全面预算管理复习纲要
一、单选10题，每题1分，共10分/多选5题，每题2分，共10分
1、预算管理产生于美国
预算管理是从国家预算开始萌芽发展的，是伴随着资本主义生产方式的不断发展而逐步完善的。2000年9月，国家经贸委在《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》中明确提出，企业应“建立全面预算管理制度，以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核”。
2、长期预算：又称资本预算，是指适用的时间范围超过一年的预算，时间跨度一般在三五年到十几年之间，是关系企业生产经营战略目标的长期资金收支的预算。
短期预算：是指适用时间不超过一年或一个经营周期的经营业务和财务方面的预算，如销售预算，生产预算，成本预算，现金收支预算以及预计财务报表等。短期预算的数字比较具体，便于控制和执行。
3、预算的决策机构是：股东大会
4、法人治理结构中股东大会、董事会、总经理在预算管理中的权力分配
●《公司法》第一百零三条股东大会行使下列职权：
（一）决定公司的经营方针和投资计划
（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；
（三）选举和更换由股东代表出任的监事，
决定有关监事的报酬事项；
（四）审议批准董事会的报告；
（五）审议批准监事会的报告；
（六）审议批准公司的年度财务预算方案、
决算方案；
（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
（九）对发行公司债券作出决议；
（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；
（十一）修改公司章程。
●董事会对股东大会负责，行使下列职权：
（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
（二）执行股东大会的决议；
（三）决定公司的经营计划和投资方案
（四）制订公司的年度财务预算方案、决算
方案；
（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
《公司法》第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。
●经理对董事会负责，行使下列职权：
（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董
事会决议；
（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
（三）拟订公司内部管理机构设置方案；
（四）拟订公司的基本管理制度；
（五）制定公司的具体规章；
5、全面预算编制的起点：
实务中，受企业产品在市场上的供求关系影响，预算的编制起点主要有两种:
①以生产为起点编制全面预算
在产品处于卖方市场的情况下，产品供不应求，企业生产多少就能销售多少，生产决定销售。在这种情况下，预算编制的起点必然是生产。这种情形在计划经济时期比较普遍。
在市场经济条件下，由于市场规律的影响，“皇帝女儿不愁嫁”的情形只是出现在垄断行业或个别领域，以及个别产品的某个时期。例如，当电力供不应求时，各发电企业需要开足马力，满负荷生产，这时就会以发电量作为预算编制的起点，首先确定法典的数量，然后以产定销，确定销售预算、采购预算、人工预算、费用预算、成本预算、利润预算等。
②以销售为起点编制全面预算
在产品处于买方市场的情况下，产品供过于求，销售决定生产。这是，企业的生产必须贴近市场适应市场，就必然一销售预算作为预算编制的起点。首先确定产品的销售数量，然后以销定产，确定企业的生产预算，采购预算，人工预算，费用预算，利润预算等。
◎目标利润不能作为预算编制的起点，因为利润是经营活动的结果，没有生产和销售，利润将会成为无源之水没目标利润无从谈起。
◎现金流量不能作为预算编制的起点，因为现金流量是企业经营活动、筹资活动和投资活动的货币表现，是物流运动的价值形式和结果，没有具体的经营活动，筹资活动和投资活动，也就没有现金的收付流动。
6、全面预算涉及计划期间企业的全部经济活动和成果。
7、通过预算编制可以进行全程控制。
8、在全面预算体系中，销售预算一般是基础，现金预算是核心。
二、简答4题，每题5分，共20分
1、全面预算的职能
预算是将企业战略规划落实到操作层面的有效途径。
预算可协调企业的全部经营活动
预算是控制日常经济活动的依据
预算是评价工作绩效的依据
2、全面预算管理的含义
全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和筹资活动，通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述，并以预算为标准，对其执行过程与结果进行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。
3、全面预算管理的模式
全面预算管理模式是指企业实施全面预算管理的方式、方法，主要包括预算管理体制、预算管理重点等项内容。
从管理体制上看，可分为三种模式：
集中型
分散型
混合型
从预算管理重点看，可分为：
以资本预算为中心
以销售预算为中心
以成本预算为中心
●分散型预算管理模式
控股型企业多采用分权型管理体制。
母公司保持对子公司生产经营活动的直接监督与考核，子公司拥有人、财、物方面的大部分权力。
相对应的预算管理模式为分散型预算管理模式。
特点：
公司总部的任务主要是确定预算目标；
子公司编制预算草案，最后由母公司研究后审批下达；
子公司在预算执行中拥有充分的自主权，公司总部一般不予干涉；
公司总部负责对子公司的预算执行情况进行年度考核和业绩评价。
●集中型预算管理模式
实体型企业通常采用集权型管理体制。
子公司生产、经营、财务、人事等方面的重大决策权都集中在母公司。
相对应的预算管理模式为集中型预算管理模式。
特点：
公司总部既负责预算目标的确定，又负责预算的编制和下达；
子公司参与预算编制，但不占主导地位，它更重要的角色是预算的执行主体，在预算执行中的经营自主权受到总部较大的限制；
公司总部负责对子公司的预算执行情况进行考核、监督和业绩评价。
●混合型预算管理模式
管理型企业通常采用混合型管理体制。这种企业的管理体制介于控股型和实体型之间，并因集权与分权的程度不同而各具特色。
相对应的预算管理模式称为混合型预算管理模式。
特点：
母公司一般不直接参与子公司的生产经营活动；
子公司在预算执行中拥有较大的经营自主权；
母公司对子公司的资本预算会进行较严格的控制；
公司总部按月对子公司预算执行情况进行严格的考核、监督和业绩评价。
●以资本预算为中心的预算管理模式：
企业在初创时期，生产经营活动还没有开展起来，企业的主要经济活动就是通过资本投人形成生产能力和规模。
在初创时期，企业的预算管理是以资本预算为中心的，资金的筹措、现金的流出都要围绕资本预算运转。
●以销售预算为中心的预算管理模式
当企业步人成长期和产品处于投放期时，企业急需要把产品迅速推向市场、占领市场。因此，企业的战略重点是在营销上，抢占市场、提高市场占有率是企业的第一要务。
企业的各个环节都应该全力支持和配合营销工作。企业的一切经营活动都要围着市场转。所以，这一时期全面预算管理是以销售预算为中心的
以成本预算为中心的预算管理模式
当企业的产品步人成熟期，市场上的占有情况基本已形成格局。如果这时企业再去强行扩大市场份额，其投入、产出将不成比例。
企业的战略重点自然应转移到怎样通过内部的挖潜来实现成本费用的降低，以达成更大的利润空间。
企业的战略重点是成本管理，全面预算管理以成本预算为中心。
4、全面预算管理的过程
预算编制——预算执行与控制——业绩评价
预算的编制：确定经营目标——预算目标提示——编制预算大纲——编制预算草案——审核协调草案——审批下达预算
预算的控制：预算执行控制——预算调整控制——预算反馈控制
下达的预算，一般不予调整
预算调整的基本条件：
市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化：
致使财务预算的编制基础不成立，
或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差
5、编制预算的自上而下式和自下而上式的优缺点
自上而下编制程序：
在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算草案，然后，由下级部门对上级部门下达预算目标或预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门。最后，上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。
一般而言，编制年度预算时采用自上而下的程序，
自下而上编制程序：
在编制预算时，首先由下级部门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案，然后，由上级部门对下级部门提报的预算目标或预算草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。
一般而言，编制季度、月度预算时，采用自下而上的程序，分级编制，逐级汇总。
自上而下方法的优点主要是总体预算往往比较准确。其次，由于在预算过程中，总是将既定的预算在一系列工作任务间分配，避免了某些任务获得了过多的预算而某些重要任务又被忽视的情况。
自下而上预算的优点是，基层人员更为清楚具体活动所需的资源量。而且由于预算出自于基层人员之手，可以避免引起引起争执和不满。
6、全面预算的内容：
全面预算是由一系列预算按照其经济内容即相互关系有序排列组成的有机整体。各项预算前后衔接，形成一个完整的预算整体。从其内容上看，主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。
7、业务预算的内容：
业务预算又称营业预算，是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算。主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算、销售及管理费用预算等。
其中销售预算是营业预算中最重要的预算，它是其他预算的基础。
8、专门决策预算：
专门决策预算是指企业为不经常发生的长期投资项目或一次性专门业务所编制的预算。它与针对计划期间日常经营活动而编制的“业务预算”明显不同。专门决策预算大体上可分为两类：资本支出预算和一次性专门业务预算
9、财务预算的内容：
财务预算是指企业在计划期间内反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。财务预算包括：应收账款预算；应付账款预算；现金预算、预计损益表和预计资产负债表等。
其中现金预算是核心。
现金预算是企业的综合预算，因为它涉及了企业经营的所有方面。
10、什么是预算松弛？如何克服预算松弛？
预算松弛（Budget Slack）：经理人员可能利用讨论的机会将自己负责的那部分预算编制得过于宽松，高估成本，低报收入，严重影响整个企业的生产经营。
预算松驰产生的原因：
（1）目标不一致和利益冲突。
（2）信息不对称。
（3）规避不确定性带来的风险。
（4）防备上级的层层削减或层层加码。
如何降低预算松弛程度
（1）采用反复预算方法。
（2）使用综合业绩评价指标。
（3）采用员工建议式预算编制程序。
（4）使用零基预算
11、预算的调整控制的必要性和条件
预算调整是指预算正式批准下达以后，由于特定原因，按照规定的程序对预算进行修改、完善的过程。
预算调整的必要性
预算的编制往往需要很多假设条件，如销售价格、采购价格、市场供求关系等。
由于预算编制时往往存在大量不可预知或很难预测的不确定因素，因此，预算编制假设条件的变化是绝对的，不变是相对的。
当出现由于实际情况的变化导致无法继续执行现行预算或如果执行现行预算就会使企业遭受经济损失时，就应毫不犹豫地对预算进行调整。
预算调整的条件
国家相关政策发生重大变化，导致无法执行现行预算时。
国家产业政策、价格政策、税收政策、产品进出口政策等相关政策的调整，都会对某些行业、企业的生产经营产生重大影响，对预算进行调整也是很自然的事情。
企业生产经营做出重大调整，致使现行预算与实际差距甚远时。
国内外市场发生重大变化，企业必须调整营销策略和产品结构时。
突发事件及其他不可抗事件导致原预算不能执行时。诸如战争、瘟疫、地震、水灾、火灾等重大自然灾害和非企业所能控制的重大事件。
12、预算执行与控制程序的主要内容：
预算执行与控制程序的主要内容包括：
●公司决策机构将预算分别下达给各预算执行部门和预算管理部门。
●各个预算执行部门以预算为标准实施各自的生产经营活动。
●各预算管理部门根据各自职责，行使预算监控职能：
（1）财务部门通过实施资金控制，确保各项资金收支符合预算标准。
（2）财务部门通过实施责任核算，反映预算执行过程及执行结果，并将核算信息及时反馈到下列机构和人员：
①反馈给各预算执行部门，以确保信息的准确无误。并作为矫正偏差的依据。
②返回给预算管理部门，作为预算控制、考核和调整的依据。
③反馈给审计部门，作为审计监督的依据。
④反馈给人力资源部门，作为业绩评价和实施预算奖惩的依据、
⑤反馈给公司总经理，作为控制整个企业生产经营活动的依据。
（3）各预算管理部门通过实施过程控制、调整控制和考核控制，确保全面预算管理活动的顺利进行。
（4）审计部门通过实施审计监督，确保预算执行过程及结果的真实性和有效性。
（5）人力资源部门通过实施业绩评价，确保预算执行结果与奖惩密切挂钩。
13、固定预算的含义：固定预算法又称静态预算法，是编制预算最基本的方法。它是以预算内某一固定业务活动水平为基础，来确定相应预算指标的预算编制方法。按此法编制的预算称作固定预算。
优点：简便易行，应用广泛。
缺点：当实际业务量偏离预算编制所依据的业务量是，采用固定预算法编制的预算就失去了其编制的基础，也失去了其作为控制和评价标准的意义。
适用范围：经营活动比较稳定的企业、企业经营管理活动中的某些相对固定的成本费用支出、社会非营利性组织。
弹性预算的含义：弹性预算是在按照成本性态，将各种费用划为分变动费用和固定费用，根据量、本、利之间的依存关系，按照业务量水平的变动而编制的预算。
弹性与算法的优点：由于它按多种业务量水平编制预算，为实际结果与预算的比较提供了一个动态的基础，所以，任何实际业务量都可以找到相同或相近的控制依据和评价标准，可以直接作为始终控制的依据和事后评价的标准使用，从而是预算能够更好的履行其在控制依据和评价标准两方面的只能。
缺点：相对于固定预算方法来说，预算编制的工作量较大。
适用范围：经营活动变动比较大的企业、企业经营活动中某些变动性成本费用的支出、企业利润预算的编制。
定期预算的含义：传统预算以一个会计年度为预算期进行编制，因而也称为定期预算。
定期预算便于将实际执行结果同预算数进行对比分析，来评价预算执行情况，但其缺点较明显是：
（1）准确性较差。由于预算期较长，因而编制预算时，难于预测未来预算期的某些活动，特别是对预算期的后半阶段，往往只能提出较粗略的预算，使预算缺乏准确性，从而给预算
的执行带来种种困难；
（2）灵活性较差。事先预见到的预算期内的某些活动，在预算执行过程中往往会有所变动，而原有预算却未能及时调整。从而使原有预算显得不相适应；
（3）前瞻性较差。预算执行过程中，由于预算期固定，管理人员的决策视野局限于剩余的预算期间的活动，缺乏长远的打算，不利于企业的长期稳定与有序发展。
滚动预算的含义：滚动预算又称连续预算，是一种经常稳定保持一定期限（如1年）的预算。其基本特点是，凡预算执行过一段时间后（如一个月或一个季度），即根据前一时期的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余时间的预算（通常11个月或三个季度）加以修订，并自动后续一个月或一个季度，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持一年的预算期。
滚动预算正是为弥补定期预算的这些不足而发展起来的。其优点主要有：
（1）保持预算的完整性和连续性，以动态的观点规划企业的未来。
（2）各级管理人员始终以未来12个月或更长的生产经营预测作为决策的出发点，能够周密考虑和长远规划，将长期计划与短期预算很好地结合起来，有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。
（3）由于随时根据企业经营情况对预算进行调整，使得预算和实际情况更为接近，从而有利于发挥预算的控制与指导作用。
（4）滚动预算可以使投资者、银行信贷部门和税务机关等外部机构对企业的经营状况有连贯的认识。
概率预算的含义：概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件，做出近似的估计：估计他们可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值的一种预算编制方法。
概率预算属于不确定预算，但是弹性预算是属于确定预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的预算项目，如开拓新业务等。
优点：由于它充分考虑了各项预算变量在预算期间可能发生的概率，企业能够在预算构成变量复杂多变的情况下编织出的预算比较接近实际。
缺点：要求预算编制者有较高的预测水平，预算构成变量的概率易受主观因素的营销。适用范围：经营活动波动比较大、不确定因素多的企业；市场的供应、产销变动比较大的情况下编制销售预算、成本预算和利润预算。
三、计算与分析5题，每题12分，共60分
1、弹性预算的编制
在编制弹性预算时，固定费用一般不随业务量的变动而变动，所以只需将变动费用部分按业务量的变动加以调整即可。
因此在编制弹性预算时首先应将有关预算中的全部成本费用分为固定和变动两部分，若明细项目中有属于混合成本性质的费用，则必须先进行分解。
对于固定成本部分，在一定范围内，无论业务量如何变化都无需改变原来的预算数。
对于变动成本部分，根据不同业务量水平的预测，计算出不同的费用预算水平。计算方法如下：
假定费用预算总额为C，其中固定费用预算为a，单位变动费用为b，业务量为x（预测的不同业务量水平分别用x1、x2、x3等来表示），变动费用预算即为bx（不同业务量水平下的变动费用预算为bx1、bx2、bx3），费用预算总额用公式表示为：C=a＋bx。只要这些数量关系不变，弹性预算可以持续使用较长时期，不必每期重复编制。
编制弹性预算的基本步骤是：
（1）选择业务量的计量单位；
（2）确定适用的业务量范围；
（3）逐项研究并确定各项成本与业务量之间的数量关系；
（4）计算各项预算成本。
例
某企业2010年6月预计业务量为1000小时，根据历年同期市场变化及企业生产情况，估计业务量会在900到1200小时之间变动。
选择直接人工工时作为业务量的计量单位，分别编制该企业的固定预算（表12）和弹性预算（表13）。
表12 固定预算成本与实际成本比较单位：元
表13 弹性预算与实际预算成本比较单位：元
第一步：选择和确定恰当的业务量，去诶都能搞预算期内业务波动的可能范围。例如：产销量、材料消耗量、直接人工小时、机器工时和价格等；
第二部：分析、预计各项成本费用项目的成本习性，将其划分为变动成本、固定成本和混合成本。
第三步：计算、确定个经济变量之间的数量关系，预测预算期间可能达到的各种经营活动的业务量。例如L预算某种业务所负担的某项随业务量增减变化而变化的变动成本费用的计算公式如下：单位业务应负担的某项成本费用=该项成本费用的总额/某种业务总量某种业务应负担的某项陈本费用=该种业务量/单位业务应负担的某种成本费用第四步：根据个经济变量之间的数量关系，确定在不同业务水平下的预期数额。
2、概率预算的编制：
概率预算的编制程序：
（1）在预测分析的基础上，测算有关变量预计发生的水平，估计相关变量的可能值机器出现的概率
（2）根据估计的概率及条件，计算联合概率，编制预期价值分析表；
（3）根据与其价值表的预算指标及与之对应的联合概率，计算出预算对象的期望值，编制概率预算。
概率预算编制的一般程序如下：
1.对变量可能出现的结果估计一个概率Pi,取值范围是0≤Pi≤1,∑Pi=1。
2.根据各个变量（Xi)及其估计概率（Pi），计算其数学期望值E。E=∑Xi×Pi
3.根据各变量期望值编制预算。
概率预算的编制过程体现了数学期望的求解过程。
3、单一法人企业预算总目标的分解
单一法人企业只有总部一个投资中心，下设数个利润中心和成本中心。
企业预算总目标在各责任中心的分解，实际上就是将有关收入、成本、费用、利润等指标分解落实到各利润中心和成本中心。
在分解方法上可灵活使用“倒推法”、“比例法”、“零基法”、“量本利分析法”、“因素分析法”等定量及定性方法。
1.倒推法
首先确定两头指标，然后倒推中间指标的方法。
例如，企业可以根据市场预测和战略规划，首先确定销售收入和利润总额，然后倒推出成本、费用等指标。
倒推法的原理可用公式表示如下：
市场价格-目标利润=目标成本
2.比例法
是指首先由公司决策者测算、预定一个某项预算指标比基期增减的比例，然后由各责任中心分解落实的方法。
例如，某企业预定预算期内管理费用指标的可控项目比基期降低10%，然后将降低10%的任务分解落实到各职能管理部门。
3. 零基法
是指分解落实预算指标时，不考虑基期发生额，而是以零为基础对有关项目进行详尽分析、测算的方法。
例如，业务招待费项目在各责任中心的分解，可以不考虑基期的发生数额，而是由各责任中
心采取单笔算账的方法申报。
4.量本利法
是指利用销售数量、产品成本和销售利润三者之间的变量关系，分解、落实预算指标的方法。因为，在市场价格一定的情况下，销售数量、产品成本和销售利润任何一项指标发生变化，都会导致其他两项或一项指标的变化。
量本利分析法的基本公式如下：
销售利润
=销售量×(市场价格-单位变动成本)-固定成本
5.因素分析法
是指将影响各责任中心的有利因素和不利因素综合起来，用于调整预箅指标的方法。
例如，生产部门由于工人薪金提高导致的人工成本增加、由于采用新技术工艺导致的材料消耗降低，都可以通过因素分析测算出来。
上述分解预算总目标的方法要因企、因事、因项目灵活应用，切不可生搬硬套。
下面，通过一个案例阐述综合运用倒推法、比例法、因素分析法，分解、落实公司预算总目标的过程。
第三步，测算2005年采购成本和采购价格。
经过测算认为，2005年大部分材料价格没有变化，只是电力价格提高影响总成本15 900元。
企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得不面对的问题。这其中预算管理则起着重要的作用，是促进内部控制的有效措施。本文基于《企业内部控制》课程的学习，尤其是管理控制的探究，以零售业巨头沃尔玛公司为例，进一步分析沃尔玛公司内部控制管理的现状，以便更好地将理论和实际相结合。 【Abstract】 For modern enterprises, whether a sound and effective internal control system can directly determine the enterprise a competitive edge in the fierce market in the future. Therefore, formulate scientific and rational enterprise internal control system, and avoid artificial risk problem has become a modern enterprises have to face. The budget management plays an important role, is an effective measure to promote the internal control. This article is based on the enterprise internal control "course of study, especially the study of management control, Wal-Mart, a retail giant, for example, further analyzes the present situation of the company internal control management, in order to better combine theory and practice 【关键词】企业内部控制，全面预算管理，沃尔玛百货 【Keywords】internal control、budget management、Wal-Mart stores | 企业内部控制是以专业管理制度为基础，以防范风险、有效监管为目的，通过全方位建立过程控制体系、描述关键控制点和以流程形式直观表达生产经营业务过程而形成的管理规范。内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这五项要素作为内部控制的五大要素，既相互独立又相互联系，形成一个有机统一体，并对不断变化的经济社会环境自动调节，自动反映。1 企业内部控制的基础就是全面预算，这种预算涵盖了企业经营、资本运营、员工管理的各个方面，是计划、协调、控制、激励作用的总合机制，为企业管理提供了有效的参考，2具体而言，内部控制和预算管理的目标一致、作用相互、效应协同；与此同时，预算管理在管理控制系统中同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决 1参考文献[8]
xxx全面预算管理表格填制说明及手册
目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1《生产量预算表》 (7) B-1《直接成本预算表》 (7) B-1-2《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2《制造费用预算表》 (9) B-2-1《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1《部门管理费用预算表》 (14) D-2《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16) D-2-1《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1《仓储费用预算表》 (17) D-1-2《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1《融资预算表》 (24) I-1《预算损益表》 (24) H-1《预算现金平衡表》 (24)
A-1 《销售收入及回款预算表》 本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总，植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。 预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12月28日至次年12月27日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28日至次月27日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如 药品的含量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的 平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。 9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额
精心整理企业内部控制（全面预算管理）案例分析 ——以沃尔玛百货为例 【摘要】 对于现代企业而言，是否拥有健全而有效的内部控制体系直接决定了企业能否在未来激烈的市场竞争中取得优势。因此，制定科学合理的企业内部控制制度，规避人为风险已成为现代企业不得 同样具有重要作用，它在组织中的主要作用有两大方面，即资源配置决策和提供控制评价基础。3我国《企业内部控制应用指引第15号——全面预算》指出，企业实行全面预算管理，应当注意以下问题：一是不编制预算或预算不健全，可能导致经营缺乏约束或盲目经营；而是预算目标 1参考文献[8] 2参考文献[9]
不合理，编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实施；三是预算缺乏刚性，执行不力，考核不严，可能导致预算管理流于形式。4 一、预算控制的条件 预算控制对于企业控制目标的实现具有重要作用，一个容易达到的预算目标并不能够充分挖掘员工的潜力，而一个难以达到的目标又会挫伤员工的积极性，因此需要确定合理的预算目标。当然，预算仅仅是一种管理的手段，它也有一定局限性。为了有效做到预算控制，需将预算目标与企业目标相结合，并做到标准制定合理，信息反馈及时，同时积极配合会计制度。20世纪90年代以来，受战略管理和社会心理学等理论和方法的影响以及平衡计分卡（将企业战略目标逐层 控制；7 (三)对于工程项目、对外投融资等重大预算项目，企业应当密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控； 4参考文献[1] 5参考文献[3] 6参考文献[4]
(四)企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析制度，定期召开预算执行分析大会，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。8 (五)企业应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算执行单位和个人进行考核，做到有奖有惩、奖惩分明。 基于以上企业内部控制和全面预算管理的理论，我们选择了沃尔玛集团进行案例分析。美国沃尔玛百货有限公司（Wal-Mart）简称沃尔玛，是世界上最大的连锁零售商机构，成立于1962年。它不仅仅是折扣店、批发店和大型购物中心，而且已经成为美国的文化象征，每个美国城市都至少有一个沃尔玛店。沃尔玛的经营哲学是工作最出色、客户最满意、价格最便宜。1962年开第一家店时，公司就确立了三个信条：尊重个人、服务客户、追求卓越。而关于沃尔玛的企业内部控 激发了员工的工作积极性，使企业吸引到高素质的外部人才。沃尔玛公司精简的组织结构可以降低企业的运营成本，而其合理的责任分配和适当的授权制度不仅可以提高整体工作效率，同时也可以形成有效的内部牵制机制，保证企业经营活动高速、有效运转。沃尔玛良好的人力资源政策也助推其高速发展。这样的做法值得引起很多企业深思。 【参考文献】 8参考文献[6] 9参考文献[7]
2016苏州会计继续教育考试答案大全 2016苏州会计继续教育培训已经开始，以下是小编搜集整理的2016苏州会计继续教育考试试题及答案，课程包括：全面预算管理、营改增、企业会计准则-财务报表、会计职业道德，具体如下： 企业全面预算管理单项选择题: 我国开始引进全面预算管理的时间是（90年代改革开放以后）， 全面预算编制的起点是（销售预算） 如果一个企业管理高潮迭起，是管理不善的表现，有效的管理是风平浪静的”，说明了（计划非常重要）。 下列各项中，不属于资本预算内容的是（营业、管理、财务费用预算） 根据波士顿矩阵分析，拥有高市场份额但销售增长率较低的业务是（现金牛业务） 企业对年度内经营活动所作的预算、计划是（经营预算） 预算的执行强调刚性和柔性相结合，关于预算执行的刚性和柔性，下列说法错误的是（预算方案一经确定 不允许调整）。 为企业提供评价各部门及其员工实际经营业绩的客观依据的是（预算目标）。 . A公司的产品处于成熟期，主要靠降本增效，应采取的预算模式是（成本导向）。 在全面预算管理中，核心是（执行）。 全面预算管理流程中预算考核的保障是（绩效薪酬）。 证监会审核上市条件中，ROE为（6%） 下列各项中，不属于年度预算编制指导思想和基本原则的是（实事求是的原则） 预算的编制程序是（上下博弈、集权为主） 进行有效的预算控制过程中承担全面预算负责人角色的是（企业内部的高层管理者）。 在填报预算数据时，费用预算应采用（零基预算）。 在编制预算时，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的 预算编制方法是（滚动预算）。 企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围内对正常的经济行为进 行授权，指的是（预算内授权）
一、单选题。 1.全面预算管理的特点不包括() A.对未来的精确规划。 B.以价值形式为主的定量描述。 C.以企业为导向。 D.以财务管理为核心。 2.在下列预算方法中，能够适应多种业务量水平并能克服固定预算方法缺点的是( )。 A.弹性预算方法 B.增量预算方法 C.零基预算方法 D.流动预算方法 3.预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为惟一基础来编制预算的方法称为( )。 A.零基预算 B.定期预算 C.静态预算 D.滚动预算 4.预算管理的主体是( ) A.国家 B.银行 C.事业单位 D.其他社会组织 5.全面预算差异分析的主体应该是( ) A.预算编制人员 B.财务人员 C.董事会 D.预算管理委员会 6.预算管理的核心是( ) A.资金管理 B.成本管理 C.费用管理 D.现金流量管理 7.通过计算报表中各项目占总体的比重或结构，反映报表中的项目与总体关系 及其变动情况的预算分析方法是( ) A.水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 8.从经营属性(定性和定量)来评价经营状况及努力程度的是( ) A.财务业绩 B.非财务业绩 C.经营业绩 D.管理业绩
9.财务预算因素差异分析主要以( )为基础 A.资产负债表 B.现金流量表 C.利润表 D.经营预算差异分析表 10.()是编制全面预算的关键和起点。 A.产品成本预算 B.生产预算 C.销售费用预算 D.销售预算 11.处于成熟期的企业，其预算模式的特点是以( )为起点 A.销售预算 B.资本预算 C.成本预算 D.现金流量预算 12.预算目标分解从定性的角度可分为 ( ) A.预算控制标准 B.预算控制尺度 C .预算控制维度 D. 预算控制指标 13.( ) 是全面预算的基础，是预算编制的起点和根据，对企业生产经营具有要的指导意义 A.战略计划 B.战略规划 C .战略目标 D. 年度经营计划 14.通过预算编制可以进行( ) A.事前控制 B.事中控制 C .事后控制 D.全程控制 15.预算的决策机构是( ) A.董事会 B.经理 C.股东大会 D .财务部门 16.财务预算指标体系中，将财务指标与非财务指标融于一体的体系是( ) A.杜邦财务分析体系 B.帕利普财务分析体系 C.EVA旨标分解体系 D .平衡计分卡 17.( ) 既是企业预算总目标的细化，也是企业预算总目标实现的基础 A.预算控制标准
浅谈企业集团全面预算管理 题目：企业集团财务管理第二次作业院系：管理科学院 专业：财务管理 姓名：叶树源 学号：1212000642
2014年12月
浅谈企业集团全面预算管理 摘要 本文以我国企业预算管理过程中存在的问题为切入点，就如何实施构建全面预算管理进行了初探。文章首先对全面预算管理的基本概念进行阐述，扫除人们对全面预算管理认识上的误区。同时阐述了全面预算管理在当今企业的重要性和必要性，并通过对我国企业全面预算管理存在的问题进行简单分析，提出应如何实施全面预算管理，进而全面提升企业预算管理水平。 关键词：全面预算预算管理全面预算管理预算实施
目录 一、全面预算管理概述 (2) 二、我国企业全面预算管理现状与问题 (2) （一）我国全面预算管理现状 (2) （二）我国企业全面管理存在的问题 (2) （三）预算编制过程不合理 (2) 三、企业如何实施全面预算管理 (3) （一）设置完善的全面预算管理机构 (3) （二）构建完善的全面预算管理流程 (4) （三）建立完善的预算考核指标体系和实行合理的预算激励方式 (4) （四）根据企业生命周期选择预算管理模式 (4) （五）全面预算需要全员参与 (5) （六）创造有利于预算全面实施的企业环境 (5)
一、全面预算管理概述 随着时代的发展，企业预算管理在西方国家已得到不断地丰富与完善，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。我国对全面预算管理的研究和实践只是近些年才开始。虽然有不少企业推行了预算管理制度，取得了一定的成效，但是有相当一部分企业实施效果不理想，主要原因是企业在推行全面预算管理时还存在很多问题。如何更好的发挥预算管理的作用，成为理论与实际工作者急待解决的课题。全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 二、我国企业全面预算管理现状与问题 （一）我国全面预算管理现状 全面预算的概念和理论是从20世纪80年代改革开放后进入我国的，近20年的时间里，全面预算管理在我国大多数企业中并没有得到真正的推广，而且由于对全面预算管理理解的片面性和缺乏处理实务的经验，即使在实行全面预算管理的企业中，也未能取得预期的效果。 （二）我国企业全面管理存在的问题 1.预算组织机构体系不健全。预算组织机构不健全导致全面预算管理的各项
制定预算编制大纲 预算编制大纲是指导企业全面开展预算的管理计划书。规模比较大的企业最好通过一个预算编制大纲，来全面介绍预算编制要求。小企业在做预算的时候，对预算的具体要求应该很明确地表示出来。企业也可以不需要大纲，但是要通过一个文件表现出来。内容包括：（一）对外部市场形势的预测分析 因为预算要对未来市场的情况有所了解，编制预算是从市场需求出发，对市场情况要了解。 对市场需求趋势的预测； 对竞争对手的经营方式、经营策略的分析； 国家政策、经济政策、财政金融环境对企业影响分析； 国际市场、国际金融的变化对市场影响的分析； 另外还包括外部环境其他方面的内容，据此对未来市场情况有所了解，分析要在编制大纲时说明，这个说明过程是要求企业领导对未来市场情况做预测。 （二）企业生产经营条件和竞争力的分析 企业能源，原材料需求与供给情况分析 很多企业原材料供应的情况经常发生会变化，价格变化非常大，对预算的编制有很大的影响。 企业生产能力分析 企业竞争优势分析 企业竞争劣势分析 预算期企业生产经营主要的困难和障碍分析 （三）预算年度企业经营方针和预期目标 企业预算年度的经营指导思想和经营方针，这些要通过编制预算明确地体现出来。 预算期企业的总体经营目标包括利润目标、销售目标、成本目标以及市场占有率目标、技术进步目标。 （四）预算年度企业重大经营事项和重点工作 围绕提高企业核心竞争力和实现预算期经营目标，企业在预算年度的重大经营活动事项和措施。包括重大的技术改造，设定更新等措施，都要体现出来。 （五）年度预算的编制指导思想和基本原则 预算编制指导思想与基本原则，主要是明确年度经营目标和指标的标准水平，预算目标和指标的分解落实的原则，以及如何引导全体员工参与预算编制的操作原则等，总预算与专业预算和分预算的综合平衡遵循的原则和指导思想。 （六）各专业管理部门的专业预算和事业部、分公司、分厂车间的分预算编制的内容和要求。 （七）年度预算编制的时间进度安排。 （八）年度预算编制组织和各部门的责任要求、质量标准。 组织领导和各部门的责任要求、质量标准、组织结构。年度预算编制大纲主要是把编制年度预算工作系统做个全面介绍，各部门拿到大纲以后，对编制预算的指导思想、编制预算的内容、指导的体系就比较清晰了。 规模比较大的企业，应该有一个预算编制大纲，每年一个大纲，这些大纲一开始可以写得详细一些，随着编制预算多了以后，有些内容可以简化，但是大形势的分析、判断、对市场的预测，应该还是每年有比较完善的一个。这样做，这有助于企业高管层、各级预算的管理员对市场的分析判断，对经营能力的判断，这种判断是做预算时非常必要的。基于市场判断分析做出预算，即使数据不太准确，但是大体趋势判断准了，对今后的经营管理有好处。 面预算管理体系框架之一 (2011-11-14 22:23:56)
目录 1、目录 (1) 2、第一章总则 (2) 3、第二章预算组织 (3) 4、第三章预算内容 (4) 5、第四章预算编制 (7) 6、第五章预算控制 (10) 7、第六章预算调整 (11) 8、第七章预算分析报告 (13) 9、第八章预算考核 (14) 10、第九章附则 (16) 11、附件一全面预算管理办法流程图 (17) 12、附件二全面预算管理表格
第一章总则 第一条目的 为实现公司的发展战略，提高公司经营管理水平，加强公司内部控制，优化公司资源配置，建立健全公司全面预算管理体系，结合本公司实际，制订本办法。 第二条全面预算管理的基本内容及管理体系 全面预算管理是指围绕公司发展战略，以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，并将公司目标以预算形式加以量化，对公司预算年度内各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动，是全过程、全方位、全员参与，对公司各种资源和经营行为全面控制的综合管理系统。 全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。 第三条全面预算管理的基本原则 公司编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则： 1.坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； 2.坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； 3.坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条实施要求
各部门主要负责人为预算管理的第一责任人，同时要确定本部门的预算管理专员，部门的预算管理专员在部门负责人的领导下，负责本部门的预算工作，确保对预算编制、批准、控制、调整、报告、考核等各环节的有效管理和监控，促进公司整体经营管理水平的提高。公司主要负责人和各部门负责人要重视全面预算工作，组织好公司内部各层级的全面预算管理活动,要把全面预算管理作为本公司经营管理工作的重点 第五条预算期间 预算周期与公司的会计年度一致，从每年公历1月1日起至12月31日止。 第六条适用范围 本办法适用于公司所属各部门。 第二章预算组织 第七条基本要求 公司应建立健全预算管理组织机构，设立预算管理岗位，配备足够的工作人员，建立必要的工作制度，确保预算组织的有效运行。按照“横向到边、纵向到底”的原则，建立完善各层级的预算管理组织体系，横向上覆盖所有职能部门和单位,纵向上延伸到各基层班组。 第八条预算组织 公司成立全面预算管理委员会全面负责公司的预算管理工作，同时授权委托财务管理部作为预算实际管理部门负责日常的预算管理工作。
全面预算管理的目的作用和意义 全面预算管理的目的作用 全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，对企业的发展起着举足轻重的作用。在当今现代企业管理实践中，各种经济关系日趋复杂，企业管理者只有广泛采用现代管理观念，充分认识全面预算管理的重要意义，不但懂得如何科学地编制全面预算，而且善于运用全面预算管理，才能使企业不断提高经济效益，真正成长为现代化企业。 一、全面预算管理的概念与特点 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活动、投资决策活动、资本运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算管理则是针对企业预算实施,集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 预算管理不等于预测，预测是一种事先的估计，它可以是口头形式，也可以是书面形式，并且程序化不明显，而预算是根据预测所制定的几种方案，并从这几种方案中选择出一种最好的方案，必须是程序化的和书面形式的；预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。因此，企业全面预算既是由销售、采购、生产、盈利、现金流量等单项预算组成的责任指标体系，又是公司的整体“作战方案”，还是到期(年终)奖惩的标准、激励和约束制度的核心，具有如下特点：
1、全面性：全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算，既能反映企业日常经济活动的预算，也能反映企业资本性财务资金筹措和使用的预算。 2、全员性：全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下配合、全员参与。 3、全程性：对企业经营活动全过程的控制以及对企业经营活动结果的评价考核都在全面预算管理中得到体现。 4、目标性：全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5、指令性：全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 二、企业推行全面预算管理的目的和意义 预算管理体系作为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流、信息流的整合，对企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。因此，实施全面预算管理，其目的就是公司利益最大化。 随着我国经济体制改革的不断深入，企业的产权结构发生了变化，出现了分散的多元化的投资者群体，企业也出现了所有权与经营权的两权分离。企业投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划，当然也要从经营结果(利润预算)扩大到经营过程
全面预算管理咨询 ——体系建立和全程实战 2011年01月08-09日上海 2011年01月08-09日深圳 (注：上海班杨立国老师主讲、深圳班曾国庆老师主讲) 【主办单位】百乔罗管理咨询（上海）有限公司 【培训对象】企业董事长、总经理、企业负责预算编制、控制的相关人员、企业经营管理层、中层管理人员、企业财务人员、财务经理、财务总监等 【证书颁发】颁发《“全面预算管理与绩效控制”高级研修班结业证书》 【授课方式】内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练 【收费标准】2800元/人(含中餐,指定培训教材, 税费,专家演讲费,证书费、上下午茶点等) 【咨询报名】卢老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！； 您是否正为以下事情烦恼： 1、如何在事前和事中及时掌控下属部门和下属子公司的各项信息，而不仅仅是事后分析控制？ 2、如何测算和确定公司未来一年的各项经营管理目标并落实到各部门直至各岗位？ 3、各部门如何围绕经营管理目标制定各项年度、季度、月度工作计划？ 4、在企业资金有限的情况下，如何安排和平衡各项日常经营管理与投资活动对资金的需求，控制企业风险？ 5、如何监控公司层面和各部门层面年度目标的实现并进行分析预警，而不是仅仅为了年终奖惩？ 6、如何设定成本费用控制目标并进行有效控制？ 7、如何建立多维度的关键业绩指标并进行监控？ 8、如何以预算为基础实施有效的授权，提升企业管理效率？ 课程目标: 全面预算管理实施步骤、项目范围、参与角色 预算具体编制如经营预算、资本预算、财务预算等编制，预算的执行及差异分析 学会战略全面预算管理项目实施中如何避免常见陷阱，如何作好解决方案 学习大型国际企业预算管理与控制的经验
A公司全面预算管理案例分析 随着十八届三中全会的召开,以及新—届政府从严治国和逐步市场化的政策开放,国有企业的垄断地位越来越受到威胁,国有企业的全面预算管理实施以来,—直没有发挥它应有的作用,尤其是在制造业企业,其有肥沃的土壤使得全面预算管理施展,但却在实践中无用武之地。鉴于客观环境的逐步恶劣,为了使得在国有企业中使用更加灵活得当,本文从全面预算管理的基本理论进行梳理,从全面预算管理的编制流程、执行、监控和考核四个方面对全面预算管理的运行进行了研究。在全面预算的编制流程研究中,在国有企业预算编制的过程中,充分考核流程的协作性,关注国有企业流程管理不畅的问题是关键：在国有企业预算执行的过程中,责任明确,权责明确是预算良好执行的保障；在国有企业预算监控的过程中,必须切实遵守“不相容职务分离”的原则,否则容易掩盖问题,难以产生具体的监控效果；在国有企业预算考核的过程中,注意权重比例划分,成立专门的考核小组或者考核部门归口负责,考核结果上报审批方可执行。本文所选择的A公司面临预算编制流程不完整,缺乏筹资和投资预算等预算的编制,预算执行过程中缺乏全员参与,预算执行的规则制度不全面,预算监控没有独立的预算监控小组,内审力量薄弱,对二级财务核算缺乏控制,预算考核每个监控结果比重不理想,业绩导向性考核容易诱发短期行为等问题,针对以上A公司在预算的编制、执行、监控和考核四个方面的具体问题,从四个方面分别进行完善,建议A公司对于预算流程进行重新规划,弥补缺失预算,弥补缺失的某一项预算管理制度,在制度都中明确全员参与,成立新的预算监控小组,监控时重点对二级财务进行监控,重新设置监控结果在考核时的比重,延长考核周期,以改善A公司的全面预算管理。
全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。中文名 全面预算管理 外文名 Total Budget Management 作用 监控、考核等 内容 业务预算、专项预算、财务预算
为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。背景 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工都应该懂得全面控制思想，作为管理者和财务人员更应该掌握这一多功能的管理控制工具，为企业的发展提供高效科学化的方法。 目的 常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。 （一）全面预算是单位奋斗目标的具体化 （二）全面预算是协调各部门的重要手段 （三）全面预算是控制日常经济活动的工具 （四）全面预算是业绩考核的标准 特点 全面预算管理是利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，作为一种现代化管理手段，具有其鲜明的特点，主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。 编制原则 单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行： （一）充分做好预测，广泛占有资料。 （二）健全组织机构，完善各项规章制度。 （三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。 编制依据 全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：
精心整理 xxx全面预算管理表格填 制说明及手册 目 A-1 《销售收入及回款预算表》 销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 12月28日至次年28日至次月27日。1、 2、。 3、 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量×单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。 7、预计上月应收余额：预计到本预算期限开始时的累计应收账款余额 8、前期回款：指预计上月应收余额中多少在本预算期限内可以收回。
9、当期回款：预计本预算期限内的销售收入中回款金额 10、11、12、上、中、下旬：指在各个期间的预计回款金额 13、本月合计：本月回款金额合计。等于前期回款+当期回款或上、中、下旬汇款之和。 14、预计本月应收余额：预计本预算期限末的应收帐款余额。等于预计收入+预计上月应收余 额-本月回款金额合计 A-2-1《分公司销售费用预算明细表》 A-2 上报总部，A-2由总部将下属A-2-1 12月28日至次年12月28日至次月27日。 固定费用一般根据 经常性项目: 1、租赁费：指房屋租金(含仓租)、物业管理费。 2、广告费：分下列栏目详细列出，由总部管理的费用由总部填写，不再向下分摊。 媒体广告：指在电视、电台、报纸、杂志等大众传媒上发布广告的费用和广告制作费用。 宣传物品：指灯箱、路牌、横幅、宣传单、台卡、小折页、宣传画、车体广告、墙体广告
以及印有“汇仁”标记小礼品等，包括制作费用和发布广告的费用。 促销活动费用：指促销推广活动的发布费、登记费、场地费、外购小礼品；开展赞助活动、奖励活动的费用；开展各类活动付给非公司员工的咨询费、工资等费用。 其他广告宣传费：指除了1至3项以外的广告宣传费用，如终端促销员、宣传组长、宣销员的工资、差旅费等费用。 3、办公费: 低值不列入台帐管理的办公用品如文具、纸张、墨水、帐本等。 4、挂靠管理费: 5、员工保险支出: 6、折旧: 分公司固定资产的折旧费用 7、递延资产摊销: 分公司递延资产的摊消费用 二、非经常性项目 1、 2、 3、 等 4、工资及福利：指各级员工的固定收入和浮动收入，年、节福利费用和医药费。 5、电话费：指手机、电话的通讯费用，包括包干的通讯费用。 6、差旅交通费：指车船票、住宿费、伙食补贴、公交车费、的士费，包括包干的车船费等。 7、交际应酬费：指开展企业公关活动的费用，包括业务招待和赠送礼品等。 8、运输及装卸搬运费：指运费和装卸车费、搬运费、堆高费等，包括执行部包干的运杂费。
一、全面预算管理概述 全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。MBA、EMBA等各类商管教育均将全面预算管理作为一项重要的组织规划工具涵括在内。 ▲预算发展史 “预算”是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。 全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。 全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。 ▲全面预算的构成 全面预算的构成包括业务预算、经营预算和特种决策预算三大内容。 1 业务预算是指与企业日常经营活动直接相关的销售、生产、材料采购、制造业务的各种预算。 2 经营预算是指与企业日常业务直接相关、具有实质性的基本活动的预算，通常与企业利润表的计算有关，主要包括：销售预算、生产预算、直接材料消耗及采购预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、期末存货预算、销售与管理费用预算等。 3 特种决策预算是指企业不经常发生的、一次性的重要决策预算。专门决策预算最能直接地体现决策的结果，是实际中选方案的进一步规划。 二、全面预算的作用 全面预算的作用主要表现在： 1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行； 2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同； 3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”； 4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险； 5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。 ▲全面预算在企事业单位中的地位 全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。可以说企业的每一位员工
全面预算的基本内容 一、内容提要：本讲主要讲述全面预算管理咨询基本内容。 二、重点、难点 大纲要求：预算管理咨询 1、全面预算管理环境评估 2、全面预算管理的设计 第三节全面预算管理咨询 一、全面预算管理概述 (一)全面预算管理定义 全面预算管理是将未来某段预算期内的工作计划以货币形式表示出来的管理制度。 1.预算是用货币表示的工作计划。 2.纳入预算的工作内容是实现企业发展战略在本预算期内必须要做的工作，也是实现本预算期经营目标必须要做的工作。 3.预算是手段而不是目标。 4.由于预算和工作内容密不可分，所以全面预算的内容包含了经营计划的内容。 (二)全面预算管理特点 1.全面性。全面预算管理的预算体系包括企业业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。 2.全员性。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不仅是财务部门或者财务人员的事，而且需要上下配合、全员参与。 3.全程性。对企业经营活动全过程的控制，以及对企业经营活动结果的评价考核，都应在全面预算管理中得到体现。 4.目标性。全面预算管理的目标明确，除目标利润外，企业的资本结构、股东权益也得到体现。 5.指令性。全面预算管理由预算委员会负责，预算一经确定，一般不轻易调整。 6.战略导向性。全面预算管理是实现企业战略目标的载体，它必须在符合企业战略目标的前提下才能产生积极作用。 (三)全面预算管理体系 全面预算管理体系见图5—7。 (四)经营计划 年度经营计划是根据企业发展战略和本计划期内外经营环境因素的变动，所确定的企业年度经营总目标、主要业务任务及其采取的相应措施。 二、全面预算管理的设计 (一)全面预算管理环境评估 制定企业全面预算管理体系，不能脱离企业所处的环境。通过环境评估，确定全面预算的主题、编制的重点、选择预算的方法和驱动方向等。企业预算管理环境评估主要分为三个层面：企业发展战略层面、企业运营管理层面和基础管理层面。 1.企业发展战略环境分析 全面预算管理体系主要是将企业发展战略分解为年度经营计划，在年度
全面预算管理表格 填制说明及手册 目录 A-1 《销售收入及回款预算表》 (3) A-2-1 《分公司销售费用预算明细表》 (4) A-2 《总部和分公司销售费用预算汇总表》 (4) B-1-1 《生产量预算表》 (7) B-1 《直接成本预算表》 (7) B-1-2 《每件产品直接材料消耗定额》 (7) B-1-3 《每百件产品直接人工定额》 (8) B-2 《制造费用预算表》 (9) B-2-1 《燃料及动力需求预算表》 (11) B-3 《产品成本预算表》 (11) B-1-4 《原材料及辅助材料需求预算表》 (11) C-1-3-1 《备品备件及其它物料需求预算表》 (12) C-1 《采购资金预算表》 (12) C-1-1 《原辅材料采购预算表》 (13) C-1-2 《包装材料采购预算表》 (13) C-1-3 《备品备件及其它材料采购预算表》 (13) C-2 《燃料及动力采购资金预算表》 (13) D-1 《部门管理费用预算表》 (14) D-2 《低值易耗品及办公用品汇总采购表》 (16)
D-2-1 《低值易耗品及办公用品需求表》 (16) D-1-1 《仓储费用预算表》 (17) D-1-2 《运输费用预算表》 (19) F-1-1《资本性支出预算表办公设备及其他》 (20) F-1-2《资本性支出预算表生产设备》 (21) F-1-3《资本性支出预算表基建工程》 (22) F-1-4《研发费用预算表》 (23) E-1 《应缴增值税及附加预算表》 (23) G-1 《融资预算表》 (24) I-1 《预算损益表》 (24) H-1 《预算现金平衡表》 (24) A-1 《销售收入及回款预算表》本表是按产品（商品）分类的销售预算，由销售部门编制。OTC 营销部，流通事业部，处方药营销部由其下属营销部门填写，总部汇总， 植物药业公司暂由总部填写，最后汇总到财务部财务管理中心，由于该表是编制预算的起点，在编制月度预算时，以上各部须在20 日前先上交草表。 编制部门：指该表的填制部门，如XX分公司、XX执行部等。预算期限：指该表所涵盖的时间，如为年度预算表，则注明起止时间，集团规定是当年12 月28 日至次年12 月27 日，如为月度预算表，填明月份即可，集团规定是当月28 日至次月27 日。 1、品名及规格：指产品或外购商品的名称以及产品（商品）的装箱规格，如药品的含 量、容量、数量，小包装的数量等。 2、计量单位：指产品（商品）的数量单位。为统一计量，一律作“箱”或“件”。 3、预计销售量：预测下一预算期限该产品（商品）的销售总数量。 4、单价：指一箱产品（商品）的预计销售价格，若价格有波动，则取预测的平均价格。 5、预计收入：指产品（商品）该预算期限的销售金额，即预计销售量X单价。 6、本月铺货金额：指产品（商品）用于经销商处铺货金额。
某企业 全面预算管理体系 （草案） 2008年 某企业总厂财务资产部 目录 一、全面预算管理提出的背景 (一) 企业实施全面计划管理的现状 某企业是建厂62年的老国企，管理基础深厚，从90年代初起就已经开始探索全面预算管理。管理水平不断提高，并取得了积极的进步，但是从计划管理——预算管理——全面预算管理的转化过程相对缓慢，已经不能满足现代化企业管理的需要，在执行的过程中暴露出一些问题： 1、预算制度不健全：目前某企业在预算制度方面仅有97年制 订的《某企业总厂资金预算管理办法》，其他预算制度尚属空白，内控环节薄弱。 2、预算管理组织机构不健全：企业没有设立专门的预算管理机 构，存在“多头管理”现象。没有形成一个完整的网络体系，对于预算管理工作没有组织保障。一些预算管理中出现的矛盾和冲突，没有具体机构来解决，从而造成预算管理出现断层和
漏洞，预算管理作用得不到真正发挥。 3、预算的编制不规范：全面预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想象的数字罗列，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。由于企业目前目标测算方法不够科学，存在预算失准现象，影响了企业总体目标的实现。 4、预算编制技术和编制程序不合理：调研过程中发现，一些行之有效的预算编制方法（如弹性预算、零基预算等）在某企业没有得到有效的应用。在预算编制程序方面，企业还是采取从下到上、从上到下的方式，其间存在严重的脱节，导致预算虽然比较适应企业总体发展的需要，但是因为缺乏有效沟通，难免出现“头戴三尺帽”、“一刀切”等现象。 5、管理缺乏过程控制：当前企业预算缺乏有效的过程控制，各单位虽然在预算编制中发挥了作用，但是因为没有相应的作业指导，职责划分不够明确。在预算的执行差异分析及控制往往也只是对预算执行结果进行分析，对预算执行过程中出现的问题则很少顾及。很多单位差异分析周期较长，这种分析最多只能起到事后评价的作用，事中控制作用较差，预算执行的实时控制成为各单位的软肋。 6、缺乏预算调整机制：企业例外审批过多，每年临时性项目资金申请报告多达数百份。 7、缺乏有效的考核激励配套措施：某企业虽然成立了经济责任