第一讲初级经理人的困境危机（上）
初级经理人角色认知的必要性
（二）6个月的婴儿期
刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。
初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。
初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。
处在变革的年代
（一）“温水青蛙”的实验
温水中的青蛙为什么会被煮死
把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。
相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。
当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。
（二）在变革的年代，唯一不变的就是变
在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。
经理人的危机
（一）初级经理人的未来
初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是：
专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；
世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。
（二）经理人对企业的影响
正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。
例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的
外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。
人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。
主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；
阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。
（三）经理人的困境
经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境：
决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；
员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。
经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色就是如此。因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。
（四）经理人的自救
经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。
对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。
因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：
敢于挑战，突破自我；
自我检视，自我调整；
自我提升，自我超越。
管理的内涵(一)
（一）管理的定义
初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。
1．按照职能的不同定义管理
管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。
第二讲初级经理人的困境危机（下）
管理的内涵(二)
管理问题的复杂程度超出了人们的想象。因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不同的答案。管理学在国际上至少有15个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括：
管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程
资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。
各项事情有程序地运作
就是强调工序、程序的问题。
管理是经理们在办工时间内所做的事情
说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。
管理是吩咐别人你期望他能办到的事情
也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。
管理是通过一群人把事情办妥
就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。
经理通过其他人有经济效益地把事情完成
强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。
2．从生产管理要素的角度定义管理
管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。生产管理的五大要素包括：“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。从这些角度出发，管理的定义有以下几种：
管理是操纵着一群工人及工序；
管理是协调人与物资以达成一个目标；
管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。
3．管理到底是什么
有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；
有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；
也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值；
还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。
图1-1 “管理到底是什么”示意图
【自检1-1】
管理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性质不同，对于管理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：您的工作内容是：
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您的管理侧重点是：
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您对管理的理解和定义是：
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（二）现代管理的内涵
1．现代管理的内涵
现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。”
其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为：
获取：资源
调度：人与资源组合
利用：资源互补、最高效率
开发：提升员工技能
2．企业生态价值链
企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。
传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。
而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工
好起来。否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。
图1-2 企业生态价值链示意图
【图解】
在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。
传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。
【自检1-2】
在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。
维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：
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（三）企业的员工价值
1．员工工作的动机和需求
提升员工的价值，需要建立学习型组织。
杰克·韦尔奇认为，“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快”。
所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求员工读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。
2．员工价值如何体现
马斯洛的需求层次理论指出，管理重要的目的之一就是帮助员工实现最高层次的自我实现。员工的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。
3．员工满意度的测评
现在很多企业都在做客户满意度的测量，但绝大部分企业没有做员工满意度测评。而且
根据已经测试过的数据，员工的满意度不是很高，企业显得很尴尬，这说明员工在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。
如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。
4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢
员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。
5．成君忆园丁管理法
写《水煮三国》的成君忆老师2006年新出了一本《像园丁那样管理》，他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。
渔夫式的管理
其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。
在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考核和反考核的关系。很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。
园丁式的管理
即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。
如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。
6．企业控制
企业对员工的控制通常有以下三种方式：
压迫式
就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。
功利式
用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。
激励式
更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好
地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。
7．对人员管理的变化
以人为本的管理
（一）以人为本
以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是管理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也就是说，以人为本发展理念表现在以下几个方面：
“以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则；
不是“权宜之计”；
不是管理方法和管理模式；
与企业发展状况无关；
与对象无关；
不仅是对他人，也是对自己。
总而言之，“以人为本”一定要明确：
无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；
如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。
卓越领导人处方
做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企业的价值。
也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。
实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。员工的成功是领导者成功的基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。所以，做一个卓越的领导人，要掌握以下处方：
帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；
帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；
为每位员工提供良好的工作环境和条件；
帮助每位员工设定工作目标和工作计划；
当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；
关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；
建立主动积极和创造价值的团队文化；
尊重每位员工的个人尊严和工作价值；
商讨制订共同的目标、使命和价值观；
鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；
定期指导提升员工，讨论其职业发展；
关注每位员工的成长，不断持续改进。
【自检1-3】
请选出正确的说法：
1．以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。（）
2．以人为本是企业的管理方法。（）
3．以人为本与企业发展状况有关。（）
4．以人为本永远是对他人而言的。（）
5．企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。（）
6．领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。（）
7．领导人是企业的决策者，他一人就能完成制订目标、使命和价值观的工作。（）
8．园丁式管理能让员工发挥更大的工作热情。（）
9．知识经济时代需要训练职业能力和纪律性。（）
第三讲初级经理人的角色定位（上）
初级经理人的角色误区
从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了10大角色误区。
1．喜欢抓具体的擅长的业务工作
初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。
2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务
初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。
3．事无巨细，不善于授权和委派工作
初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。
4．虽有工作目标，但缺乏目标控制
初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。
5．不善于、不习惯做计划
初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动”。
初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往往事
情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。
6．救火现象普遍，时间效率低
初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。
7．没有经过系统的管理技能培训
大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。
所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。
8．不善于建立有效的工作程序、工作团队
初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。
而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。
9．认为对人的管理是人事部门的事
初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。
10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作
初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应21世纪新型的现代管理实际。
初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。
同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。
初级经理人的工作职责
（一）初级经理人的工作职责
初级经理人的工作职责主要分布在三个方面，即人的管理、事的管理、辅导上级。如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。
1．人员管理
初级经理人所面对的人员管理，包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。
2．业务管理
业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。
3．辅助上级
辅助上级实现整体绩效的达成，就是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些很好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。
【自检2-1】
（二）初级经理人的日常工作事项
经理人的职责是运用组织和团队。初级经理人日常工作的事项包括六大项。
1．制订年度工作目标和计划，追踪月进度
2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划
3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进
4．现场控制监督和员工的行为过程管理
5．审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告
6．面试选择和培训教导员工等人力资源管理
【自检2-2】
（三）初级经理人要具备的能力
1．初级经理人要具备的能力
图2-1 初级经理人的学习地图
综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：
培育部属的能力；
指导他人工作的能力；
解决问题的能力；
专业技术能力；
良好的沟通和协调能力；
管理及领导的能力。
第四讲初级经理人的角色定位（下）
初级经理人的管理职能
1．初级经理人要从“把事情做对”向“做对的事情”过渡
初级经理人只知道被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把事情做对，停留在完成工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度思考，为了整个团队自动去补位。但不能越俎代庖，不要去做别人职责中的事，而应该做大家职责中空白的或者被遗忘的事。同时要思考还有没有更好的方法，还可不可以不断进行创新，更好地节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把事情做对”向“做对的事情”过渡。
2．经理人的四大职能
经理人有四大职能，即计划、组织、领导、控制。如图2-2所示。
图2-2 经理人的管理职能示意图
【图解】
对于初级经理人而言，从计划、组织、领导、协调到最后的控制，共有四个大的职能。初级经理人要设定目标、做分析、做决策、制订计划，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。不仅要执行落实这些计划，而且还要在落实的过程中加以领导和控制，并在所有过程中不断进行协调。
3．各层级的职能划分
不同级别经理人的四大职能，虽然是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的管理层级，其职能的要求不一样。如图2-3所示。
图2-3 经理人的四大职能示意图
【图解】
高层做得比较多的是计划，这个计划属于战略性的计划，是关乎全局的、大范围的计划。高层也需要组织一定的资源，但其控制比较少，高层领导往往只需要控制几个重要的因素，例如要控制住钱，要控制住地（就是财务），要控制住人力资源，要控制住大的战略方针，而对于具体的细节和过程，就不需要控制了。
对于中层而言，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，中层领导的身份决定了其管理职能总是介乎高层和基层之间。
基层干部和一线经理人的职能则明显不同于高层和中层。基层计划做得比较少，领导、控制的成分却比较多。其工作重点是具体的执行和对整个行为过程加以严格的控制，即现场管理和行为过程管理。所以，管理的层级越低，控制越强，对行为过程的监督和控制的分量也就越重。
【自检2-3】
请做以下连线题：
1．高层领导A．工作重点既非计划，也非控制
2．中层领导B．重在工作执行的控制
3．基层领导C．重在计划的制订
初级经理人存在的价值
初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心。经理人最重要的事情是不断创造绩效。
【案例】
白猫黑猫
邓小平同志有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这是传统管理理念的代表，只要出成绩，
就是有功绩。但在21世纪的管理中，管理者要抓的老鼠应该是又大又肥的老鼠，对于小老鼠就不要抓了，只有这样，才能让老鼠生生不息，这也是维护生态环境平衡的要求。
如果企业想把所有客户都一网打尽，是不可以的，也是不可能的，只有准确定位客户群，有所为也有所不为，才能让企业的发展保持可持续性。所以说企业管理要以绩效为中心，也只有给企业创造价值，初级经理人才有价值。
由此可见，初级经理人存在的价值主要体现在以下几个方面：
集合团队的力量达成绩效；
初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；
初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。
【案例】
很有特点的员工
如果一个员工很有个性，有时会说一些脏话，不太注重公共卫生，抢座位；为人特别小器，自己不买香烟，专门吃同事的烟，同事请他吃饭，他从来不买单；习惯打乒乓球、踢足球、打麻将。但是在企业中只要他完成绩效，上述问题都属于他的私人问题，要采取比较柔性、比较弹性的、比较软性的方法去帮他做改善。
所以，初级经理人一切以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心，就要认清以下几个方面：
又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；
没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；
下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献；
任务+人员+流程方法=绩效。
初级经理人的不同角色
初级经理人在不同的场合扮演不同的角色：
对于上司而言，初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，所以初级经理人要善意委婉地与上司沟通，当上司不清楚自己情形的时候，要策略性地与他相处。
对同级而言，初级经理人是内部服务者和内部客户。经理人要明白自己的内部客户是谁，自己为谁提供服务和支持，谁又给自己提供支持和服务，要明白自己在整个业务流程中处在哪一个环节上，要对谁负责，怎样来追求内部客户的满意。
对下属而言，初级经理人是绩效伙伴、公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者。如图2-4所示。
图2-4 经理人在下属面前的角色示意图
（一）初级经理人作为经营者替身的“四项准则”
图2-5 经理人作为经营者替身的“四项准则”
作为经营者替身，初级经理人的四项准则是：
代表了公司；
代表了经营者的意志；
代表了从上级的角度去考虑问题；
实现了个体的价值。
所以在下属面前，初级经理人要能够把上司的意图贯彻下去。
（二）初级经理人如何辅佐上司
初级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，榜样和表率的作用很清楚。
上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用这一资源，得到所需的支持。
所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。
必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。
（五）初级经理人如何有效协助下属
初级经理人面对下属的时候，代表公司，是公司的代言人，是上级的授权者，也是下属的绩效伙伴，对下属负有计划、组织、监督授权、培育以及激励的责任。如果员工有问题，就要训练其自我解决问题的能力。思考员工喜欢做哪些事，擅长做哪些事，有什么样的能力，分配工作时让他们能够很好地发挥长处，同时提供必要的资源，让他们去完成工作。
卓越的领导人要帮助下属来建立他的职业生涯规划，但是不要太多的空谈，应该把未来一年长久的目标化为具体的行动，做好三个目标计划，即人生的目标、家庭的目标、企业的目标，而且要把这三个目标结合起来，形成自己的行动计划。
概括来说，初级经理人有效协助下属要注意以下几点：
管理者最重要和最首要的任务是协助其下属发挥长处，同时能很好地表现；
初级经理人要做的第一件事是询问其下属：“公司和我要做什么特别的事以协助你？公司和我做哪些事会妨碍你的工作？”
思考员工能做哪些事，并确实分配给他们最能发挥长处的工作；
确认下属有工具、时间、资源去完成工作；
协助下属做职业生涯规划；
请勿空谈某人20年后要做什么，而是就工作绩效给予具体的指导和建议，例如“你
真的需要这种经验，我会帮你”；
帮助员工找到最喜欢、更适合他发挥特长的位置；
协助下属认识自我，获取必要的经验；
要及时表扬，批评最好在私下里进行。
（六）如何激励下属
作为初级经理人，一定要关注下属具体的行动计划，而不是非常遥远的一些梦想和设想。要建立梦想，建立长期的目标，但是要化为具体的行动。
“千里之行，始于足下”，帮助员工更好地认识自己，鼓励、表扬、欣赏、关注员工。对员工的关注、欣赏是最好的激励，是最低成本的激励。帮助员工制订职业生涯规划，帮助其自我成长和自我实现。
概括来说，初级经理人激励下属时要注意做到以下几点：
若专注于别人的缺点，你不可能与他共事，这会伤害人际的信赖关系，应专注于他人的优点；
用“你做得非常好！”或“这些都是你提出的建议和计划”开始绩效面谈，而且要能说出好在哪里，最后给出建设性意见；
最后可以问：“为使你的长处得到更大发挥，你所应该和能做的是什么”；
不要有偏见，“高潜能”的人有可能江郎才尽；资质普通的人，在所谓的“天才”卖弄聪明时，也能脚踏实地达到目标。
图2-7 经理人的角色示意图
【图解】
经理人是行为的典范者，是冲突的协调者，是业务分析员，是客户维持者，是障碍的破除者，同时也是员工的教练，这一系列都是经理人的角色定位。这些角色让经理人在高层领导者和一线员工之间成了重要的一环，同时也成了公司业绩的保障。
第五讲初级经理人的技能要求（上）
初级经理人在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别和要求。初级经理人在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进行分析，可以帮助初级经理人更快、更好地成长。
管理层次与技能
（一）管理层次
图3-1 管理层次与技能示意图
【图解】
高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。
（二）管理技能
1．不同的管理层次的能力要求
不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，可以形成一个“职务—能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地表示出来。如图3-2所示。
图3-2 各级管理层次管理技能示意图
【图解】
从图中可以看出，职务越高，其决策能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越低，对决策能力的要求就越弱，对专业能力的要求就越强。
2．一线主管的能力要求
不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考决断的
能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。
【案例】
老伙夫的故事
有一个老伙夫跟着他的将军10年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老伙夫，很有意见。
于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还是个老伙夫？你给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。”
点评：这头骡子能不能升做团长呢？只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能被提升为团长。
下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。
人的工作有惯性，初级经理人往往一下子很难去适应管理者和经理人的角色，忘记了这些工作，而一头扎进了非常具体的技术业务工作当中，这就会导致初级经理人的工作不合格。因此，作为初级经理人要注意以下几点：
喜欢你是软性，如性格、谈吐等；尊敬你是硬性，如能力、经验等；
提拔你成为主管的专业能力正阻碍着你成为一名好主管。
第六讲初级经理人的技能要求（下）
初级经理人的管理技能
（一）初级经理人的技能
图3-3 中层经理的核心技能示意图
【自检3-1】
管理技能当前表现改进措施
角色定位
心智修炼
时间管理
职业技能
目标管理
有效授权
有效沟通
绩效评估
员工激励
员工培育
团队建设
领导艺术
2．经理人的三大能力
影响力来自于职权和权威，大概占管理能力的20%左右，职权影响力来自于权力，与权力的有无息息相关，而人格魅力的影响力就会比较长久；
执行力来自于知识和能力的权威，大概占管理能力的30%左右；
领导力来自于人格魅力，这是对别人有权力的一种影响力，也叫权威影响力。
【自检3-2】
请为下列经理人的管理方式的侧重点进行归类。
M经理人：影响力□执行力□领导力□
N经理人：影响力□执行力□领导力□
L经理人：影响力□执行力□领导力□
见参考答案3-2
（二）初级经理人自身的改进之处
经理人的个人素质；
经理人的管理风格；
经理人对业务的精熟程度；
经理人对员工的了解；
进行科学管理的方法；
经理人与员工的关系；
除职权以外的个人魅力。
如果初级经理人能对这些细节进行不间断地改进，让自己的整体素养日臻完善，初级经理人就可以在胜任当前工作的同时，具备不断被提升的潜力，初级经理人的发展就会步入良性轨道。否则，初级经理人被淘汰的可能性将更高。俗话说“逆水行舟，不进则退”，在初级经理人的职业生涯中，改进是前进的唯一方式和途径。
（三）初级经理人可以影响部门之处
1．部门内的气氛
2．部门内的人员配置
3．部门内工作的方式
4．部门工作的重点及先后顺序
初级经理人的工作重点也是员工的工作重点，初级经理人进行工作的先后顺序同样也是员工工作的先后顺序。
5．部门与相关部门的关系
6．部门的形象
7．部门占有的资源
部门占有资源的多少也似乎由初级经理人决定，有影响力的初级经理人总能让自己的部门得到更多的资源。
（四）初级经理人可以影响员工之处
初级经理人影响着部门的同时，更多地影响着员工，这体现在以下几个方面：
员工的工作环境；
员工的被认可的程度；
员工的工作技能；
员工的工作方法及习惯；
员工对待工作的态度；
员工的需求被满足程度；
员工的职业发展与规划；
员工之间的配合程度。
总而言之，员工个人的价值观和自我定位往往会因为初级经理人而发生变化。遇到员工认可的初级经理人，员工的自我期望值将增大，员工对待工作的热情将增大，员工工作的效率也会更高。同样，初级经理人表现出更高的领导能力，就会有更大的影响力、执行力和领导力，员工落实工作任务的效率也会更高，员工的士气也会更高。
初级经理人的管理病症
（一）初级经理人的类型
初级经理人常常会患很多的管理病症，主要有以下三种：
恐龙型，这种类型的职业经理的特点是能力很强，但总是提出各种各样的借口和理由；
小媳妇型，小媳妇型职业经理人做的事情非常繁杂，非常乱，其特点是整天唯唯诺诺，像一个受气包；
奴才型，皇上一下达命令，他就马上去执行。其特点是忠诚度很高，但是能力很差，办不成什么事情，尤其重要的大任务交给他，经常会办砸。
（二）“问题猴子”管理
1．“问题猴子”管理
下属经常会碰到一些问题和困难，会想到把问题输送给他的上司。所以员工会对上级说“我碰到一个问题，你看这个问题该怎办呢？”经理人点点头，“知道了，知道了，这三天没有空，我三天以后再给你解决。”于是在三天后终于帮下属解决了问题。
现在的问题是谁是上级，谁是下级，谁在给谁布置工作任务？在这个奇怪的现象中，下级不断给上级布置工作任务，而且下级还不断地对上级进行定期的追踪和检查。如果这种情况常常发生，上级会感到难为情，“不好意思，来了来了，再等一会儿，马上就到”，上级变成了救火队员，下级变成了警报器，这就是著名的“问题猴子”管理。
2．训练下属做好三件事
不论上级还是下属，每一个人的责、权、利要清晰明了，明确自己的职责在哪儿。上级要训练下属做好三件事之后再来敲自己的门，这三件事是：
要针对这个问题思考讨论过，自己独立思考，与骨干一起讨论；
要拿出三个以上的书面文字方案；
有关于这三个方案的比较和评估。
规定员工做好三件事后再去向上级请教，把员工的皮球踢给员工。
3．解决“问题猴子”的方法
明确做到以下几点：
每个人都应该照看好自己的“猴子”；
每个人都应该明白自己应该照看哪些“猴子”，如何照看好，好的标准是什么；
不要把自己的“猴子”交给别人，也不要替下属照看“猴子”；
不要出现无人照看的“猴子”，也不要出现有两个以上主人的“猴子”。
（三）“初级经理人并发症”
1．易走两个极端
一是新官上任三把火，要大搞改革，结果碰到很多的障碍，不注意方法，强加于人，简单粗暴，结果人际关系很紧张，改革也进行不下去，可能会影响到绩效的完成；
另一种极端是当好好先生，例如初级经理人上台后一看，这个是我师傅，那个是以前下来的领导，这个有后台靠山，那个坏脾气，没有一个是省油的灯。于是不管了，让员工
时代光华课件——高效会议管理技巧 1.对1H 5W的说法不正确的是： 1. A 讨论的话题属于5W中的一项内容 2. B 参加者属于5W中的一项内容 3. C 1H 5W是指会议准备工作需要特别注意的5个方面 4. D H代表规章制度 正确 2.在沟通漏斗中，如果一个人心里想的是100%的东西，别人具体行动时，变为了： 1. A 80% 2. B 60% 3. C 40% 4. D 20% 正确 3.对沟通金三角理解错误的是： 1. A 沟通金三角反映的是一种换位思考的思维模式 2. B 沟通金三角呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势 3. C 在三角形的底端，“自己”和“对方”在两边说话
4. D 在金三角的顶端，设身处地的为对方考虑 正确 4.哪一种不是正确的倾听方式？ 1. A 只听自己感兴趣的东西 2. B 保持点头且微笑 3. C 发出一些倾听的声音 4. D 身体前倾 正确 5.如果与会人员超过10人，会议布局应该是： 1. A “Ｕ”字型 2. B 阶梯教室的形式 3. C 圆桌型 4. D 半岛型 正确 6.下面哪一项不属于有效沟通的原则？ 1. A 有明确的沟通目标 2. B 有明确的时间约束 3. C 重视一部分细节
4. D 努力达成目标 正确 7.对于处理突发事件的会议，开会频率应为： 1. A 至少每月一次 2. B 至少每两月一次 3. C 随时 4. D 按需要 正确 8.一对一会议的建议频率是： 1. A 至少每月一次 2. B 至少每两月一次 3. C 随时 4. D 按需要 正确 9.至少每月召开一次会议的是： 1. A 固定的部门会议 2. B 一对一会议 3. C 处理突发事件的会议
时代光华--跨国公司如何选拔和培养职业经理人 单选题 1. 对品牌延伸的理解不正确的是：× A进行品牌延伸时需要企业的新产品跟企业原来的产品有相关性 B进行品牌延伸时，如果在初级阶段走多元化的路一般不容易奏效 C多元化经营一定要有支点 D品牌延伸，首先是建立在这个品牌已经扎扎实实的基础上 正确答案：B 2. 一个职业经理人要提高自己的管理水平, 必须经历的第一个阶段是：√A注重上级大能力与影响力 B注重公司提供的培训 C总结归纳 D以上都不对 正确答案：B 3. 在外企, 如果想真正地赢得竞争、站稳脚跟,必须要做的是：√ A与上四搞好关系 B与同事搞好关系 C比同类的竞争者出色很多 D比别人有些优势 正确答案：C 4. 对职业经理人的理解不正确的是：√ A优秀员工离职率和员工满意度是制约职业经理人的一个关键的指标B一个现代的职业经理人意味着有好的人品、遵守礼仪以及注重穿着
D职业经理人要严格遵守公司的规章制度 正确答案：C 5. 对职业经理人的理解最全面的是：√ A要均衡发展 B让用户满意 C让员工满意 D以上都包括 正确答案：D 6. 中层经理工作的侧重点：√ A制定计划、协调资源 B经常以辅导员的姿态出现在一线经理面前C考虑公司的长远发展战略 D监督下属的工作 正确答案：A 7. 哪种企业适合进行知识管理：√ A小企业 B以白领为主的企业 C一个蓝领为主的企业 D以上都不正确 正确答案：B 8. 哪本书是高建华选择惠普的一个关键因素：√A《执行》 B《发现你的竞争优势》
D《发现利润区》 正确答案：C 9. 国外企业在营销中更多注重的是：× A广告宣传 B产品的创新 C广告宣传和产品的创新 D以上说法都不对 正确答案：B 10. 靠低成本致胜,需要开发哪种市场：× A主流市场 B次主流市场 C非主流市场 D以上都包括 正确答案：A 11. 企业的管理层次不包括下列哪一项：√ A战略 B战术 C监控 D价值观 正确答案：D 12. 对CKO的理解，不正确的是：× A要想成为一个CKO，就要有前瞻性的眼光 B CKO在工作当中面临的最大问题是如何深刻理解企业战略
店长的角色定位与职责 一、店长的六大角色 店长—代表者—经营者—管理者—领导者—教导者—执行者 代表者——代表公司与所在商场的沟通，代表公司与顾客沟通。 经营者——全力以赴，负责店铺的经营，确保终端店铺处于良好的运营状态； ——完成公司下达的各项营业指标； ——定期提供所在商场及周边品牌的公关、推广活动。 管理者——负责日常运作管理，合理编班，对店员的工作进行考核； ——安排每日店员的工作项目及工作程序； ——负责店铺商品补充，商品陈列及维护； ——督促所属店店员及其他人员执行销售、出样、存货管理； ——督导店员做好所属范围内的商品安全，卫生管理与设备维护； ——督导店员做好售货服务及顾客的投诉处理； ——负责完成盘点、帐簿制作、商品调换安排； ——安排实施POP广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门配合； ——协助区长分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。 领导者——关心关怀店员，激励店员工作的积极性； ——建立店铺的团队精神，提升团队的士气与斗志； ——以身作则，获得他们的信任。 教导者——负责新店员的培训； ——现场教导及辅导店员，提升他们的能力。 执行者——遵守公司的各项规定，执行公司的政策； ——店长参与店铺销售、陈列、补货及盘点的各项具体工作。 执行——就是要令结果发生。
二、店长的七个重要职责 1、店铺业绩管理 2、店铺日常管理 3、店员管理 4、商品管理 5、顾客关系管理 6、财务管理店员商品 7、信息情报管理零售经营铁三角 三、店长应具备的核心技能 核心技能=目标管理能力+主动沟通能力+团队领导力+店员指导力。 目标管理能力—— 要求标准避免事项 1、设定符合公司利益的目标1、目标模糊、不明确 2、将目标量化分解2、缺乏衡量目标之方法 3、针对目标事前规划与追踪执行3、照章行事，未能主动评估可能的障碍 例、目标管理能力——周一至周四为一个目标 1 ——周五一个目标 1.5 ——周六、周日为一个目标 2 主动沟通能力——营造沟通氛围，让员工参与到销售中来，要让员工感觉到自己和生意有关系； ——日常多一些集思广益 要求标准避免事项 1、遇见问题主动沟通1、被动或拒绝沟通 2、兼顾对方感受及问题的核心来沟通2、流于表面沟通，未触及核心问题 3、善用沟通化解冲突
课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 课程TWI，主要是针对：√ A初级经理人做督导技能工作的训练 B高级经理人做领导技能工作的训练 C中级经理人做督导技能工作的训练 D一线员工做督导技能工作的训练 正确答案： A 2. 对于初级经理人来讲，应该努力的“正道”是：√ A通过公司政治获得更多的利益 B把主要精力放在公司政治上 C为企业创造价值、创造绩效的同时，成为公司政治和权力斗争的牺牲品 D体现其自身的价值和企业共同发展的目标 正确答案： D 3. 与提升员工的价值需要建立的内容有关的是：√ A学习型组织 B学习型团队 C学习型客户 D学习型企业 正确答案： A 4. 对于初级经理人和一线主管，管理得重点在：√ A结果管理 B成效管理
C行为过程管理 D时间管理 正确答案： C 5. 初级经理人存在的价值是：√ A一切以团队绩效为评估标准 B一切以提高自身能力为核心 C一切以提高员工能力为核心 D一切以个人成果为评估标准 正确答案： A 6. 初级经理人管理员工的四大要素不包括：√ A目标、方向 B手段、方法 C手段、方向 D目标、命令 正确答案： D 7. 属于自我管理技能的是：√ A有效授权 B角色定位 C有效沟通 D团队的组建 正确答案： B 8. 初级经理人未来的存在情况可能是：√ A专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达50% B世界只有两种经理存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人
C世界只有两种经理存在：应时而动的经理人和已经复活的经理人 D专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达25% 正确答案： B 9. 经理人的自救不是通过：√ A突破自我 B自我调整 C自我超越 D上帝拯救 正确答案： D 10. 现代管理的内涵是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并创造实现了客户和员工价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为：√ A获取：人与资源组合 B利用：资源 C调度：资源互补、最高效率 D开发：提升员工技能 正确答案： D 11. 作为初级经理人，下列做法正确的是：√ A自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手 B习惯做详细周密的计划 C喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队 D事无巨细地亲自参与 正确答案： B 12. 对于下属的管理，关键核心是：√ A衡量其有没有达到绩效的标准 B衡量其学历的高低
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解贸易的重要性； ●洞悉市场经济制度的优缺点； ●明确政府调控经济的必要性。 市场交易理论 一、贸易能使双方收益增加 过去人们将贸易看做零和博弈，纯粹是一种误解。对于进行贸易的双方来说，不存在单纯的一方获利的零和博弈，而是双方的收益都会增加。 概括来说，收益增加分为两种情况： 1.绝对优势 所谓绝对优势，就是每个人在某一方面都有强于他人的地方。比如，A擅长打扫院子，B擅长做饭，两人交换，A为B打扫院子，B为A做饭，两人均受益。 2.比较优势 比较优势，就是一个人在某一方面的机会成本低于其他人在这方面的成本。 【案例】 乔丹与迈瑞 NBA巨星乔丹不光球打得好，修剪草坪也是一把好手，一个小时就能把整个院子打理平整。而乔丹的邻居迈瑞恰恰相反，不仅在职场缺乏建树，就连修剪草坪 也要花上两个小时。 即便如此，乔丹还是决定雇佣迈瑞。如果去打球，一个小时可以挣1000美元，而迈瑞修剪草坪的佣金是一个小时40美元，两小时完成工作，佣金也才80美元。 迈瑞也欣然接受乔丹的雇佣，因为这可以为他带来80美元的收入。 在上述案例中，乔丹什么都行，迈瑞什么都不行，两人进行交易，同样可使双方都获益。 二、市场经济是一种有效的制度
现代社会存在两种经济制度，即计划经济与市场经济。经过半个世纪的考验，最后证明市场经济总体上优于计划经济。目前，世界上除朝鲜与古巴外，所有实行计划经济的国家全部转成了市场经济国家。 市场经济是一种有效的经济制度，在现代社会，其优势比计划经济更多一些，更加符合当下的现实要求。但是，市场经济不是完美无缺的，它和计划经济一样，并不能解决所有经济问题。 三、政府可以纠正市场经济的缺点 当市场经济引起的结果和社会所希望的不一致时，就需要用政府去纠正市场经济的缺点，使社会更加完美。 微观经济学分析认为，社会经济生活如果完全由市场经济支配，就会造成收入差距过大，人与人之间出现巨大不平等的现象。一旦矛盾激化到一定程度，很可能会引发底层人民的反抗，甚至暴力革命，直接威胁社会稳定。 所以，当今社会按市场经济进行分配后，还需要政府通过税收手段调节收入分配不平等的状况，使之维持在社会可以接受的范围之内。
初级经理人的技能要求关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ?课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 测试成绩：66.67分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在企业的管理层次中，解决“为什么”和“干什么”的问题的是：√ A高层领导 B中层主管 C一线主管 D普通员工 正确答案： A 2. 中层主管是企业中的：√ A决策者 B实施者 C计划组织者 D监督执行者 正确答案： C 3. 无论层级如何，管理者均需具备三种能力，其中不包括的是：×
A专业能力 B服从能力 C人事能力 D决策能力 正确答案： B 4. 对于初级经理人来说，技能要求程度最高的能力是：× A决策能力 B服从能力 C专业能力 D人事能力 正确答案： C 5. 经理人的管理技能可以分为三大模块，其中包括自我管理、工作管理和：√ A目标管理 B时间管理 C绩效管理 D人员管理 正确答案： D 6. TWI训练中，注重角色定位的是：√ A工作教导研习 B工作改善研习 C工作安全研习 D工作职责研习 正确答案： D
7. 工作能力很强，但是总找借口和理由推脱的初级管理人又被称为：√ A恐龙型 B小媳妇型 C奴才型 D癞皮狗型 正确答案： A 8. 下列解决“问题猴子”的方法中，错误的是：√ A照看好自己的“猴子” B了解照看自己“猴子”的标准 C将自己的“猴子”甩给别人 D不替下属照看“猴子” 正确答案： C 9. 治疗“年轻主管并发症”的方法是：× A“问题猴子”管理法 B走中庸之道 C让时间解决一切问题 D认清管理者和领导的区别 正确答案： B 10. 管理者三大力中，占管理能力比例最高的是：√ A领导力 B影响力 C执行力 D传达力
店长的角色定位与职责 一、店长的六大角色店长—代表者—经营者—管理者—领导者—教导者—执行者代表者——代表公司与所在商场的沟通，代表公司与顾客沟通。经营者——全力以赴，负责店铺的经营，确保终端店铺处于良好的运营状态；——完成公司下达的各项营业指标；——定期提供所在商场及周边品牌的公关、推广活动。 管理者——负责日常运作管理，合理编班，对店员的工作进行考核； ——安排每日店员的工作项目及工作程序； ——负责店铺商品补充，商品陈列及维护； ——督促所属店店员及其他人员执行销售、出样、存货管理； ——督导店员做好所属范围内的商品安全，卫生管理与设备维护； ——督导店员做好售货服务及顾客的投诉处理； ——负责完成盘点、帐簿制作、商品调换安排；——安排实施POP 广告布置，检讨广告促销效果，联系相关部门配合；——协助区长分析销售报告及原因，同时了解周围品牌的销售情况。 领导者——关心关怀店员，激励店员工作的积极性；——建立店铺的团队精神，提升团队的士气与斗志；——以身作则，获得他们的信任。 教导者——负责新店员的培训； 现场教导及辅导店员，提升他们的能力 执行者——遵守公司的各项规定，执行公司的政策； ——店长参与店铺销售、陈列、补货及盘点的各项具体工作执行——就是要令结
果发生。 二、店长的七个重要职责 1、店铺业绩管理 2、店铺日常管理 3、店员管理店铺 4、商品管理 5、顾客关系管理 6、财务管理店员商品 7、信息情报管理零售经营铁三角 三、店长应具备的核心技能核心技能=目标管理能力+主动沟通能力+团队领导力+店员指导力 目标管理能力—— 要求标准避免事项 1、设定符合公司利益的目标1、目标模糊、不明确 2、将目标量化分解2、缺乏衡量目标之方法 3、针对目标事前规划与追踪执行3、照章行事，未能主动评估可能的障碍 例、目标管理能力——周一至周四为一个目标1 ——周五一个目标1.5 周六、周日为一个目标2 主动沟通能力——营造沟通氛围，让 员工参与到销售中来，要让员工感觉到自 己和生意有关系； ——日常多一些集思广益 要求标准避免事项
学习笔记 管理不是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。 一、角色认知 （一）新上任管理者的角色转变 新上任的管理者必须要认识到职业角色将面临以下几个转变： 1.专才→通才（精通部分领域、广泛涉猎其他领域）； 2.英雄→领袖； 3.依靠个人努力→依靠团队建立工作网络，利用他人的手实现组织目标； 4.善做具体业务工作→做管理、领导工作，花较少时间做具体执行工作； 5.技术性强的职业→认同管理职业； 6.面对事→建立人与事的平衡。 认识到角色的转变，才能更快、更好进入角色。 （二）管理者定位误区 1.管理者不是“土皇帝”：管理者不是“官”，不能“一言堂”，不能“官僚主义”； 2.管理者不是“民意代表”：管理者不是员工领袖，而是上级的“替身”，要对上负责； 3.管理者不是“自然人”：管理者面对上级可以提“个人想法”，但是对下和对外都代表公司意见；
4.管理者不是“传声筒”：管理者的上传下达职能，不是简单按照上级要求吩咐下级做事，要有管控和反馈。 （三）管理者定位 对上：规划者（对组织目标负责），执行者（承担单位职责，执行上司指示），危机/问题解决者（发现问题、提出建议），模范者（自我管理） 对下：绩效伙伴（对下属目标达成负责），监督/控制者（对下属按要求履行岗位职责负责，“员工会只做你监督的”），领导者（对团队建设负责），教练员（对下属成长、进步负责） 对平级：内部客户（沟通、协调、合作） 每月梳理一次管理者的9个角色，反思自己是否都已做到、做好。（四）管理者五大时空的工作内容
二、管理工作 （一）2分钟原则 如果一件事是需要处理的，且可以在2分钟内处理完，那么请立即处理。否则当暂且搁置后再找时间处理，所花费的时间将远远超过第一次遇到它就处理完毕的时间。 （二）6件事法则 管理者每天下班前抽出15分钟，写下第二天最重要的6件事，并做好轻重缓急排序，可以有效提升工作效率。 （三）“猴子”法则 管理者只做自己该做的事，不做下属该做的事。 假如将每一项工作责任当作一只“猴子”，当下属因为逃避责任的缘故将猴子都交由上级管理，那么管理者就会缺乏处理分内工作的时间。管理者应该将时间投资在最重要的管理层面工作上，而不是帮
单选题 正确 1.企业文化说到底就是企业的 1. A 口号 2. B 软件 3. C 希望 4. D 目标 正确 2.成功的企业，应该把员工犯错看成企业的一种 1. A 损失 2. B 收益 3. C 成本 4. D 存款 正确 3.企业的创始人哲学，最直接影响的是 1. A 高级主管 2. B 用人政策 3. C 社会化作用 4. D 组织文化 正确 4."凡事都低调处理，不愿意得罪人，特别重视人际关系"这应该是下列哪个部门的次文化
1. A 销售部门 2. B 业务策划部门 3. C 人力资源部门 4. D 财务部门 正确 5.企业运作时完全靠什么主导 1. A 强文化 2. B 主文化 3. C 弱文化 4. D 次文化 正确 6.经过研究证明什么是成为伟人的第一条件 1. A 自信 2. B 果断 3. C 智力 4. D 积极主动的态度 正确 7.下列哪项不是逆境帮助生存，增强斗志的原因 1. A 敌人帮助成长 2. B 逆境向往成功 3. C 危机提高警觉
4. D 困境刺激思维 正确 8.企业要有很好的利润，首先要有很好的 1. A 顾客 2. B 员工 3. C 经理 4. D 决策者 正确 9.经理人的工作压力排在下列哪些人之前 1. A 矿工 2. B 警察 3. C 军人 4. D 民航机驾驶人员 正确 10.下列不是经理人缓解员工压力的方法的是 1. A 要让下属知道你对他有什么希望 2. B 给下属适当的压力 3. C 给下属各种沟通的渠道 4. D 为下属解决必要的社会问题 正确 11.在现代管理新观念中，管理者的主要任务是
第一讲初级经理人的困境危机（上） 初级经理人角色认知的必要性 （一）角色认知至关重要 初级经理人是企业领导层的差不多细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着治理职员、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。 关于刚刚走上治理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施治理，合理地安排工作，才能在更好地带领职员实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向治理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。 初级经理人多是从优秀职员中选拔出来的，由业务高手到治
理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能关心初级治理者顺利地完成工作使命。然而，专门多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是专门清晰。 在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，要紧是针对初级经理人做督导技能工作的训练。那个训练中包含多个方面差不多治理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发觉问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励职员、调动职员积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的差不多技能。 从那个开展多年的教学项目中能够发觉，初级经理人除了缺乏最差不多的技能之外，对治理职能的理解、对工作时刻的分配等最差不多的常识也不是特不具备。而这些专门训练课程尽管教了初级经理人专门多技术型的技能，但是并没有教授治理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色依旧缺乏认知，这就必
定导致训练难以取得突破性进展，治理者专门难发生由量变到质变的转变。 【案例】 动物进化的质变 动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，假如没有实质性的突破，动物的物种就可不能发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。 动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的时期，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，通过如此的跨度，才能进入新的境地。 （二）6个月的婴儿期 刚刚走上治理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定
时代光华课件——如何成为一个顶尖的销售人员 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
第1讲顶尖销售人员如何认识销售工作 【本讲重点】 销售人员必须知道的三件事 销售业绩的创造 龟兔赛跑案例新解 销售人员必须知道的三件事 蹲得越低，跳得越高 销售是一个极具挑战力、竞争性的事业，是需要我们从推销员做起，付出艰苦努力才能有所收获的事业。但是我们很多人否认自己是推销员，而用高级营销代表、行销顾问等冠冕堂皇的头衔来遮盖内心的不安。21世纪是一个行销的世纪，我们要把自己的智慧、经验、力量传递给他人，最好的方法就是推销。领导要推销自己的决策，员工要推销自己的能力，作为一名销售人员，需要向客户推销自己能为其带来什么。从事销售工作首先必须从推销员做起，经过锻炼才能够成为经理、总监。所以从事销售工作，对自己的工作定位很重要，你蹲得越低，才能跳得越高，才能真正把自己的工作做好。 你想爬多高，你的功夫就得下多深 成功的销售没有捷径，它是一个艰难跋涉的过程，只有真正经历过痛苦，经历过快乐，经历过人生的磨练，你才能做得很好。成功的销售惟一的秘诀就是：你有没有花5年以上的时间从事你现在所从事的销售工作 经过5年以上的时间，你是否感觉“我的销售事业已经获得腾飞”如果你对今天所从事的销售工作没有热情，只是为了养家糊口，那么你永远不可能获得销售事业的腾飞，这是因为你不称职，你没有告诉你自己就是一个推销员。你想爬多高，你的功夫就得下多深。所以每一个销售人员都要思考一个问题，你愿不愿意花5年的时间，让自己感受：“我是一个营销人员”。 【案例】 阿诺·施瓦辛格出生于奥地利一个典型的劳动者家庭，他从小就梦想成为世界上最强壮的人。1961年7月，正当少年的施瓦辛格见到了体操运动联合会主席Kurl Marnul，从此萌生了对健美的兴趣。 1963年施瓦辛格在格拉茨参加了生平第一次健美比赛，获得亚军。 1964年施瓦辛格获得城市和国家青少年组伸屈(健身)比赛冠军。 1965年施瓦辛格参加了在斯图加特举行的欧洲青少年健美大赛，获得“少年欧洲先生”称号。 1966年获得欧洲先生称号。 1966年在欧洲“体格最佳的男人”比赛中夺冠。 1969年在前西德获“欧洲先生称号”。 1980年在悉尼第7次获得“奥林匹亚先生”称号。
经理人五种“自我”的深层特征 课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 关于经理人要深入认识并驾驭“自我”特征的积极、消极面，表述正确的是：√ A是简单的基本功 B是可有可无的 C是高深晦涩的 D是一项严峻的使命和任务 正确答案： D 2. 下列选项中，属于积极父性自我常见的深层特征的是：√ A保持传统、重视规范 B攻击性、排他性强 C过于自信 D理性、注重数据 正确答案： A 3. 关于消极父性自我特征的常见表现，表述错误的是：√ A不容下属申辩 B喜欢掩饰自己的错误 C办事果断 D高傲自大 正确答案： C 4. 当管理者属于积极的母性自我时，所体现的特征是：√ A偏爱某些员工 B过度包容
C宽容员工的合理性错误 D越俎代庖 正确答案： C 5. 消极母性自我，容易给下属造成的危害是：√ A退缩或反抗 B依赖和低能 C消沉和封闭 D缺乏信心 正确答案： B 6. 下列选项中，属于消极成人自我所体现的深层特征是：√ A缺少诗意和梦想 B易怒、头脑顽固 C重视规范 D从多个角度审视问题 正确答案： A 7. 关于经理人积极父性自我的实践，主要应用的时机是：√ A绩效差的下属犯错误 B优秀员工违反企业规章 C战略坚持和制度维护 D员工产生内部矛盾 正确答案： C 8. 下列选项中，属于积极自由童心的经理人深层特征的是：√ A富有直观力和创造力 B人际关系融洽
C感情用事 D缺少个人观点 正确答案： A 9. 消极自由童心的经理人自控能力较差，在工作中的常见表现不包括：√ A政令朝令夕改 B做重大决定，不经思考 C受到上司不公平待遇，也忍着 D过于推诿，不承担责任 正确答案： C 10. 当消极顺从童心归于膨胀时，会产生消极特征，其中不包括：√ A忍气吞声 B忍辱负重 C看眼色行事 D容易自责 正确答案： B 判断题 11. 管理者积极的父性自我特征，容易让下属产生畏惧。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 12. 管理者积极的母性自我特征，会使下属内心产生信服和尊重。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 13. 经理人消极的母性自我，会让下属感到啰嗦与干涉。此种说法：√
（一）治理的定义 初级经理人担任重要的治理职责，而治理的实质确实是把一件情况协调做好。假如这件情况太复杂、太庞大、成分太多，为了治理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，然而如此的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这确实是关于同一件情况从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业治理划分得支离破裂，因此就诞生了所谓的人力资源治理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。 1．按照职能的不同定义治理 治理本身确实是一件情况，然而按照不同的职能来分设部门
时，几乎所有的企业差不多上按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也确实是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产治理，“销”指营销治理，“人”指人力资源和行政后勤治理，“发”指技术研发和项目治理，“财”指财务治理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高治理效率和生产力，但是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。 治理大师彼得·德鲁克有一句名言：“治理不是经济学，不要用经济学的概念去理解治理学问题。” 【案例】 彼得·德鲁克的治理释义举例 假如两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得·德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来
干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。假如工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。 【案例】 分粥的故事 有7个人要分一桶粥。这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。前3天分得专门公平，但是4天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。 这时大伙儿又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。但是不管选出的人是谁，那个人总是专门不公平，往自己碗里舀专门多，而让其他人吃不饱。最后，大伙儿又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外
课程名如下： 个人发展 现代企业员工职业化训练整体解决方案下载 企业员工全面激励训练整体解决方案-张耀升R 下载 现代职业人士必备技能训练 高层经理人的八项修炼下载 职业经理人十项管理技能训练下载 时间管理-高效职业经理人士必备技能下载 有效沟通技巧下载 双赢谈判下载 高效会议管理技巧下载 职业经理人常犯的种错误下载 如何成为一个成功的职业经理人下载 店面营业人员职业化训练教程下载 如何做一名优秀的部门经理下载 跨国公司员工的八个行为规范下载 商务礼义-交际礼义与交往艺术下载 电话应对礼仪下载 会议礼仪下载 访客接待礼仪下载 专业秘书训练教程下载 百货服务人员服务礼仪下载 策略性商务谈判技术下载 _ 中国式管理：如何从管理走向领导下载 _ 中国式管理：分层授权VS分层负责下载 跨国公司如何选拔和培养职业经理人下载 管理者如何做好角色定位下载 易发久—成功一定有方法下载 职业生涯规划与自我管理下载 直线经理人的四项修炼下载 成功总裁的三大法宝-曾仕强下载 管理思维下载 中国式管理-曾仕强下载 从专业人才走向管理下载 高绩效经理的个执行习惯-郑甫弘下载 管理者如何提升语言表达艺术下载 管理者如何进行沟通和激励下载 管理者的传播技巧-如何成为企业内部优秀的培训师-倪砥下载如何塑造与提升职业竞争力-倪砥下载 问题分析与决策教程-周坤下载 赢家制胜十大策略下载 L水性领导力的八项修炼下载 经理人自我修炼的五把钥匙下载
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管理者管理技能培训 系列课程 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司 二0一二年 一、课程背景
中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉！在多数企业中，由于利益和职责界定模糊导致部门之间、中高层管理者之间矛盾重重的现象比比皆是，而面对自己的左膀右臂，企业高层管理者则身处两难境地，中高层经理的素养与能力已经成为企业纵深发展的软肋！“中高层革命”迫在眉睫！由于在管理体系中的特殊位置，中层管理人员常常处于尴尬局面：决策层批评太同情员工，不执行命令；员工批评没有人情味，只顾抓工作。作为中层管理者，如何处理好自己、员工和组织之间的关系，如何完成公司下达的任务做出业绩，并非一件容易的事。 西安时代光华企业管理咨询服务有限公司推出《管理技能培训体系课程》，使所有管理人员由浅入深，逐层递进地完成管理人员所必备的管理技能、理念及方法的学习，帮助管理者全面提升管理技能走向卓越. 二、课程目标 ?初级经理人培训目标 1)提升管理人员的专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力； 2)掌握常用的管理工具方法 3)专业人向管理人的转变 4)掌握提升驭人之术 5)性格品格综合素质的训练。 ?中级经理人培训目标 1)提升管理人员领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力 2)理解和掌握管理工具、提升驾驭群体的能力 ?高级经理人培训目标 1）提升学员洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力 2）掌握行业发展的分析判断，组织规划的能力及个人形象及影响力的训练 三、课程安排
管理技能培训体系课程 培训安排培训方式课题时间目的来源 方式一线上 学习 +拓 展训 练 线上 学习 相关 管理 技能 课程 初级经理 人：101学 时 1年 提升管理人员的专业能力、计 划能力、指导能力、沟通能力； 掌握常用的管理工具方法；掌 握提升驭人之术；性格品格综 合素质的训练。“时 代光 华网 络学 院” 提供 中级经理 人：113学 时 提升管理人员领导能力、协调 能力、沟通能力、专业能力； 理解和掌握管理工具、提升驾 驭群体的能力 高级经理 人：106学 时 提升学员洞察能力、决策能力、 创造能力、统筹能力；掌握行 业发展的分析判断，组织规划 的能力及个人形象及影响力的 训练 拓展 训练 团队凝聚力、沟通协 调 一天 一夜 加强团队之间的彼此了解和沟 通，培养团队协作精神,增加团 队凝聚力,相互建立信任感。 “时 代光 华” 提供 服务 客户 可选 择课 题 方式二面授 培训 +拓 展训 练 面授 培训 自我发展 各一 天 认识并提升自我，把个人的生 涯规划与企业的发展相结合， 实现双胜共赢 组织管理 宣导企业文化，制定良好的经 营战略，增强员工凝聚力 人员管理 了解员工的人格与行为特点， 增强沟通与执行力，建立高效 团队。
为什么是零缺陷 【本讲重点】 零缺陷概念的产生 从零缺陷到零缺陷管理 零缺陷管理的思想体系与原理 零缺陷管理的核心 零缺陷管理的误区 零缺陷概念的产生被誉为“全球质量管理大 师” 、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家” 的菲利浦克劳斯比(Crosbyism )在20世纪60年代初提出“零缺陷”思想, 并在美国推行零缺陷运动。后来，零缺陷的思想传至日本，在日本制造业中得到了全面推广，使日本制造业的产品质量得到迅速提高，并且领先于世界水平，继而进一步扩大到工商业所有领域。 零缺陷的概念 零缺陷又被称为无缺点ZB零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管理，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点，并向着高质量标准的目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的态度把工作做得准确无误，在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求进行合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正。 零缺陷特别强调预防系统控制和过程控制，要求第一次就把事情做正确，使产品符合对顾客的承诺要求。开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量。 菲利浦克劳斯比与“零缺陷” 1952 年，美国制造业的黄金时代来临，克劳斯比先生放弃了医生职业，在一家制造业工厂中找到了一份质检员的工作。从一无所知开始，克劳斯比先生虚心地向同事们学习可靠性、抽样等技术。在学习的过程中，克劳斯比先生越来越发现：大家所做的工作没有任何意义，质量管理存在着很大的缺陷！ 随着工作经历的不断增加，克劳斯比先生对质量管理的认识也在不断深化，并逐步提出了零缺陷管理的基本思想，如图1-1 所示。 图1-1 克劳斯比对质量管理认识的发展过程 1. 医生的视角：预防产生质量从医生的角度观察，克劳斯比先生认为：制造业的组织方向走错了，对产品质量进行分门别类并不能提高质量。他把源于医学的概念引入到了制造业：检验并不能产生质量，只有预防才能产生质量。这一观点正是后来的克劳斯比质量原则之一。 检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进。检验是告知 已发生的事情，此时缺陷已经产生，不能产生符合项。预防发生在过程的设计 阶段，包括沟通、计划、验证，能够逐步消除出现不符合项的可能性。通过预 防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成，而不是把资源浪费在问题 的查找和补救上面。
学习课程：初级经理人角色认知 单选题 1「管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题"的提出者是：回答：正确 1A比尔?盖茨 2B彼得?徳鲁克 3C汤姆?彼得斯 4D戴明 2.对于初级经理人来讲，应该努力的“正道”是： 回 答： 正确 5A通过公司政治获得见笫的利益 6B把主要精力放在公司政治上 7C为企业创造价值、创造绩效的同时. 成为公司政治和权力斗争的牺牲品8D体现其自身的价值和企业共同发展的目标 3.与提升员工的价值襦要建立的内容有关的是：回答：正确 9A学习型组织 10B学习型团队 11C学习型客户 12D学习型企业 4?对于初级经理人和一线主管，管理得重点在：回答:正确 13A结果管理 14B成效管理 15C行为过程管理 16D时间管理 5.初级经理人存在的价值是：回答：正确 17A-切以团队绩效为评估标准 18B一切以提舟自身能力为核心 19C一切以提高员丄能力为核心 20D一切以个人成果为评估标准 6.初级经理人与同级共事的注意事项不包括：回答：正确 21A不同专业的经理人不要互相看不起 22B沟通不良通常不是关系不良的表荻 23C部门间有丄作需协调时.尽址不要直接找十爭员工.而应先找经理 24D部门间的合作性匸作应沟通后再制定计划，以得到更好的配合 7?和谐是：回答：正确 25 A 政治法则 26 B 社会法则
27 C 自然法则 28 D 伦理法则 &关于公司政治需要初级经理人认识到的是：回答：正确 29 A初级经理人必须淸駁地总识到在组织和企业里面.不一定有公司政治问题 30 B初级经理人要学会保护自己，不要受公司政治的过分伤吿.不用吿怕公司政治问题 31 C初级经理人一定会成为公司政治和权力斗争的牺牲品 32 D初级经理人要把主要精力放在公司政治上.通过公司政治來获得更笋的利益 9?企业属于商业组织.商业机构，其发展中天经地义的目标是：回答：正确 33 A提商生产效率 34 B运用先进设备 35 C提升员匸素质 36 D赚钱盈利 10. 不屈于企业生态价值链的'?铁三角"关系的是：回答：正确 37 A客户和企业 38 B员工和客户 39 C企业和员工 40 D老板和企业 11. 对于下属的管理，关键核心是：回答：正确 41 A衡量其有没有达到绩效的标准 42 B衡址其学历的高低 43 C衡址其能力的大小 44 D衡虽其人际关系的好坏 12. 《中层经理的核心技能》一书中谈到管理者的技能，一共分为三大模块，即：回答：正确 45 A 自我管理.工作管理和目标管理 46 B 自我管理.任务管理和人员管理 47 C 目标管理.工作管理和人员管理 48 D 自我管理.工作管理和人员管理 13. 属于人员管理技能的是：回答：正确 49 A 时间管理 50 B 目标管理 51 C 人力资源的管理 52 D 角色定位
1.与有效沟通连在一起的是： 1. A 组织的关系 2. B 组织的智能 3. C 组织的构成 4. D 组织的规模 2.组织管理活动中最重要的组成部分是： 1. A 下级服从上级 2. B 团结协作 3. C 有效沟通 4. D 人员培训 3.外在的行为表现的基础是： 1. A 人的理性 2. B 内在的情绪 3. C 人的信心
4. D 人的感性 4.沟通中语音语调所占的比例是： 1. A 88% 2. B 38% 3. C 28% 4. D 18% 5.沟通过程中最后的步骤，也是至关重要的一个步骤： 1. A 接收 2. B 发送 3. C 反馈 4. D 消化 6.对于性格的描述，以下理解不正确的是： 1. A 是一个人经常的行为特征 2. B 因适应环境而产生的惯性行为倾向
3. C 包括显性行为特征和隐性心理倾向 4. D 包括隐性行为特征和显性心理倾向7.力量完美型的投诉的特点不是： 1. A 直奔结果 2. B 是目标导向的 3. C 条分缕析，有根有据 4. D 注重过程 8.听众错位的问题主要表现在： 1. A 应该与上司沟通的，却与下属进行沟通 2. B 应该与下属沟通的，却与同事进行沟通 3. C 应该与同事沟通的，却与上司进行沟通 4. D 应该与上司沟通的，却与同事进行沟通9.销售的核心是： 1. A 沟通
3. C 能力 4. D 耐心 10.沟通中肢体语言所占的比例是： 1. A 25% 2. B 7% 3. C 38% 4. D 55% 11.对沟通的起点是： 1. A 信息的发送者 2. B 信息的接收者 3. C 信息的反馈者 4. D 信息的受益者 12.如果碰到对方心门关闭的情况下，应该用的沟通方式是：
学习课程：如何成为一个成功的职业经理人 单选题
1:衡量一个企业效率高低的有效指标是 回答：正确
1. A 2. B 3. C 4. D
销售利润 生产成本 企业负债 生产产量 回答：正确
2:经理人的注意力应该首先放在
1. A 2. B 3. C 4. D
很重要和很紧急的事情 很重要不紧急的事情 不重要但是很紧急的事情 既不重要也不紧急的事情 回答：正确
3:成功的企业，应该把员工犯错看成企业的一种
1. A 2. B 3. C 4. D
损失 收益 成本 存款 回答：正确
4:作为企业的经理人，情绪商数（EQ）的最高境界是
1. A 2. B 3. C 4. D
敢于作出重大决策 敢于承担过错 鼓励员工冒险 谨慎地对待授权 回答：正确
5:企业运作时完全靠什么主导
1. A 2. B 3. C 4. D
强文化 主文化 弱文化 次文化 回答：正确
6:下列关于主文化与次文化的关系描述正确的是
1. A 2. B 3. C 4. D
主文化中包含次文化 次文化中包含主文化 主文化与次文化处于同等地位 主文化不会超出次文化的范围 回答：正确
7:一个人对环境和个人情绪的掌控和对团队关系的运作能力，英文简写为
1. A 2. B 3. C 4. D
AQ EQ IQ GQ 回答：正确
8:逆境商数很高的人，在面对不断增强的困难，AQ 值会不断的
1. A 2. B 3. C 4. D
下降 持恒 上升 消失 回答：错误
9:企业要有很好的利润，首先要有很好的
1. A
顾客