各类职能部门绩效指标量化参考
办公室
1、特殊工种/工序资格一次评定合格率
对特殊工种/工序需要进行资格评定的人员，可以采取抽查几批的办法，对每批计算出一次评定合格率，再把几批一次评定合格率相加除以批次之和。２、办公设施完好率
办公设施完好率即对主要办公设施进行检（抽）查，完好的办公设施除以所检（抽）查办公设施总和。
３、年度失窃次数
本年度被发现失窃次数之和。
工会
经有效评价合格的人数
1、职工培训有效性评价合格率＝——————————————
接受有效性评价的总人数
全厂职工年内接受培训的总时间（学时）２、年度人均接受培训时间＝——————————————————
全厂职工人数
内部培训完成项目＋外出培训完成项目
３、培训计划完成率＝———————————————————
内部培训项目＋外出培训项目
本年度提出合理化建议数
４、合理化建议人均提出率＝—————————————
全厂职工人数
已采纳和实施数
５、合理化建议落实率＝——————————————
本年度提出合理化建议数
采购部
1、计划按时完成率
采购部计划完成率＝按时完成计划数 / 应完成计划数
个人计划完成率＝按时完成计划数 / 应完成计划数
影响因素：a.计划要求时间不合理；b.一份计划包含多项物资，其中一项没有完成，记为该计划没有完成。
2、按时交付率
统计方法：
原材料、摩擦副组件按年度签订意向性合同，每个月按采购计划向供方下达订单，通知供方本月交货的型号、数量、价格、交货期，要求供方审核无误后盖章确认，我公司按供方确认的交货时间接收。
按时交付的数量 / 总的订货数量＝按时交付率
3、质量合格率
统计方法：
（1）、摩擦副：
质量不合格有：进货检验不合格、装配废品、市场退回产品。
将出现的不合格分项进行统计，气缸套的不合格分为：金相、尺寸、外观、标识等。
分项不合格数量 / 交付总量X1000000＝分项质量合格率（PPM）
各分项质量合格率相加得到总的质量合格率
（2）原材料
我公司对原材料主要监控其成分。
不合格数量 / 总进货量X100％＝质量合格率（％）
4、超额运费统计
记录每一笔超额运费，每月月底分析超额运费产品的原因，进行整改和预防。5、产品价格
制定物资采购的最高限价，对于超出限价的采购进行审核，分析原因。
对于采购价格的分析，限于目前的知识水平和计算机的应用水平，还不能确定明确的指标。
技术质量部
１、供货质量ppm
定义：交付给用户活塞所存在问题数量与该产品交付总量的百万分比率。
发出活塞所存在问题的数量
公式：ppm= ------------------------------- * 1000000
批产品发出的总量
２、铸造废品率
定义：因铸造原因造成的不合格品重量与该产品合格品及不合格品总重的百分比率。
铸造不合格品重量
公式：铸造废品率＝-----------------------------------------* 100
成品重量+铸造不合格品重量+机加工不合格品重量
３、机加工废品率
定义：因机加工原因造成的不合格品数量与该产品合格品及不合格品总数的百分比率。
机加工不合格品数
公式：机加工废品率＝--------------------------------------- * 100
成品数+铸造不合格品数+机加工不合格品数
４、交检活塞批次合格率
定义：交检活塞合格批数与交该活塞总批数的百分比率。
合格批数
公式：交检活塞批次合格率＝---------------- * 100
总批数
５、送检合格率
定义：送检活塞批的合格品数量与该批合格品数及机加工不合格品之和的百分比率。
合格品数
公式：送检合格率＝-------------------------- * 100
合格品数+机加工不合格品数
６、检测设备完好率：同生产设备完好率
７、检测设备抽查合格率：同生产设备抽查合格率
８、通用量具周期鉴定合格率
定义：在一个鉴定周期内，鉴定不合格量具数与鉴定量具总数之比。
不合格量具数
公式：通用量具周检合格率＝------------------* 100
所鉴定量具总数
注：通用量具包括：卡尺、千分尺、深度尺、百分表、千分表等。
本指标由计量室负责统计。
９、自制量具使用鉴定合格率
定义：自制量具经鉴定合格投入使用后，在一年内，鉴定不合格数与
鉴定总数之比。
鉴定不合格数
公式：自制量具使用周检合格率＝--------------------- * 100
使用中所鉴定量具总数
本指标由计量室负责统计。
10、自制量具废品率
定义：在一年内，对于新投制的自制量具，鉴定不合格而报废的数量与鉴定新自制量具总数之比。
鉴定报废数
公式：自制量具废品率＝------------------- * 100
鉴定新量具总数
本指标由计量室负责统计。
销售部
1、顾客满意度
本指标的计算方式、方法及频次已在程序文件中作出规定。
2、产品交付率
产品交付率＝实际交付数量/订单数量×100％
产品交付数量：是指实际发往主机厂的产品数量，以发货数量为
准；
订单数量：是指用户订单的需求量，以订单为准。
3、供方（外委运输）业绩统计指标说明
㈠、运输赔偿率
运输赔偿率＝运输损坏赔偿总额／发货额×100％
①运输损坏赔偿总额是指：产品在运输过程中，因承运单位造成产品
损坏或损失给予的赔偿总额；
数据来源：以实际赔偿数额为准。
②发货额是指：自公司本部实际发出产品的价值总额；
数据来源：以当期(半年)实际发货额为准。
㈡、顾客反馈投诉率
顾客反馈投诉率＝顾客反馈投诉频次／运输频次×100％
⑴顾客反馈投诉频次是指：顾客对运输服务质量表示不满的反馈（书面或口
头）次数；
计算依据：以顾客或业务人员投诉的书面记录或电话记录为准。
⑵运输频次是指：产品实际发运的车次；
计算依据：以当期（半年）产品的发运记录和开具的派车单为准。
生产制造部
1、生产计划完成率:
实际完成总数
完成率(只数)＝───────＊100％
计划总数
实际完成品种
完成率(品种)＝───────＊100％
计划品种
完成率(只数)＋完成率(品种)
生产计划完成率＝─────────────
２
因设备精度达不到工艺要求，技术工艺错误及计划调整超出生产周期不能按时完成的不在考核之内。
2、产品在线平均周转时间
批量在2000只左右从毛坯投入到出产品的平均周转时间为10天左右(见附表)
3、工装更换平均时间(见附表)
工装更换平均时间为4.5天(从第一道工序到出成品)
4、在制品的控制数量
生产线在制品：生产线第一道工序加工到清洗前的在线产品每班每工序平均存四分之一班产量。例：(WX6113BKZ)25道机加工工序，25*525*1/4=3281只。
5、待检品控制数量
1）每条生产线的待检品不得超过一个班次的检验量平均2000只左右，检验班待检品总量不得超过2天的待检量，机一厂：1万只、机二厂：2万只。
2）表面处理在制品不得超过表面处理两天的生产量约2万只。
6、加工过程平均搬运距离
从原材料库－>铸造厂(20)－>铸造厂内部(80)－>铣冒口(80)－>热处理(80)－>毛坯库(30)－>粗加工(30)－>机一厂(100)－>机一厂内部(100)－>清洗(100)－>检验(100)－>表面处理(100)－>表面处理内部(80)－>检验、包装(100)
20+80+80+80+30+30+100+100+100+100+100+80+100=1000米
7、生产准备到位率：
实际准备到位批次
生产准备到位率＝────────＊100％
计划准备到位批次
1）技术工艺准备到位率：(因主机厂计划更改造成准备不到位不在考核之内)
2）工装、量具模具到位率：(因技术图纸更改和原材料物资准备不到位不在考核之内)
3）毛坯准备到位率：(因计划调整用户急需而使毛坯准备不到位不在考核之内)
4）原材物料准备到位率：(确因技术尖端科研项目未有形成生产能力的原材料准备不到位可暂不考核)
5）检验包装准备到位率：(因主机厂更改标准造成检验包装不到位不在考核之内)
6）设备准备到位率：(设备按选型准备，满足设备精度要求而满足不了工艺要求的设备不在考核之内)
7）设备选型准确率：
8、在用工位器具完好率：
总量－不合格数量
在用工位器具完好率＝────────＊100％
在用工位器具总数
9、在存毛坯合格率：
总量－不合格数量
库存毛坯合格率＝────────＊100％
库存毛坯总数
(因图纸更改造成的毛坯不合格不在考核之内)
10、年度安全事故频率为零
11、供方及时供货率：100％
12、供方质量水平(500ppm)
13、供方产品价格：低于市场同等价格的5-10％
14、内部顾客满意度：95％
完好台数
15、设备完好率= ----------------
主要生产设备台数
每月由使用单位组织维修人员对主要生产设备进行完好检查并记录，由设备办组织对不完好情况进行整改
故障时数
16、故障停机率= --------------
实际运转台时
(机械与电气)维修人员在维修后填写"维修保养记录单",月底由使用单位汇总出故障总时数;实际运转台时由各班组设备管理员按设备实际运行时间每天统计一次,月底由分厂将统计表汇总
T
17、关键设备机器能力=-----
8S
设备办组织使用单位、技质部对新投产、大修后、加工超差设备进行能力测算，具体内容见"机器能力调查规程"
抽查合格台数
18、设备定保抽查合格率=----------------
抽查总台数
设备办在每两月一次的定保完成后组织使用单位按定期保养作业指导卡要求对保养情况进行抽查,数量为≥总量的10%,
抽查合格台数
19、设备例保抽查合格率=-----------------
抽查总台数
设备办组织使用单位按日常保养作业指导卡要求抽查例保的执行情况,每月抽查量≥使用单位设备台数的20%
一次验收合格数
20、自制设备一次验收合格率=--------------------
自制设备总台数
由生产部组织使用单位与技术中心至专机厂进行试车并验收
大项修设备合格数
21、大项修设备验收合格率= ---------------------
大项修设备总台数
由生产部组织对大项修设备的维修情况按"维修技术任务书"要求进行验收
一次验收合格数
22、新增设备一次验收合格率=--------------------
新增设备总台数
由生产部组织采购部、技术中心、技质部与使用单位按设备验收管理规程进行验收
财务部
内部故障成本总额
１、万元产值内部故障成本比率=----------------------×100％
现价工业总产值(万元)
外部故障成本总额
２、销售收入外部故障成本比率=----------------------×100％
产品销售收入总额
返工返修费用
３、万元产值返工返修费用比率=-----------------------×100％
现价工业总产值(万元)
盘点符合数
４、物资盘点符合率=------------------×100％
盘点物资种类数
全部在存物资数量-缺陷物资数量
５、在存物资抽查完好率=-------------------------------- ×100％
全部在存物资数量
人力资源部绩效考核指标量化实施方案1 人力资源部经理绩效考核指标量化实施方案
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位招聘专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 招聘渠道开拓数量15% 每少1项，减____分人力资源部 2 招聘计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 招聘空缺职位平均时间15% 高出目标值___天，减____分人力资源部 4 人员适岗率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 5 试用期合格率15% 低于目标值____%，减____分 用人部门 人力资源部 6 招聘费用10% 高出预算____%，减____分 财务部 人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：招聘专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：收集相关信息，开拓招聘渠道 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成招聘任务，提高招聘效率 目标3：提高招聘质量，确保人员适岗 目标4：把招聘费用控制在预算内
姓名出勤 迟到事假病假旷工岗位培训专员 奖惩 事项 加分事项减分事项 序号量化考核指标权重评分标准数据来源得分 1 培训需求调研报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 2 培训计划完成率30% 低于目标值____%，减____分人力资源部 3 培训参与率15% 低于目标值____%，减____分人力资源部相关部门 4 培训效果评估报告 提交及时率 10% 未在规定时间内提交，减____分 /次 人力资源部 5 员工培训档案 归档率 15% 低于目标值____%，减____分人力资源部 6 员工投诉次数10% 每发生1次投诉，减____分人力资源部 7 培训费用10% 高于预算____%，减____分 财务部人力资源部 考核得分 被考核人签字：日期：考核人签字：日期： 岗位名称：培训专员 所属部门：人力资源部直接上级：人力资源主管目标1：及时调研培训需求，进行培训分析 岗位基本信息岗位工作目标 岗位目标分解 目标2：按时完成培训计划 目标3：合理组织培训，控制培训费用 目标4：整理培训资料，及时归档相关文件
绩效考核KPI量化指标体系 一、KPI量化指标体系建立 1、区域集团关键成功要素分析（CSF），确定关键结果领域（KRA） 区域集团在制定年度关键绩效指标KPI/GS体系的时候，区域集团高级管理层根据集团各专业委员会发布的经营策略、商业计划及指标文件，运用鱼骨图对实现区域集团目标的关键成功要素进行分析，关键成功要素是保证区域集团目标实现的重要保证，而这些关键成功要素也是该区域集团在行业解决方案保持市场竞争力的关键环节。 2、经区域总裁、分管总裁、分公司总经理、施工总监、财务总监、 人事经理等高级管理层反复研讨，最终确定作为区域集团的关键成功要素如下（例）: 1) 业务成长和利润 2）解决方案/产品竞争力 3）生产/运营效率 4) 人员与文化 5）客户满意 3、关键成功要素解析，制定关键绩效指标及目标定位 区域集团高级管理者确定关键成功要素之后，需要对KRA进一步分析，解决如下几个问题： 1）每个KRA的内容是什么？
2）如果保证这些KRA目标能够实现？ 3）每个KRA目标实现的关键措施和手段是什么？ 4）体现实现KRA的指标(KPI/GS)是什么？ 经过进一步解析之后，形成区域集团级的KPI/GS解析图如下（例）： 生产/运营效率业务成长与利润 4、KPI量化指标选取、定义、形成词典 1)区域总裁负责组织分管总裁、分公司总经理、财务总监、施工总监、人事经理等高级管理者对选取的KPI量化指标进行定义，形成词典，遵循可衡量、有重大影响、可操作性的、平衡性，如下（例）：
5、在成功关键要素分析法中，子部门（二级）以及职位（三级）KPI/GS的建立方法和区域集团级KPI/GS的建立方法是基本雷同的，只是分析的对象有所区别，部门经理、直线经理、主管根据选取的部门关键成功结果指标，根据各个岗位的职能定位，进行衡量、定义。 二、KPI量化指标数据统计 随着各部门KPI指标体系的建立完善，保证KPI数据统计的及时性、准确性和完整性已成为KPI项目成功实施的关键因素，也是公司推行目标责任制和绩效改进式考核制度的基础。 1、区域集团各大系统及其所属部门都应该积极配合人事绩效与管理研究部对KPI绩效数据的统计、分析、报告上报工作。 2、KPI量化指标数据统计工作组织架构 3、各部门职责及技能要求 1）人事绩效与干部管理研究部： 组织建立KPI数据统计工作流程并确保有效执行；
（技术部）技术人员绩效考核指标量化表
备注： 绩效管理首先将组织的战略目标转化为实际的定量或定性的目标，在通过追踪、考核和反馈全程管理实现目标。 奖惩制度分明 绩效考核的目的是通过帮助员工找到错误和低效率的原因，较少错误和偏差，从而全面提高工作效率。 考核以定量指标为主，定性指标为辅的原则。
能够量化的工作以考核为主，不能量化的具体工作出现问题随时给予相应的处罚。 KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有力的保证了公司战略目标的实现。策略性的指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司的整体战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。 工作业绩；本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。 工作能力：员工胜任本职工作所具备的能力。从知识结构，专业技能，一般能力等方面进行考核。 工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面衡量。 每月进行一次考核，于次月5日前完成并交人力资源部。 90分以上若连续3个月可以申请晋级。 85分以上为优秀（绩效全部发放）----下月薪资仍为此档此级 80~84分为良好；（绩效90%发放）----下月薪资仍为此档此级 75~79分为一般；（绩效发放80%）----下月薪资仍为此档此级 70~74分为一般；（绩效发放75%）----下月薪资降一级 60~70分为有待提高全面能力；（绩效按百分比发放）----下月薪资降二级 60分以下为不合格；（调岗或予以辞退）
对于绩效考核指标的量化工作，zero也努力向各位学习着，考核之难，难于上青天呀。先抛抛自身理解吧，欢迎批评指正。zero对于整个绩效，都始终认为必须把握一个方向：绩效的目的是激励，是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功，在你的公司不适合那用它就是浪费，很简单的概括：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了，那么指标的量化，对于员工而言，就是什么是可以检查的部分，是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误，而这些是他们对自身能力的检查，也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这，就没有一套标准答案了，每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌，按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化，这关过了，zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住，调查+商定。这件事情上，不是我说好你就觉得好，要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦，为了体现公平性和合理性，zero会去选用不同的操作方法，具体的操作方法三茅里的大神都有讲了，zero也就只有学习的份了。这里，zero喜欢用几个原则来整理自己的思路：一、所有指标要从战略规划中来；二、KPI指标而要符合SMART原则；三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为； 四、最终结果要反馈，不断修正；五、不合理的量化直接剔除，否则适得其反。一般来讲，zero都按这个秘笈来练功夫的，问题基本都能解决，能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
绩效考核指标量化分析流程 1 量化考核指标体系构建 企业考核指标采用自上而下的模式进行分解、细化、量化、设定，同时需要实行共同沟通、协商机制，实现员工参与指标的制定，从而达成目标承诺； 2、考核指标量化分析流程说明
第一步：确定关键业绩行为。关键业绩行为主要来自于工作职责描述及工作流程中相应的流程控制点。可以通过鱼刺图来确定关键行为； 以公司销售收入为例，分析得出提高销售收入的关键成功因素包括加强市场推广、增强产品竞争力、渠道拓展、有效的价格策略四大因素，而每一个因素又受到具体、细小的因素影响； 鱼刺图确定关键业绩行为举例 第二步设定量化考核指标，找出关键业绩行为后，开始建立相应的关键量化考核指标（关键量化考核指标需遵循SMART原则： 量化考核指标需遵循的SMART原则
设置绩效考核指标应注意的问题： 1、 被考核者要全面参与指标设定过程，加深对指标的理解并承诺兑现绩效目标的完成； 2、 关键考核指标要少而精，对岗位的关键绩效考核指标不应超过8个； 3、 结果考核指标和过程考核指标相结合； 4、 灵活运用否决指标、奖励指标、奖惩指标； 第三步 设计考核指标权重 设计不同考核指标的权重是绩效考核工作的重要环节，权重突出了绩效目标的重点项目，不同指标的选择及权重配置体现不同的战略导向，考核指标的权重需要考核者与被考核者双向沟通； 第四部 确定指标考核标准 指标考核标准明确规范了企业对员工的要求，须确保公开、公平、公正的原则，指标量化考核标准设定工作内容主要包括设定考核目标值、设定指标考核不同结果得分标准两件事举例：
第五步、明确指标来源 在建立量化考核指标、设计指标权重、确定考核标准后，需明确数据来源，以防止考核数据的不准确性，增强考核工作的客观性和科学性，建立团队意识； 明确考核指标来源需注意以下问题： 1、把数据来源与被考核者不为同一岗位或同一部门； 2、各个指标相关数据都应有具体的来源； 3、部门可以相互提供指标考核数据；
12种考核指标量化方法——助力考核扎实落地 1．统计结果量化方法 统计结果量化是指按照任务完成后的状况，直接给出数字化的任务结果，如产量、销售额、次数、频率、利润率等量化指标。 以会计核算工作考核量化指标——“会计核算出错次数”为例 考核事项考核指标评分标准考核频率 会计核算正确，为其他财会工作提供有效依据会计核算 出错次数 差错次数不超过×次，每超出×次，扣×分， 出现×次差错该项得分为0 月度 2．目标达成情况量化方法 目标达成情况量化是指将完成任务后的结果与事先期望目标进行比较，得出可衡量的目标与实际差异结果的方法，量化指标包括计划达成率、目标实现率、落实率等。 以生产计划完成率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成率 ，完成率目标值为××%，每低出×个百分点减×分， 完成率低于××%时，该项得分为0 月度/ 季度/ 年度 3．频率量化方法 频率量化方法是指是根据完成任务的频次或行为表现的频次计算出结果的方法，其包括及时性、出错次数、完成次数、周转速度等量化指标。 以报告上交及时性为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 工作报告按时上交情况报告上交及时性 未及时上交次数不超过×次，每超出×次扣×分， 出现×次未及时上交，该项得分为0 季度/ 年度/ 项目 4．余额控制量化方法 余额控制量化是完成任务后余下的额度所代表的工作价值的一种计量方法，如预算余额控制率、应收账款余额控制率。 以预算余额控制率为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 预算执行情况，预算余额控制预算余额控制率 （A） 预算余额不为负数时，该项得分为满分，预算余额为 负数时， 季度/ 年度/ 项目 5．分段赋值量化方法 分段赋值量化是指将不同程度水平的任务达成或行为表现情况进行区间赋值，通过对应区间直接找出考核结果分值的一种计量方法。 以“生产计划完成率”为例： 考核事项考核指标评分标准考核频率 生产目标产值实现情况生产计划完成（1）A≥ %，本项得满分月度/
公司全面量化考核办法 量化考核办法 办公室量化考核 文秘考核指标及检查结果 文秘工作 序号考核内容量化标准检查结果 1 文件管理①及时打印、复印文件资料 ②按规定收、发和保管文件资料 2 档案管理①及时归档，及时查找 ②不得丢失损坏文档资料 3 印信管理按规定保管和使用印信 4 接待工作文明礼貌接待客人，及时接听来电并及时处理来电事宜 5 会议组织按时完成各种会议准备工作 6 临时性工作及时完成紧急临时性工作 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 领导检查 司机考核指标及检查结果 司机 序号考核内容量化标准检查结果 1 坚守岗位坚守岗位，按时出车 2 车辆保养按规定保养车辆， 保证车辆正常运转 3 安全行驶提高安全意识，避免事故发生 4 执行制度履行派车手续、按指定地点停车、定点加油、定点修理 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。
食堂考核指标及检查结果 食堂 序号考核内容量化标准检查结果 1 按时开饭按作息时间准时开饭 2 食堂、餐厅 及食品卫生厨房、餐厅、厨具、餐具整洁卫生，饭菜无腐败，无污染 3 服务态度服务热情周到 4 进货价格购进货物不得高于市场价格 备 注上述量化指标由公司领导检查认定，同时对职工举报的办公室管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 门卫考核指标及检查结果 门卫 序号考核内容量化标准检查结果 1 坚守岗位不得空岗 2 登记手续按规定履行来客出入登记手续 3 物品出门手续收取物品出门证， 认真核对物品数量 4 夜间巡逻夜12点至凌晨5点巡逻 不少于三次 5 安全防止事故发生 备 注上述量化指标由纪检监察部或公司班子检查认定，同时对职工举报的办公室 管理范围内的其它问题必须调查核准，并进行处理。 宿舍考核指标及检查结果 宿舍管理 序号考核内容量化标准检查结果 1 卫生状况宿舍整洁、卫生 2 安全管理不准留宿企业外部人员
职能部门绩效考核目标的量化管理 职能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。 4：4个标尺：数量、质量、成本、时间 设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。 数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等； 质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等； 成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等； 时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。 对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。 3、3个步骤：量化、细化、流程化 能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。 能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转
化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。 不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后运用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。 不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其工作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。 2、2个答案：结果和行动 结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么？ 行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行？ 企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是公司希望大力加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有清晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对具体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，
【下载本文档，可以自由复制内容或自由编辑修改内容，更多精彩文章，期待你的好评和关注，我将一如既往为您服务】 20XX年XX月度员工绩效考核量化表 所属公司：考核部门：员工姓名：职位/职级： 第一部分：工作行为考核（权重20%）
考核目标权重部门评分 权重0.5 人事评分 权重0.5 等级划分标准总得分 工作态度0.35 A（31~35分）工作主动积极，有强烈责任感，经常能超前、超额完成工作任务的；B（28~30分）工作中品行诚实，态度诚恳，基本按照规定时间完成工作任务的； C（21~27分）责任心一般，对工作没有太大的动力，需要监督催促方可完成任务的；D（20分及以下）工作不主动，工作时间经常处理私务，或擅离岗位达30分钟以上者； 团队合作0.2 A（18~20分）善于团队、部门之间沟通，协调各种关系，能自动自发与人合作的；B（16~17分）能较好的与人沟通协调，较好地处理和他人之间关系，维持团队关系的；C（12~15分）协调能力一般，团队合作心不强，在工作中注重个人作用和个人利益的；D（11分及以下）与人协调欠佳，沟通困难，有碍团队合作，人为造成工作开展障碍； 企业文化认知0.2 A（18~20分）充分认可公司企业文化，主动积极在实际工作中践行并宣扬企业文化的；B（16~17分）对公司企业文化认知尚佳，对工作中体现出的企业文化有一定的认同的；C（12~15分）对公司企业文化认知模糊，对公司各项规章制度不关心、不重视的；D（11分以下）不尊重公司企业文化，对规章制度和公司举办的各项活动不积极配合； 仪容仪表0.15 A（14~15分）饱满的工作热情，充沛的工作精力，严格着装，仪态端庄大方的； B（12~13分）精神面貌尚佳，能够按照公司规章制度着装，较好的体现精神风貌的；C（9~11分）精神面貌尚可，形象一般，偶尔违反公司规章制度中的着装要求的； D（8分及以下）精神散漫，精力不足，着装不符合公司要求，时常被领导批评的。 环境维护0.1 A（10分）能够合理的运用办公耗材，主动积极地维护办公环境、卫生及安全的； B（8~9分）工作中有一定的成本控制意识，能按要求维护办公环境、卫生及安全的；C（6~7分）成本控制意识淡薄，不注重节约，对办公环境、卫生等状况漠不关心的；D（5分及以下）无成本意识，铺张浪费，对办公环境、卫生等造成不良影响的。 合计
猛哥海鲜量化考核标准 为强化餐饮管理，保持客人用餐拥有礼貌、热情、周到、高效的服务环境，提升餐厅菜品出品质量，努力降低成本，确保管理达标，依据《酒店餐饮部绩效考核办法》，特制定本细则： 一、奖罚程序与权限： 1、公司各部门奖罚流程：直属上级下奖罚单—受奖罚人签字确认—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 2、行政检查奖罚流程：检查部门对店长下奖罚总单—店长对奖罚总单签字确认—店长根据总单下奖罚单—执行—周汇总分类报行政人事部审核备档。 3、奖罚权限： 1) 公司奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理； 4) 公司有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理； 6) 公司奖惩权限为30分/人的管理人员：厨师长（见习厨师长）、楼面经理、楼面主管、营销总监； 7) 公司奖惩权限为20分/人的管理人员：厨师领班、楼面领班注： 1) 各级管理人员严格按照此规定，行使权限；如超出权限，可向自己直属上级申请执行； 2) 如公司各部门经理空岗，由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限；见习岗位的各级管理人员，直接可以行使此权限。
3) 同级别管理人员之间行使奖惩权限，必须由直属上级管理人员签字确认； 4) 管理人员不得以累计奖惩的形式，规避权限行使。 二、奖罚制度细则： 处罚细则如下； 1、顾客满意度（10分） 标准：①、当月顾客满意度调查满意度达95%以上， ②、当月顾客投诉不能超过1次； ③、当月顾客投诉解决率。 考核依据：①、顾客满意度问卷调查表的统计结果；②、顾客投诉统计。 评分：①、顾客满意度调查未达标者扣5分； ②、顾客投诉一次扣5分； ③、每月顾客投诉解决率不得低于100%，每低1%，一次扣2分。 2、产品质量（10分） 标准：①、按客用标准验收食材质量，储存的蔬菜新鲜、无腐烂变黄，肉类、鲜活食品材料无异味、变质，储存存量合理，餐料符合食品标准； ②保证厨房出品的质量及菜品量化标准； ③、根据前台及客人的需求保证出品的速度；、认真分析客人需求，在菜品上推陈出新； ④、客人投诉。
人员绩效考核量化表 一、公共考核项目 指标与考核内容与分值评分标准分值 以考勤签到簿为准，无故迟到或早退，一次扣0.5分，无 1、出满勤，做到不迟到、不早退。(4分) 故旷工一天扣1.5分。 2、值班时坚守工作岗位，做到不串岗、不脱岗、不做私活、不上班时擅自离岗、串岗、做私活等发现一次扣0.5分，投 玩游戏等。(5分) 诉一次扣1.5分。 3、上班时衣帽整洁、不穿拖鞋，佩戴胸卡上岗。(4分) 发现一次做不到，扣0.5分。劳动纪 4、遵守卫生法律法规及医院管理制度。(4分) 违反一次扣1分。 律和医 5、积极参加单位组织的政治和业务学习，以及单位组织的各项以通知、签到簿为准，无故不参加者，每次扣1分。德医风活动。(5分) (35分) 收受红包、回扣，出具虚假证明等一次扣3分，违规私自 6、严格执行《十不准》规定，坚持廉洁行医。(6分) 外出行医一次扣3分。 7、科室内不得私自使用电器和其他易燃易爆物品。(3分) 违反一次扣0.5分。 8、区域服务对象满意度调查大于90%。(4分) 每降低5%扣1分，直到扣完4分。 9、实行医疗责任事故、计划生育、社会治安综合治理、私自收违反一次扣完100分，并取消当 年评优。费、挂床骗保、胎儿性别鉴定等一票否决制。 二、医、护、技、管理、后勤岗位考核项目 1、实行首诊负责制，服务人次不低于核定的门诊人次的平均人推诿病人，每次扣1分;服务人次每降低1个百分点扣1(一)门次。(10分) 分。 诊医生 2、依据门诊病人病情合理收治住院，不得滥收住院病人。(10 发现1次扣1分。考核指分)
标(65 3、门诊登记和门诊病历填写项目齐全，书写工整，文字清晰，查门诊登记和门诊病历，发现一项不规范扣0.5分，发现分) 诊断和用语规范;传染病登记详细、及时填报传染病报告卡;35岁传染病未报告一例扣1分，迟报一例扣0.5分，未报告导致 以上就诊人员实行首诊测血压制度，及时发现高血压等慢性非传染疫情扩散扣10分，建档率每降5%扣1分。 (four) to focus on deepening the ideological and moral construction of minors this year, the central and provincial Commission of civilization to continue to build the ideological and moral construction of minors as the pre conditions and the need for civilized city evaluationCheck the contents, not minors' Ideological and moral construction of evaluation results below 85, directly participating qualified urban civilization, cancel. To further intensify its efforts, strengthen ideological and moral construction of minors, completes promptly related archival material declaration and field work to improve and ensure the minor thought morality construction, evaluation, get good grades. County Education Bureau and other departments should adhere to the knowledge education guided by socialist core value view, give full play to the campus culture influence, do a home tutor, improve school, family, social combination of education system. To widely carried out by virtue of youth, I grew up with good tradition family and other youth thought The theme of moral education, guide teenagers to establish a correct world outlook, outlook on life, values, to strengthen the campus surrounding order rectification, and strive to provide a good social environment for the healthy growth of minors. 性疾病，当即建立健康档案，并跟踪巡诊和随访。(10分) 4、处方书写合格率95%以上。(5分) 每月抽查20张处方，发现一张不合格扣0.5分。 抽查20张处方，抗生素二联及以上联用处方不超过20%， 5、执行基本药物制度，合理使用抗生素。(10分) 每高1%，扣0.5分。 6、认真执行医疗诊疗技术规范。(3分) 发现不规范的一次扣1分。 7、无医疗差错事故及纠纷发生。(5分) 发生一次扣5分。 8、加强与患者的交流和沟通，自觉接受监督，构建和谐医患关发现一次做不到扣1分。系。(3分) 9、严格执行“新农合”各项规章制度，严格控制门诊次均费用。(4 违规一次扣1分，门诊次均费用控制在55元以下，每高 分) 1元扣0.5分。
行政管理部门量化考核指标标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标（供选择的考核指标） 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周， 制度建设：按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ，得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料，或询问档案室管理人× %满分；由于工作人员责员或考 的制订与修订工作，完存档资核前一或现场员，笔录存档情况，采集考核任，每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成，扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行：对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周， 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查和指导，高层× %以上，得满分；满意率员或考调查，采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ，扣×分；满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ，加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排：根据每位 在每月最后一周，督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划，协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上，得满分；满员或考最后一调查，采集考核信息。满意率管各项活动，高层主管主管调查法 意率每降× %，扣×分核员周＝满意和比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上
市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析（1）组织制定市场调研计划，并按计划及时组织开展企业市场调研活动（2）收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息，并进行整理、分析，为营销决策提供有效的支持（3）收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息，及时填写《市场信息调研表》（4）综合客户反馈的意见，定期撰写《市场调查报告》，为决策提供参考 2 市场定位与产品定（1）寻找企业产品的目标市场，对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析（2）对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究（3）根据目标市场的机会增长点，研究、分析新产品开发的市场潜力，提出有效的新产品开发机会（4）组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作，为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案（1）组织编制企业产品的《市场推广计划》，并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作，按时完成市场推广目标（2）对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织，及时组织效果评价与改进工作（3）组织开展企业广告规划与策划、制作工作，确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维（1）根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况，确定企业护管理的品牌定位，制定品牌发展规划，并制定有效的品牌管理标准（2）
对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计（3）规范品牌形象的使用和监督，指导相关部门涉及品牌使用部分工作，以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理（1）根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位，做好新产品上市规划工作（2）根据新产品上市规划，制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划，如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等（3）组织实施新产品上市计划，确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行，以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定，为推行目标管理，规范市场部的绩效考核工作，达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的，特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工（不含外派人员）。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况，包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现，可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时，市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核，该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间，按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、
对于绩效考核指标的量化工作,zero也努力向各位学习着,考核之难,难于上青天呀。先抛抛自身理解吧,欢迎批评指正。zero对于整个绩效,都始终认为必须把握一个方向:绩效的目的是激励,是帮助员工成长。一切产生的效果与之相背离的操作都应该尽量避免。哪怕它在其他公司运作的很成功,在你的公司不适合那用它就是浪费,很简单的概括:橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳,是苦枳还是甜橘经过PDCA循环后自己就知道啦。所以只要昨天的话题中zero提到的沟通到位了,那么指标的量化,对于员工而言,就是什么是可以检查的部分,是他们需要全力以赴完成的指标以及他们需要尽量避免的错误,而这些是他们对自身能力的检查,也是让boss知道他们所作出的贡献点的途径。所以说第一关是沟通。那么说到这,就没有一套标准答案了,每个公司、每个部门、每个岗位都得仔细斟酌,按调查的实际情况去跟部门和岗位商定合适的指标量化,这关过了,zero觉得接下来的事就一马平川啦。记住,调查+商定。这件事情上,不是我说好你就觉得好,要大家好才是真的好。所以说第二关是调查。剩下的就只有操作的事啦,为了体现公平性和合理性,zero会去选用不同的操作方法,具体的操作方法三茅里的大神都有讲了,zero也就只有学习的份了。这里,zero 喜欢用几个原则来整理自己的思路:一、所有指标要从战略规划中来;二、KPI指标而要符合SMART原则;三、不可量化的工作可转为可主观评价的行为; 四、最终结果要反馈,不断修正;五、不合理的量化直接剔除,否则适得其反。一般来讲,zero都按这个秘笈来练功夫的,问题基本都能解决,能不能成为武林高手就看内力的深厚了——考核的度的把握和员工感情的关注。
绩效考核指标难量化 “往往流于形式，考核量化有难度?其原因很可能是在制定考核标准是进入了误区，没掌握好要点。”近日，培华企业集团邀请原蒙牛副总裁兼资源总监张文老师来到浙江杭州，为广大浙商讲授培华实战MINI-EMBA之《目标管理与绩效考核》课程。张文指出，绩效考核标志的制定要注意六大要点。 数量和时间一般不做为单独的考核标准 在非量化的指标中，数量和时间一般不做为单独的考核标准。所谓非量化是指追求的工作质量，而非数量，比如一个打字员，其工作标准为60个字每分钟、错误率在1%，在中个情况下就很可能把打字速度提高到120个字没分钟，但是错误率到了5%，像这样的打字只追求速度，而忽视了更重要的质量了。和多人在做绩效考核的时候常用“某某项目在某月底完成”，其实这个是错误的绩效考核表填写方法的。这会导致员工只求完成工作的速度，而容易忽视完成工作的效果，如准确率、返工率等都是很好的衡量标准。 考核的内容一定要是自己可控的 很多质量检测部门，质量监控部门会在绩效考核表中写到保证质量合格率在多少以上，其实这个是错误写法，因为你所监管的部门的
质量不是你所能控制的，你只能做到检验产品合格率的准确度达到误差在多少范围内。要记住，质量不是能控制出来的，而是生产出来的，检测知识为生产提供督导、参考的。 形容词不做量化考核的标准 在员工填写绩效考核表是，常有出现这样的字样“完善”“及时传达”。带有这些字眼的考核标准都是很难量化的。什么程度下才是算完善?什么情况下算是及时?作为一个办公室主任，考核是应这样些，普通文档8小时内送到，加急文档3小时内送到，这样量化了后才能很好评判办公室主任工作到底是不是及时。 考核标准要遵循三个定量原则 考核内容是定下来了，但标准应该怎样确定呢?考核标准要遵循三个定量原则，上级期望、历史数据、同行数据。上级期望是指，上级期望你百分百完成，你就要百分百完成。历史数据是指，一般情况下，本月所做的标准不能低于上月，至少要和上月齐平。同行数据就是根据同行的标准，来制定自己的标准。 考核标准要应用逆推法
序号1 2 总经理办公室的绩效量化考核指标（供选择的考核指标） 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 管理制度的制订与修 在年度绩效考核前一周， 制度建设：按照年度档案年度数据督察员到档案室查证制度存 订完成率达到 100% ，得督察 计划完成有关管理制度室制度绩效考查证法档资料，或询问档案室管理人× %满分；由于工作人员责员或考 的制订与修订工作，完存档资核前一或现场员，笔录存档情况，采集考核任，每有一项制度未完核员 成率 100%料周笔录法信息。数据查证法、现场笔录成，扣×分 法见第五章五 -(一 )、 (三 ) 制度执行：对有关管高层主管对管理制度 年度 在年度绩效考核前一周， 理制度的执行进行监执行满意率达到×× %督察督察员对高层主管进行问卷 高层绩效考问卷 督、检查和指导，高层× %以上，得满分；满意率员或考调查，采集考核信息。调查问 主管核前一调查法 主管对管理制度执行的每降× % ，扣×分；满核员卷设计及调查方法见第五章 周 满意率达到×× %以上意率每增× % ，加×分五 -( 四 ) 续表 序号 考评项目及指标 计分标准 信息信息信息采信息采信息采必备条件 考评指标权重采集者采集点集时间集方法集结果 说明 所需资源 日程安排：根据每位 在每月最后一周，督察员高层主管的周工作计 高层主管满意率达到督察每月对高层主管进行满意率问卷划，协调安排好高层主高层问卷 3× %×× %以上，得满分；满员或考最后一调查，采集考核信息。满意率管各项活动，高层主管主管调查法 意率每降× %，扣×分核员周＝满意和比较满意人数/问卷对活动安排的满意率达 调查人数× 100%到×× %以上
信息技术部各岗位职责细分量化考核标准 [二]门店信息技术部职能量化百分考核标准 一．负责门店电脑系统的正常运作 A：工作内容： 负责对门店电脑系统的完全管理，支持门店ALC部、收货部、收银部、楼面的电脑操作与业务支持，完成总部与门店的信息传递。 B：工作要求： 1．建立完善的部门工作管理制度；5分 2．建立门店信息技术部、ALC部、收货部、收银部人员的电脑操作制度；5分 3．建立完整的电脑操作、管理、维护手册及培训资料，开展定期的培训工作；5分4．整理每月系统运行情况，撰写电脑系统运行情况报告；5分 5．完成每日总部与门店的信息传递；5分 考核总分：25分 二．负责门店各电脑操作部门的技术监督与指导 A：工作内容： 门店以电脑系统作为管理核心，其销售、收货、定货、库存管理、商品信息维护均由电脑系统完成，门店信息技术部负责对门店各电脑系统使用部门进行技术监督和指导，定期开展部门抽查及总结以及人员的培训与考核工作。 B：工作要求： 1．检查门店ALC部、收货部、收银部电脑操作制度的建立、完善及执行情况；5分2．对收银机的商品信息进行更新和维护；5分 3．对收银机的后台销售数据处理进行监控与维护；5分 3．对收货部的收、退货数据进行维护和整理；5分 4．对ALC部的定货、商品、供应商、价格、库存更正等信息进行保存及维护；5分5．对门店的盘点进行技术支持以及对盘点数据予以出具；5分 考核总分：25分 三．支持楼面生鲜、食品、百货、客服等部门的日常工作 A：工作内容： 支持楼面营运及客服部对电脑的操作，信息的查询，销售、进货、库存、对帐等方面的信息汇总，对电脑用户的管理及培训。 B：工作要求： 1．对楼面营运、客服部的电脑用户进行管理及培训；5分 2．对楼面营运、客服电脑操作的信息予以管理及维护；5分 3．定期完成对销售、收货、库存、会员等信息进行汇总；5分 4．对销售、收货、库存等信息对总部的传递进行监控与支持；5分 考核总分：20分 四．每日夜间数据传递的正常维护与操作 A：工作内容： 以电脑网络为基础，完成总部与门店信息的共享与传递，生成并打印每日各部门工作业绩与数据总结报表。
it绩效考核指标 篇一：iT部经理绩效考核指标量表 iT部经理绩效考核指标量表 篇二：月度绩效考核表(iT工程师) 月度/季度绩效计划/考核表（中层及以下适用） 1/1 篇三：iT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键 iT部门绩效考核大有学问：量化指标是关键 对于大多数企业iT部门的领导来说，如何考核本部门的绩效一直是件十分令人头疼的事。这主要是由于绝大多数公司将iT部门视为一个不能直接给公司带来业务收入的部门，而人力资源部在考核过程中更是吃力不讨好，这是企业在绩效考核过程中普遍存在的问题。在这方面，深圳施美涂料厂电脑部组长罗中友有独到的经验。 罗先生是一家涂料厂电脑部组长，他说20XX年底，公司总经理提出随着公司业务规模的不断扩大，员工人数的不断增多，为了进一步加强管理，有效地激励员工，来年，人力资源部门将实行一套薪酬绩效考核体系，要改变过去员工加薪升职无依据的混乱局面。曾被部门考核困扰 20XX年6月，罗先生第一次收到了人力资源部发过来的绩效考核表，几天以后他把考核表交了上去，人力资源部觉得我们部门的每个人得
分，竟然都大同小异，都是合格。跟我说怎么搞起了平均主义，我说：第一，我没有时间一个个面谈，只能毛估了，我已经天天加班了；第二，那些指标没几个适合我们部门的，我就不能填得太精确了；再说，我们部们每个人都很勤奋，表现也都差不多，我们浪费时间在这种条条框框的东西上，还不如多花时间干点实事……” 此时人力资源部主任拿给罗先生一份已经填好的考核表。他说”这份是跨部门绩效考核表，是其他部门对你们电脑信息部的评价，评出的分数低于所有部门平均分，服务响应度不及格，系统维护故障率高啊”我说：”什么服务响应度不高，我们信息部7个人，管整个公司的iT 系统那么多，我们人力不够，每天加班加点，东奔西走，结果还落得个不及格？ 罗先生说：”现在回过头来我们发现当初的考核是人力资源部基本完全取代了iT部门的工作，成了人力资源部下达指标，iT部门负责实施；既没有将年度工作重心通过高层研讨、决策会议进行明确，并将此分别落实到各个部门，也没有事中的人力资源部与iT部门之间的沟 通、确定，更没有事后考核过程的实施辅导；人力资源部缺乏考核事前对考核指标、考核体系设置的宣传和引导，缺乏与相关部门之间的沟通；同时，也缺乏考核过程中的指导和培训；更缺乏在考核结束后的引导、反馈。” 从厂电脑部绩效考核的情况来看，尽管刚开始的时侯不尽人意，但经过这几年的不断总决和摸索还是取得了不少的成绩，罗先生把这些成