关于制定人才培养计划和人才梯队
建设计划的通知
各科室：
为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案，具体如下：
一、指导思想
以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。
二、人才梯队建设的目的
（一）人才无断层
当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。
（二）顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。
二、培训方式
（一）根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多种方式进行培养。
（二）宏观调控，统筹安排人才的培养。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。
（三）为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为：
1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。
2、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。
3、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。
三、以人为本，坚持“三个并重”
（一）培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖而出创造有利条件。
1、不拘一格用人才。
（1）为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、充分施展才华创造条件；
（2）通过延聘、返聘等方式，充分发挥院内老医师的作用。
2、积极做好继续医学教育工作，继续教育是培养人才的重要途径。我院从政策、财力和时间上对现有人才给予了大力的支持：
（1）充分发挥院内有临床经验医师的传、帮、带作用。
（2）积极鼓励科室内的小讲课。各科室每月都要组织1-2次科内小讲课，或坚持进行疑难病例讨论、临床经验讲座等多
种形式的学习。
（3）聘请上级医院的专家来院进行讲学和技术指导。
3、根据需要，医院每年选派优秀医务人员到上级医院进修、学习和深造。医院要求每位外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理经验等。医院也会对外出人员开展新技术情况进行评估。
4、对新职工实行业务培训。
（二）积极引进高层次、高素质人才和急需紧缺人才，多形式，多渠道广纳贤才。主动到各医学院校或面向社会招纳贤才。想方设法为优秀人才提供力所能及的物质条件和工作环境，以事业留人，以感情和适当的待遇留人。
（三）激励与考核并重把品德、能力和业绩作为人才评价的重点。临床医师、医技人员每年进行一次德、能、勤、绩四方面对医师进行考核。考核结果在院内公布，进入医务人员个人档案，并直接奖金挂钩。
四、保障人才队伍稳步发展
重视、关心优秀人才的工作和生活情况，听取他们的建议和要求，帮助他们解决工作上的问题和困难，改善工作条件，为其创造良好和谐的工作环境。
2012年12月20日
XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”； 2、针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”； 3、针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。 （二）建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平：硕士学历占 0.9%、本科学历占 3.2%、大专学历占 10.3%、中级职称以上员工占5.7 %；离职率：2011年离职率34.5%。 （三）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战 略的培养计划，发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （四）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间
的系统性。
（五）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为：公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图 请参见附件一。 （二）甄选程序 1、梯队人员选拔标准： 中层梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②知识面广，业务技能较强。 ③学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤性格开朗，处事沉稳，考核优异。 ⑥大专以上学历，工龄6个月以上。 管理梯队人员： ①认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟。 ②具备从事本专业（行业）的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历，1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员：
XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
2）【初选】 ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：笔试和面试【分中层梯队和高层梯队两个群体，人力资源部牵 头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导一对一职业规划面谈 4）【公示结果】选拔结果将通过公司OA平台公示，在XX形成激励效，公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库 三、XX管理人才梯队建设培养实施 （一）实施方式 1、培养模型——TATC TATC是以教育训练（Training）、个人提高（self- Arise）、行动学习（Task assignment）导师辅导（Coaching）为核心环节的后备人才培养体系。
2021年医院工作计划精选5篇范文 制订工作计划的过程中，已经将工作思路理清了，下面做起来就自然“水到渠成”了。即使是出现一些意外，其最后结果一般也不会有太大的差异。下面就是作者给大家带来的2021年医院工作计划，希望能帮助到大家! 2021年医院工作计划一 又到了年终岁末，_医院在过去的一年里，通过各项有力的举措，稳定发展，取得了很好的业绩，在这个基础上，医院领导经过综合分析、科学预算定出了明年的方针目标：比_年月平均收入增加约30万元，产科每月平均生产人数125人的指标。这不单纯是几组数字，作为医院的一个部门——产房，要完成这个宏伟的目标需要做出更大的努力，拟定更加科学系统的工作计划，才能确保工作目标的顺利实现。 一、加强产房队伍建设，打造一支技术过硬、服务一流的专业技术队伍。 人才是实现科学管理，确保各项工作顺利实施的有力保证，_医院要打造成一流的妇产医院，产房作为一个非常重要的科室，肩负着至关重要的责任。但是，产房长期以来面对的是人才短缺、技术力量薄弱、硬件设施不够等等亟待解决的问题。要打造一支技术过硬、服务一流的专业技术队伍，除了产房全体员工的不懈努力，还需要医院领导的高度重视和大力支持。 1、在现有人员的基础上，增加助产人员3—4名进行专业训练，大约需要一年时间顶岗。因产房现有人员处于不稳定状态，一人属医疗人员在产房进修，月底离开产房;一人面临生育，随时可能休假。人员严重短缺和不足。加上产房工作具有不可预见性、集中性、突发性、紧急性等特点，要保质保量完成各项工作和服务，人手不够是万万做不到的。 2、产房全体员工积极参加医院组织的各项业务学习和专业技能培训，学习时间及学分与奖金挂钩，做好奖惩考核工作。 3、严格制定和落实学习、考核、考试计划，根据学习计划进行提问、考核和考试：每月业务学习讲座一次(轮流主讲)，每周提问考核一次，每季度专业知识闭卷考试一次，每半年技术比武一次。考试成绩与奖金、工资挂钩，考试成绩
目录 一、后备人才梯队建设概要 (2) （一）建设类别 (2) （二）建设目的 (2) （三）建设原则 (2) （四）组织形式 (2) 二、后备人才梯队建设程序 (3) （一）战略地图 (3) （二）甄选程序 (3) （三）梯队对照表 (4) 三、后备人才梯队建设培养实施 (4) （一）培养原则 (4) （二）实施方式 (5) （三）内容来源 (6) （四）培养内容 (6) （五）过程管控 (7) （六）培养考核 (7) 四、后备人才梯队建设激励 (7) 五、退出及处罚机制 (8) 六、费用投入及约束机制 (8) 七、补充内容 (9) 八、附件 (9)
xx地产人才培养“飞鹰计划”执行方案 ——暨中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对现职高层管理者——“火车头计划” 2、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“接班人计划” 3、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥xx地产各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及子公司作为培养基地，共同实施培训工作。 4、人才共享，推荐部门优先选用的原则。推荐部门因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性；由低级向高级逐步深化、逐渐递进性；层级间的系统性。 （四）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。
医院人才培养工作实施计划 为努力提升医院的学科水平和综合能力，让我院一些专科学术水平完成三、五年内，在市、省内形成优势和特色，造就一批技术精湛、作风过硬的省、市医学重点人才，经医院重点专科、重点人才评审领导小组审定，决定对省重点专科、市重点学科，和院重点专科建设和省、市、院级重点人才，加强扶持力度并制订实施办法如下： 一、院设立重点学科、专科建设专项经费。 1、省、市级重点学科、重点专科给予上级经费数额相等资金匹配。（并视学科发展情况可适当增加）.。 2、院重点专科给予15－20万元基础扶持资金。 3、重点专科开展重大新业务所需设备及病人医疗费用医院将给予支持。 4、基础资金的支出用于科室的业务发展和人才培养（学术交流、课题调研、资料费、提供出国考察经费等）。 二、重点学科、重点专科在人员调配上给予政策倾斜。 三、重点专科建设要明确一个主攻方向，针对关键技术问题，集中力量有所突破，从而形成专科优势。 四、可采取与省、及国内外高等医学院校、科研单位联合建设的形式，基础与临床紧密结合，专科建设、课题研究和人才培养共同发展，确保重点专科建设高起点、高标准、高水平和高效益。
五、重点专科要制定切实可行的人才培养计划，五年内培养出2－3名年龄在45岁以下的业务骨干，逐渐形成结构更加合理的人才梯队。 六、加大重点专科的制度建设，为其创造良好的科研条件和学术环境，切实做好人、财、物等配套和后勤保障工作，以保障专科建设目标的实现。 七、院重点专科建设、重点人才培养领导小组将对院重点专科实行全过程动态管理和目标考核，并签定合同书。每半年组织专家委员会对照考核指标进行检查。未达标将给予警告，限期整改，考核仍不合格的不再列入院重点专科，并停止资助。 八、医院年终经考核对在实施重点专科建设工作中取得显着成绩的科室、学科带头人和有关人员给予表彰，对突出的科室和个人实行重奖.。 九、院重点人才培养周期（二年内），给予基础扶持资金2万元。基础扶持资金用于开展科学研究，参加全国、省、市相关学术交流活动，出版专着，国内外进修学习、购买资料所需费用等（市重点人才每年可报销书报费1500元、院重点人才每年可报销书报费1000元）。 十、入选对象须和院签定培养合同，院人才培养领导小组将对其进行目标考核，每半年考评一次。评估考核的重点是学术技术水平、实际工作能力、学术地位、医、教、研工作业绩及培养经费使用情况。
后备人才培养与梯队建设方案 一、后备人才培养与梯队建设概要 （一）人才梯队建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发视野，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥XX各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的长效培养机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题 （二）人才梯队建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作原则上至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由综合管理部制定，各职能部门及各客服中心作为培养基地，共同实施培训工作。 （三）人才梯队建设的目标 1、坚持“专业培养和综合培养同步进行”的干部人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 2、通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才培养计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，解决这些职位空缺时给公司正常开展工作带来的影响，并为公司可持续发展提供人才资本支持。
（四）人才梯队建设的组织形式 1、公司成立人才梯队战略领导小组，负责指导后备管理人才培养工作；成立人才战略工作小组，负责实施具体培养工作。 2、总经理办公室负责实施总经办的后备人才培养工作，并为总经办人才培养工作提供支持和指导，各职能部门及XX中心负责职能部门及XX中心的后备人才培养工作，并配合综合管理部实施相关培训工作。 （五）适用范围 1、本方案适用于XX各部门及各XX中心所有主管以上岗位及其他关键岗位：包括各部门经理、XX中心经理、XX中心主管及技术关键岗位。 2、后备人才定义：指组织为适应未来1-3年新业务发展需要，从组织内选定、有明确任用职位，在管理方面具备一定管理知识、技能和发展潜力或在技术方面具备一定技术素养和发展潜力，能够快速接任管理者职位或担任重要技术职位和关键职位，达成组织目标的人员。 3、建立后备梯队人才库：根据高级后备人才，一般从中级员工中挑选；中级的后备人才，一般从下一级员工中挑选；其他关键岗位的后备人才，一般从有相关经验且所在岗位技能等级为最高等级的员工中挑选的原则，建立高级后备人才库、中级后备人才库和关键后备人才库。如此就形成了一个后备人才的储备梯队。 二、梯队建设及人才储备 （一）后备人才梯队建设战略地图
梯队人才培养实施计划 制定梯队人才培养实施计划，是公司人才战略管理的重要内容，根据公司实际需要及集团工作要求，货代公司制订本计划如下： 一、梯队人才分类： 公司梯队人才分为两大类，其一，管理型梯队人才；其二，技术型梯队人才。 二、梯队人才之基本条件 1、管理型梯队人才 ①、认同企业文化，品德端正，上进心强、责任心强，纪律性强，团队意识强。 ②、知识面广，业务技能较强。 ③、学习能力突出，思维有逻辑，工作有条理。 ④、善于沟通交流，善于抓问题要点，善于给出解决方案。 ⑤、性格开朗，处事沉稳，服务我司两年以上，考核优异，年龄不超过30岁。 2、技术型梯队人才： ①、认同企业文化，品德端正，考核优异，业绩显著，业务娴熟， ②、具备从事本专业（行业）的专门知识和技能 ③、年龄25-40岁之间， ④、有较好的沟通能力和团队意识 三、梯队人才设置 管理型梯队人才按组织机构干部编制的30%设置，技术型梯队人才按高档业务岗位编制的40%设置。 四、梯队人才选拔 公司梯队人才选拔工作，坚持上述基本条件，每年进行一次，其选拔程序为：
部门（分公司）推荐----人力综合部考察---公司领导确定。 被选拔的员工将作为梯队人才，纳入公司的梯队人才培养实施计划。 五、梯队人才培育： （一）目标引导： 1.公司设定明晰的梯队人才职业生涯发展规划，理顺、完善职业生涯发展通路，明确人才推荐、储备、培训、见习、考核、晋升等管理体制，建立健全人才管理制度与流程；增强员工自我提升的信心与动力；本着公平公正公开的原则，引导员工通过努力提升自己获得职业发展；结合公司人才资源现状，积极稳妥、有步骤地实施变革，确保公司经营目标的实现。 2.公司通过设立两条相对独立的职业发展通路，给予员工职位上的晋升和薪资的提升。 （1）管理通路。公司员工自荐通过审核后即可参加管理提升三阶培训，培训合格并在岗位见习期考核合格即可在公司产生管理岗位时参加竞聘，面试合格者免见习期上岗。 （2）技术通路。公司员工自荐通过审核后即可参加技术提升三阶培训，培训合格且完成相应的任务指标即可在公司规定的绩效系数、绩效档次调整期升档（符合《员工绩效系数（档次、级别）评定调整管理办法》相关规定）。 （二）培训安排： 1.总体安排： 梯队人才培养计划按照金字塔结构布局，形成固化的培训系统，每年定期举办三阶培训。员工参加三阶培训并通过相应的考核后，即可获得岗位晋升及绩效系数、档次提升的机会。 2.课程设计：
卫生院业务培训计划3篇 （867字） 为了提高我院医务人员整体素质和医疗水平，规范我院医务人员的医疗行为，保证医疗安全，经院办公会研究决定，制定20xx年我院业务培训学习工作计划。 一、学习对象：全院职工 二、培训方法： 1．集中学习与自学相结合： ①三基知识以自学为主。 ②医院每月组织集中培训学习一次：包括小讲课、教学查房、病历讨论等。 ③每两月组织全院专题讲座一次。 2．采取派出去请进来的学习方式，以不断更新新理论，吸收新技术、新方法、开创医疗技术新局面。
①根据工作需要，每年选派业务骨干（2至4人次）到上级医院系统进修学习三到六个月。 ②选派业务技术骨干（每年1至2人次）积极参加省、市、全国等卫生部门举办的短期(一月之内)业务培训。 ③积极参加州、县卫生部门举行的各种学术交流活动（1至2人次）。 ④积极邀请上级知名专家来院作业务指导，提高业务水平。 三、学习内容 1．学习专业知识：根据各科专业不同，开展多种形式的业务技术活动，以学习三基为基础，同时掌握本专业国内外新进展、新技术并应用于临床工作中。 2．学习医疗相关法律、法规，以规范医疗行为，确保医疗安全，如《传染病防治法》、《消毒法》、《药品管理法》、《执业医师法》等，并定期考核。
3．结合疾病预防，组织学习传染病、常见病、多发病的预防和用药知识等。 四、学习要求 1．凡院内组织的各种学习，规定范围内的人员，必须准时参加，不得无故缺席（值班和公事除外），并认真做好笔记。 2．为了保证学习效果，医院将对每次学习进行不定期考核或考试。 3．凡外出培训学习，包括参加学术会议人员，回院后必须将所学知识进行传达学习。 4．凡外出学习人员学习合格回院后按医院相关规定报销相关费用。 五、奖惩办法 1．凡每次学习无故缺席、迟到、早退者，每次处罚10元。
XX集团管理人才梯队培养方案
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XX管理人才梯队培训方案 一、XX管理人员梯队培养计划概要 （一）项目类别 1、针对中层梯队人才（在职潜力优秀主管）——“潜龙计划” 2、针对高层梯队人才（在职潜力优秀部长）——“腾龙计划” （二）培养目的（培养具有XX魂的XX管理人） 1、XX集团2013年将进入快速扩张及跨越式阶段，配合公司人才战略，需要一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）培养原则 1、选有所用的原则。潜入后备管理人才库的人员，应有明确的职涯规划和任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作至少每两年开展一次，保证优秀人才生生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由集团人力资源部提出，集团部室及子公司作为培养基地，共同实施培养计划。 （四）组织形式 1、集团人力资源部及培训部负责组织实施梯队人才培养工作，并为各公司及部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 二、XX管理人才梯队培养项目程序 （一）甄选流程 1、梯队人员选拔标准： ●认同XX企业文化及核心价值观 ●德才、才德 ●忠诚、专业、敬业、创新、勇敢、 2、入库程序 1）【报名】部门组织推荐，或由个人自己报名，提交至人力资源部。
基层管理人才梯队培养计划 目录 一、目的 (2) 二、培养基层管理人才工作的指导思想 (3) 三、培养通道 (3) 四、基层管理人才梯队培养与使用流程 (4) 五、角色与甄选条件 (4) 六、候选人甄选 (5) 七、基层管理人才梯队候选人培养 (9) 八、人才梯队考察调整 (14) 九、候选人入库考核及使用 (14) 十、后备人才的档案建设 (15) 十一、指导人奖励政策 (15) 十二、实施 (15) 十三、附件 (16)
[背景]在企业高速发展的道路上，每个员工都要迫使自己不断的自我提升，跟上企业的发展节奏和步伐；与此同时，企业也要搭建符合战略需求和员工职业发展路径的人才梯队培养模式。这样，才能实现企业与员工的共同发展。 在企业迅速成长的道路上，存在着基层管理严重短缺，主要源于员工现有知识结构及能力素质与发展目标的差距，表现在：个人基本能力，团队管理层次上技能的欠缺。 因此，以岗位胜任能力结构为依据加强基层管理人才梯队培养。 一、目的 为进一步加强后备基层管理队伍建设，实现后备人才储备，为公司核心岗位培养人才；发展员工多项技能，提高员工综合能力和素质；指明员工发展方向，为员工提供职业发展支持；合理配置人力资源，实现企业和员工共同发展。实现后备人才选拔、培养、管理工作的规范化、制度化，推动建设高素质领导干部队伍，结合公司实际，特制订本方案。 二、目标 A 有计划的优化人员素质结构，提升专业素质以支撑公司战略发展； B 搭建好人才梯队，为公司的持续稳定发展培养中高级管理人才、高级专业技术人才； C 建立一支基本素质和专业水平双高的稳定团队。
三、培养基层管理人才工作的指导思想 1.培养后备人才工作方针：充实数量、提高质量、优化结构、合理使用。 2.后备人才的数量至少达到一岗一备，一职一备，力争达到一职多备。提拔任用和调整后应及时补充。 3.通过有计划、有步骤的培养锻炼，不断提高后备人才的综合素质，使其日臻成熟，能够直接走上高一级技术、管理岗位。 4.后备人才的储备注重性别年龄、性格气质、知识结构、技能经验等因素的多样性、互补性。 5.备用结合，对后备人才及时优先有效选用 四、培养通道 1、按照员工职业生涯发展方向，员工培养分为“人才梯队培养计划”和“全员素质提升计划”两部分。 2、人才梯队培养计划课程体系针对不同层级岗位胜任能力要求进行编排，力求课程设置与能力模型相匹配，一门课程促进一项能力的提升。
人才梯队培养计划方 案
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案
3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道 第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列
三一文库（https://www.doczj.com/doc/e317232429.html,）/工作计划 医院人才培养工作计划 为了进一步提高全院卫生技术人员的总体素质，促进医院的发展，更好地为群众提供优质的中医药医疗卫生服务，依据《江苏省卫生厅关于卫生人才队伍建设五年规划》，结合医院的实际，制定本规划。 一、医院的人才现状 “十二五”期间，为提高人员的素质，医院加大了继续教育和人员进修的工作力度，强化了住院医师规范化培训，举办了多层次学术讲座，并邀请院内外知名专家、教授来院讲课，为医院的人才成长营造了一个较好的环境。人才建设取得一定的进展，基本满足了现有临床的人才需求。到20XX年全院正式在编职工已达到280人，各类卫生专业人员242人，卫生人员占全院职工总数的比例为82.6%。其中医师类125人（不含口腔和麻醉科人员），护理类65人，检验类11人，药剂人员30人；在医师类人员中，中医人员占76人，占医师类60.8%，西学中33人，中医和西学
中人员占医师类87.2%。在学历（学位）层次上硕士2人，大学本科98人，专科72人，中专60人，其他48人。 随着医院的发展，现有人才资源与医院发展之间的矛盾逐步暴露出来。主要是：1、医院现有正式在编人员数量严重不足，人才的供需矛盾比较突出，需要的卫生专业人才缺口较大；2、现有人员的整体素质仍不能满足医院发展的需要，业务能力亟需进一步提高；3、高层次学科带头人严重短缺，直接影响医院临床工作的开展，专业局限，难以支撑医院安全、高效、健康的运作，制约了医院的进一步发展；4、人员的结构也不尽合理，中医人员偏少；5、卫生专业人才的管理有待进一步加强，人才使用、培养、评价或流动的机制尚未真正形成。因此，进一步加强医院人才的培养，大力开发医院的人力资源是医院建设的一项极其重要的工作。 二、人才培养的指导思想和目标 （一）指导思想 人才培养要以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，牢固树立尊重知识、尊重人才的思想，坚持人才兴院、人才强院的理念，按照全面提高和重点培养相结合，培养人才和引进人才相结合，结构调整和合理配置相结合的工作思路，切实搞好医院人才的培养、教育和使用，充分调动医院人才的积极性，为医院的发展提供强有力的人才保障。
中高层后备管理人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划”（二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其 中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力 资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】
3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。 二、后备人才梯队建设程序 （一）战略地图
（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
第四项目部人才梯队培养计划方案 第一章总则 第一条目的 建立和完善项目部人员培养机制，通过制定有效的新员工上岗培训计划、在职老员工的培养与开发计划，员工绩效考核与建立人才档案计划，以及岗位轮换计划、内部兼职计划、合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立项目部的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资源保障。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“岗位见习轮换”的方式进行循环培养。 第三条人员培养目标 项目部人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即项目部培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在建筑与隧道施工等领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条主要内容 1、职业发展通道； 2、建立后备人才档案 3、新员工上岗培训； 4、老员工在职培训； 5、内部见习，岗位轮换，； 6、人员培养的考核评价； 7、员工晋升、淘汰与选拔。 第五条适用范围 第四项目部各部门员工。 第六条名词定义 1、项目部高层管理者：项目部经理、项目部副经理、项目部总工程师 2、项目部中层管理者：项目部经理助理、项目部总经济师、项目部副总工程师、项目部各部门部长、副部长 3、项目部基层管理者：项目部各小组组长、副组长、项目部各班组班长、各部门一般管理人员 4、普通工人：项目部从事一线施工生产的工人 第二章职业发展通道
第七条目的 通过划分岗位序列和职位等级，制定各岗位序列的职位晋升路径，以引导人才合理流动，充分开发企业人力资源，创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的工作氛围。 第八条岗位序列 1、单列组岗位序列： （2）（1）财务组：新员工—基层财务管理人员—副组长级财务管理人员—组长级财务管理人员—副部长级财务管理人员—部长级财务管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）合同预算组：新员工—基层合同预算管理人员—副组长级合同预算管理人员—组长级合同预算管理人员—副部长级合同预算管理人员—部长级合同预算管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （3）人力资源组：新员工—基层人力资源管理人员—副组长级人力资源管理人员—组长级人力资源管理人员—副部长级人力资源管理人员—部长级人力资源管理人员—项目部总经济师—项目副经理—项目经理 （4）安全组：新员工—基层管理人员—副组长级管理人员—组长级管理人员—副部长级管理人员—部长级管理人员—项目副经理—项目经理 2、技术管理岗位序列： （1）工程部：新员工—基层技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—工程部副部长—工程部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 （2）材料设备部：新员工—一般技术人员—副组长级技术人员—组长级技术人员—材料设备部副部长—材料设备部部长—项目部副总工程师（经理助理）—项目部总工程师（项目副经理）—项目经理 3、工人岗位序列：新员工—骨干员工—班组长（一级技师—二级技师—高级技师）-管理岗位 第九条晋升 1、公司主要通过推荐、任命和竞聘等形式依据绩效考核结果对优秀人员进行选 拔。 2、具体晋升条件参照公司相关规定。 第三章建立人才档案 第十条目的 通过科学的测评，慎重地选择，选拔出具有潜质的后备人才，建立人才档
人才梯队培养计划Sheet1 人才梯队培养计划 阶段 新人融入优秀资深基层管理中层管理高层管理 高层 中层运营与管理人力资源管理 成本管理 市场分析 餐饮营销 领导艺术 教练法则 基层服务改善管理改善 日常费用控制 高效会议 时间管理 卓越沟通 电脑常识 督导技巧二 培训技巧二 进阶3 推销技巧团队管理 工作计划
服务管理 管理方法 B训技巧 排班技巧 培训技巧一督导技巧一客诉处理二进阶8><#004699'>2 心态训练 菜肴FAB 点菜基础 沟通技巧 顾客投诉一 进阶1 服务标准 菜肴品种 菜肴售价 酒水知识 产品销售 沟通意识 岗前培训服务流程 产品介绍 酒水服务 上菜服务 席间巡视 清理台面 核单结账 产品大类 职责与权限人际关系处理服务宝典二
入职培训环境布局 摆台收台 托盘基础8.0h 迎客送客 拉椅让座 落巾开位 茶水服务 分汤上汤 上菜步骤 撤换餐具 名词释义 招呼回应 服务宝典一 新人定位企业文化1.5h 行业简介1.0h 规章制度<#004699'>2.0h 意识心态4.0h 仪容仪表<#004699'>2.0h 仪态1.0h 礼仪礼貌<#004699'>2.0h 电话礼仪0.5h 消防安全3.0h 五常概念<#004699'>2.0h 宿舍五常1.0h 入职指引 致欢迎词 新人定位 1天 3天 4天 1-<#004699'>2-3 3-6-9 9-1<#004699'>2-18 1<#004699'>2-18-<#004699'>24
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中高层后备管理人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 （一）建设类别 1、针对高层梯队人才（在职中层人员）——“A+计划” 2、针对中层梯队人才（在职骨干员工）——“精英计划” （二）建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥衡阳格致核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 （三）组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门人才培养工作提供支持。 2、各部门负责所在部门的后备人才培养，并配合人力资源部实施相关人才培养工作。 3、甄选程序 1）【报名】由个人自己报名（填写《后备梯队推荐表》、人数不限），提交至人力 资源部。 2）【初选】应当遵循科学、合理的流程进行，以确保培养工作科学化和标准化。其中，甄选程序至少要包含以下环节： ●基本资格条件筛选【人力资源部组织】 ●职业性向测试：MBTI性格测试【中层梯队和高层梯队同时进行】 ●能力潜质考核：无领导小组讨论（商学院MBA案例分析与讨论）、“就职演说” 【分中层梯队和高层梯队两个群体，按照安排组别进行，题目进行抽签。人力资源部牵头组织、各部门和公司领导相关方共同参与考评】 3）【复选】高层领导面谈 4）【公示】甄选过程应公开、公正，选拔结果将通过公司微信平台公示，且公示时 间不应少于一周。 5）【结果】公示批准后的各梯次后备人才正式进入后备人才库。
二、后备人才梯队建设程序（一）战略地图
（二）梯队对照表 三、后备人才梯队建设培养实施 （一）培养原则 1、人力资源部制定人才梯队总体培训计划，计划的制定必须遵循以下原则：需要体 现层次性、逐步深化由低级向高级递进性和三个层级的系统性； 2、培养的实施必须充分利用公司各种资源人力资源部和各部门采取分工协作的方式 来实施培养计划。 （二）实施方式 1、培养模型——TACT TACT 是以教育培训（Training）、个人提高（self- Arise）、导师辅导（Coaching）、行动学习（Task assignment）为核心环节的后备人才培养体系。
行政部门梯队人员培养计划 篇一：人才培养和梯队建设计划 人才培养计划和人才梯队建设计划人才培养和梯队建设是提升医院综合实力的决定性因素，关系到医院发展的兴衰成败。随着医学科技的飞速发展和卫生人才需求层次的不断提高，坚持以人为本，用好现有人才，留住关键人才，引进特需人才。为进一步加强我院专业技术人员梯队建设，提升我院实际竞争能力，现制定出我院专业技术人员梯队建设实施方案 一、指导思想 以科学发展观和人才观为指导，以加强高层次人才队伍建设为目标，在医疗实践中加快培养年轻的专业技术骨干。 二、人才梯队建设的目的 （一）、人才无断层 当医院内的某个职位由于人员的变动、长假、退休或辞职等种种原因出现空缺时，保证有合适的人选接替这个位置。 （二）、顺利交接保证目前的人选确实胜过他的前任，而且交接得越快越有利于工作的开展。 二、培训方式 （一）、根据和培养对象签定的“协议书”和个人培训计划，采取以在岗位自学为主，结合集中培训、跟师学习、参加学术交流、进修等多
种方式进行培养。 （二）、宏观调控，统筹安排人才的培养，特别是农村卫生人才培养，是一个周期长、投入大、见效慢的系统工程。根据全院卫生事业发展的需要，医院的卫生医疗服务人员要具备执业助理医师及以上执业资格。 （三）、为实现这一目标，我院在卫生人才培养方面具体措施为： 1、合理安排各层次人员比例，按照区卫生局的要求进行人员配置。 2、由我院主持农村卫生人才培养规划的实施，保证政策的延续性。 3、积极统筹调动卫生教育资源，在人才培养上做到优势互补，统筹兼顾。 4、方向明确，形式多样针对人员的培训以提高学历、推广适宜技术、讲授常见病和多发病的中西医结合治疗为主，积极开展卫生专科人才培养。培养同时应重视师承，分层开展。 三、以人为本，坚持“三个并重” （一）、培养和使用并重。培养人才的目的是为了更好地使用人才，发挥其价值和潜力。人才也只有在使用中才能更好地得到培养、锻炼和提高。我院在使用好现有人才的同时，将人才的培养摆上同等重要位置，充分注重挖掘人才潜力，积极探索人尽其才的用人机制，极力为优秀人才脱颖 而出创造有利条件。 1、不拘一格用人才。 （1）、为现有技术骨干提供必要的临床工作条件，为其发挥聪明才智、
医院健康教育工作计划3篇 医院是健康教育与健康促进的重要场所，开展健康教育与健康促进是提高全体医务人员、住院病人等广大群众的健康知识知晓率，健康行为形成率，及相关知识知晓率的重要措施，为进一步提高居民健康文明素质、生活质量、生命质量，必须长期坚持不懈地抓紧抓实。 一、建立组织机构，完善健康教育工作网络。 完善的健康教育工作网络是开展我院健康教育工作的组织保证和有效措施。为了稳步推进健康教育工作的开展，我院将结合上级部门的工作安排和医院实际成立健康教育工作领导小组，由院长亲自抓，我科直接管的工作模式，进一步规范和完善健康教育资料，将健康教育工作纳入我院基本公共卫生服务项目工作计划，进一步建立健全以预防、保健、健康教育为一体的卫生体系，把健康教育工作落到实处。 二、突出防病重点，开展健康教育活动。 充分发挥健康教育网络作用，开展各种形式的健康教育活动，通过健康教育与健康促进活动，提高医务人员的卫生知识水平、健康意识以及住院病人、辖区居民相关知识知晓率，健康教育行为形成率，提高对慢病、孕产妇、儿童管理率;降低传染病、地方病、慢病发病率;促进医院对健康的广泛支持、突出医院卫生服务，创造有利于健康的生活行为，以达到提高医务人员与病人的.健康水平和生活质量。
倡导良好的生活习惯和健康的生活方式，营造和谐社会氛围。 健康教育活动内容如下: (一)利用我们专业人员优势，广泛动员全社会共同参与。 (二)要进一步加强网络建设，将辖区内村卫生室、社区、幼托机构等单位纳入健康教育体系，定期组织健康教育培训，齐抓共管，创建一个有益于健康的社会环境。 (三)加强健康教育阵地建设与管理。 1、各科室设有固定的健康教育阵地(如宣传栏、墙报等)，每月更换一次内容(要求每年出刊至少达15期，内容新颖、充实); 2、各村卫生室设有固定的健康教育专栏，每两月更换一次内容(要求每年出刊至少达6期，内容新颖、充实)，由保健科专职人员对每期刊登的内容在固定时间内进行摄像，并留档。将各科室、各村卫生室出刊次数，内容质量纳入年终考评体系，严格按照健康教育奖惩制度进行考核。 3、对上级下发的健康教育资料及时张贴在院内宣传阵地，并及时分发到各村卫生室。 (四)开展健康教育知识培训。 对全院医务人员、村医、社区等单位相关人员开展健康教育知识培训每季一次，以提高医务人员及广大居民的卫生知识水平、健康意
人才梯队建设工程人员培养方案人才梯队建设工程人员培养方案 更新：2018-10-13 06:01:55 一、工程目的 为加强集团本部及子公司中高层管理岗位人员的培养及储备，满足发展人才的需求;有效推动人才梯队建设，保障并促进整体经营战略目标的实现;营造人才发展的良性竞争管理氛围，激励员工持续提升个人管理素质与工作技能，与企业共同发展，实现双赢。通过内部选拔方式，特制订相关人才培养办法。 二、梯队培养时间：6-12个月 三、培养对象选拔： 1、培训对象要求： (1)工龄六个月以上，高中以上学历; (2)诚信、正直、积极、有责任心，具备良好的职业素养和操守; (3)认同忠信集团企业文化; (4)良好的沟通协调及学习能力，较强的执行力，具备一定的创新能力; (5)绩效考核与业绩表现优良者 2、选拔原则：以内部选拔为主的原则，并按培养阶段进行考核，优胜劣汰，进行循环管理。 四、培养方式： (1)在职培训：有针对性的开展对本工程人员的各类培训，
适当的组织其参加各类培训班、公开课等; (2)职责扩大：增加本工程人员的工作范围，承担更多的职责和工作，提高其在工作中的重要性; (3)轮岗：根据员工个人意向及公司发展需要，适当安排本工程人员在集团范围或者子公司内与其他同事轮换岗位，以丰富其知识和技能; (4)项目参与：可适当地安排本工程人员参与公司的重要项目，提升其工作技能，锻炼其的专业和管理能力; (5)辅导员制度：对本工程人员指定辅导员，进行一对一辅导及面谈，提升其专业技能和管理能力。 (6)自我学习：鼓励本工程人员加强自我学习，参加各类长/短期培训班、学历提升等。 五、梯队建设人员选拔及淘汰 人员盘点及上报： (1)各子公司于每年6月10日与12月10日前组织一次《人才盘点专题会》，参会人员子公司视情况自定，根据岗位要求的业绩指标、工作态度、日常沟通、执行力等要素对人员进行梳理，对人才梯队建设工程人员进行补充和淘汰。 (2)对上阶段培养情况进行分析和总结，特别是培养的落实及接班人培训的效果情况重点关注。 (3)每季度最后一个月20日前上报《人才梯队建设工程人才培养对象信息表》(见附表1)，要求明确人才梯队建设工程人员的姓名、培养岗位、预计培养时间等，人员信息须经子公司行政经理审核，总经理审批;集团人力资源主管备案。 六、培训计划拟定及实施： 1、子公司每月根据人才梯队建设工程人员的培养方向拟