................................................................................................... 6.1 项目进度............................................................................................................................. 6.2 甘特图................................................................................................................................. 七.质量计划....................................................................................................................................... 7.1 项目测试............................................................................................................................. 7.1.1 系统登录测试......................................................................................................... 7.1.2 学生成绩信息的录入测试..................................................................................... 7.1.3 学生成绩的查询测试.............................................................................................