连锁企业经营案例上海你我他快餐公司
上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5日，几年来，在质量地恢复大众化早点和连锁经营中式快餐的工怍实践中，按照"七个统一"的经营模式，建立了18家直营连锁店和1家特许连锁店，连锁店经营达到了一定的规模效应，并取得了较好的经济效益。
1、抓住机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营
进入九十年代，上海经济飞速发展，宾馆酒楼大量涌现，"肯德基"、"麦当劳"等国外快餐风靡沪上。但令人遗憾的是，深受广大市民喜爱的人众化早点经营严重萎缩，供应网点从1989年的1649家减至1995年748家，于是，外省市个体无证早点摊棚乘虚而入，遍布申城大街小巷，由于卫生，质量得不到保证，厂人市民十分不满。因此，1996年和1997年，市政府都把“增设100家大众化早点供应网点"列入实施项目。
此外，随着现代社会生活节奏的加快，市场需要快捷、营养、卫生价廉的快餐食品。尽管洋快餐一片红火，而中式快餐由于各种因素，发展却十分缓慢。
这种消费形势，为饮食业提供了良好的契机。上海南风实业总公司抓住难得的机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营。
2、积极探索中式快餐连锁经营的路子
上海南风实业总公司拥有近百个餐饮网点，虽然近几年来大多数网点都进行了装璜改造，但是随着市场经济体制的日益完善，小本经营、单店经营的粗放型传统模式难以适应日趋激烈的市场竞争，难以适应人民群众日益增长的消费需求。
连锁经营方式的实质就是高度的统一管理，你我他快餐食品有限公司坚持”为民、便民、利民"的经营方向，实行店标、管理、配货、价格、核算、服务、服饰“七个统一"的连锁经营模式。所在原料由中心厨房统一进货，集中生产制怍，然后把成品和半成品配送各店，由各连锁店直接加工销售，减少货物的流转环节，保持商品质优价廉的优势。
1）连锁店的总体布局和服务功能
"你我他"快餐连锁公司司成立仅一年多，就建立了一个1200平方米的配售中心和十几家连锁店。为了真正落实实事项目，公司在”你我他"经营网点的选择上投入了较多的资金。18个网点，有2个是公建配套新网点(面积均达200平方米以上)。其余16个网点，其中大部份面积在100平方米以上，房屋结构较好，经营市□较佳。芙容镇店、峨美店、姑苏村店、第一店等原来都是综合条件不错的家。
在网点的布局上，既考虑整体合理，又侧重地把网点设置在田林、长桥、漕河泾等新村小区和大木桥路、雩陵路、弓鲁木齐中路等靠近集市、公交车站和居民住宅集中的地区，为广大的市民提供便利“七个统一"的经营模式，大大改善了各连锁店的经营环境和经营功能。红底白字的统一醒目招牌，大玻璃透枧墙、肉色地砖，整齐排列餐桌，彩色灯箱图照，以及服务人员的统一着装和微笑服务，为消费者就餐创造了清洁、明亮、舒适、温馨的氛围。此外，煤气、空调、冷柜、电脑收银机等硬件设施的添置有效地改善了店堂内的卫生状况，提高了经营效率，并且所有连锁店实行全天连续供应方式，这样，不但充分发挥了店堂的经营功能，而且大大便利了广大的消费者。
2）增加有效地投入，充分发挥中心厨房的生产功能和服务功能”你我他"连锁经营能否快速有效地友展，中心厨房是一个关键。因此，"你我他"对中心厨房的建设增加了有效的投入：（1)网点投入:我们把中心厨房迁入拥有1200平方米的原奥奇食品厂；（2)资金投入:投资200多万元，改造装璜内部结构，按照中心厨房生产流程的需要建豆了准备间、豆浆间、肉类加工间、切配间、拌制间、中点一间、中点一间、原物料包库成品仓库等操作专间，添置了煤气灶、冷库、机器没备等硬件设施；（3)人才投入:委派讼司副总经理兼任中心厨房经埋，另配备两名得力的副经理；此外，把两名一级面点师和多名技术人员调往中心厨房。
中心厨房每天送货网点20多个(18个连锁店加上公司若干直属酒家)，供应成品、半成品数量达20余种。其中光豆浆日均供应量近5000客，馅心3000多斤，要保证如此大需求量的品种质量，没有一套严格的管埋制度是不可想象的。首先在采购环节上，对重要原料实行定点、
定人、定价、定规格。如肉类，规定麦德龙为唯一进货渠道。进货严格执行验收鉴别制度。其次在生产环节上，按照既定的质量标准进行规范化操怍。如豆浆制怍，选用上好优质黄豆，浸冰前务必将杂质拣出冼清，规定500克黄豆出浆14碗，浓度不低于6度，因此成品色洚乳白，口味清香；又如生煎、包子、馄饨、小笼、水饺等品种的馅心配制，集中公司点心品种各具特色；再如砂锅锟饨的底汤规定用草母鸡、蹄膀等原料熬制，一天一换，使得成品原汁原味，鲜美异常。由于严把质量关，形成了花色咸浆、阿富生煎、红油水饺、钞锅锟盹等一批深受大众喜爱的优质品种。最后在运渝环节上，做到当日生产、当日送货、当日销售、食品专用车送货，盛放食品的周转箱洁净卫生，塑料簿摸封□，保证食品的卫生新鲜。3)大众化、特色化的品秤结构
集中生产、统一配货、分散销售的经营格局，制度化、标淮化、规范化的管理手段，使得统一店名、统一装璜格凋、统一品种质量、统一服务服饰的"你我他"快餐连锁店一进入市场就极具竞争力和吸引力。由中心厨房集中生产、加工的中式快餐茌结构上做到了大众化点心和特色风味小吃相结合，早餐系列和中、晚餐系列相结合。既有大饼、油条、粢饭、豆浆“四大金刚"等大众化点心，又有罗卜丝、酥饼、红油水饺、贡园汤、鸡鸭血汤等特色风味小吃；既有包子、面条等早餐系列，又有米饭、卤菜等中、晚餐系列。品种价格，坚持以中低档为主和优质优价相结合的原则，一套大饼、油条、咸浆，仅售2.5元，品种单价5元以下的占50以上，满足中低档，适应多层次。
3、连锁经营的反响和成效
"你我他"中式快餐连销店以其整洁的就餐环境、价廉物美的品种结构和连续供应16小时便民经营的服务万式，从一定程度上改变了大众点心市场脏、乱、差的状况，赢得了各层灰消费者的欢迎。广大消费者纷纷反映说："你我他"快餐店"环境好、卫生好、味道好，来这里就餐感到舒心、放心"，"价格实惠，可以承受"。"你我他"的大众化美味点心同样嬴得了海外人士的胄睐。日本人荣株式会社总裁，在品尝了"你我他"的"四大金刚"后，赞不绝口:"非常好吃，而且价格便官"。
"你我他"的连锁经营模式得到了各级领导的肯定。1996年国内贸易部、中国烹饪协会，市府、市政协、市商委、区委区府等领导先后枧察了"你我他"快餐店。中央电枧台和上海三报三台等新闻单位对"你我他"和"多旺"等为民办实事的大众化早点给予莫大关注，纷纷作连锁跟踪报道。如此众多的报纸、电台、电枧台集中宣传大众化早点，这在本市还是第一次。“你我他"连锁经营中式快餐虽然时间不长，但是与伟统的一家一户的大众化点心店经营模式相比较，其优势和效果是显而易见的：
1）人、财、物得到合理配置，降坻了费用消耗。实行统一核算，企业会计人员就减少了20人左石，其次是中心厨房集中生产，避免了连锁店某些设备和机器的重复购置；
2）中心厨房集中采购大大降低了进货成本。据统计，肉类、调味品下降10%一15%，酒、饮料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，总体上可下降8%一10%；
3)连锁店营业收入出现了明显增长的好势头，一般营业额比原来增加1-3倍，职工收入也得到相应提高；
4)品种质量得到了保证，就餐环境和卫生条件得到改善，整洁了城市面貌，改善了市容环境；
5)为因市政建设而拆网的100多名待岗的职工，创造了再就业的机会；
6)小型饮食业实现了从粗放型向规模化，集约化生产的转变。
4、连锁经营发展方向
1)以《你我他企业形象策划书》为准绳，加强和规范企业业内部软
件管理。
2）巩固直营连锁，发展自由连锁，扩大特许连锁。
3）加强配送中心建没，成立物流中心，对采购、仓储、加工运揄统一管辖，从而使企业内部物流合理化，系统化。
4）实现电脑统一连网。
5）加强科研投资，实施品牌战略，成立新产品开发部，攻克中式快餐保鲜、保质、保色、保味技术难题，开发新型产品、速冻产品、色产品、微波产品等，争取产品打进超级市场。
6）开发人力资源，培养一支适应连锁经营发展的人村队伍。
问题：
一、“你我他”连锁快餐公司是在什么情况下发展起来的？它具有什么有利条件和不利条件？
二、“你我他”连锁快餐公司在经营上有什么特色？这些特色是否符合连锁经营的基本原则和要求？
三、“你我他”连锁快餐公司为什么把中心厨房作为经营管理的重点？
点评：
一、“你我他”快餐公司是在我国经济进入高速发展，市场竞争相当激烈，人们的生活质量要求日益提高的情况下产生的。
（一）有利条件：
1．经济迅速发展，人们的收入和生活水平有了较大幅度提高。2．国外洋快餐的示范启示作用，有利于形成新的消费观念。3．现代社会生活节奏的加快，形成了强烈的市场需求。
4．政府有关部门的支持，存在着一定网络。
（二）不利条件：
1．人们传统的消费观念还没有根本转变。
2．国外快餐和个体摊点的竞争。
3．原有的早餐网点退化和萎缩，需要投入大的人财物力。
二、“你我他”快餐公司的主要特点是：
（1）在原来的南风实业公司基础上通过装潢改造和资本运行的基础上发展起来。
（2）实行高度的统一管理，采取了店标、管理、配货、价格、服务、服饰的七个统一。
（3）网点布局和服务功能比较完善。
（4）重点抓好中心厨房和产品多样化，强化配送功能。
“你我他”快餐公司的上述特点，正是连锁经营的基本原则和要求在中式快餐经营上的具体体现。
三、连锁经营的基本点是大规模生产经营以及产品质量和技术要求等的统一化，实行产品的统一配送，要做到这一点，决不能由各连锁店分散制做，而应由总部或地区部统一制作和配送，中式快餐质量要求和品种规格更为复杂，因此，为了保证质量和提高经营效益，“你我他”公司把中心厨房作为重点来建设是开展连锁经营的客观要求。
餐饮连锁经营的六大方法 餐饮行内人说过一句话:"餐饮行业,每年的倒闭几率高于20%"。如何躲过这20%的几率,让无数餐饮老板伤透了心。 怎样才能在连锁餐饮服务业取得成功？连锁餐饮业应该如何打造自己的产品？ 这些问题，都是困绕连锁餐饮管理人员的关键问题。 下面，笔者就连锁餐饮店如何做产品的问题，归纳出六个策略，名之为“六脉神剑”： 1、“定位剑”：产品定位要准确 连锁餐饮店的市场定位是企业存在的前提，它可以赢得消费者信赖并使他们成为企业的追随者。只有餐饮店的定位在消费者中形成信任感、信心和影响力时，企业的产品才能给消费者留下印象。 连锁餐饮店营销的最为重要的一步，是把哪一部分人群作为主要目标顾客。定位的变化带来的是策略的变化。用50岁人的方式思维就永远无法吸引20岁的顾客。
有了目标顾客定位，就能使餐饮店的产品或服务在内容、提供方式和基础设施三个方面，与目标市场上的竞争对手有所区别。 拿杭州餐饮市场为例子： 最近两年，在成本压缩和需求缩减的两面压力下，曾经风光一时的大型餐厅都偃旗息鼓了，取而代之的是对市场定位更加准确的中小型餐厅的天下。 比如：只适合有车族去的高档店-香樟雅苑，创艺类精品店（玉玲珑，金玲珑，玉麒麟），中菜西吃的西街采蝶轩，适合怀念往昔钱塘繁华而老树新枝的（奎元馆，状元馆，知味馆），借名托古新生的（皇饭儿，大宋坊），地方氛围浓重的（胖子酸菜鱼）。。。。。。 一时间百花齐放，各种特色的餐饮店都暂露头角，不同类型的顾客，也都有了不同的选择。 作为连锁快餐店的管理者，不要妄想着一网打尽所有的鱼，有舍才有得。产品定位就是取舍的艺术。 笔者参与策划的“真功夫”连锁快餐，在产品定位上，就曾经做过大刀阔斧的改变。
目录 A公司案例： (2) E公司案例： (2) F公司案例： (3) G公司案例： (4) H公司案例： (7)
A公司案例： 一、持股范围 限定在中层以上干部，包括主要技术、营销等部门的业务骨干。认购相应的股份是任职资格之一，强制执行。持股比例 个人持有股份的数量根据岗位而不同，100万股中，总经理20万股，其他人可购买1.5万—6万股不等。高低比例为13.3倍。资金来源 总经理个人筹借款10万元，国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款10万元给个人，约占总股本1.5%；其他人一次性交款有困难的，同样国有大股东公司参照1：1比例按照年息5%借款给个人。限制条款 收购协议约定，管理层可以用8年的时间来分期付款。如果8年内不能如实填实悬置的股权，这8年的期权分红将全部重新归属集团公司，20万元的实股也要一并没收。根据测算，如果没有实现完全填实股权，8年后，原国有的出资人甲、乙公司将全部收回期股和实股的股权转让金650万元，650万元股份在资产增值的同时，每年的平均分红收益78万元，年均资产收益率达到12%，（650万×12% =78万/年，8×78万=624万，624万+20万=644万，接近于收回投资，该部分国有资产实现了保值，其他部分资产却大大增值了）。 E公司案例： 一、股份分配 1.共有10名管理高层出资，其中董事长11.5％，总经理9.2％，其余8人 每人3.1625％，共计46％；管理层自有资金为40％，其余资金来源于过 桥贷款。优惠政策 1.省政府同意按90％的价格即48554.98万元转让；如果在协议生效之日起 3个半月内受让方将转让款分两期汇入转让方指定账户，转让方将给予 受让方10%的付款优惠，实际支付的价款为18472.76万元； 3.实际上的内部付款政策：一次性付清优惠20%。
实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 1955年，克洛克在美国开办了第一家麦当劳快餐店，然后迅速发展，在每个州都建立了连锁店，并于1967年在加拿大开办了首家国外分店。至1983年麦当劳在美国国内的分店已超过6000多家，并将业务拓展到了全世界40多家，在全球范围内广受欢迎。麦当劳可以说形成了自己的快餐文化，每天都有1800多万人光顾麦当劳。 其实，麦当劳菜单上的品种并不多，都是一些美国人常吃的“汉堡包”、“炸薯片”之类的食品，并无什么特别之处，而且几十年一贯制，在品种上几乎没有什么改变和创新。那么，是什么吸引人们趋之若鹫，百食不厌呢？说起来很简单，人们爱吃快餐，图 的就是其快捷方便、价格低廉、新鲜可口、清洁卫生的特点，而麦当劳公司正是以几十年一贯的优质服务，赢得了大众的喜爱。 在快餐业中，保证产品质量和服务水平是成功的关键。道理虽然简单，但其管理和 控制的难度是很大的，尤其是像麦当劳这样的大型连锁店，在世界各地拥有上万家分店，要保证始终如一的优质产品和服务，其管理和控制的难度可想而知。因此，麦当劳在采取连锁经营这种方式实现规模扩张的同时，非常注重对各连锁店的管理和控制工作，制定了一整套周密、完善的管理办法，强调从原料的生产到加工、烹制程序及售卖乃至厨房布置一条龙的标准化严格管理。使麦当劳的顾客，无论在世界各地的哪一家分店，享受的产品和服务都是没有差别的。 麦当劳公司通过授予特许权的方式来开辟连锁店，目的是采用这种激励机制，使分店经理人员成为麦当劳的合伙人，分享其经营利润，从而把工作干得更为出色。这种制度在无形中对其扩展的业务产生了约束和控制的作用。 另一方面，麦当劳公司在出售其经营特许权时非常慎重。总是通过充分的调查和了解，选择恰当的人选，对已获得特许权的经理人员，一旦发现不合要求，就当机立断，撤销授权。法国的一家麦当劳分店，就因为在快速服务和卫生方面不合标准，尽管盈利丰厚，还是被撤销了经营权。麦当劳公司认为，如果不采取这样严格的控制，一家分店产生的不良影响会影响其他分店的生意，从而损害整个公司的声誉。 麦当劳公司花费大量的时间和精力，对快餐店的日常工作，如制作汉堡包、炸薯条、 清理餐桌等进行了细致的工作分析和研究，找出了各项工作的最佳操作方式，编制成详尽的程序规则和质量控制标准，要求世界各地的麦当劳经营者和员工都严格按照这些规程，进行标准化、规范化的作业。为确保这些规章制度都能得以准确地理解和执行，公司还开办专门的培训中心一一汉堡包大学，所有的经营者都要在这里接受为期一个月的 培训，然后再对所有工作人员开展培训工作。
中式餐饮业的连锁经营新模式 近年来，我国餐饮业发展迅速，在餐饮业的高速增长中，连锁经营也取得较明显的业绩。餐饮品种丰富，店铺数量迅速增加，各种类型的饭店、酒店层出不穷，行业竞争日趋激烈。为了深入探索加餐饮业连锁发展的思路和措施，进一步推动餐饮连锁的发展，应对洋快餐的登陆对我国餐饮业造成的严峻挑战，一种新的餐饮经营模式—连锁经营逐步受到广大从业者的关注。我国餐饮连锁企业大致分三类：一类是本地企业，如吉菜馆、老妈菜馆等一批“新字号”餐饮企业；第二类是外地来长企业，如大三湘、杭邦菜馆、小肥羊等国内知名餐饮品牌；第三类是外资餐饮连锁企业，如麦当劳、肯特基等世界著名快餐连锁企业。连锁经营改变了传统的小生产经营方式，有效降低经营成本，扩大市场占有率，给企业带来了巨大的规模效益。国内有识之士已开始利用连锁这一有效手段发展生产经营，如北京全聚德烤鸭集团、东安饮食集团、天津狗不理集团、大连渤海饭店集团等都走在国内餐饮业连锁经营的前列，对行业的规模发展起到了推动作用。现代餐饮业之所以要采用连锁经营形式，主要是由于以下原因：一是服务业现代化和社会化发展，需要借助现代连锁经营方式推动快速发展；二是受餐饮消费的大众化潮流的推动。三是商圈复制的需要。但总的来说，我国连锁经营，尤其是餐饮业连锁经营还处于初级阶段。大力发展连锁经营是餐饮业提高经济效益的有效途径和必由之路。 企业搞连锁经营必须抓住统一经营这一实质性的问题，结合餐饮业生产经营的特点，积极扩张，形成一定规模，是连锁的前提。建立中心厨房，实行统一配送，通过多种途径提高餐饮业的科技水平和管理水平，则是目前餐饮业实现规范化连锁经营的必要条件，只有这样才能在一定规模基础上产出规模效益。 中国饮食文化强调选料讲究、刀功精细、配料精巧、烹法多样、精于火候、讲究器皿等，这些要素目前只有厨师的"技艺"和经验，缺乏数字化的配方，相关技术设备的开发与专业市场的配置分散落后，行业标准化、规范化、规模化与工业化水平较低，这种科技含量低、现代化水平不高的现状，不利于中餐连锁的发展。因此，第一步是要借鉴西餐连锁技术，将其精确具体的数据化、标准化管理逐步引用到中餐餐饮，先实现配料、初级加工等局部性标准化，为实现全面标准化操作、工厂化生产、集中采购、统一配送创造条件。建立中心厨房是统一加工的必要保证中式餐饮业连锁的难题之一就是菜肴无法统一加工，造成同一品种食品品质不一致。中餐食品大多具有热敏性，且大多适合热食，这决定了其不可能像其他工业产品和工业化生产的罐头等食品那样集中生产、分散供应。目前行业内大多是现场进行初加工，客人点菜后现烹制现出售，靠师傅个人掌握火候，控制原料配比。由于主观因素的影响，制出的菜肴从原料规格到色香味都有差异，甚至同一师傅在不同时间制出的菜肴也有质量差别。反观西餐和洋快餐，各店质量基本一致，食品外观品质都差不多。究其原因是制作的标准化、统一化。配送中心（即中心厨房）的建立是制作标准化、统一化的前提和保证。 把半成品的加工这种标准化一致化的过程规范起来是中式正餐连锁成功的一种途径，也可解决加盟授牌的问题。成功的洋快餐一般都建有完善的中心厨房，原料采购、加工（包括分选、去杂、切配、初步熟处理）等工序全部由中心厨房完成，再配送至各连锁店，各连锁店分别按统一加工方法进行加工。经统一配餐后送到连锁店的菜肴在定
餐饮连锁的经营模式 餐饮连锁行业作为一个新兴行业,在20世纪90年代末期在中国 取得了令人瞩目的发展。他作为一种现代化的商业组织形式,在我国 具有极强的生命力和广阔的发展前景。下面一起看下餐饮连锁的经 营模式。 餐饮从业人员普遍没有较高的学历，思想又较为复杂，所以培训需要讲究方法。由于培训涉及到重建智力结构的问题，我们可以把 它叫做思想基因改造工程。我们分析一下员工的思想状况，归纳总 结普遍存在以下几个问题： 第一，自卑感强。受生活环境影响，与顾客接触时会产生心理隔阂。这种心理影响到人与人之间的正常交往和沟通; 第四，缺乏逻辑辩证思维。由于缺乏条理化的思维锻炼，在工作过程中易出现效率低，浪费多等现象; 第五，缺乏系统思考方法。因为很多问题的发生都有它深层次的背景原因，如果只单纯地从表面上去考虑，不但解决不了问题，反 而可能会出现割肉补疮、挖东墙补西墙的笑话。比如，有的员工不 经意地在顾客面前用手拔除菜品上的毛;拿公用抹布去擦拭油腻的托 盘等。这些行为都是缺乏系统思考锻炼的表现。需要补充说明的是，因果之间的发生和变化需要一个时间过程，如果觉察不到，可能会 不知不觉地铸成错误。“近墨者黑”，就说明了这个道理。这个道 理也提醒我们在无人监督的时候，不要试图去做不利于他人或集体 利益的事情。否则，会因此而失去发展机会，甚至是走向歧途; 第六，缺乏服务意识。饮水思源，顾客才是真正的“老板”。很多人并未理解顾客的内在真实含义，对待顾客只是一种职业上的敷 衍和应付，所以谈不上什么“服务”; 第七，缺乏团队精神。受市场经济的影响，人们的观念偏向现实化，很少人愿意无偿地接受附加的劳动和服务。处在以上所列举的
浅论中式快餐连锁经营模式 [论文关键词]熊猫模式中式快餐发展的经营模式 [论文摘要]本文旨在研究熊猫快餐这个具体案例，来探究中式快餐的发展之路。中餐企业的组织结构应进行相应的改造。中餐所面临的困难最为突出的就是解决进行标准化生产和保持中餐特色之间的矛盾。中餐快餐连锁企业应该有一种以员工为核心的管理理念。建设一个良好的餐饮业品牌形象周期长而且成本高，而毁掉一个品牌之需要一件小事，这就决定了餐饮企业在做连锁经营的时候必须慎之又慎。 https://www.doczj.com/doc/e39316005.html,编辑。 一、引言 随着全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入驻中国，不少中国的餐饮企业也开始试图把中餐做成连锁经营，一时间，众多中式快餐品牌诞生，颇有与肯德基、麦当劳这些国际餐饮航母竞争的势头。然而好景不长，由于自身管理的失策以及中餐自身的特点，这些品牌迅速地衰落了。 而在美国不少城市的街道边，都可以看到一座座淡黄色墙壁的尖顶小房子，一眼看过去，窗明几净，房子边框是鲜艳的红色，正门口挂着一个圆形标志：白底中间一个大红圆点，圆点上一只憨态可掬的大熊猫，熊猫头顶环绕着一行英文字Panda Express。标志下方，是同样的大红字。在一些大型购物中心里，这只可爱的大熊猫更是随处可见。 这就是目前美国规模最大的中式快餐连锁企业熊猫快餐(Panda Express)
熊猫快餐是熊猫餐饮集团成长的引擎发动机。目前在全美37州、波多黎各、与日本已有800间分店。熊猫快餐的成功与国内的中式快餐的失败形成强烈的反差，本文拟总结熊猫快餐的成功之处，总结出中式快餐连锁经营的模式。 二、中式快餐连锁经营模式 本文拟将熊猫模式抽象出来，以探究一条适于中式快餐发展的经营模式 （一）组织结构 熊猫快餐在起步的时候，由于规模小，人员不多，采取的是简单组织结构老板有着绝对的权威，家庭成员成为企业的主要管理人员，对员工的管理也很缺乏规范性。但随着企业规模不断扩大以及企业连锁经营的发展，组织结构进行了相应的改造。连锁店的组织结构是有一定讲究的，各个企业可以有着不同的组织结构，但应该有以下几点共性： 1．部门化程度高 部门化程度是指工作被分组的基础，就一家餐饮连锁企业而言，有几个重点部门： 企划中心：肩负着建立、完善、维护企业品牌重任的中枢机构，建立和完善企业CIS系统，通过企业全体至上而下的CI 教育和实施，向外界传达统一、标准的企业形象，同时，企划中心还要研究企业的发展状况、规模和前景，向集团高层提供企业经营方针、经营模式、经营理念的规划建议，规避企业经营投资风险 人力资源中心：负责招聘、培训员工，制定严格的考核制度，为企业发现、选拔、输送人才。制定完善的员工福利制度。为员工提供专业培训及在职进修的
苹果公司经营理念 1.与竞争对手合作：在苹果经历了12年的经营亏损后，乔布斯需要很快为苹果注入新的资金。因此，他开始向比尔.盖茨寻求合作，盖茨最终向苹果投资了1.5亿美元。 2.开发亮丽性感的产品：作为一名伟大的推销员，乔布斯深知产品外观美感的重要性，他也意识到苹果产品看起来已经过时。乔布斯在1998年苹果的一次会议中表示，“你一直公司现在的问题是什么吗？公司的产品外观非常糟糕，没有一点性感美学元素在里面。”如今，苹果开发的产品个个性感十足。 3.变革原始的商业规划，树立新的发展蓝图：苹果最初只是一家生产电脑的公司，乔布斯知道如果公司要想取得真正的成功，就必须改变这种单一性。后来，苹果MP3，iPhone，iPad等相继问世，取得了巨大成功。乔布斯也在2007年将公司的名字从Apple Computer Inc.改为Apple Inc.，这也象征了公司的更新更广阔的发展蓝图。 4.开创新的解决方案来逾越看似不可逾越的障碍：过去很长一段时间，很多销售商都没有足够重视苹果产品。乔布斯是如果解决这个问题的呢？他开创了苹果商店。现在苹果商店已经遍布全球，成为该领域的佼佼者。 5.主动告诉消费者他们需要什么，不能消极地等待消费者的信息回馈：乔布斯一向采用的方式时，在消费者知道自己需要什么之前告诉他们需要什么。苹果有能力使用户购买他们曾经认为不需要的产品。 6.连点成面：苹果推出的产品不仅极具创新性，而且不同的产品之间还能够有机融合。iPod和iTunes是完美组合，iPad和iPhone在应用店中也是彼此呼应。乔布斯曾经说过，“创新就是将不同的事物有机连接起来，连点成面，形成合力。” 7.员工雇佣标准不能千篇一律：不是只有常春藤的毕业生才能经营公司。乔布斯曾经就说，“苹果曾经开发的Macintosh计算机之所以能取得巨大的成功是因为计算机开
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和
宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能价格比最优，这是企业制定质量标准决策的依据。 在企业的七大类决策中，筹资决策和质量决策两个程序化决策，具有相对的独立性。五种非程序化决策却在逻辑上构成一个完整的序列：上一个决策，构成下一个决策的基础；下一个决策又是对上一个决策的具体化。行业选择决策是产品选择
餐饮 锁 行业分析报告 目录 1.中国餐饮业的发展历程 (4) 2.餐饮行业发展现状 (5) 3.7 4.9 5. “热门”行业之一。与此同时，我国餐饮业发展的质量和内涵也发生了重大变化。行业的经营领域和市场空间不断拓宽，经营档次和企业管理水平不断提高，经营业态日趋丰富，投资主体和消费需求多元化特点更加突出，网点数量和人员队伍继续扩大；餐饮市场更加繁荣，消费的个性化和特色化的趋势明显，追求健康营养和连锁规模发展成为主题。集团化、品牌化、产业化和国际化的发展步伐加快，餐饮现代化的进程不断推进。 目前，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分，在2009年中国餐饮百强企业中，就有89家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的92.7%。在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角
色的基本上都是连锁餐饮企业。我国连锁餐饮行业一直保持着高速的发展，特别是近十年来涌现出一批优秀的连锁餐饮企业，有目前连锁餐饮排名第一的内蒙古小肥羊，拥有百年老字号的全聚德，深受大众喜爱具有相当人气的味千拉面以及完美融合各地美食于一店的湘鄂情。这些快餐连锁企业不但为广大美食爱好者提供了优质的餐饮服务，更在企业自身的发展壮大过程中推动着整个行业的前进。 1.中国餐饮业的发展历程 近年来，随着对外开放的扩大和经济持续稳定快速增长，城乡居民收入增加，生活水平不断提高，我国的餐饮业发展非常迅速，餐饮业营业额连续18年实现两位数高速增长，预计未来将保持17%以上速 肯德基、必胜客、麦当劳等着名餐饮品牌连锁店，同时为国内餐饮同行带来了全新的经营理念。 4.品牌提升战略阶段，进入21 世纪，我国餐饮业发展更加成熟，增长势头不减，整体水平提升， 一批知名的餐饮企业在外延发展的同时，更加注重内涵文化建设，培养提升企业品牌，综合水平和发展质量不断提高，并开始输出品牌与经营管理，品牌创新和连锁经营力度增强，现代餐饮发展步伐加快。根据商务部商业改革司公布的数据显示，2006 年营业收入达到一亿元以上的160 家连锁餐饮集团总收入为915 亿元，同比增长20%，高于全国餐饮业零售总额增幅3.6个百分点。
王大有市某公司行销部门的六位课长之一，最近该部门经理之职位出缺，王大有是三位被考虑提升补缺的人选中最被看好的一位，这三位人选在工作推动及协调上关系极为密切，从去年开始该部门员工之业绩已呈下降趋势，员工缺勤及流动率偏高，面对这些恶劣情况，外加上级主管之压力，迫使行销部门的原任经理不得不请辞，行销部门之现况，虽不至于到达存亡关头，但却值得高度警惕。该部门的员工已能认知情况的严重性，他们常公开讨论该部门经理之缺究竟该由谁来填补，他们甚至在私底下预测新任的经理，可能会待多久，某天，王大有应公司总经理之约共进午餐，总经理向他透露，他已被内定为行销部门之代经理，并指出倘若他能在未来半年内化解行销部门之危机，他将被赋予正式的经理职位，假如你是王大有，你会不会接任代经理之职位？原因何在？ 周一主管会议上，工厂人事高经理提出一项临时动议，缘由是该厂制造部章经理因不满本年考绩，而公开提出「不加薪，就跳槽」的要求。 高经理表示：「如果我们一口回绝，那么章经理便会挂冠求去，公司也会立刻出现一个严重的空缺。」总经理也表示，训练一个接班人需要几个月的时间，生产力也会受到影响。显然寻找新人是一件吃力又花钱的事。与会吴董事听了以后，便询问人事部刘经理的意见。 刘经理说：「员工以离职相威胁是一件不忠的行为，将来即可能又为了高薪而求去，除此之外，也显示管理当局屈服于威胁，也会产生一些副作用。」 问题： （一）如果你是总经理，你会如何处理此一问题？理由何在？ （二）你认为此类问题平日应如何防范？ 王原胜对这次薪资的调整，不满意极了。因为他认为自已与刘少华比，实际上并没有得到应有的鼓励。 王原胜来到这家公司已有十多年的历史，比刘少华多了五年的年资。这次公司薪资的调整，王原胜只比刘少华多出几佰块钱。然而，论年资、职级、工作表现，王原胜从未迟到早退，工作态度也甚为积极。至于刘少华在工作表现上，成绩平平；只是能言善道，虚浮不实，善于做表面功夫。 最近，部门主管发现王原胜工作态度消沉了许多，乃找来面谈。 部门主管：王原胜，你最近怎么了？你的工作绩效似乎退步了！有什么问题吗？ 王原胜：没什么啦！只是我觉得这次调薪好象不太公平！ 部门主管：怎么说？ 王原胜：论资历、工作表现，我都不该比刘少华多出几佰块钱。我认为 加薪除了应以底薪的比率调整外，还要考虑个人的努力程度、绩效和对 公司的贡献等。按理说，我应该可以调整得更多。我感觉到这不是一次 公平合理的调薪。 部门主管：好的！我去查查看，然后给你答复。不过，我的建议是做人不必太计较，而且工作的目的，并不完全在于薪资的高低；有时候表现一些成就欲， 也是蛮好的，你认为呢？ 由于这次的谈话并没有满意的结果，且似乎有被责怪的意味，王原胜并没有改善他的工作态度。 如果你是主管，会如何处理这个情况？
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
《***餐饮连锁企业运营管理手册》 目录 概述 (3) 公司简介 (5) 上篇：制度篇 第一章组织管理 (6) 第一节组织体系 (6) 第二章基本管理 (7) 第一节工作职责 (7) 第二节分店店长工作制度 (12) 第三节各级员工工作制度 (13) 第四节收银员工作制度 (16) 第五节分店人事管理 (17) 第六节分店工资管理 (24) 第七节分店考核管理 (25) 第八节分店财务管理 (26) 第九节分店卫生管理 (27) 第十节分店值班管理 (28) 第三章分店奖惩管理制度 (30) 第一节奖励 (30) 第二节处罚 (31) 第三节奖惩流程 (33) 中篇：运营篇 第四章分店工作流程 (36) 第一节分店月工作流程 (36) 第二节营业前工作流程 (36) 第三节营业中工作流程 (38) 第四节收银结算管理 (41) 第五节营业结束时工作流程 (44) 第六节分店交接班管理 (46) 第七节收银员排班管理 (46) 第八节分店失窃处理 (47) 第五章食品进销存管理 (48) 第一节分店库存管理 (48) 第二节分店进补货管理 (48) 第三节分店盘点管理 (51) 第四节分店退货管理 (55) 第六章事故处理及预防 (58) 第一节消防预防管理 (58) 第二节意外事件处理 (59) 第七章员工礼节礼貌 (60)
下篇：知识篇 第八章各级员工基本知识 (66) 第一节各级员工的作用 (66) 第二节各级员工基本知识 (66) 第三节各级员工行为规范 (70) 第九章营业设备基本知识 (76) 第一节收银机操作系统知识 (76) 第二节仓库食品扫描基本知识 (77) 第三节仓库食品消磁基本知识 (78) 第四节仓库食品条码基本知识 (79) 第十章摆设食品包装基本知识 (80) 第一节包装概述 (80) 第十一章促销推广 (83) 第一节促销概述 (83) 第十二章会议制度 (85) 第十三章公司员工守则 (88) 第十四章监督管理制度 (92) 第十五章公司工资制度 (95) 第十六章公司报销管理制度 (100) 第十七章主菜、菜的基本知识 (104) 第一节食品概述 (104) 第二节主菜的知识 (106) 第三节搭配技巧 (109) 第四节凉菜的知识 (112) 第五节其它菜知识 (115) 第六节酒水知识 (119) 第七节疑难问题 (121) 第十八章附则 (128) 为了使这个活动更加容易，我现在提供一个小企业常用的范本，本来是美国本土的加盟系统使用的，但是，其他的企业，如果要使用的话，只要按照企业的情况，稍加修改就行了。 第一章手册引言 一、组织（结构） 二、主权 三、目的 四、保密 五、手册更新 六、提出建议方式 七、免责声明
餐饮连锁企业促销环节 一、餐饮连锁加盟店促销的原则。 原则是什么？很多做策划的，可能一接到促销项目，就只会想目的、什么竞争对手等等，但我认为原则才是重中之重。一家餐饮连锁品牌想成为一个有积累的品牌，必须去考虑这个原则——餐饮连锁品牌文化。就像我们的人格，事情不能乱做，什么人做什么事 二、餐饮连锁加盟店促销战略 我希望任何餐饮连锁企业在做促销的时候不要只想着这次活动怎么搞，下次活动怎么搞，怎么找噱头吸引人。这是很多餐饮连锁企业的通病，我们在服务客户的时候，我们经常能看到餐饮连锁企业对于每一件事的认真、完美、创新的追求精神，但这往往是在忽略了作为一个餐饮连锁品牌应有的思维：高度、传承、延续。 三、餐饮连锁加盟店促销目的。 对以上进行综合考虑之后，我们才真正进入到了促销方案的制定程序。首先是促销目的，这个必须明确，即所谓“出师必有名”。很多餐饮品牌每次做促销的时候所说的——维持老顾客，拉动新顾客就是目的之一。当然我们可以更丰富些，把眼光放宽一点，比如是关爱某某灾区，创建某某文化基地等等。因为往往“曲线”方能“救国”。 四、餐饮连锁加盟店促销内容 餐饮连锁店促销内容的规划也是一门很深的学问，现在基础认知中，我们经常可以看到抽奖、打折、抵价等等。现在在市场上涌现的最为激烈的斗争就是“力度”，消费满多少送多少，每日特价菜等等。但作者认为我们还是忽视了消费群体喜好的多样化问题。什么样的群体都有着什么样的特征和需求，并不是一味的价格战
才能吸引消费群体。 五、餐饮连锁加盟店促销执行。 这又是整个环节不可或缺的部分，执行好了，促销活动才不太可能变味，不然就很难办。比如我们举办华丽的喜庆的元旦促销活动，明明是设计好了一些布置的感觉，但仍然会因为真正的执行的能力，而使效果变差，现场没有很好的感觉出来。还有，我们推进文化答题活动，当然目的是拉动下一轮的消费，但由于下面服务人员的素质问题，很难把握答案而使整个活动缺乏趣味感，缺乏灵活性，反而是在限制着我们消费券的发放。 六、餐饮连锁加盟店广告推广。 广告推广即是将活动推而广之。那么我们就得考虑如何推？通过什么推？这一点上我就会提醒对方，你要推给谁？他们会关注什么？这也就是我们广告行业的一贯的思维。就是你必须先找对人群，了解这个人群，然后才去考虑怎么做。但是往往，很多餐饮品牌问题就出在找不到目标人群，好像放之四海皆可！ 七、餐饮连锁加盟店效果评估。 效果评估是整个活动的结束，也是下次活动的开始。为什么这么说？我这里是说明其重要性。我们需要善于总结，失败乃成功之母。我们每一次活动的举办并不是办完就完了，因为我们的餐饮连锁店还得继续餐饮连锁经营，我们不去总结什么样的活动更能吸引人，什么样的媒体更适合推广，什么样的形象更适合在什么样的季节等等，那永远是止步不前的行为。要做到餐饮加盟赚钱，必须要不断完善经营管理体系。
试论餐饮连锁经营的四 大关键准备 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8
塑造强大母体培育连锁功能——试论餐饮连锁经营的四大关键准备 工欲善其事，必先利其器。在餐饮业连锁经营中，有许多企业由于准备不足，盲目启动连锁经营战略，结果不仅连锁店经营不利，还给老店的经营造成许多不利影响，急功近利只能导致自食其果，因此我赞同稳健发展，稳健发展将最终造就超速发展。我认为，从战略层面上讲，管理、品牌、文化和经营模式将构成餐饮企业的坚实基础，也只有它们才能成就餐饮企业走向成功的连锁经营的四条腿。 管理：搭建平台解放领袖人物 酒店在发展到一定规模后，服务和菜品的质量更趋向于同质化，酒店业甚至餐饮业的竞争重心和制约企业发展的瓶颈转向管理。基础管理的扎实程度在一定意义上成了关乎企业生死存亡的决定性因素。随着菜品质量的提高、经营技巧的掌握、外部环境的转暧等条件的成熟，规模发展成了餐饮业老板们越来越强烈的愿望，也只有形成规模优势，才能在日益激烈的竞争中占据先机，以大吃小。这一点已不是秘密，早已成为业界的共识。但是我发现，餐饮连锁经营的先驱们都在规模拓展中不同程度地摔了跟头，究其原因，都是因为管理控制能力的滞后。也有的情况是自己的总店很成功，可是一开分店就死。看上去很大的木桶，却因为一块短板盛不了多少水。 在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上尤其重要。有些企业走得比较急，其实速度不是关键，关键是如何形成一整套的管理机制进行有效控制。尤其像餐饮业这种连锁，大量的技术是以人为载体的，如果人控制不住，原料控制不住，管理自然要出问题。 因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。 品牌：打造形象缔造豪宅门匾
案例1：罗彻姆有限公司 罗德兹博士发火了“这应该是一项非常简单的决策，因为只有两种选择，我实在不明白它怎么会变成这么大的一个问题。我只是让你们去挑选一台机器而已”，管理委员会都面有愧色。 问题已经酝酿了好几个星期了，虽然约翰·罗德兹已经预感到了它会发生，他还是非常生气。当他还是一名年轻的化学家时，他创建了这家公司，至今已有十三年了，公司一直避免了政策方面的激烈争论，目前就这个小问题发生争论，这令他感到困惑和不安，特别是这发生在公司已经完善以后。 罗彻姆有限公司是最大的独立公司之一，它主要向仪器加工业供货。它在20世纪60年代末首次获得成功，这归功于一种食品防腐剂，它主要用于肉制品的保鲜，当时是用利兰太(LerentyI)的名字出售的。此后它们又开发了食品染色与食品包装方面的产品，目前，利兰太在公司销售总额中只占25%。 决策 争论的发起与替换用于生产利兰太的一台加工机器有关。一共只有两台机器，它们都是由当地的切迈克斯（Chmex）公司出品的。其中较旧的一台机器发生了故障，频繁的停机，再加上质量水平的不稳定，使产出水平只能勉强达到要求。现在的问题是，应当用新的切迈克斯机器替换旧的，还是购买市场上仅有的符合加工要求的一家德国产AFU机器？首席化学家对两种机器进行了比较，如附录图1所示： 问题由新成立的管理委员会主持解决，约翰?罗德兹最近宣布，公司已经初具规模，从前所彩的专制的（尽管比较友好）决策方式应该改变了。委员会由四名高级经理组成，他们是：首席化学家和营销经理，他们从公司创立起就在公司工作；还有生产部经理和会计师，他俩加入公司只有6个月之久。这是委员会的第二次会议，罗德兹已经开始为
中式快餐连锁经营管理中的问题 目录 前言1 一、中国餐饮业发展基本状况1 （一）中国餐饮业发展的特征1 1.餐饮业营销不断细化1 2.餐饮业逐渐适应了消费者餐饮需求的社会化1 3.餐饮业竞争日趋激烈1 4.餐饮促销手段多样化2 5.餐饮连锁经营发展迅速2 （二）中式快餐的发展概况2 1.快餐业发展基本情况2 2.我国快餐业的发展2 二、中式快餐的发展分析3 （一）中式快餐发展特点3 1.投资额低3 2.直营与特的模式3 3.竞争者强大4 （二）中式快餐业发展中存在的问题4 1.标准化程度低4 2.品牌意识淡漠4
3.服务水平低下，就餐环境差4 （三）中式快餐的连锁经营管理5 1.中式快餐连锁经营管理的现状5 2.部经营管理水平落后5 3.连锁经营式单一，难以形成规模效益5 4.配送中心难以发挥作用5 （四）中式快餐的优劣势分析6 1.优势6 2.中式快餐业的劣势6 三、中式快餐的发展战略探讨7 （一）标准化战略7 1.控制采购质量7 2.制定科学统一的操作规7 （二）品牌战略8 1.整合营销取得持续的品牌竞争力8 2.优良品质是竞争中品牌价值的核心8（三）文化战略9 1.高文化产品的开发战略9 2.文化营销战略10 （四）连锁经营战略10 1.确立大众化的餐饮经营思想10 2.实施PB商品策略11 3.注重连锁经营的质与量的统一11
（五）人才战略12 1.培养食品科技人才12 2.培养经营管理人才12 结束语13 参考文献14 致15 前言 “快餐”一词是二十世纪八十年代进入中国的外来语，英文“fast food”，在、等地被译为速食，它体现了省时、便、经济的特点。随着全球著名快餐品牌肯德基（KFC）于1987年入驻中国，不少中国的餐饮企业也开始试图把中餐做成连锁经营，一时间，众多中式快餐品牌诞生，颇有与肯德基、麦当劳这些国际餐饮航母竞争的势头。但是传统的中餐主要体现为劳动密集的经营模式，使用简单的技术，粗糙的管理，基本没有市场营销的概念，在往快餐这一行业转型的途中都成为了其发展的瓶颈，很难与国际快餐品牌一争高下。因此，吸取西快餐企业的复制扩、连锁经营、标准生产等优点，形成了更加快捷，标准和模式化的发展向，成为中式快餐急需解决的问题。 一、中国餐饮业发展基本状况 （一）中国餐饮业发展的特征 1.餐饮业营销不断细化 随着人民生活水平不断提高，消费者的需求也在不断发生变化，人们对餐饮业提出了更高层次的要求：由过去的吃饱发展到现在追求“品位”、追求“休闲”的精神消费。当今中国餐饮业已经超越了“吃”的简单概念，而是不断探求对消费者需求的深层次满足。不仅要吃饱，而且要吃得更有营养、更浪漫、更有文化韵味。 2.餐饮业逐渐适应了消费者餐饮需求的社会化
现代企业经营管理 研究对象：红豆集团 1、企业组织架构图 2、企业战略 1. SO战略 （1）利用网络优势，传播企业文化 企业文化也是企业的核心竞争力之一，红豆集团曾花费巨资打造七夕红豆相思节来吸引更多的消费者关注服装产品，在宣传企业文化这一点上做的比较成功。现在互联网企业发展迅速，也提供了广告植入，品牌宣传等增值业务来寻求与更多企业合作建立合作关系的各种渠道。红豆集团除了举办大型活动，利用媒体报 刊等赢得关注度，还可以利用网络优势，将自己的“情”文化与积极健康的家庭 观念传递给世界各地的网民。 （2）抓住改革机会，增加销售模式 随着经济的发展，国家放松了对民营企业进入市场的限制，实施了许多惠民的宽松政策。红豆应该抓住每一次的改革机会，争取更大的利益。红豆服装现在主要的销售模式是直销，忽视了另一种销售模式即推销的营销力量。随着生活节奏的增快，越来越多的消费者不愿意把时间花在出门购物上，而网络购物虽然简单方便却不能让他们享受到直观的服务，这时销售人员上门推销便为消费者提供了一种更好的选择。红豆集团在培训技术人员的同时，也可以培训一批上门为消费者服务的专职人员。 2. WO战略 （1）明确品牌的价值宣传点 我们不难发现，国际上的一些知名品牌总是能不断地提高自身的品牌定位能力，从而吸引更多的消费者目光，为他们提供独具风格的选择。红豆服装的品牌定位较低，针对的也是年龄层次不够分明的中低档消费人群，给人不够高档的感觉。因此，企业就要通过市场调研和预测等方式来明确品牌自身的价值宣传点，挖掘品牌独特的价值并加大宣传力度，将目标锁定在不同年龄，不同消费心理的人群上，为他们提供不同的服务以满足消费者最终的需求。 （2）提高研发投资力度 红豆对于服装的技术创新问题一直采取保守态度，投资在新产品研发方面的费用过低。而企业只有不断地提高自主创新能力才能在越来越多的同类企业中脱颖而出。红豆应该派遣调研人员通过问卷调查、网络调研、门店到访等方式了解消费者对服装的创新要求，再将这一系列的有效信息资源进行筛选整合，最终反映给研发团队。
德国大众公司的动态薪酬体系 德国大众是当今世界排名第五的跨国大型汽车工业公司，在美国《财富Fortune》杂志按营业额评选的世界500强中排名前30位，总部设在德国沃尔夫斯堡，在我国的一汽-大众和上海大众分别占有49%的股份。 大众的人力资源管理的核心即两个成功。第一个成功是指使每个员工获得成功，人尽其才，个人才能充分发挥；让员工提合理化建议，增强主人翁意识，参与企业管理。第二个成功是指企业的成功，使企业创造出一流的业绩，使企业像雪球一样越滚越大。 两个成功互为前提，相辅相成，在员工实现自身价值的同时，最大限度地保证企业成功。他们认识到员工应当自由支配一生中的工作时间，对每个员工都应有灵活的安排，通过使员工与其所能适应的工作位置相匹配，实现员工的自身价值，最大限度地激发员工的积极性和创造力；防止辞退现象，保证位置的存在，要做到公司不景气时不发生辞退现象，不能遇到困难就辞退职工了事。大众公司强调要建立社会市场经济，企业要承担应有的社会责任。企业要建立动态的薪酬制度，以适应经济状况的变动，使企业成为在市场经济海洋中“有呼吸的企业”。 构建动态薪酬体系 所谓动态薪酬体系，一是根据公司生产经营和发展情况，以及其他有关因素变动情况，对薪酬制度及时更新、调整和完善；二是根据调动各方面员工积极性的需要，如调动管理人员、科研开发人员和关键岗位员工积极性的需要，随时调整各种报酬在报酬总额中的比重，适时调整激励对象和激励重点，以增强激励的针对性和效果。这其中包括基本报酬、参与性退休金、奖金、时间有价证券、员工持股计划、企业补充养老保险等六项。 基本报酬：保持相对稳定，体现劳动力的基本价值，保证员工家庭基本生活。 员工参与性退休金：1996年建立，员工自费缴纳费用，相当于基本报酬的2%，滞后纳税，交由基金机构运作，确保增值。属于员工自我补充保险。 奖金：1997年建立，一为平均奖金，每个员工都能得到，起保底奖励作用；二是绩效奖金，起进一步增强激励力度作用。使员工能分享公司的新增效益和发展成果。 时间有价证券：1998年建立。 员工持股计划：1999年建立，体现员工的股东价值。 企业补充养老保险：2001年建立，设立养老基金。企补充养老保险相当于基本报酬的5%。 实行以岗位工资为主的工资制度