业主方项目管理的目标：投资目标、进度目标、质量目标建设项目全寿命周期包括：决策阶段、实施阶段、使用阶段决策阶段包括：编制项目建议书、编制可行性研究报告实施阶段包括：设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段、保修期。
业主方项目管理的任务：安全管理（最重要八信息管理、合同管理、投资控
制、进度控制、质量控制、组织和协调
设计方项目管理目标：设计的成本目标、进度目标、质量目标、项目投资目标
供货方项目管理目标：供货的成本目标、进度目标、质量目标总承包方项目管理目标：项目的总投资目标、成本目标、进度目标、质量目标施工方项目管理目标：施工的成本目标、进度目标、质量目标施工方包括:|施工总承包方、施工总承包管理方、分包方、总承包施工任务执行方、劳务方。施工总承包方是施工的总执行者和总组织者，负责管理分包方;
施工总承包管理方承担施工任务组织的总的责任，特征：不承担施工任务、不与分包方和供货方直接签订施工合同（业主方签订）、管理分包方、和施工总
承包方承担相同的管理任务和责任、联系和协调外部单位。
总承包基本出发点：|借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工分离致使投资增加、影响建设进度等弊病。
总承包意义的核心：通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为工程建设增值的目的，多采用变动总价合同。
建设工程项目系统特征：一次性、时间长、合作关系不固定
影响系统目标实现的主要因素：
1. 组织：决定性因素
2. 人的因素（包括：管理人员和生产人员的数量和质量）
3. 方法与工具（包括：管理的和生产的方法与工具）
控制目标的主要措施：组织措施（最重要最省钱）、管理措施、经济措施、技术措施。组织论：研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织
1. 组织结构模式：职能、线性、矩阵（反应指令关系，静态）
2. 组织分工：工作任务分工、管理职能分工（反应任务分工和管理职能分工，静态）
3. 工作流程组织：管理工作、信息处理工作、物质的流程组织。（反应逻辑关系，动态）组织工具:|项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工
作流程图。
1. 项目结构图：通过树状图对一个项目结构逐层分解，反应组成该项目的所有工作任务。
2. 项目管理组织结构图：对组织结构分解，反应组织关系。
3. 项目管理任务分工表：步骤：对管理任务进行分解、明确人员工作任务、编制工作任务分工表。
4. 管理职能分工表：反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
5. 工作流程图：反应一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
施工管理的工作流程组织包括：
管理工作的：投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更
信息处理的：如与生成进度报告有关的数据处理
物质的：钢结构设计工作、弱电工程、物资采购
1. 工程概况
2. 施工部署及施工方案
3. 施工进度计划
4. 施工平面图：施工方案及进度计划在空间上的全面安排
5. 主要技术经济指标：衡量组织施工的水平，对技术经济效益评价。
施工组织设计分类（掌握）
1. 总设计：对整个项目施工进行战略部署，指导全局性技术、经济纲要
2. 单位工程：直接指导单位工程的施工活动，是编制分部分项工程施工组织设
计和季月旬计划的依据。简单工程只需编制施工方案、进度计划和平面图。
3. 分部分项工程：针对某些特别重要、技术复杂、采用新工艺技术施工的分部工程，如深
基础、无粘结混凝土、特大构件吊装、大量土石方工程、爆破工程，是直接指导分部分项工程施工的依据。
施工组织总设计编制的程序：（注意顺序）
1. 收集资料图纸，研究施工特点和施工条件
2. 计算主要工程量
3. 确定施工的总体部署
4. 拟定施工方案
5. 编制施工总进度计划
6. 编制资源需求量计划
7. 编制施工准备工作计划
8. 施工总平面图设计
9. 计算主要技术经济指标
项目目标的动态控制：是项目管理最基本的方法论。
项目目标的动态控制程序
1. 准备工作：目标分解、确定所用计划值
2. 实施过程：收集实际值，使计划值和实际值比较，纠偏（核心工作）
3. 目标调整
项目目标动态控制的纠偏措施
1. 组织措施：调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、项
目管理班子人员。组织是目标能否实现的决定性因素。
2. 管理措施：调整进度管理方法、改变施工管理、强化合同管理
3. 经济措施：落实资金
4. 技术措施：调整设计、改进施工方法、改变施工机具
项目目标的事前控制］（主动控制）：事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素，并采取有效的预防措施。
动态控制施工进度步骤
1. 目标分解
2. 对进度目标进行动态跟踪和控制（收集实际值、比较、纠偏）。周期一个月
3. 调整进度目标
动态控制施工成本步骤同上，施工成本的计划值和实际值比较包括：
1. 合同价与投标价
2. 合同价与规划成本
3. 规划成本与实际施工成本
4. 合同价与实际施工成本
5. 合同价与工程款支付
动态控制施工质量步骤同上，质量目标不仅是各分部分项工程质量，还包括材料、半成品成品、设备。
项目经理：|取消项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期5年。
建造师是一种专业人士，项目经理是一个岗位。但取得建造师人员是否担任项目经理，由企业决定。项目经理受法人委托对工程施工全面负责，是法人在工程上的代表人。
国际上项目经理特征：
1. 是一个项目管理班子的负责人，不一定是法人在工程上的代表人，代表人权
限太大；
2. 仅限于主持项目管理工作，负责项目目标的控制和组织协调；
项目经理任务：|安全管理、合同管理、信息管理、成本控制、进度控制、质量控制、组织与协调。
项目经理责任书依据：
1. 合同文件
2. 组织的管理制度
3. 项目管理规划大纲
4. 组织的经营方针和目标。
项目经理的职责：（掌握）
1. 责任书规定的
2. 主持编制实施规划，对项目目标系统管理
3. 对资源动态管理
4. 建立专业管理体系，并组织实施
5. 进行授权范围内的利益分配
6. 收集资料，参与竣工验收
7. 接收审计，处理善后工作
8. 协助组织检查、鉴定、评奖申报。
项目经理权限：（掌握）
1. 参与招投标、签订合同
2. 参与组建项目经理部
3. 主持项目经理部工作
4. 决定授权范围内的资金的投入和使用
5. 制定内部计酬办法
6. 参与选择并使用具有相应资质的分包人
7. 参与选择物资供应单位
8. 在授权范围内协调内外部关系
9. 法人授予的其他权力
项目经理的责任:施工建立以项目经理为首的管理系统，实行项目经理负责制
处于中心地位，对施工负有全面管理责任。失误可能承担法律责任和经济责任。
政府追究法律责任，企业追究经济责任，但导致企业损失的，企业也可追究法律责任。风险可能出现的影响目标实现的不确定因素
风险量：不确定的损失程度、损失发生概率。
风险类型:|决策风险、实施风险、设计风险、施工风险、物资风险。
构成风险的因素：
1. 组织风险：管理、操作、安全人员的知识、经验、能力
2. 经济风险：资金、合同、防火、事故防范、人身安全、信息安全
3. 环境风险：自然灾害、地质、气象、火灾和爆炸
4. 技术风险：设计、方案、物质、机械。
风险管理过程：
1. 风险识别：存在哪些风险
2. 风险评估：分析发生概率、损失量、风险量和等级
3. 风险响应：采取措施，进行规避、减轻、自留、转移（如投保）
4. 风险控制：监控预警
监理：接受建设单位委托，代表其对承建单位进行监控和服务。是一种高智能的有偿技术
服务，归为工程咨询服务，属于业主方项目管理。事前签订委托监理合同
监理目的:|确保工程质量、提高建设水平、发挥投资效益
监理性质：服务性、科学性、独立性、公正性。
监理规定：
1. 对施工质量承担监理责任
2. 应有总监理工程师和监理工程师进驻施工现场。未经监理工程师签字，材料
设备不得使用安装，不得进行下一道工序；未经总监理工程师签字，不得拨付工程款和竣工验收。采取旁站、巡视、平行检验。
3. 监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标
准。存在安全隐患要求施工单位整改；严重的要求停工，并报告建设单位；拒不整改或停工的，向有关主管部门报告。按照法律法规和强制性标准实施监理，承担监理责任。
监理工作程序：
1. 编制监理规划
2. 按进度、分专业编制监理实施细则
3. 按细则进行监理
4. 参与竣工预验收，签署监理意见
5. 业务完成后，向项目法人提交监理档案资料编制监理规划程序：
1. 应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，经监理单位技术负责人批准，并在召开第一次工地会议前报送业主
2. 应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制