如何发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作
用
标杆管理法作为一种在理论上易懂,在执行上简单的企业管理方法,已经被越来越多的企业重视与采用。但是,企业在应用标杆管理法时,往往因其简单而忽略了其基本原则与基本应用流程,易于走入误区。本文从企业实际应用角度出发,在对标杆管理法作简要理论回顾的基础上,对标杆管理法在应用时所应遵循的基本框架、实施步骤进行了系统的归纳与总结。重点阐述了应用标杆管理法提升企业绩效的基本流程与注意事项。
标杆管理法;绩效牵引;基本框架
标杆(benchmark)就是指在岩石、墙壁、或建筑物上所作的特殊记号。设立标杆的目的往往是为了找到一个测量基准点,为建筑的测量提供一定的参考标准。标杆管理法是将标杆这一工程学的术语引申到管理领域,作为一种企业发展的战略与绩效提高的工具,从上世纪80年代以来日益盛行。本文将就标杆管理作为一种企业绩效的牵引工具,对其进行系统的介绍。
1、理论概述
1.1 标杆管理法的定义:
标杆管理法是一种通过不断的识别、理解(学习与分析)在组织内外所采取的显著措施,以取得成果的过程。。[1]?它基于这样一种假设:无论是哪个环节(包括采购、生产、销售与服务等),总有一些组织已达到了世界一流。标杆管理是一种组织通过比较与分析与其它组织的信息,从而建立自己的商业知识体系,以改善决策质量与绩效的管理方法。[2]
标杆管理法的实质是一种组织的学习过程,是一种组织的变革过程。它作为人类群体的学习过程除具有个体学习的通性外,还具有系统性、可复制性、遗传性以及持续性等一系列特征。
其具体做法是将组织自身的关键绩效行为与最强的竞争对手或那些在行业中领先的,最有名望的关键绩效行为作为基准进行评价与比较,分析这些企业的绩效形成原因,在此基础上建立企业可持续发展的关键绩效指标及绩效改进最优策略的程序与方法。
1.2 标杆管理法的分类:
标杆管理法依据管理的侧重点不同,主要分为:流程标杆管理;绩效标杆管理;战略标杆管理。其中流程标杆管理的方法已较成熟。
作为一种组织绩效牵引手段的标杆管理法又叫标杆基准法。它的实施是建立在一系列的标杆度量指标体系基础之上的。只有建立起一个重点突出,涵盖面广, 内容具体的标杆度量指标体系,才能使企业沿可控的路径接近标杆对象。建立这种指标体系,有两种方法应用最为广泛:一种是与KPI(关键绩效考核指标)相结合所建立的指标体系;另一种是以BSC(平衡计分卡)为基础建立的标杆度量指标体系。
2、标杆管理法对企业绩效改善的意义
2.1 意义:
在激烈而多变的市场环境下,任何企业要想生存下去都必须持续的学习,持续的变革。而标杆管理法为企业改善其绩效,提供了最为便捷的途径。标杆管理法实际上涵盖了企业向所有的先进组织学习,并将学习成果进行转化的过程。
2.2 案例:
1994年,联想公司处于起步阶段,在杨元庆先生的推动下,联想在其销售环节实施了标杆管理。通过废除公司的直销体系而代之以彻底的代理制等一系列流程再造的手段,成功复制了惠普模式,为其进一步的发展提供了有力的支持。[4]
上世纪50年代至70年代闻名于世的丰田公司的精益管理也是以美国的超市为标杆进行学习与变革的结果。
2.3 轮转效应:标杆管理对企业绩效改善作用可通过下图来说明:
图中显示出所有获得成功的企业都应明晰的一个简单道理:企业绩效的巨大改善依赖于不断的学习与持续的改进。通过寻找与认识企业自身与所选取对象在成功关键要素上的差异,采取切实措施尽力弥合这一差异,同时在这一过程中采取必要的监控与修正。这一过程的进行会给企业带来一系列的收益,即有形成就的积累,而这种积累又会使员工感受到标杆管理的作用,从而怀着更大的热情投入到新的标杆管理的进程中。进而不断牵引组织绩效的提升,这也就称为轮转效应。
3、标杆管理法的基本框架
3.1 标杆管理法的层次:
标杆管理依照企业对其应用领域的不同,可分为四个层次,它们分别是:(1)流程再造层次;(2)绩效指标层次;(3)战略层次;(4)企业文化层次。这四个层次既相互独立,又相互联系,相互影响,往往难以完全区分开来。
流程再造是一种相对新颖、激进的提高绩效的方法。再造过程具有持久性。在该层次应用标杆管理法要求一切从头开始。它有一个暗含的假设,即不存在不能打破的条条框框。一切流程的再设计都建立在对在该环节上,行业内外较先进的组织的研究、学习、跟进的基础之上。
例如,福特汽车公司采用了马自达公司的无凭证会计系统后,将应付帐款的户头数目减少了75%,即从500减至125,同时也减少了业务周期与单位交易的误差数。
在绩效指标层次的标杆管理法是指应用KPI、平衡计分卡等多种方法建立绩效指标,利用标杆基准法确定绩效目标值,改进组织绩效这一层次的标杆管理可着眼于一下绩效中的一种或几种:(1)价值通过产品或服务传递给顾客的价值;(2)缺陷减少误差、瑕疵和浪费;(3)响应速度加快响应速度或缩短业务周期;(4)生产率更高的生产率或更有效的利用资源。
标杆管理在战略层面的应用主要指通过对行业内外不同标杆对象的学习,改变与革新公司的战略愿景或改变达成与实现这些战略愿景的手段。
标杆管理在文化层面的应用是整个四个层级上的最高层次,也是企业成功的应用标杆管理法牵引企业绩效改善的终极体现。它是指在全面认识本公司的基础上,详尽、深入的研究所选标杆对象的文化方面的各项成功关键要素以及企业文化的整合系统,找出两者之间的区别与差异。通过企业文化的软化、学习、固化、修正等不断循环的四个阶段,实现企业文化的优化与革新。从根本上讲,企业文化源于员工头脑中根深蒂固的各项基本假设,具有社会遗传性,受企业历史推演进程的影响较大,是不可照搬与复制的。但是,优秀的企业文化也是可以学习的。任何组织都可能而且有必要不断的优化自己的企业文化,推进文化的变革。
如何发挥标杆管理法对企业绩效的牵引作
用(3)
(1)标杆管理是一个循环的过程,是一个动态的过程。这就要求企业必须时刻关注标杆对象的发展变化,作出紧密跟进或放弃跟进的决策。
(2)企业在推行标杆管理法的过程中,要密切关注所处行业市场情况的变化。切不可对标杆对象我的眼里只有你,只顾跟随而忘记了市场环境的变化。
(3)处理好深研一科与博采众长之间的平衡。深研一科指企业只选定一个组织作为标杆对象,这可以使企业全面、系统的学习,有利于把握本质,掌握精髓。但同时也易于陷入永远是第二个吃螃蟹的人的困境;相反,若企业广泛的选取对象学习,有利于吸收各方面的优势,实现跨越式发展。但往往会出现所学来的各模块不能融合,甚至相互冲突的局面。
(4)处理好标杆对象的文化与本企业文化之间的平衡。任何变革,那怕只是一条生产线的流程重组,都会给企业文化带来一定程度的冲击。因此在企业引入标杆管理法之前,公司高层应对本企业与标杆对象在文化上的差异有全面的认识与把握。对不一致的地方,高层应决定怎样对本企业的文化进行合理的扬弃。并尽可能的预见到可能发生的文化冲突。
以上是对标杆管理法的粗浅评述。标杆管理法经众多的企业实践证明,确实对企业绩效有大幅度的牵引作用。其基本理念也较为简单,但作为一整套系统的复杂的管理体系,企业要真正的推行、应用、直至发挥功效却并不容易,是一项复杂的系统工程。
标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今
中海地产vs万科集团标杆企业深度研究报告 （2013版） 九舍会智库 目录 1.盈利能力(多|省) 2.营运能力(快) 3.偿债能力(稳) 4.成长能力(好) 5.财务报表(资产负债|利润|现金流) 6.员工数据(构成|人均效益|薪酬) 7.项目数据(构成|销售) 8.参考资料(赠阅)
企业经营数据(2012年度)
【参考资料】 房地产智库(九舍会),百万文库,26大类,批量赠阅： 【企业管理】宏观,市场,行业,企管,人力,财务,风控；【项目管理】项管,质量,进度,成本,合同,信息,报建； 【项目开发】立项,策划,设计,采购,施工,广告,租售；【产业经营】物管,住宅,商业,工业,旅游； 房地产智库(九舍会)赠阅：万科,保利,恒大,中海,万达,华润,绿城,龙湖…房地产百万文库,助您构建企业和个人知识库！2013加400,840,8848,批量赠阅以下文档；网盘自助下载！助您成功！ 【万科集团】 房地产智库,赠阅：万科集团_3000亿战略目标和13个核心高层的微妙关系_2011年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_RT艺术人文新城市平台整体策略.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_万科万达十年双雄_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_万科恒大的资金链分析_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_上市公司风险评估.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_专访副总裁毛大庆_2010年_财富生活.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_产品库的构建从客户到产品.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_产品战略实施.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_人力资源年度目标计划表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_从万科历程看房地产客户关系管理_2008年.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_以客户细分实现产品增值的营销策略.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业品牌战略研究_2008年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化_2010年.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化和品牌.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_企业文化案例.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_营收超万科目标世界500强_2009年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_企业研究_龙头房企的策略_2010年_高通智库.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅与商业物业定价模型含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅产业化战略与实践_2010年_副总裁毛大庆.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计指引.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅施工图设计标准_2010年.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化研究_含附件.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅标准化规划设计模式及物业管理建议.pdf 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅精装精细化设计及万科精装修设计解析_博志成.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目常见风险分类清单.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_住宅项目施工合理工期计算表.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_信息平台及系统方案_2010年_新宇.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_借鉴万科项目拓展相关经验_道然.ppt 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制制度.doc 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制审计表单.xls 房地产智库,赠阅：万科集团_内部控制自我评价报告_2010年.pdf
【一线视点】 发挥龙头企业带动作用促进行业发展 ——访苏州工业园区富事达塑业有限责任公司董事长兼总经理包建成 本报记者张艳 市场不成熟，相关行业标准不完善，造成产品和服务无法与市场个性化需求全面契合，导致周转箱附加值偏低，严重影响了行业的长远发展。为此，业内人士普遍认为：当前，要通过提高企业创新能力，积极推进标准化进程，以及加强质量监督等，逐步改善周转箱使行业的发展环境，促进行业的进一步发展。 而在苏州工业园区富事达塑业有限责任公司（以下简称“富事达”）董事长兼总经理包建成看来，除了上述几方面，积极发挥龙头企业的带动作用，也是现阶段周转箱行业实现快速发展的重要手段。 与龙头企业合作 富事达的主要目标客户是各行业的龙头企业，“因为他们有代表性，能够发挥示范带动作用和导向作用；同时，也能够反过来促进我们自身服务能力的提高，带给我们更多行业信息。”包建成说。 对于这类客户，富事达都是采用点对点的直销模式，到客户现场充分了解需求。据悉，目前富事达在许多行业都拥有长期合作的大客户，如食品行业的五芳斋，汽车行业的丰田、本田、通用，烟草行业的上海烟草等。 包建成告诉记者，通过与龙头企业合作，除了能够发挥示范效应，提升自身水平，还能够实现差异化竞争。“目前周转箱行业普遍都在一个相对比较低端的层面竞争，富事达通过与行业龙头合作，能够避免这种同质化、低水平竞争，实现向高端发展。” 如烟草行业对设备要求较高，为适应需求，富事达在产品上进行了革新，开发出了真空成形吸塑的物流托盘、顶盖等新产品，提高了技术水平。 其次，通过给龙头企业定制开发周转箱，还有利于逐步带动单元集装设备的标准化、系列化，形成各具特点的周转箱规格系列产品。 因为很多大的行业龙头企业，本身拥有较强的物流设计整合能力，按照他们的要求来开发产品，这样产品在一定范围内就实现了标准化。尤其在一些产业链较长的行业，如汽车，通过与主机厂的合作，能够影响上下游供应商，围绕主机厂形成周转箱的标准化。此外，汽车行业对物流单元集装器具的需求也是非常大，有助于形成规模效应，促进周转箱行业快速增长。 成长为“龙头” 据了解，富事达的前身是成立于1956年的苏州塑料一厂，拥有50多年塑料制品生产经验。1978年开始进入物流集装单元设备领域。到2004年改制后，物流集装单元设备被确定为企业的主导产业，如今，该产业已经占到公司业务总量的60%。 通过半个多世纪的发展，富事达已经成功成为物流集装单元领域的“绝对龙头”。其发展经历，也对行业企业有一定的借鉴作用。 针对行业面临的问题，富事达制定了以品牌战略为核心的五年发展规划。包建成告诉记者，富事达的英文名就是first，寓意“第一”。公司的目标就是要成为行业龙头——力争在产品质量、信誉、服务等各方面都做到第一，最终成为物流集装单元设备领域的第一品牌。 包建成认为，在市场不成熟的情况下，企业的信誉、产品的美誉度至关重要。而产品质量是一切的根本，要守住这个底线，否则，就难以改变市场对周转箱的不良印象。为此，富事达在产品方面下足了功夫。不仅拥有专业的技术研发团队，还应用了国际领先的软件进行产品开发；在生产过程中，导入TS16949质量管理体系，并拥有专业的检测团队，充分保证产
10秋《管理方法与艺术》形考作业3 二. 单选。( 15 小题共30 分,) 1 . 弗鲁姆提出的激励理论认为(A ) ( 2 分) A. 员工认为经过努力达到的绩效具有吸引力，他就会努力工作 B. 人是社会人 C. 对一主管人员来说，最重要的需求是成就需求 D. 激励不是一种简单的因果关系 2 . __A_____的目的在于更合理地组织管理人员的能力，提高管理劳动的效率。(2 分) A. 制度创新 B. 目标创新 C. 技术创新 D. 组织创新 3 . 7.组织规模一定时，管理宽度和组织层次呈（C）(2 分) A. 正比关系 B. 指数关系 C. 反比关系 D. 相关关系 4 . 标杆管理的不足之处在于（B ）(2 分) A. 标杆管理的推行过程时间比较长 B. 引起与目标企业全面趋同，失去本企业的特色。 C. 标杆管理中目标标准不容易确定 D. 在某些方面标杆管理的实施受到限制 5 . 管理信息系统的开发一般包括如下几个阶段（A）(2 分) A. 系统调查、分析、设计、实施、维护 B. 系统设计、调查、分析、实施、维护 C. 系统实施、设计、分析、维护、实施 D. 系统实施、分析、设计、调查、维护 6 . 卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》提出了（C ），这一新的综合性的企业绩效评估方法。(2 分) A. 标杆管理 B. 目标管理 C. 平衡积分卡 D. 成本管理 7 . 成本控制的基础主要是（C）(2 分)A. 成本构成 B. 成本标准 C. 成本对象与成本分配 D. 产品生产过程 8 . 德鲁克归纳的诱发企业创新的七种创新来源中，主要从企业内部的工作考虑的是____C____。(2 分) A. 意外的成功或失败
标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
企业年度财务分析报告 单位：演示单位 报告期间：2011年
目录 一、财务状况总体评述 1.企业财务能力综合评价 2.行业标杆单位对比分析 二、财务报表分析 （一）资产负债表分析 1.资产状况及资产变动分析 2.流动资产结构变动分析 3.非流动资产结构变动分析 4.负债及所有者权益变动分析（二）利润表分析 1.利润总额增长及构成情况 2.成本费用分析 3.收入质量分析 （三）现金流量表分析 1.现金流量项目结构与变动分析 2.现金流入流出结构对比分析 3.现金流量质量分析 三、财务分项分析 （一）盈利能力分析 1.以销售收入为基础的利润率分析 2.成本费用对盈利能力的影响分析 3.收入、成本、利润的协调分析 4.从投入产出角度分析盈利能力（二）成长性分析 1.资产增长稳定性分析 2.资本保值增值能力分析 3.利润增长稳定性分析 4.现金流成长能力分析（三）现金流量指标分析 1.现金偿债比率 2.现金收益比率
（四）偿债能力分析 1.短期偿债能力分析 2.长期偿债能力分析 （五）经营效率分析 1.资产使用效率分析 2.存货、应收账款使用效率分析 3.营运周期分析 4.应收账款和应付账款周转协调性分析（六）经营协调性分析 1.长期投融资活动协调性分析 2.营运资金需求变化分析 3.现金收支协调性分析 4.企业经营的动态协调性分析 四、综合评价分析 （一）杜邦分析 （二）经济增加值（EVA)分析 （三）财务预警-Z计分模型 一、财务状况总体评述 2006年，演示单位累计实现营业收入231,659.69万元,去年同期实现营业收入175,411.19万元，同比增加32.07％；实现利润总额7,644.27万元，较去年同期增加21.16％；实现净利润6,370.21万元，较同期增加 21.11％。 （一）企业财务能力综合评价： 【财务综合能力】 财务状况良好，财务综合能力处于同业领先水平，但仍有采取积极措施以进一步提高财务综合能力的必要。
佐丹奴案例分析 1. 企业现状 1.1 公司概况 佐丹奴是一家在东亚、东南亚以及中东地区休闲服饰的零售商：1981年佐丹奴香港总公司成立 ——1983年香港开设第一家专卖店，并在中国台湾开展业务 1985年进入东南亚市场 1989年开拓亚洲市场： ——1991年香港上市，成为控股集团公司 ——1992年进入中国大陆 （1992年佐丹奴广州分公司成立） （1998年佐丹奴上海分公司成立） （2000年佐丹奴北京分公司成立） ——1994年进入韩国市场 ——2001年进入日本市场 ——2006年开拓中东市场，进军澳洲——2008年进入北美市场 1991年在香港上市，成为控股集团公司 时至今日，近2000家店铺遍布全球，分布在中国大陆各大城市，中国香港，中国台湾，中国澳门，新加坡，马来西亚，泰国，菲律宾，文莱，越南，印尼，缅甸，阿鲁巴岛，印度，澳大利亚，日本，韩国，美国及中东的迪拜、阿曼、科威特、沙特、卡塔尔，当中包括了独立店及百货公司专柜。 1.2 成立背景 佐丹奴于1980年由Jimmy Lai创立。为赋予一个精致的形象，Lai特意为这条零售商链选了一个意大利名字。1981年，佐丹奴开始在香港特别行政区销售休闲服饰，它在香港特别行政区的生产基地名叫Comitex Group.主为没过市场生产。 1.3 公司业务 目前佐丹奴集团的主要业务是经营零售和批发Giordano（佐丹奴）, Giordano Ladies（佐丹奴女装）, Giordano Junior（佐丹奴童装）、Giordano Man、Giordano concept（佐丹奴概念店）Giordano girls以及Blue Star （蓝星，属于量贩式）这几个品牌的服饰和配衬品。 1.4 公司体制 佐丹奴保持着扁平化的组织结构。公司的分散化管理充分授权给直线经理们，同时，鼓励迅速的交流和协调。比如：高层管理者和员工的办公桌挨在一起，只有一个隔板。这种紧密性使得沟通更容易、项目管理更有效、制定决策更迅速。消费者的品味和流行趋势在快速变化，这种沟通也是这个行业成功的一个不可或缺的因素。由此，佐丹奴的产品开发周期很短。
加快产业发展、做强民营企业 ——陕西春光油脂有限公司 我公司是专业从事食用植物油生产、经营一体化的民营企业,是省、市农业产业化重点龙头企业和国务院扶贫办确定的“国家扶贫龙头企业”。公司创建于1998年,经过七年的艰苦创业,现已成为陕南资产规模较大的油脂企业，也是本地区农产品菜籽油加工规模最大的重点骨干企业和原料生产基地。公司现有总资产9700余万元，职工328人，其中拥有各类专业技术人员72人。现有两条生产线，第一条生产线于1998年建成，年加工能力为2万吨油菜籽；第二条生产线属国家级农业产业化经营龙头项目，年加工油菜籽8万吨，于2005年8月建成投入运行。公司技术力量雄厚，引进国际先进生产工艺，采用欧美技术，管理科学规范。原料精选汉中盆地优质油菜籽，生产的“定军春”牌纯压榨、“双低”系列绿色食用油和副产品菜粕，质量全部符合国家标准，产品一直畅销陕西、四川、重庆、甘肃、北京、浙江、广东、深圳等十八个省市。“定军春”牌系列菜籽油六大系列二十余个品种规格。原公司截止2004年底资产6063万元，资产负债率58.41%。销售收入6905万元，利润210.64万元，上交税金69.37万元。2002年至2004年累计上交税金114.61万元，税金全部足额上交。农产品加工和流通业的年销售额达到年销售总额的95%以上，2005年1月至6月底实现销售收入3229万元，资产负债57.77%，公司总资产8239.32
万元。2005年5月，在县农场征地45亩建设国家级2万吨双低菜籽油生产线，现已完成投资4558万元。春光公司在“发展绿色产业、建设绿色汉中”的精神鼓舞下，不断取得辉煌的成绩，不论从企业规模的壮大或经济实力的巨增，都已呈现出了公司非凡的活力，已成为本地经济发展的一个亮点企业。总结我公司几年来的工作经验具体有以下几点： 一、紧抓农业产业化经营机遇，积极实施项目带动战略。 1998年初，公司董事长率先带头创办民营企业。他看到本村大量的剩余劳动力无事可干，只有少部分人外出打工搞点创收，当地虽然盛产油菜，但由于没有像样的能创造高附加值的农产品加工企业，农民种的油菜籽价格低，而且还难卖，没市场。因而田地的丰收给广大农民带不来经济上的增收。丰富的资源优势多年来一直未能变成当地农民脱贫致富的经济优势。于是自筹资金258万元，同年8月在勉县黄沙镇建立了陕南较大的民营食用油生产、兑换、销售企业——勉县春光油脂化工厂。当年企业有员工48人，固定资产80万元，实现产值400万元，使本村在厂上班职工家庭总体收入年增加数十万元，给农村经济发展带来了希望，得到了县、乡党委政府的充分肯定。经过几年的经营，使不少困难家庭逐步脱贫走上了富裕之路。 二、科学筛选论证项目，带动农业发展，振兴地方经济。 为进一步适应市场需求，拓宽农民增收渠道，将企业建成具有高水平的农业产业化重点龙头骨干企业。2001年至2003年公
[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1
供电所标杆管理流程与指标体系分析王国良 发表时间：2018-01-06T19:13:45.557Z 来源：《电力设备》2017年第26期作者：王国良王鹏王铭 [导读] 摘要：随着社会的不断发展，我国电力体制的改革正在不断的深入之中，电力行业的市场环境呈现出很大的改变，给电力企业带来了更大的机遇和挑战。 （国网山东省电力公司寿光市供电公司山东寿光 262700） 摘要：随着社会的不断发展，我国电力体制的改革正在不断的深入之中，电力行业的市场环境呈现出很大的改变，给电力企业带来了更大的机遇和挑战。为了优化企业的内部管理，各电力企业引入了标杆管理的管理模式。本文首先对标杆管理的作用展开了论述，随后探讨了基层供电所标杆管理的指标体系，最后分析了供电所标杆管理工作效果提升的一些对策。 关键词：基层供电所；标杆管理；指标体系 在市场环境不断变化的时代背景之下，怎样使电力企业的内部管理得到优化，从而提升企业的社会效益和经济效益，展现企业的核心竞争力，成为所有电力系统从业人员急待解决的一个问题。电力企业应该主动探索新型基层供电所的管理形式，把标杆管理融合在基层供电所的管理工作当中，才能推动电力企业长期的健康发展。 1、标杆管理的作用 标杆管理的方法具有非常多的优点，最为突出的有两个方面：①给电力企业提供出较为完善和优秀的管理工具、方法以及模式，使企业能够在短时间之内就将自己想要追求的目标加以明确。在不断的改进中寻求新目标，实现管理水平和生产运营水平的逐步提升；②使企业内部形成一种良好的氛围，在改进和创新的过程当中提高企业的管理水平、经济效益以及市场竞争力。它的作用主要体现在以下几个方面。 1.1绩效管理 标杆管理能够实现跟企业内部的绩效管理工作相互结合，继而达到企业经济效益提升的目的。电力企业能够利用标杆管理的方法找到最为适合的实践方式，制定出更为科学合理的绩效标准，继而对具体的工作过程以及效果加以绩效评估。然后根据评估的结果去设置改善的具体措施。利用这样的形式能够让电力企业明确自身的定位以及管理的具体应用模式，制定出与企业实际相符合的发展方向。 1.2战略经营 电力企业能够利用立标和对标等方式，制定出企业在中长期的发展战略，然后将其分解成为以年为单位的工作计划。这个过程当中电力企业的相关管理人员应该不断探索和研究符合自身新的战略，从而实现超越标杆的工作目标。 1.3对企业长远发展十分有利 标杆管理最为重要的一个作用，就是将传统企业生产运营模式以及企业文化加以更新，在其中融入更为先进的管理经验，从而提升企业的内在潜力。在标杆管理方法实施的过程当中，应该定期实施对外部市场环境的分析，掌握好外部市场环境变化与发展的方向，从而提升用电客户的满意程度。标杆管理方法作为企业管理的工具，可以利用它检验企业生产产品以及客户服务的质量，检验的过程具备较强的科学合理性，能够很好地衡量出电力企业所呈现的工作成效。电力企业在运营中要是想对行业内其它企业所具备的优势和劣势加以了解，就一定要应用标杆管理的方法。现在的电力市场中已经有许多企业形成了同盟，实现经营管理经验和具体实施方式的分享。 1.4学习型队伍的组建 立标和对标这个过程，其实是在不断的学习、探索以及成长的一个过程。标杆管理方法的实施，可以让企业的内部构成一种比学赶帮超的学习环境。继而指引企业工作人员获取较为先进的工作技能，不断改进企业内部的管理模式，使管理水平得到提高，从而实现对新的环境和形势的适应。企业可以在这个过程中让管理模式以及服务质量都得到提升，找出工作当中所存在的问题，结合标杆所具备的先进工作经验，逐渐实现对其的运用和推广。对标杆管理的探索是长期、持续的系统性工作过程，要注意以下几个方面：①应该跟着市场环境变化的脚步而实现企业管理的改变；②一定要持续寻找新的标杆；③依照环境以及标杆发生的变化去完善企业经营的范畴以及企业的整体规模。 标杆管理的方法是通过对一些优秀企业的实践经验作为改进和提升的基础。企业在实现自身发展的同时，利用标杆管埋的方法可以得到较为明显的效果。而那些管理水平较低，而且不愿对企业自身管理模式加以改进的企业被称作为失败者，跟标杆企业之间的差距是非常大的，就不适合使用标杆管理的方法。 2、基层供电所标杆管理的指标体系 将供电所真实的情况结合起来，对于标杆供电所评审的标准应该分成三类：关键指标、规范化管理以及加分项。 2.1关键指标 设立关键指标的依据是标杆供电所在中长期的发展计划以及平衡计分卡，它的实质是将中长期的工作计划变化成能够实现操作和衡量的考评框架。平衡计分卡的利用是因为想要找到可以创造出未来财务业绩较为重要的绩效驱动因素，从而设立财务业绩领先的指标，包括绩效驱动因素以及领先指标，使其能够突破绩效评定的基本水平，进入到战略的衡量水平。让平衡计分卡跟标杆供电所二者所呈现出的关键因素结合起来，从而反映出实现目标的价值驱动。以定性和定量的方式层层分解一级指标，在实现了较为关键措施的前提之下，利用经验去分析能够完成上级指标与否。 2.2规范化管理 任务指标应该分成供电所、台区以及县级的规范化建设，而任务类指标应该在供电所的标杆管理当中占据百分之三十的比例，任务权重应该依照重要性实施具体的分配。 3、供电所标杆管理工作效果提升的相关对策 3.1指标评价体系的建设 在对供电所标杆管理进行的过程当中，应该建设起较为完整的指标评价体系，这样能够产生更好的效果。这样才能实现对供电所开展标杆管理工作的促进，继而较为充分地发挥出标杆管理方法应用在供电所中所呈现的作用。所以说供电所一定要依照自己工作的真实状况，建设出完整的标杆管理指标的评价体系，将其融入到标杆管理工作的每一个步骤当中。利用对标的分析以及跟先进的企业所呈现的最优值进行对标，了解到自己的实际定位和跟其它企业的差距。继而确保对供电所在管理工作当中呈现水平更为客观和正确的反映，给提升
充分发挥农业龙头企业在富民强省中的带动作用充分发挥农业龙头企业在富民强省中的带动作用 江泽民 __ __经济工作会议上强调指出：“扶持农业产业化就是扶持农业，扶持龙头企业就是扶持农民。”指明了农业产业化经营及龙头企业在农业和农村经济发展中的重要作用。近几年来，我省以农业产业升级为目标，以市场为导向，重点围绕优势产业，着力扶持和培育发展农业产业化经营龙头企业，取得了明显成效。龙头企业规模逐步壮大，与基地和农户的联结日趋紧密，带动能力不断提高。年，全省家省级龙头企业中，销售收入超过亿元的有家，亿元以上的有家，亿元以上的有家，亿元以上的有家。有自营进出口权的龙头企业达到了家。龙头企业的发展，进一步推动了农业和农村经济结构调整，延长了农业产业链，促进了农业增效和农民增收。我省的农业产业化经营龙头企业虽然取得了较快发展，但是，与先进省份相比，与农业进入新阶段后的形势要求相比，与加入世贸组织后的激烈竞争相比，都还有较大差距。必须加大引导和扶持力度，促进龙头企业不断壮大。 一、加大改革力度，在体制、机制创新上有新的突破
从近几年我省农业产业化经营龙头企业发展实践来看，凡是注重体制创新、机制创新的龙头企业，活力都很大，后劲也很足，都得到了快速的发展，反之，企业发展就不会快，甚至陷入困境。 （一）加快推进产权制度改革。一要加快大中型龙头企业的改革步伐。凡是没有进行产权制度改革的“大而盈”、“大而亏”企业，要按照“产权清晰、权责明确”的要求，坚持从实际出发，因企制宜，加快改革进度。经济效益好、有发展前景的企业，要着力进行规范的公司制改造，改成股份有限公司或有限责任公司，通过法人参股、职工购股、外资嫁接、公开出售、上市融资等方式实施整体改制，实现投资主体多元化。对债务沉重的企业，可以在落实好金融债务的前提下进行分块改制，采取“联大靠强”、“引外靠优”、“由大变小”、“建新租旧”以及破产、拍卖、兼并等多种方式，盘活存量资产。列入省考核的家龙头企业必须在今年内基本完成股份制改造。要调整龙头企业的股权结构，鼓励企业经营者持大股和企业法人持大股。要处理好集体、经营者和职工的利益，调动投资者、经营者和劳动者等多方面的积极性。二要深化中小企业改革。加快对产权不规范的股份合作制企业进行“二次改革”，鼓励和引导其向规范的公司制企业或合伙、独资企业转化。资本结构过于分散的企业，要通过合法程序推进股权流动，提高企业经营者和经营层持股比例。龙头企业一般不要求国有、集体资本占控股地位。已经改制但国有、集体资产仍占绝对控股地位的，要进一步调整股权结构，把国有、集体股的比重降下来。
1、销售管理的内容：（1）销售计划探索——销售过程与技巧。（2）销售规划设计——目标组织与控制。（3)销售人员管理——招聘培训与激励。 2、销售经理的职能：制定销售计划；构建销售组织；招聘销售人员；培训与业务指导；激励与绩效评价。 3、销售预算的概念：是一种获得预计的销售水平而分配资源和销售能力的销售财务计划。 4、销售定额的概念：是在销售预测、销售预算准备好后，把计划结果转换成定量销售指标，也是销售组织和销售人员在一定时期必须完成的销售任务。 5、销售定额的类型与设置：销售量定额、费用定额、财务定额、销售活动定额、组合定额。 6、针对什么情况采用哪些销售定额：（一）销售量定额是最常用、最重要的销售定额。包括销售额定额（衡量生产活动的常用方法，也使得评估和计算公司财务比率，如定额销售成本和销售费用率更容易；销售单位定额（销售不多的几种产品、价格变化大、售价昂贵时销售单位定额更有用）。（二）费用定额是销售人员销售一定数量的产品所需的最高费用额。（三）财务定额是根据毛利或净利润设定财务定额，可以激励销售人员更关注利润。（四）销售活动定额：活动定额受到区域大小、客户数量和销售人员期望等因素的影响，这些因素决定了销售人员在一定时期内对客户的访问次数、服务次数及展示产品的次数等。设立和控制适当的活动定额可以平衡直接销售和间接销售的关系。（五）组合定额是把两种或更多的定额组合起来。（注意权数的确定）。 7、销售组织五大结构:地域型销售组织、产品型销售组织、市场型销售组织、职能型销售组织、混合型销售组织。 8、销售组织结构比较：地域型是低成本没有地理位置和客户的重合管理层次少有限的专业化，在重点产品或重点客户方面缺乏控制；产品型是销售人员成为产品专家。高成本，地理位置和客户的重合；市场型是销售人员了解客户需求。高成本，地理位置的重合；职能型是高效完成推销活动，地理位置和客户的重合（相对容易协调）。 9、销售队伍的拓展：销售努力的分配、销售队伍规模决策、设计销售区域范围。 10、销售队伍规模决策考虑的因素：（1)销售生产效率是销售额与所使用的推销努力（常用销售人员数量表示）的比率。（2）人员调整是对合适的销售队伍规模应该加以调整以反映人员调整率。 11、销售队伍规模决策使用哪些方法：（1)任务分解法是相对简单的，适用于相对稳定的销售环境，销售变化比较缓慢并且可以预测，没有重要的战略调整。（2)工作量法是以销售工作量确定销售规模的方法，主要是利用拜访潜在顾客的次数，以相同工作量的原则来决定销售人员的数目。（3）销售能力法是指企业通过测量每个销售人员在范围大小不同、销售潜力不同的区域的销售能力，计算在各种可能的销售人员规模下企业的销售额和投资收益率，以确定销售组织规模的方法。 12、销售人员的招聘和选拔过程:（1)初步淘汰：直接在现场对应聘者的筛选，间接对应聘者筛选。（2）面试：通过主试与被试者面对面的观察、交流等双向沟通的方式，了解应试者的素质
华电集团党建典型案例 中国华电“三融入、四引领”的党建创新实践，主导力在于集团公司党组抓好顶层设计，生命力在于基层企业党组织抓好落地生根。 本次课题研究收录的7个案例，是课题组通过对中国华电不同产业、不同区域、不同类别企业，进行认真调研、采访、挖掘选出的，基层企业党建工作融入中心、引领发展具有代表性的典型。新疆公司党组创造性地将对标管理引入党建工作，实现了党建工作与企业中心工作的对接和互动。江苏公司党组实施“1+X”共建机制，实现组织联对、班子联带、活动联谊、问题联排，资源共享，比学赶超，探索建立了企业党组织横向学习交流的平台，提升了区域企业党建工作的整体水平。资本控股公司党组坚持党建工作与企业中心工作“三同步”，探索形成了金融企业党的建设助推企业科学发展的有效途径。邹县电厂党委打造“竞合文化”品牌，走出了一条文化兴企的特色发展道路。扬州公司党委通过开辟“623”片区共建共学模式、开发应用“先锋”党建数字化管理系统等创新做法，有效提高了党建工作水平和成效。
闽东水电公司党委改进传统党员教育管理模式，推行党员积分管理对标，增强了党员自觉发挥先锋作用的内生动力。哈密公司检修党支部打造学习型、技术型、文化型、和谐型的“四型”党支部，夯实了企业科学发展的战斗堡垒。 从这些案例中可以看出，中国华电基层企业党组织紧扣中心，务实创新，全面贯彻落实集团公司党组安排部署，注重广大党员和群众的共同参与，直面挑战，破解难题，找到了提升党建工作的突破口，从不同角度验证了“三融入、四引领”的普遍适用性。这些单位的成功探索，既保证了中国华电“三融入、四引领”党建创新实践落地生根，也为公司系统企业树立了党建工作的样板和学习标杆，形成了以点带面、典型引领、整体提升的创先争优生动局面。 华电新疆发电有限公司实施党建对标管理华电新疆发电有限公司（以下简称“新疆公司）落实集团公司党组“抓班子、带队伍、推发展、促和谐”的党建工作总体要求，创造性地把“标杆管理、示范建设”的理念引入党建工作，积极实施党建对标管理，引导各级党组织善于立标、勤于对标、精于达标、勇于创标，形成了“着眼基层、示范引路、强化基础、增强活力、发挥作用”的党建工作良
公司对标分析报告 自局开展经管提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”地通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局经管提升活动地指导思想和工作原则，及时制定公司经管提升活动对标工作计划.开展对标工作，是公司实现可持续发展地必然要求，是查找不足、开源节流地有效措施，是提升企业整体经管水平地实际需要，也是加快企业技术创新地重要手段.为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前经管现状、各业务领域存在地主要问题和经管短板，同时汇总并形成了我公司对标地重点学习计划.按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作.通过学习标杆企业地先进做法和经验，深入分析公司业务经管现状、存在地主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进地工作方向.现将公司各业务对比分析情况汇总如下： 一、经管制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个经管体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强地指导性和适用性，同时经管体系内地制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度经管工作提供了非常好地依据. 我公司成立较晚，虽然通过近两年地努力，编制完成了公司地经管制度.但通过对比，发现我公司地经管制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应地经管制度，目前公司地经管体系还不能全面覆盖到整个公司地各项工作经管过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立地部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展地依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执
[键入文字] 精选经典标杆管理案例分析 标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。本文整理了精选经典标杆管理案例分析，供大家参考。 ?标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 ?【联想集团标杆管理】 ?联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2001年营业额达到206亿元，目前拥有员工11200余人，于1994年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。联想电脑从1996年以来连续6年位居国内市场销量第一，并连续9个季度获得亚太市场(除日本外)第一;2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。 ?点击查看：联想集团中的标杆管理 ?【美孚石油标杆管理】 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最着名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?点击查看： ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 1
标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”