培训需求分析流程
Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
培训需求分析流程
1范围
适用于培训中心对集团公司、神马实业股份有限公司各部门及下属各分公司所提出的培训需求进行分析，并在此基础上确定培训课程的开发方式及课程价格
2控制目标
2.1确定公司内部培训能力，通过评估内部培训与外部培训的优劣势，
最合理的利用公司课程开发能力
2.2保证培训可以切实达到培训目标
3主要控制点
3.1进行详细的培训需求分析，确定各部门对培训课程的具体要求
3.2人力资源部经理审核批准培训课程清单，并下发各部门执行
4特定政策
4.1可采用的员工培训方式：讲授、录像教学、现场教学、经验交流、
讲座、座谈讨论
4.2对于与生产工艺联系紧密的核心技术类培训需求，一般由培训中心
组织相关部门进行开发
5培训需求分析流程C-11-05-002
第一阶段：总体把握，了解概况 接手一个项目，不要着急去了解需求，这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门，最好能指定本次项目的接口人。 该阶段的主要工作方法：客户访谈 输出成果：业务流程报告/调查报告（对客户方的组织业务概况和企业现状的一些总结） 第二阶段：详细了解业务，梳理业务流程 通过第一阶段的调研，了解客户业务概况的前提下，经过充分的业务调研准备，开始进入正式的业务调研工作。这一阶段要对所有业务流程、业务单据、报表等进行详细的分析。整理出业务架构，尽可能多的与相关基层人员进行诱导式的访谈，与用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。对主要的业务流程要有原型DEMO让客户操作，发现问题，提出改进的意见和建议。 该阶段的主要工作方法：访谈、业务分析、原型设计演示 输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告 第三阶段：需求细化和确认 这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承建方提供的DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。 实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统 输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）
对2011年度的培训工作进行调查与评估是确定2012年度培训计划的一项前提工作，只有对现有工作进行了较为全面的调查与评估，才能发现现有工作中存在问题，才能为在以后的工作中逐步改善提供了可能性和方向。 2011年12月中旬，运营处在全公司范围内进行了2012年年度培训需求调查，对公司的培训现状和培训需求进行了摸底，现将相关调查结果分析整理报告如下： 第一章培训需求调查概况 1.1 调查问卷及调查对象 为了有效的提高调查的针对性及可信度，特设置了员工级调查内容和管理级调查内做了区分，欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反映客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 1.2 调查问卷结构与内容 调查问卷结构分为两个部分，第一部分为现状调查，在于了解调查对象的培训意愿；了解员工对培训的一些意见和建议等。第二部分为培训需求信息，重点了解员工在2012希望的培训重点及方向。 1.3 调查问卷的发放与回收 运营处共发放调查问卷200份（包括分/子公司），回收173份，回收率86.5%，经过走访及电话了解，基本能代表大部分同事的需求及建议。 第二章培训需求调查统计结果及分析 2.1 培训现状调查统计分析 问卷调查中培训意愿调查设置了8个调查项，具体相关调查结果分析如下：
2.1.1 您认为公司对培训工作的重视程度如何？ 培训认同度调查第一小项是在员工心目中公司对培训工作的重视程度，倾向选择，如上左图显示：35%的参与调查员工选择了“非常重视” 及50%的员工选择了“比较重视”，说明绝大员工都能感受到公司对培训工作的重视程度，这也显示公司对培训工作的投入度；其次15%选择了“一般”，说明公司对培训工作的投入度还要进一步加强。 2.1.2 您认为，培训对于提升您的工作绩效、促进个人职业发展能否起到实 际帮助作用，您是否愿意参加培训？ 培训意愿调查第二小项是关于员工培训意愿倾向选择，如上右图显示：34%的受调查人员选择了“非常有帮助，希望多组织各种培训”，48%的受调查人员选择了“有较大帮助，乐意参加”，说明绝大多数员工觉得培训对自己有帮助，想得到培训机会，接受培训的意愿都比较强；其次11%选择了“多少有点帮助，会去听听”说明了这部分员工学习意愿相对来说不是很强，但有机会还是想参加一下；还有2%的受调查人员选择了“有帮助，但是没有时间参加”，说明他们想参加培训，但有时没有时间。另外还有5%的员工选择了“基本没有什么帮助，不会参加”，说明他们以前参加过一些培训，但培训效果没有达到自己预想的程度，所以觉得培训是浪费时间，所以对培训不感兴趣。也说明我们以后的培训要注重培训效果，真正带来有实效的内容。
需求分析方法论 原则上，需求分析阶段IT中心应尊重需求方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不干扰需求方的自主权为主，除非在项目过程中发现需求方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，IT中心必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。 其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往的信息化建设失败的案例中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用户不习惯或不愿意去用应用管理软件。作为IT中心，必须提醒需求方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时IT 中心也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、实施上有发言权。 一、如何进行需求分析 需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。 一个应用软件系统（记为S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S={D1，D2，D3，…Dn} 问题域Di由若干个问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di={P1，P2，P3，…Pm} 问题Pj有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj={F1，F2，F3，…Fk} 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术人员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题： 1、最好为每个需求注释“为什么”，这样可让双方（IT中心、需求方）了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。 2、需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。 二、重点监控需求分析 由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。其原因基本是由于以下情况造成的。 1、用户说不清楚需求 有些用户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如总部各部门及各地的很多店铺在进行应用系统以及网络建设时，需求方的办公人员大多缺乏IT系统建设方面的专家和知识。此时，用户就会要求IT中心系统分析人员替他们设想需求。项目的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。 2、需求自身经常变动 根据以往的历史经验，随着用户对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。事实上，历史上没有一个软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在系统选型及实施时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。IT中心在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析的准备中来，以便协助需求方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。 3、IT中心分析人员或用户理解有误 系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。用户表达的需求，不同的分析人员可能
2011年度培训需求分析报告 第一部分调查简介 一、调查背景和目的：为针对企业2011年度培训课程的实施，确保培训内容切实可行，培训内容更有针对性，为年度培训计划的制订提供依据。 二、调查时间： 调查问卷发送：2011年3月21日 调查问卷收回：2011年3月23日 调查报告撰写：2011年3月27日 三、调查对象： 部分员工和企业管理者, 欲多方位、多渠道的获取相应层级的培训需求和信息，经过数据整理分析，基本能反应客观事实和大部分同事对培训工作的评价和期望。 四、调查方式： 发放纸质问卷和邮件调查问卷填写后回收，员工采用纸质问卷形式，对于企业管理者采取邮件问卷的形式，随后进行统计分析。共发放纸质调查问卷35份，回收33份，回收率94.3%；邮件调查问卷发放8份，回收7份，回收率87.5%；总体回收率90.9%，基本能代表大部分同事的需求及建议。 第二部分培训需求调查统计结果及分析 具体培训需求信息统计分析如下： 1、下列培训课程中那些课程对您胜任当前工作（个人发展）最重要？
关于培训课程倾向选择：从图中可以看出员工与管理者比较注重组织管理和财务管理方面。 2、下列课程类别中的课程哪些对您开展（目前工作）最重要？ 对于开展和胜任目前工作比较倾向于学习沟通技巧和执行力等这些课程，这说明对如何处理人际关系和做好部门沟通变得极为紧迫和需要，，有效地沟通需要掌握相关的知识和技巧。 3、人力资源部分：
从表中可以看出绩效管理与评估、胜任技术及应用和人员规划与工作分析在人力资源部分所占的比重比较大，这也说明这几项在现代企业管理中的重要性，因此在实施培训时要加以关注。 四、法律类： 从上图可以知道企业合同风险防范的人数较多，这直接关系到个人的切身利益和企业 的长远利益，员工们对法律的了解不够，因此要加大有关法律知识的宣传与教育。 五、统计与审计方面：
1.1主要流程 需求分析阶段的主要活动围绕需求开发进行，包括制定及修改需求开发计划、开展需求调查以及分析、需求验证、需求规则说明制作、需求确认几个步骤。1.1.1制定及修改需求开发计划 包括建立需求团队的组织并授权、对需求分析阶段的WBS进行分解、协商并制定调查分析以及评审计划、评估工作量等等方面的内容，其目的是保证各项活动有序、可控的进行。 1.1.2需求调查以及分析的过程 主要活动通过沟通、收集项目中的各级关系人的需求，形成需求调查报告。需求调查通过现场参观、开调查会、业务专家培训、询问沟通、设计调查表并调查、收集查阅记录等方式获取客户、用户各级组织对（软件）系统需求，分析并识别客户以及用户的需要、期望、业务要求，归纳整理后形成需求调查报告。1.1.3需求验证环节 主要通过原型（Prototype）、POC（ProofofConcept）、用例（UseCase）或简单的功能列表的方式同客户、用户沟通逐步将业务需求、用户需求等转化为软件系统需求。 （1）原型（Prototype）模拟最终软件的屏幕显示，这样用户可以看到最终软件将是什么样，有些原型可以模拟实际的操作，对关键的输入输出数据也可以一定程度的模拟。对于用户体验为主的系统往往可以起到很好的效果。 （2）POC（ProofOfConcept）原意是“为观点提供证据”。对于关键的技术或者业务模型，论证需求、设计的可实施性,评估和确认概念设计方案，POC的评价可能引起需求和设计的调整。一般来说，进行POC的条件：1.论证业务中涉及到的模型或者算法的可行性。2.论证技术模型实现的可行性、成本等。 （3）用例（UseCase）：对（软件）系统如何反应外界请求的描述，是一种通过用户的使用场景来获取需求的技术。每个用例提供了一个或多个场景，该场
公司年度培训需求调查 一、目的 针对公司2010年的培训情况，通过对公司内部员工、管理人员的培训需求调查， 为2011年部门、公司培训计划的制定提供依据。 二、目标
三、方案描述 此次培训需求调查共由五部分组成，分别为： （附件一）《培训需求调查表－员工篇》1、 （附件二）、《培训需求调查表－中层管理人员篇》2 （附件三）、《中层管理人员培训需求面谈表》3 （附件四）《高层管理人员培训需求面谈表》4、 《培训需求调查表》主要是用来调查公司普通员工和中层经理对培训工作的认可程度和明年的个人培训需求。 《中、高层管理人员培训需求面谈表》主要用来调查公司中层、高层管理人员对部门培训工作的安排和个人培训需求。 《员工培训需求调查表》由人力资源部下发至各部门经理处，由部门经理负责督促员工填写并上交人力资源部。 《中、高层管理人员培训需求面谈表》由人力资源部和中、高层经理面谈时填写。 5、人力资源部根据收集的《培训需求调查表》和《中、高层管理人员培训需求
表》进行统计分析和面谈记录分析，最终形成《部门培训需求统计分析报告》和《培训需求调查统计分析报告》。 四、行动计划 （一）方案制定阶段 1、11月13日完成行动计划及调查表初稿，提交部门经理审核 2、11月15日初稿修改完毕并提交经管中心总监审核 3、11月19日完成调查表确定稿 （二）问卷调查 1、11月20日下发调查问卷 2、11月26日前回收问卷完毕 （三）统计分析 11月30日前完成需求结果分析 （四）后续工作 1、12月1日将统计的各部门培训需求结果分析，反馈到各个部门，与各部门经理面 谈，协助制定《部门年度培训计划》。同时展开与高层管理人员的面谈。 2、12月7日前收到各部门《部门年度培训计划》，并完成讨论 3、12月11日完成《公司11年培训计划》初稿 4、12月11日—12月15日公司领导审核《公司11年培训计划》 5、12月15日—12月20日《公司11年培训计划》修改完成 6、12月21日—12月26日领导审批《公司11年培训计划》 7、12月31日正式颁布《公司11年培训计划》 附件一： 培训需求调查表（员工篇） 各位同事： 为做好2011年度培训工作，提升员工工作技能和培训满意度，实现公司发展战略，使培训 工作真正体现员工所需、公司所需。人力资源部面向公司全体员工开展2011年度培训需求调查，通过沟通了解大家对公司培训工作的看法、实际需求、建议和期望。． 调查结果将为制订公司2011年度培训计划提供重要参考和依据，调查问卷也为您表达您自 己的建设性意见提供了机会，您的意见将有助于实现您对培训的需求，同时也会促进公司培训体 系的改进与提高，更重要的是您的积极参与将有助于公司培训的顺利实施，为公司的发展奠定坚实的文化基础。
需求管理过程XXXX有限公司
前言 按照国家军用标准《GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型》和公司《5000体系软件方针》的要求，为了确保软件项目需求管理过程的适宜性、充分性和有效性，寻求持续改进的机会，特制订本程序。 本程序文件主要编写人： 本程序文件批准人： 本程序文件批准日期：
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目录 1 范围 (1) 2 引用文件 (1) 3 术语和定义 (1) 4 角色和职责 (1) 5 过程域描述 (2) 6 主要活动 (2) 6.1 确认软件研制要求 (2) 6.2 需求跟踪 (4) 6.3 需求更改控制 (6) 7 通用要求 (7) 7.1 制定方针 (7) 7.2 策划此过程 (7) 7.3 提供资源 (7) 7.4 指派职责 (8) 7.5 培训人员 (8) 7.6 管理配置 (8) 7.7 标识并吸纳利益相关方 (8) 7.8 监督并控制此过程 (8) 7.9 客观评价遵循性 (8) 7.10 与更高层一起评审状态 (8) 8 相关过程文件 (8) 9 指导性文件 (8) 10 模板 (9) 11 检查表 (9) 12 标准对照表 (9)
1范围 本过程文件依据《5000体系软件方针》，规定了我公司军用软件研制过程中需求定义、需求变更控制以及需求跟踪等活动的相关要求。 本过程文件适用于我公司军用软件项目的需求管理过程，其它软件项目可参照执行。 2引用文件 GB/T11457-2006 软件工程术语 GJB 5000A-2008 军用软件研制能力成熟度模型 5000体系软件方针 3术语和定义 本标准采用 GB/T11457-2006和 GJB 5000A-2008附录 A术语。 4角色和职责 角色和职责见表 1。 表1 角色和职责
一、年度培训计划的主要内容 年度培训计划的内容主要由如下几部分组成： 1、培训目的 每个培训项目都要有明确目的(目标)，为什么培训？要达到什么样的培训效果？怎样培训才有的放矢？ 培训目的要简洁，具有可操作性，最好能够衡量，这样就可以有效检查人员培训的效果，便于以后的培训评估。 2、培训对象 哪些人是主要培训对象？根据二八法则，20%的人是公司的重点培训对象。这些人通常包括中高层管理人员、关键技术人员、营销人员，以及业务骨干等。 确定培训对象还因为需要根据人员，对培训内容进行分组或分类，把同样水平的人员放在一组进行培训，这样可以避免培训浪费。 3、培训课程 年度培训课程一定要遵循轻重缓急的原则，分为重点培训课程、常规培训课程和临时性培训课程三类。 其中重点培训课程主要是针对全公司的共性问题、未来发展大计进行的培训，或者是针对重点对象进行的培训。这类可以极大提高公司的竞争力，需要集中公司人力、物力来保证。
4、培训形式 培训形式大体可以分为内训和外训两大类，其中内训包括集中培训、在职辅导、交流讨论、个人学习等；外训包括外部短训、MBA进修、专业会议交流等。 5、培训内容 培训内容涉及管理实践、行业发展、企业规章制度、工作流程、专项业务、企业文化等课程。 从人员上讲，中高层管理人员、技术人员的培训宜外训、进修、交流参观等为主；而普通员工则以现场培训、在职辅导、实践练习更加有效。 6、培训讲师 讲师分为外部讲师和内部讲师。涉及到关键课程以及企业内部人员讲不了的，就需要聘请外部讲师。 在设计年度培训计划时，可以确定讲师的大体甄选方向和范围，等到具体培训时，再最后确定。 7、培训时间 年度培训计划的时间安排应具有前瞻性，要根据培训的轻重缓急安排。时机选择要得当，以尽量不与日常的工作相冲突为原则，同时要兼顾学员的时间。
培训课程需求调查分析问卷汇总 一、职业化课程需求调查问卷 表 1 职业化课程需求调查问卷 尊敬的女士/先生： 您好！本问卷将作为设计职业化培训课程的参考，为使课程内容贴近您的需求，使本课程对您的工作有较大的帮助，请您填写以下内容，谢谢您的合作！ 请在您所选选项前的□内打“√”，有特别说明的除外。 1．您认为企业员工职业化对企业的生存与发展是否重要？ □非常重要□重要□可有可无□没有必要 2．您认为企业的员工职业化素质取决于什么？ □社会大环境□企业制度与文化□企业管理者□员工自身3．您认为提升本公司员工职业化素质的紧迫性如何？ □当务之急□尽快考虑□可有可无□将来条件具备再说4．您认为应如何提升企业员工的职业化素质？ □倡导职业化的企业文化氛围□通过培训提高学习能力 □制定职业化的规范制度□企业管理者以身作则 5．您对您个人职业化素质的评价如何？ □我自认为是一名非常职业化的员工 □我认为职业化是教条主义，与实际工作关系不大 □我很难判断什么是职业化素质 □我对职业化没有什么认识 6．您的企业领导对员工的职业化素质要求重视吗？ □非常重视□比较重视□不重视□从来没有提倡与要求7．请您将以下六种职业化精神按重要程度排序。（在“□”内填写数字，自一至六，重要程度逐渐加强） □敬业□责任□专业□创新□协作□规范 8．有些外企人士主张“八小时以外是个人时间，员工有权自主决定”，您认为这种说法符合职业化原
则吗？ □当然是□肯定不是□根据企业具体情况判断□不置可否9．请您将以下六种职业化能力按重要程度排序。（在“□”内填写数字，自一至六，重要程度逐渐加强） □思维能力□管理能力□执行能力□表达能力□社交能力□学习能力10．您认为职业化的员工应该从以下哪种角度作为评价问题的标准？ □领导的角度□客户的角度□竞争者的角度□同事的角度11．您认为企业的领导者、中层管理者、员工对职业化的要求如何？ □对所有人都同样重要□对领导者不作要求 □对中层和员工很重要□只要求员工职业化 12．如果企业管理者缺乏职业化意识，对员工的影响会怎样？ □当然是上行下效□难以推行□没有共同规则，缺乏影响力□不受影响13．您认为哪种培训形式比较适合您？ □讲授式□互动研讨式□多媒体□情景模拟14．您认为哪些人员应该参加职业化培训？ □企业领导□中层管理者□骨干员工□全部参加15．请您简述对以下观点的看法。 企业需要职业化的员工来共同建立良好的职业化环境，如果你的上层领导没有职业化的作风，那么下属也很难往职业化的方向努力。 16．您希望在职业化培训中获得哪些知识？解决哪些问题？
XX公司培训需求分析报告 一、背景： 为拟订《2012 年度公司培训计划大纲》，有效地在公司逐步开展培训工作，行政部于3 月下旬进行了一次公司年度员工培训需求问卷调查活动。 二、目的和性质：目的：为了解员工对培训的具体需求，充分而有效的运用培训资源，为年度培训计划制订提供依据。 性质：为了能够进一步提高员工工作所需的知识和技能，从而使企业能够得到更好的发展。 三、实施的方法和过程： 方法：通过问卷调查的方法，发放纸质调查问卷的方式对公司100 位员工进行调查。 过程： （一）调查问卷及调查对象针对此次培训调查的特殊性，并且为了能够切实准确的反应实际培训需求现状，特设置了《2012 培训计划问卷调查》。经过数据整理分析，基本能反映客观事实和大部分职工对培训工作的评价和期望。调查对象为公司全体员工。 （二）调查问卷结构与内容 调查问卷分两卷，第一卷由基层管理人员填写，第二卷由一线员工填写。每卷分二个部分，第一部分为培训意愿和需求调查。为
了及时了解调查对象的培训意愿，以及2012年度个人的培训需求。第二部分分为对培训的意见和建议。 （三）调查问卷的发放与回收 本次问卷调查活动，问卷分发100份，回收95份（基层管理人员15人， 一线员工80人），问卷回收率为95% 四、培训需求调查统计结果及分析 例举3个具体相关调查结果分析如下： 1.1您认为在本公司的职培训应如何侧重？选项共计15个，前 五位统计结果为： 15.18%的人选择技能操作，14.14%的人选择质量管理，13.61% 的人选择团队合作，10.99%的人选择安全操作，9.42%的人选择产品质量。说明了本次培训应以注重技能操作及质量管理为主，同时开展 相关活动提高员工团队合作精神。最后，培训应加强员工的安全操作意识并重视产品质量的把关。 ■技能操作二质量管 理一团队合作二安全 操作 _产品质量 -其他 1.2 您认为严重制约公司效益提升的因素有哪些？选项共计10 个，前五位统计结果为：
需求管理过程 本文件属深圳天源迪科信息技术股份有限公司所有， 未经书面许可，不得以任何形式复印或传播。 2008-1-31发布 2008-2-18 实施
文件建立/修改记录
目录 1 简介 (4) 1.1 目的 (4) 1.2 适用范围 (4) 1.3 背景描述 (4) 1.4 术语表 (4) 1.5 参考资料 (5) 2 总体描述 (5) 2.1 概述 (5) 2.2 职责分工 (5) 2.3 结构描述 (6) 3 活动描述 (7) 3.1 需求培训 (7) 3.2 建立需求跟踪矩阵 (8) 3.3 维护需求跟踪矩阵 (9) 3.4 检查一致性 (10) 3.5 采取更正行动 (11) 3.6 需求变更管理 (12) 4 附录 (13) 4.1 附录A－相关过程 (13) 4.2 附录B－相关规范、指南 (13) 4.3 附录C－相关模板列表 (13)
1简介 1.1目的 制定需求管理过程的目的是管理产品和组件的需求，识别需求与项目计划及工作产品之间的不一致，有效地控制需求变更、以及跟踪需求的演进，指导项目组管理需求。 1.2适用范围 本过程适用于公司所有的软件项目，贯穿项目的整个生命周期。 1.3背景描述 无。 1.4术语表 ●软件需求：用户解决某一问题或者得到某一目标所需的软件功能。 ●基线：基线是经过评审和批准的配置项的集合，其作用是明确划分项目各阶段，确定各阶 段的结束点。在项目的开发过程中，最基本的基线有需求基线、开发基线、发布基线等。 ●配置控制委员会(Configuration Control Board)：简称CCB，是确定配置基线，评估、批准 变更，并保证已批准变更的实施的组织。 ●需求变更：需求变更主要来自三个方面－客户、高层和开发人员。因此，无论哪一方面提 出需求变更的要求，都应当对变更请求进行评估。需求变更通常包括三项内容：新增需求、修改需求、删除需求。每一种变更都可能影响到其他需求的变化，因此在进行变更时需要利用需求跟踪记录。 ●需求跟踪：需求跟踪主要是跟踪需求及其实现之间的一致性，需求跟踪通过管理需求跟踪 记录来进行。在需求的阶段已经建立了需求跟踪记录，在后续的开发过程中，通过不断填写需求跟踪记录，将设计、开发和测试等阶段产品与需求进行一一对应。同时，在任何一个阶段发生变更时，都要检查需求跟踪记录是否需要进行变更。需求跟踪是分布在各个开发阶段之中的。 ●涉众:专指所有会受到项目结果重大影响的人。要有效地解决任何复杂的问题，就会涉及 到满足不同涉众的需要。涉众通常会对问题持有不同的观点，因而必须用所提供的解决方案来满足不同的需要。许多涉众都是系统的用户。其中许多涉众只是系统的间接用户，或者只受到系统所影响的业务结果的影响。还有许多涉众是系统的经济型买主或支持者。了解涉众的组成及其特定需要是开发有效解决方案的关键。典型的涉众有客户（或客户代表）、用户（或用户代表）、投资者、股东、生产经理、买方、项目经理、设计人员、测试
培训需求调研流程 培训需求分析既是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而成为培训活动的首要环节。 一、培训需求分析的内容 培训需求分析从组织、工作和人员三个层面进行。 组织分析——是指根据企业的发展战略和年度目标，收集有关培训需求信息，进行分析整理，以确定培训需求，保证培训计划符合公司的整体战略和年度目标要求。以达到实现年度目标及人才储备的培训等。 工作分析——首先，根据岗位设置及岗位职责说明进行分析，分析现有人员的资格是否与职位的要求相匹配，从而确定培训需求；其次，分析目前存在问题的原因，在可能的解决方案中寻找培训信息；第三，对关键及特定事件进行分析，探讨改善方案，收集培训信息。 人员分析——指对现有的人员素质、能力等要素进行分析，从绩效考核的结果和员工职业生涯规划以及公司未来对人才的需求等方面，收集有关培训需求的信息，进行分析整理，确定培训计划。 总之，培训需求源自组织和员工个人发展的根本需求。 二、培训需求的信息收集 （一）、公司的文档资料收集 （1）公司三年或五年战略规划；
（2）公司年度计划及目标； （3）公司项目设置、岗位设置、《职务说明书》等资料；（4）公司原有的培训资料； （5）《员工成长导航图》； （6）《绩效考核》资料； （7）公司有关改革资料； （8）公司各部门的工作总结和工作计划； （9）人员招聘的有关资料； （10）人力资源规划； （11）员工行为评估的备存资料； （12）人员职位变动信息等。 （二）、培训需求调研收集 1、问卷法 2、访谈法（个人访谈和集体访谈）。 3、关键事件分析 4、员工职业生涯规划及人生导航图需求分析 三、培训需求分析的流程
新员工培训需求分析报告 ××公司新员工培训需求分析报告 一、新员工培训需求分析背景 公司自2０10年７月1日至2010年7月３０日共招聘应届毕业生75人，内部升职人员为１5人,调岗人员共10人。其中，应届毕业生占新员工得7５%，升迁人员占新员工得15％，调岗人员占新员工得１0%. 为强化新员工教育培训课程实施管理，并对新员工培训工作做整体性规划,了解她们得培训需求,充分、有效地运用培训资源，为新员工培训计划制订提供依据，公司管理层决定进行新员工培训需求分析. 二、培训需求分析方法 本次新员工培训需求分析以问卷调查法与观察法两种方法为主。 三、培训调查结果分析 本次调查共发放调查问卷10０份,收回有效调查问卷１00份,结合培训需求调查观察表、职务说明书以及公司其她相关文件,可得出以下结论。 1。公司９4%得应届毕业生想了解公司得发展状况、企业文化、工作环境以及相关得工作程序等方面得内容。 ２。公司90%得升职人员感到管理技能欠缺且无法快速进入新得角色。 3.公司9０%得调岗人员认为她们对新工作岗位得工作技巧不熟练，会影响其工作效率。 四、培训内容设置建议 针对新员工对公司与岗位得熟悉程度得不同，建议设置三套不同得培训内容
体系. 1.应届毕业生得培训 按公司发展状况、工作环境以及程序，对应届毕业生得入职培训分为公司整体培训、部门工作引导与实地培训三个阶段。培训内容主要包括以下四个方面。 (1)公司得发展历史以及现状． （２）公司得经营理念、企业文化、规章制度。 （３)企业得组织结构以及部门职责。 (4)工作岗位介绍、业务知识以及工作技能培训。 ２。升职人员得培训 （1）岗位技能。 (２）管理技能。 3.调岗人员得培训 (１）岗位基本知识. （２)岗位工作技能。 五、培训时间 公司针对不同新员工得类型,为其安排得培训时间就是不同得,具体时间安排如下所示。 1．应届毕业生得培训时间为年月日至年月日。 2。升职人员得培训时间为年月日至年月日。 3.调岗人员得培训时间为年年月日至年月日. 报告人： 报告日期：年
有效的培训需求 [内容概要] 1、培训需求分析后的三个成果 2、有效的培训需求分析方法 3、培训需求分析的流程 4、培训内容与方法 5、培训课程与教材 6、培训者指南 一、培训需求分析后的三个成果 需求分析成果1： 为什么培训（培训的目的） 谁需要培训（培训的需求对象） 培训什么（培训的内容） 培训的深度与广度（培训的目标） 需求分析成果2： 企业对培训的态度 培训可能的障碍与问题 需求分析成果3： ?企业具有的培训资源 ?可利用的外部资源有哪些 二、有效的培训需求分析方法 有效的培训需求分析方法1 观察法—到员工实际工作现场了解员工工作技能、行为表现、主要问题的分析方法。 适用性—生产作业与服务性工作，其他有一定参考。 观察对象：时间： 进行的工作项目： 工作行为流程： 工作完成情况： 主要的问题：（规范化行为、作业标准、职业化、沟通、技能等） 改善内容： 有效的培训需求分析方法2
资料信息分析法—从既往资料、方案等分析培训需求包括：计划书、培训记录、绩效总结等 1、公司发展与变化 公司从去年6月至今年9月，公司并购3家公司；发展太阳能新业务；员工人数从1500余人发展到4000余人 2、管理队伍新提拔或转化岗位共56人，其中新提拔23人 3、期间组织培训，对管理者：由总裁主讲“公司发展与对管理者的要求”；举办一次“如何有效沟通”培训；培训部组织3次“新员工培训”； 有效的培训需求分析方法3 面谈法—面对面的问题访谈法 主要内容类别 —对培训的认识与看法 —对履行工作成效的评价（自己、他人等） —对工作问题/障碍解决的分析 —对培训的需要（内容的、方式的、形式的等） 举例： Q：您对目前管理团队的素质是否满意？如果不满意，具体表现在哪些方面？ A：不是很满意，主要表现为角色转换尚未完成，计划能力差，原因是他们从基层提拔上来之后，大部分精力还是放在了具体工作上，欠缺对整个部门的通盘考虑。 Q：您希望本次培训是进行系统的管理知识讲授还是就某一方面的管理技能进行深入训练？ A：我觉得二者都需要，希望通过系统的管理知识讲授，帮助管理人员进行角色认知，然后就管理者的计划能力进行训练。 Q：你期望培训后能看到什么样的效果？ A：能够在二季度运行目标管理的绩效考核体系。 Q：您期望培训安排在工作日还是周末？能够接受的费用是多少？ A：最好安排在周末，费用不超过万。 Q：就本次培训，您有什么指导性建议？ A：要与培训师取得联系，讲清楚我们的需求，要求对方按照我们的需求进行课程设计。 有效的培训需求分析方法4 问卷调查法---发放调查问卷形式获取培训需要的方法 行为调查分析法： A01、我很清楚地了解我的工作基础行为与应有表现水准 非常同意同意不同意非常不同意 A02、我确实知道我所有负责的每项工作该何时完成。 非常同意同意不同意非常不同意 A03、我的上司会让我了解单位的整体目标与我的工作项目的关联性。 非常同意同意不同意非常不同意
2011年度培訓需求分析報告 第一部分調查簡介 一、調查背景和目の：為針對企業2011年度培訓課程の實施，確保培訓內容切實可行，培訓內容更有針對性，為年度培訓計劃の制訂提供依據。 二、調查時間： 調查問卷發送：2011年3月21日 調查問卷收回：2011年3月23日 調查報告撰寫：2011年3月27日 三、調查對象： 部分員工和企業管理者, 欲多方位、多渠道の獲取相應層級の培訓需求和信息，經過數據整理分析，基本能反應客觀事實和大部分同事對培訓工作の評價和期望。 四、調查方式： 發放紙質問卷和郵件調查問卷填寫後回收，員工采用紙質問卷形式，對於企業管理者采取郵件問卷の形式，隨後進行統計分析。共發放紙質調查問卷35份，回收33份，回收率94.3%；郵件調查問卷發放8份，回收7份，回收率87.5%；總體回收率90.9%，基本能代表大部分同事の需求及建議。 第二部分培訓需求調查統計結果及分析 具體培訓需求信息統計分析如下：
1、下列培訓課程中那些課程對您勝任當前工作（個人發展）最重要？ 關於培訓課程傾向選擇：從圖中可以看出員工與管理者比較注重組織管理和財務管理方面。 2、下列課程類別中の課程哪些對您開展（目前工作）最重要？
對於開展和勝任目前工作比較傾向於學習溝通技巧和執行力等這些課程，這說明對如何處理人際關系和做好部門溝通變得極為緊迫和需要，，有效地溝通需要掌握相關の知識和技巧。 3、人力資源部分： 從表中可以看出績效管理與評估、勝任技術及應用和人員規劃與工作分析在人力資源部分所占の比重比較大，這也說明這幾項在現代企業管理中の重要性，因此在實施培訓時要加以關注。 四、法律類：
培训需求实施步骤 1、制定详细的培训需求调查计划书 一般包括但不限于以下内容：（1）调查目的。说明为什么要进行这项调查、想要知道的内容。比如培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式、培训过程异常控制和预案、培训考核方式、由谁来主导培训等等。（2）调查项目。根据调查目的，决定所获取的资料类型和调查途径。（3）调查方法。决定调查地点、调查对象、调查样本及调查方法。（4）经费预算。主要包括文印资料费，调查人员的交通费、补贴费，调查过程所需要的费用等。（5）进度安排。根据调查过程所要做的各项工作及关系，列出调查进度表，画出调查进度网络图，以便控制培训需求调查的进度。 2、制作好培训需求调查样本 根据调查的目的、对象及选用的方法，制作好不同的培训调查样表。 3、组织实施培训调查 安排专人实施培训调查，各部门负责人给予一定的支持。常用的培训调查方法：观察法、问卷法、访谈法、档案法、集体（小组）讨论法、测试法、关键事件法、自我分析法等等。重点要调查清楚这类人受过什么同类或相关培训（在哪里受训、何时受训、收获如何、评价）；查清楚现在与本培训有关的能力（知识、技能、经验）水平、工作态度、业绩表现；查清楚这类人的知识结构、擅长什么、弱项是什么、到何种程度；查清楚学习动机、风格以及接受培训能力的环境特点等。 4、培训需求分析整理 对调查所得的资料进行归类分析整理，并撰写培训调查报告，以便作为培训计划的附件，上报主管领导。注意事项：第一，培训需求的动因来自各个方面，只有对各方面的培训需求做到及时洞察、全面把握，培训需求的分析工作才会变得适时、适当，否则只会浮在表面，既不深入也不彻底。这样才能保证此后的整个培训活动有可能变得更加具有针对性和实效性，与此同时要注重经济性和规范性。第二，培训需求分析时，调查人员要熟悉企业的文化、业务经营范围；具有丰富的人力资源管理知识，良好的沟通能力、协调能力、管理能力、控制能力；较强的语言表达能力、文字能力等。如果不注意人员的选择，培训调查的质量就会大打折扣。第三，培训调查时，要注意分析方法的使用。针对不同的调查对象，要设计不同的调查方法，如果从高级管理层到最普通的员工都使用同一张问卷，或者事前没有做足相关的准备工作，培训需求分析只能走过场，不能挖掘出真正的培训需求。第四，培训需求现场调查结束后，工作人员要对收集到的第一手资料进行归类，仔细分析、总结、提炼，同时要将以往培训办班以及所做的培训需求分析资料进行对比、分析，认真总结回顾，发现自身存在的问题，避免再犯同样的错误。第五，培训需求分析的动态化管理。一般企业往往一年做一次大规模的培训需求分析，实际上这远远不够。在日常培训管理中，因生产经营和管理发展变化，培训需求分析工作要经常化、持续不断，只有这样才能挖掘出最新的培训需求。第六，培训需求分析评估。无论是年度大规模系统的培训需求分析活动，还是日常的培训需求分析管理，都要对需求分析的全过程进行评估，分析存在的问题，提出改进意见和建议，这样的需求分析才更有针对性和有效性，最终形成培训计划并组织实施。
需求分析 一.流程 ->1.需求分析（战略层，发现有效需求，排期）- ->2.功能设计（范围层，用哪些功能来实现这个需求） ->3.交互设计（结构层，将功能带入到产品里，将抽象的功能具象成按钮）->4.视觉设计（表现层） ->5.开发测试（走查） ->6.上线运营（循环） 二.需求 通俗来说即谁在什么情况下想干什么。这里就涉及到了“目标用户”“使用场景”“用户目标”。 目标用户： 是在人群细分的基础上得出的，需要考虑细分时的潜在用户量（市场份额）和用户质量（市场价值）。比如说做外卖市场，目标用户想当然的可能就是有定外卖需求的人，这当然没错，只是把用户群体定得太局限，也太浅显了。 020本质上是懒人经济，用户最大的特点就是懒和信息不对称。从潜在用户量的角度想，没有定外卖的习惯但是对新的菜品有强烈好奇心的吃货，是否也是我们的用户呢？从用户质量的角度想，主打高校市场是为了培养未来的主流消费用户的习惯，那主打白领市场就可能是想快速抢占用户并得到流量变现。使用场景： 是需要根据具体场景特点来分析如何满足需求。比如分析观看视频的用户在移动场景下的特点是移动频繁、注意力不易集中、流量有限等，那对应的视频类产品设计原则就会考虑让交互易单手操作、视频精简而亮点集中（如万万没想到等10分钟左右的搞笑视频）
用户目标： 即我们日常讨论的用户的需求。然而表层的目标和底层的需求还是有差别的，目标是不同用户在自己的认知范围内对自己的需求做出的一种反馈，由于大众认知偏差大，所以需求相似但目标相异，这就要求我们在众多的用户反馈中去剖析提取真实的需求。比如对于打折商品，用户的目标可能是需要查看商品折前折后价方便对比，但可知用户的需求是想知道商品的打折力度，其性价比的上升程度，从而确定购买决策，所以对此我们应该直接提供“省了多少，已有多少人下单、多少人好评”等这种辅助用户进行购买决策的信息。 三.产品 是指满足人们某种需求并能被使用和消费的东西，包括有形的物品和无形的服务。这里就涉及到了“使用人群”“主要功能”“产品特色”。 使用人群： 指经过需求分析和性价比考量后确定服务的对象，也就是说制造者会分析这个产品会被哪些人需要、这些人有没有盈利价值、产品做起来难不难。使用人群也涉及到了一个概念：用户自画像（即用户信息标签化，以后再详细讨论这点） 主要功能： 也就是用户使用产品的根本原因，解决用户的核心需求。 产品特色： 核心需求容易抓，用户为何选你不选他？这便是同行竞争的核心点，也是运营推销的切入点。 优秀的产品： 首先要能解决需求，这是产品的根本价值所在。其次是要有良好体验，这是产品出类拔萃的前提。最后还要有用户粘性，这是商业价值的源头。
用“定义问题”找培训需求 核心提示：如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。 企业培训需求调查每年按期进行，但业务部门的态度却不断发生变化：开始时尊重、配合，逐渐变为不冷不热，最后可能会全盘否定。究其根本原因，无非是四个字——培训效果!如何通过培训让员工快速成长，提高胜任力素质，体现培训的贡献值?解决这个难题，先要从做对培训需求分析开始。 五类常用培训需求分析法 培训需求调查有一些常用的通行做法： 访谈管理人员 运用这种调查方法产生的结果，准确性无法保证，因为其结果很大程度上取决于主管的主观判断，或是需求调查者对主管意见的理解和过滤程度。 发放调查问卷 通过发放问卷调查来汇总员工的培训需求，有助于公司和员工之间达成共识。但是，格雷戈里。赛尔斯博士早已在《培训方式的革命——电子化学习指南》(A Quick Guide To e-Learning)一书中指出：这样做是绝对行不通的。为什么呢?因为那样做就是让员工自己决定什么是重要的并应当学的，学多久，学到何种程度，是否达到了应该达到的水平等等。而所有这些关键问题的答案，正是员工们自己所不清楚的。 差距分析法 比照员工当前的工作能力状况，参照胜任力素质模型的要求，找出差距确定培训需求的做法为不少企业所采用。这种通过识别单个能力项，推导培训需求的方法有着明显不足，因为它在一定程度上割裂了知识技能与工作任务之间的关联，不能真实地反映员工在某一岗位上应该掌握何种知识，需要运用何种技能完成工作。换种说法就是：培训中的一般性特点并没有反映这个特定工作场所所需要的专业技能，也就不足以准确地确定绩效改进的机会和发现员工专业知识和技能的缺位。 按资源配置培训内容 还有很多企业依据现有课程资源，框定培训需求的范围，在可选“菜单”范围内，确定培训内容。培训需求取决于课程资源，完全是因果倒置，也不可能取得好的培训效果。 “追风式”需求确定法 赶时髦的现象在培训工作中也不鲜见。通过追随培训的流行风潮确定培训需求，不考虑企业的实际情况，只是紧跟流行的脚步。这相当于先形成培训的解决方案，再去寻找要解决的问题。本末倒置的做法，只能使培训陷于生搬硬套的窠臼。 上述这些培训需求分析的做法，无法测算“培训贡献值”的根本原因在于：没有基于系统框架的思考和科学方法论的引导，只凭不着边际的想法或心血来潮的热情，或是凭借过往经验，籍由个人观点、主观判断甚至是不同的利益需求。仅仅停留在这个层次上的“需求分析”，只能称之为“培训要求收集”，无助于改进绩效现状。 “定义问题”的五个步骤
某集团船代项目需求分析和调研实践过程 此文档主要在于项目管理设置项目相关文档，有兴趣人员可以参考一下，对于项目管理和未来有此方向者有一定的参考价值。 流程再造方法论 -流程影射，系统评估，定义考核，再造建议 前言 本文档主要根据某集团船代项目需求分析和调研实践过程整理而得，描述从项目启动，调研到设计过程的大致过程叙述，重点在于咨询过程中涉及的需求分析和调研方法论，其他相关项目前期规划和调研可参考此方法论。如有不妥之处敬请指正，也希望能不断完善，谢谢！ 正文： 软件需求的定义： 根据IEEE软件工程标准词汇（1997年）中定义的需求为： 用户解决问题或达到目标所需的条件和能力； 系统或系统部件要求满足合同，标准，规范或其他正式规定文档所需具有的条件和能力； 一种反映上述条件和能力的文档说明。 本项目简介 因某某集团船代业务发展需要，加上目前的系统存在很大问题，也不能涵盖目前的所有业务需求，需进行调研和需求分析是否需要上一套新的
船代系统，新系统需要整合目前的业务结构和业务流程，同时满足业务的需求和未来发展。 适合读者 此文档适合信息系统项目咨询规划和分析的相关项目人员作为项目前期方法论参考之用。 目录 1.项目启动 2.项目调研 3.项目规划与考核指标 4.撰写SOR 项目启动 1.与成员企业与相关部门沟通 召开项目总启动会议，介绍项目组相关人员以及此项目的主要目的和要求，企业简单本项目涉及的业务流程和相关业务部门和目前主要组织结构。例如船代项目我们在这一个环节我们了解到了整个船代所涉及的主要业务可以分为： 集装箱进出口业务 散杂货进出口业务 箱管
订舱 根据业务的分工部门的分工也不同。以后的调研思路我们也可以按照这样两种业务流程主线去咨询调研相应的部门与人员。 2.安排项目相关人员 根据业务主线（集装箱进出口，散杂货进出口）整理调研思路，要求企业根据提供的业务主线流程，和部门结合分工安排，组织各部门主要相关人员积极配合项目未来的调研。 3.出初期调研时间和相关人员安排表 根据前期的准备工作，出具具体调研时间和人员安排表，时间项目组掌控制（需要和业务部门协调），人员安排需要业务部门提供详细人员名单资料。以便项目成员和企业相关部门人员提前做好调研准备（安排相关人员和准备一些相关资料）。 根据时间人员安排表，做好前期调研准备。 注：在调研具体调研前，我们因该知道所有物流在运作过程中碰到的四个主要问题为： 出错率 时效 成本 结算 在具体的调研过程中，我们始终要以此作为主导的思路问问题，才能找出目前的问题所在。也就是未来规划后的系统的价值所在。