向华为学习管理
员工管理与发展
以奋斗者为本的激励管理，打造能奋斗的员工队伍
1 课程目标
华为公司于1988 年成立，经过28 年的发展，到2016 年销售额已经达到5216 亿元，成为电子信息行业的标杆企业，成为中国为数不多的能够在世界范围内与全球一流企业进行全方位竞争的企业。
华为究竟凭借什么成为世界一流公司我们过去从落后到赶上，靠的是奋斗，持续地追赶靠
的也是奋斗，超越更要靠奋斗！！
- 任正非
打造出一支能奋斗的员工队伍，是公司实现商业成功的关键，也是每家公司面临的挑战。
华为公司经过28 年的实践探索，找到了一套有效的管理机制，能够比较好的支撑在公司内部建立自上而下的集体奋斗，牵引和推动员工更好的为客户创造价值，实现公司的商业成功和长期发展。
本课介绍华为公司探索出的实践经验，如何打造一支能奋斗的员工队伍。
2 课程内容
单元一：奋斗就是把该做的事情做到极致
1、公司商业成功的关键
（1）能够及时、低成本、高质量向市场交付满足客户需要、有市场竞争优势的产品是公司商业成功的关键。
（2）实现向市场交付具有竞争优势的产品需要一系列内容、性质、范围不同的业务活动。
（3）这样的一系列业务活动最终要由员工承担，不同内容、性质的业务活动需要不同能力水平的员工，按照业务活动内容和性质被合理分割给员工，被分割后的业务
活动就是员工的职位责任。
（4）每一位员工都能够成功履行职位职责，把该做的事情做到极致，是支撑围绕客户
需求、为客户创造价值、实现公司商业成功的关键。
2、公司人员管理的目标
牵引和推动承担不同职位责任的员工，掌握履行职位责任所要求的知识和技能，有效开展职位责任所要求的工作活动，做出职位责任所期望的工作成果，最终支撑公司的商业成功。
3、职位责任-- 明确责任，澄清价值聚焦责任，通过清晰准确的责任描述，牵引员工聚焦正
确的事情。根据业务活动的要求，梳理和优化职位体系，一个清晰、准确的职位责任描述，是绩效管理、薪酬管理等人员管理的基础。
4、绩效管理-- 变考核为目标承诺，牵引员工追求卓越聚焦贡献，通过清晰准确的责任目标
描述和责任结果评价，牵引和推动员工积极进取，追求卓越，做出超越期望的价值贡献。
建立基于职位责任的员工绩效管理制度，根据员工承担责任的不同，设置合理的绩效目标，以及进行相应的绩效评价，牵引和推动员工聚焦责任贡献。
5、薪酬管理-- 打破平衡、拉开差距、给火车头加满油聚焦分配，基于价值贡献，打破平
衡、拉开差距、给优秀员工更大的回报，推动员工持续奋斗。
建立基于价值贡献的员工薪酬管理体系，根据员工价值贡献的不同，给予不同的薪酬回报，价值贡献越大，回报越大，拉开差距，推动员工建立持续奋斗、不断挑战自我的强烈意愿。
单元二：职位管理-- 建立市场导向的职位责任体系
1、职位责任理念职位是一系列相关业务活动的集合，这些业务活动属性相近、复杂度相
似、工作量饱满。职位不是人为定义而成，而是基于业务活动，进行合理分类形成。
2、职位设计原则
（1）职位设置要体现业务与流程、组织定位与职责要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳；
（2）岗位是组织管理的最小单元，是职位具体到人的体现，是对组织职责的支撑，有岗位才有人，避免因人设岗；
单元三：绩效管理-- 变考核为目标承诺
1、绩效管理的目标基于员工的职位责任，明确工作要求，牵引和激发员工聚焦期望的工作
方向，积极进取，追求卓越，做出符合要求的工作成果，最终支撑整个组织和公司的商业成功。
2、绩效管理的过程绩效管理是一个牵引、支持、和推动员工达成更高绩效的管理过程。
1）第一阶段：绩效目标制
定
2）第二阶
段：绩效执行辅导
3）第三阶
段：
绩效结果评价
4）第四阶
段：绩效结果反馈
绩效管理不是单纯的考核，实现绩效管理的目标也不是单纯靠考核，而是通过绩效管理四个阶段管理活动的有效配合实现。
单元四：绩效目标设置-- 明确责任目标、管理未来
1、绩效目标设置要求
（1）体现不同岗位职责要求和不同员工实际工作内容
（2）能够牵引员工聚焦正确的工作方向
（3）能够激发员工追求卓越
（4）能够有效支撑组织绩效目标的达成
2、绩效目标-- 责任目标
（1）源自华为实践，针对专业岗位特点设计而成，融合了KPI和OKR的优点，规避其不足；
（2）基于员工岗位责任以及基于岗位责任所承接的实际工作设置合适的绩效目标目标与子目标目标项与目标值
（3）目标项的设置原则反应关键任务或关键活动
（4）目标值的设置原则目标值的设置对岗不对人目标值
（5）案例：华为研发岗位目标设置
3、绩效目标沟通
（1）视频分析：绩效目标沟通
（2）绩效目标制定沟通：3+1对齐目标对齐：绩效目标理解一致思路对齐：达成目标的方法过程一致理念对齐：达成目标的积极态度理解一致最终达成对绩效目标
认识和理解上的对齐
（3）演练：绩效目标沟通单元五：绩效结果评价-- 区分责任结果、聚焦价值贡献1、评价要求
绩效管理工作中最核心的三个问题：什么是绩效如何评价绩效如何获得高绩效理解评价贡献、相对评价、评价的基本流程，做好绩效评价。
敢于区分，客观公正对待每个人。
（1）是相对考评，而不是绝对考评。
（ 2） 考评不因其量化的形式而客观。
（ 3） 要让员工感知到客观公正，导向冲锋。
2、 评价什么 责任结果：岗位价值结果，看价值贡献，看绩效目标完成的情况
3、 评价方式
（1）
相对评价
强制比例分布 分类分层 组织绩效影响个人绩效
（2） （3） （4） 4、 结果评价
（1） 分成若干等级，华为公司为如下五等
A 、 B+、
B 、
C 、 D
（2） 评价方法 不用百分制，直接根据员工目标完成情况确定对应的等级 （3） 方法特点
简单
直接
单元六： 绩效结果反馈 -- 又一次目标承诺 1、 原则
绩效结果反馈又是一次目标承诺，牵引员工挑战更高目标。
2、 绩效结果反馈要求
（1） 强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的
反馈。
（2） 鼓励好的绩效行为持续出现。
（3） 澄清需要改进的领域以及改进的方向。
（4） 激励员工持续成长，并在新的 PBC 周期承担更大责任。
3、 绩效结果反馈沟通
（1） 视频分析：绩效结果反馈沟通
（2） 绩效结果反馈的核心不在于技巧，而是信任坦诚、帮助成长。
（3） 绩效结果反馈过程
反馈结果、提供绩效事实
帮助下属全面认知自我，识别不足，提升改进
（4） 演练：绩效结果反馈沟通
单元六：薪酬管理 -- 建立基于贡献的价值分配体系
1、 薪酬管理的意义
一个企业的经营机制， 说到底就是一种利益的驱动机制。 企业的价值分配系统必须合
理， 价值分配系统要合理的必要条件是价值评价系统必须合理， 而价值评价系统要合理， 价
值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。
2、薪酬管理存在的问题
（1）不愿意开发新市场，而愿意做成熟的、稳定的市场。
（2）不愿意做新产品开发，而愿意做成熟的、稳定的产品。
（3）工作状态不够积极，不能够全力以赴把工作做扎实、做透彻。
（4）关注个人工作多，对他人的支持与帮助不够。
（5）产品成功了，需求、设计、开发、测试等部门或人员争功；产品失败了，大家则互相推诿。
（6）??
3、薪酬管理面临的挑战
（1）如何牵引员工到核心业务/ 产品上
4、薪酬管理原则：导向冲锋任正非：公司的价值分配体系要向奋斗者、贡献者倾斜，给火
车头加满油。我们还是要敢于打破过去的陈规陋习，敢于向优秀的奋斗者、有成功实践者、有贡献者倾斜。在高绩效中寻找有使命感的人，如果他确实有能力，就让他小步快跑。差距是动力，没有温差就没有风，没有水位差就没有流水。我主张激励优秀员工，下一步我们效益提升就是给火车头加把油，让火车头拼命拉车，始终保持奋斗热情。
价值分配要导向企业的可持续发展；价值分配要导向冲锋；价值分配要以奋斗者为本，导向员工的持续奋斗。
单元七：基于责任的工资管理-- 牵引员工承担更大的责任1、案例分析某公司确定新的业务发展方向，放弃大规模的PCB 版的研发与制造，转向快
速、小批量PCB交付，这就需要员工从聚焦于单一专业领域，到全面掌握PCB 的设计与试制等多方面的专业技能，但是员工已经习惯于单一工作领域，不愿意进入多领域内容的工作，怎么办
2、建立基于责任的回报机制机会牵引责任，责任牵引回报，回报牵引人才建立基于职位责
任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力的激励机制，倡导团队协作，确保贡献者得到及时有效的回报和激励。
（1）围绕业务发展定义职位责任，建立基于责任的回报机制员工工资的确定基于其所承担的职位责任、实际贡献的大小和实现持续贡献的任职能力。员工的学历、工
龄、社会职称等不作为其工资确定的要素。
（2）通过基于责任的回报机制牵引人才公司的工资管理遵循“以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪”的管理理念。要有利于吸引和激励优秀骨干员工；要避免
员工工资不随其应负责任的变化而变化，从而导致公司高成本运作、竞争力下
降。
（3）建立差异化的基于责任的回报机制公司各级职级工资水平应在公司经营情况和支付能力允许的前提下予以确定。工资管理既要规范化、又要有利于高绩效团队的
形成、有利于市场竞争力和人力成本两个要素的平衡
3、职位价值分析根据职位价值确定职级，根据职级定义工资等级职级是采用职位评估方
法，就公司的职位对公司价值的大小和职位责任内容进行评估而获得的该职位的级别。
职位的职级体现了职位对公司的贡献大小，也用于同外部市场进行对比分析。
4、基于职位价值建立岗位工资体系
（1）基于职位价值建立岗位工资体系
（2）使用职级工资对照表确定员工工资
（3）使用职级工资对照表进行招聘起薪
单元基于贡献的奖金管理-- 牵引员工做出更大的案例分析
案例一：某公司产品上市表现不佳，产品相关人员要不要有奖金。案例二：某公司技术骨干忙于个人工作，对他人的成长和工作帮助不够。
二、调薪管理
1、薪酬调整的原则导向冲锋，贡献越大，调薪的机会越多，调薪的幅度也越大。
2、薪酬调整的方法薪酬调整体现员工贡献和绩效导向，相同工资下，绩效越好，调幅越高；
薪酬调整考虑员工现工资水平，相同贡献和绩效下，现工资越低，调幅越高
1、奖金管理原则
（1）奖金要能够符合业务需要，有效支撑业务发展；
（2）奖金管理机制应达到激活组织、激活员工、及时激励的目的；
（3）奖金生成与管理机制不应承载过多的其他管理要求，非绩效因素的管理要求应由其他激励要素予以合理解决；
（4）奖金分配要打破横向平衡和向高绩效者倾斜，从而发挥奖金的激励和牵引作用；
（5）分配应向一线作战部队牵引，加强公司的价值创造和价值管理能力。
4、
华为实践：及时激励 -- 项目奖
特殊贡献奖金管理 华为实践：2、 年度奖金管理
华为实践：某系统年终奖金发放
3、 项目奖金管
理
关键技术突破奖4、
3 授课讲师
刘冰先生
人才管理专家人力资源管理专家原华为公司干部
与人才管理专家原华为公司金牌讲师原华为公司
讲师导师
专业背景
10 年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高
级工程师、研发经理、
研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。
6 年人力资源管理经验，历任产品线人力资源HRBP、公司人力资源部干部与人才管理HRCOE，对人力资源应用于具体业务有着丰富的经验和深刻的认识。
咨询背景
烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。
TCL移动：研发组长培养。工商银行数据中心：战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。
科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。方太集团：干部管理体系构建与干部培养。
华达技术：职位管理、绩效管理、薪酬管理等模块的建设与优化。
培训背景
人力资源管理类培训。如《华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP）》、《华
为优秀实践：研发关键人才的培养与发展》、《华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化》、《华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励》、《研发组织设计与高效运作》等课程。
研发管理类培训。如《研发项目经理：成功管理项目交付》、《研发组长：成功管理团队》、《研发经理：成功管理团队》、《研发职能经理：成功管理领域交付》等角色认知系列课程，以及《教练式辅导》、《绩效管理》、《团队管理》等单项课程。
部分内训客户
中兴通信、TCL移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO）、中国北车、京信通信、方太集团、凯德地产、金科集团、伊利集团、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、新国都技术、华阳集团、光迅科技、铁四院、中海油环保、中船重工研究所、徐福记、特变电工、东风雷诺、北汽福田??