人力资源管理纲要
第一章总则
第一条为使本公司的人力资源管理走上正规化、制度化、现代化的道路，在有章可循的情况下提高人力资源管理水平。造就一支高素质的员工队伍，特制订本制度。
第二条公司的用人原则：德才兼备，以德为主，善学善用，善用为主。
第三条公司用人之道：因事择人，量才适用，人尽其才。
第四条公司人力资源管理基本准则：公开、公平、公正，有效激励和管理每一为员工。
1、公开指强调各项制度的公开性，提高执行的透明度。
2、公平是坚持在制度面前人人平等的原则，为每位员工提供公平竞争的机会。
3、公正是指每位员工的工作业绩做出客观公正的评价并给与合理的回报，同时赋予员工申述的权利和机会。
第二章管理职能
第五条人力资源部是公司从事人力资源管理与开发工作的职能部门，主要职能包括：
1 、组织制定及实施人力资源战略规划和管理体系方案，并制定人力资源规划，进行人力资源共给与需求分析。
2、尽心组织机构设计和工作设计，组织落实机构设置，监督定员、定岗、定薪等情况。
3、实施工作分析，编写工作说明书以及实施人员招聘、甄选、评估工作。
4、组织实施公司的绩效考核工作以及建立与调整薪酬福利体系。
5、分析培训需求，拟定培训计划，组织实施培训，制定员工职业生涯发展规划。
6、劳动关系管理。建立和维护内部员工关系管理体系，建立保管员工档案。
第三章员工及编制
第六条凡与公司签定劳动合同者均为公司员工。
第七条人力资源部须就某类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作应用实例、工作环境和条件以及本岗人员资格条件等进行分析研究，制定“岗位说明书”作为员工聘用、管理考评的依据。
第八条公司实施定岗、定员、定薪管理，在保证经营运行的前提下控制人力成本。
第九条公司定期召开人力分析会，就现有人员工作能力，流动率正确客观的检查及建议，作为人力资源部制定人力计划和开发人力资源的依据。
第十条各部门如需补给人员，应先到人力资源部领取并填写《人才补给申请单》交人力资源部办理。
第十一条人力资源部受理人员增补申请时，应审查所申请人员是否为编制内需求，其职位、薪资预算是否在控制之内，增补时机是否恰当，审核后提出拟办意见，呈董事长审批。
第四章招聘管理
第十二条公司将招聘划分为计划内招聘，计划外招聘，特殊渠道引进人才。第十三条计划内招聘的程序为：
1、用人部门到人力资源部领取并填写《人才补给申请单》，针对需要笔试的招聘，用人部门提供试卷，在招聘开始前3日送人力资源部
2、人力资源部门决定招聘方式，并发布招聘信息。
3、用人部门依据求职者提供的资料进行筛选，确定面试人员名单。
4、人力资源部门组织，用人部门和人力资源部主持面试，公司其他部门领导视情况参加。
5、用人部门和人力资源部共同组织笔试。
6、面试后2日内，用人部门向人力资源部提供笔试结论。人力资源部收到后实施终审，终审有权否决。
7、人力资源部向终审合格的人才发出录用通知书。
8、员工报到入职。
9、员工背景调查。
第十四条计划外招聘程序：计划外招聘首先经董事长批准，然后履行计划内招聘程序。
第十五条经核定录取人员，报到时须携带下列资料：
1、近期免冠照片2张。
2、身份证复印件。
3、学历证书复印件。
4、如有其它相关证件一并提供。
第十六条人力资源部引导新入职人员依据程序办理下列工作：
1、为新入职人员建立个人档案，编号列管。
2、考勤指纹机录入，并向其说明使用方法。
3、视情况配发办公室钥匙和相关办公用品。
4、视情况引导其参观及安排训练职前有关准备工作。
第十七条人才试用规定
1、新员工试用上岗前，均须接受岗前培训，培训合格后方可上岗。
2、用人部门负责人有义务对新进人员进行上岗指导。
3、新员工试用期为1-3个月，特殊人才经董事长批准可免于试用或缩短试用期。第一个月试用期界定：进公司当月满20天（含20天）界定为第一个月。进公司当月不满20天，至下一个月末界定为第一个月。
第十八条正式聘用规定
1、试用期满，部门直接主管严格对照《岗位说明书》的任职资格，如实填写《试用员工评价表》并提出最终意见。最终意见包括：同意转正、予以辞退、延长试用期。
2、人力资源部经过审查，决定是否采纳部门直接主管的意见。
3、凡需延长使用期限的，部门直接主管应详细述说原因，不能胜任者予以辞退，试用期事假达5天者予以辞退，病假达6天者予以辞退或延长试用期。存在迟到、早退达3次或旷工记录者予以辞退。
4、试用合格者由人力资源部代表公司与其签订聘用合同。
5、聘用合同期满，按双向选择续签合同。
第五章劳动合同管理
第十九条劳动合同是劳动者与用人单位确定劳动关系、明确双方权利和义务的协议。凡在公司工作的员工都必须按规定与公司签订劳动合同。
第二十条劳动合同签订规定
1、试用员工试用期双方的权利和义务关系在《劳动合同》中试用期约定中明确。
2、临时或兼职员工与公司签订《劳动合同》明确双方权利和义务关系。
3、试用合格，正式聘用的员工在接到人力资源部的通知后3日内到人力资源部签订《劳动合同》。如因特殊原因不能3日内签订《劳动合同》，应及时说明
理由，否则视为自动延长试用期。
第二十一条劳动合同期限规定
1、学校高层领导职务4-5年
2、学校中层领导职务3年
3、学校中层领导以下职务2年
4、正式员工如不愿按要求的年限签订劳动合同，可与公司协商劳动合同年限，协商年限须董事长批准。
第二十二条签订《劳动合同》的员工须同时签订《保密协议》和《培训协议》作为劳动合同的附件。
第二十三条员工首次签订劳动合同时应书面声明无原单位或提供与原单位依法解除劳动合同的书面证明。
第二十四条在员工劳动合同期满前一个月，由人力资源部通知员工本人及用人部门，用人部门根据员工合同期限内的表现确定是否聘用该员工，并将结果及时通知人力资源部，人力资源部根据双方续签劳动合同的意愿，通知员工签订劳动合同，员工接到通知3日内到人力资源部续签劳动合同。逾期未签且未作说明，即视为自动放弃续签。
第二十五条员工劳动合同期满而工作部门不同意续签劳动合同的，合同期满员工不愿在公司工作的，可以终止劳动合同。合同约定的终止条件出现时，合同亦应终止。
第二十六条终止劳动合同员于合同终止当日到工人力资源部办理终止劳动合同及离职手续。
第二十七条员工在试用期可以随时要求解除合同，但需提前3天以书面形式提出申请，学校在试用期可以随时要求解除合同但需提前3天以书面形式通知员工；非试用期内要求解除劳动合同应提前30天提出申请，经批准同意后办理离职手续。
第二十八条员工在劳动合同服务期内或提出解除劳动合同，在未得到批准和办完解除劳动合同手续前应坚持本岗位工作，不得在外应聘、兼职或就业。
第六章员工档案管理
第二十九条员工档案管理包括：
1、员工求职资料。
2、身份证、学历证以及其它相关证件复印件。
3、员工一寸照片六张。
4、员工声明或与原单位解除劳动合同证明复印件。
5、劳动合同。
6、员工异动交接手续。
7、其它反映员工信息的材料。
第三十条学校员工内部的档案应及时全面的收集到人力资源部统一保管，各部门应主动将平时形成的应归档材料及时交人力资源部保管。
第三十一条人力资源部对收集的归档材料按规定进行整理，并按顺序号进行存档保管。
第三十二条高层管理人员可以查借阅员工档案的人员，且只能查借其下属档案，查阅、借阅员工档案的人员须填写《档案查阅（借阅）登记薄》。档案借出时间不超过1个工作日，查借阅档案者负有保密义务和保管责任。
第七章任职资格与任命制度
第三十三条任职资格
1、高层管理人员：本科以上学历，从事相关部门管理工作5年以上，有强烈的责任心和事业心，28岁以上。
2、中层行政管理人员：大专业上学历，从事相关部门工作3年以上，有强烈的责任心和事业心。
3、一般行政管理人员：中专以上学历，有强烈的责任心是事业心。国家规定需提供上岗资格证的按国家规定执行。
4、对学校有重大贡献或表现突出者，经董事长提名可破格录用。
第三十四条任命制度
学校除董事长外，所有管理职务由董事长提名，人力资源部审查通过后，由人力资源颁布任命书。
第八章员工异动管理
第三十五条员工异动包括：临时借调、临时项目组抽调、调动、辞职、辞退。第三十六条出现员工异动，原工作部门应监督其办理异动手续，若因部门管理不善，离职人员带走公司财务和技术秘密，一概由原工作部门负责人承担由此给公司造成的损失。
第三十七条员工异动除临时借调外，主管部门是人力资源部，其他部门无权对员工异动作出批准决定，凡未经人力资源部认可的私自异动均为无效异动，当事
人将受到相应200元处罚。
第三十八条临时借调：是指本部门因工作原因调用其他部门人员时间不超过1天的借调。
第三十九条临时借调的程序：
1、部门负责人直接与被借调部门负责人协调借调。
2、被借调部门负责人安排被借调人员到借调部门报到。
3、若借调部门负责人与被借调部门负责人协调未果，可由人力资源总监决定，此定为最终决定。
4、借调部门与被借调部门负责人若对人力资源部决定不服，先执行后，可到董事长处追究其责任。
第四十条临时项目组抽调
第四十一条临时项目组抽调的程序
1、需抽调其他部门人员组建临时项目组的部门负责人将人员抽调方案提前3天报人力资源部审核。
2、人力资源部审核后报董事长审批。
3、董事长审批后，人力资源部负责人员抽调。
4、被抽调人员要按项目组负责人开展工作。
5、项目结束后，人力资源部负责项目组解散事宜。
第四十二条调动是指员工在学校内部的部门变动，调动的方式：
1、新工作部门因工作需要，经与拟调动员工原部门领导协商同意的员工调动。
2、员工认为现工作岗位不适合，经与新工作部门联系，并得到原工作部门同意的员工调动。
第四十三条员工内部调动的程序：
1、员工调出、调入部门协商调动事宜。
2、调动员工到人力资源部领取《员工异动申请表》。
3、调入部门负责人在员工异动申请表上批注意见。
4、人力资源部负责人批注意见。
5、办理员工异动交接手续。
6、调动员工到新工作部门工作。
第四十四条辞职是指员工因本人原因离开公司而与公司终止劳动合同关系。第四十五条辞职办理的程序为：
1、辞职员工提前30天（试用期员工提前3天）提出书面申请。
2、部门负责人批注意见后交人力资源部。
3、填报《员工异动申请表》各职能部门负责人批注意见。
4、人力资源总监批准（高层行管人员辞职追加董事长批准）
5、办理员工异动交接手续。
6、员工到人力资源部领取《离职申请表》。
7、员工离职
第四十六条员工辞职手续办理完毕，由人力资源部代表公司与其签订《终止劳动合同证明书》。
第四十七条员工辞职必须办理辞职手续，对未提出辞职申请或未办理正常辞职手续即离开公司的员工视为自动离职。
1、对自动离职者，公司将作除名处理。
2、员工自动离职后，其原工作部门负责人应在2日内向人力资源部递交员工异动说明，异动说明应经部门领导签字并写明员工离岗时间。
3、员工自动离职，其原工作部门负责人应在2日内到财务、后勤等职能部门查清该员工是否有财务问题，如有问题应及时报人力资源部，由人力资源部转法律顾问。
第四十八条员工存在下列情况之一将被公司辞退：
1、在试用期内被证明不符合录用条件。
2、不能胜任应聘工作。
3、被依法追究刑事责任。
4、严重违反公司有关规章制度。
5、《劳动合同》期满，用人部门不同意续签合同及《劳动法》中其他规定。第四十九条辞退员工程序如下：
1、部门填报《员工异动申请表》并出具辞退员工事实依据。
2、部门所属中层最高负责人批准意见。
3、办理员工异动交接手续。
4、人力资源部批准。
5、辞退。
第五十条中级管理及中级管理以上人员辞退最终审批权归董事长。
第七章考勤制度
第五十一条工作时间规定
1、公司实施每天6天工作制，每周二为公休日。
2、公司实施的作息时间为：
10月1日——4月30日上午：8：00——12：00
下午：14：00——18：00
5月1日——9月30日上午：8：00——12：00
下午：14：30——18：30
第五十二条病假规定
1、请病假超过2天须提供县级以上医院休假证明。
2、各职能部门总监以下职位休病假审批权限：1天以内由各部门总监批准，1-3天追加人力资资源部总监批准，3天以上追加董事长批准。各分校校长以下职位人员休病假审批权限：1天以内由各分管校长批准，1-3天追加分校所属副总和人力资源总监批准，3天以上追加董事长批准。
3、各分管校长休病假审批权限：1天以内由各分管学校所属公司副总批准，超过1天追加董事长批准。
4、各部门总监休病假审批权限：直接报董事长审批。
5、休病假按小时扣除工资，不足1小时按1小时。
第五十三条事假规定
1、请事假须提前1天向部门负责人提出申请。
2、各职能部门总监以下职位事假审批权限：同第五十二条二
3、各分管校长事假审批权限：同第五十三条三
4、各部门总监事假审批权限：直接报董事长审批。
5、试用期员工请事假超过3天延长试用期一个月。
6、事假按小时扣除工资，不足1小时按1小时。
第五十四条请假条需在查岗前交人力资源部
第五十五条婚假规定
1、达到法定结婚年龄的员工（男年满22周岁，女年满20周岁）结婚，凭结婚证可休假3天，如有特殊情况可延长1-7天。（延长期间，按事假扣除工资）
2、婚假须提前1周申请，经批准后方可休假，且一次性休完，不得分期休假。
第五十六条产假规定
1、符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工享受产假。
2、符合国家计划生育政策的被正式聘用的女员工产假为90天。
3、妻子分娩，男员工可请6天事假进行护理。
4、产假、护理假均需提前1周凭生育指标和结婚证申请。
5、产假、护理假均需一次休完，不得分期休假。
第五十七条丧假规定
员工亲属（父、母、岳父、岳母、公婆、配偶、子女）去世，可休假1天，如有特殊情况经董事长批准可请事假。
第五十八条迟到、早退规定
1、上班推迟到岗30分钟以内为迟到。
2、提前离岗30分钟以内为早退。
第五十九条旷工规定
1、旷工最小计量单位为半天。
2、上午或下午迟到30分钟以上视为旷工半日。
3、上午或下午早退30分钟以上视为旷工半日。
4、无故不到岗，或者不请假不到岗，或者未获准假不到岗视为旷工。
第六十条考勤执行
1、考勤统一由人力资源部执行，各部门配合执行。
2、学校设考勤指纹机，员工上下班需自觉按指纹，忘记按考勤机有记录的，一资扣5元；忘记按考勤机有记录有证明人的扣10元，无证明人的按旷工处理。
第八章员工培训
第六十二条公司员工培训种类包括：新员工培训、在职培训。
第六十三条新员工培训
1、新员工在上岗前，一律参加由人力资源部统一组织的新员工培训。
2、新员工培训内容包括：企业文化，经营理念，公司发展历史及现状，行业状况，公司组织机构，各部门的功能和业务范围，规章制度，员工行为规范.
3、新员工培训结束后，实行统一考试，考试不合格予以辞退。
第六十四条在职培训
1、在职培训不定期，针对不同时期不同情况，每年安排培训。
2、在职培训执行培训协议相关规定。
第九章薪酬福利
第六十四条薪资
类别：岗位工资、提成工资、协议工资
（1）岗位工资（岗位工资表见下）
详见工资表
月收入：岗位工资+考核工资*考核系数+部门奖励+董事长津贴岗位工资：如上一览表中对应工资
考核系数：每月末各部门考核分数*100%
部门奖励：每月末考核分数最高者
董事长津贴：由部门经理审请，人力资源部审核，总经理批准年收入：12×月收入+年终奖金
适用：全校行政管理人员
（2）提成工资（不同业务提成比例不同，由市场部内部培训）月收入=岗位工资*考核系数+提成+部门奖励+董事长津贴
基本工资：市场总监800元
市场经理500元
业务员300元
考核系数：每月末各部门考核分数*100%
部门奖励：每月末考核分数最高者
业务额*提成比例：由市场部内部培训
董事长津贴：由部门经理申请，人力资源部审核，总经理批准适用：市场拓展人员
年收入：12×月收入+年终奖金
（3）协议工资
月收入：协议工资+董事长津贴
协议工资：以校方领导指示为准
董事长津贴：由部门经理审请，人力资源部审核，总经理批准年收入：12×月收入+年终奖金
适用：专家顾问、外聘教师等
第六十五条：福利
1、保险：学校为转正员工办理养老保险、医疗保险、和失业保险其费用按国家规定个人承担部分从工资中扣除，其余部分由学校支付。保险由员工自己缴纳的，公司按规定给予养老保险补助。
试用人员试用期间不享受养老保险、医疗保险、和失业保险，其期间自理。
2、住宿：外地且在本市区没有住房的员工在学校表现良好者，可由部门经理申请，学校安排住宿。
3、年终奖：学校每年年终发放年终奖一次。
奖金额度：由学校高层领导根据学校效益而定。
工作满一年员工评定方法：
年度考核总分在1150分以上（含1150分）全额
年度考核总分在1100 分以上（含1100分）全额*50%
年度考核总分在1050 分以上（含1050分）全额*26%
年度考核总分在1000 分以下无
已过试用期但工作时间不足一年：
全额奖金：奖金额度/12*工作月数
年度考核总分/（100*工作月数）>0.96(含0.96) 全额
年度考核总分/（100*工作月数）>0.92（含0.92）全额*50%
年度考核总分/（100*工作月数）>0.88（含0.88）全额*26%
年度考核总分/（100*工作月数）<0.83（含0.83）无
4、新员工入职6个月后享受年终奖
注：计算结果四舍五入到拾元，工作满20天（含当天）不足一个月按一个月；不足20天（含当天）舍去。
5、重大节日礼品：春节礼品一份
人员范围试用期过后三个月（含节日当月）的员工和正式员工中秋节礼品一份
人员范围试用期过后三个月（含节日当月）的员工和正式员工生日生日蛋糕一个
人员范围全体员工
6、培训：详见考勤制度
7、休假：详见考勤制度
第十章考核
第六十六条分制
百分制
第六十七条周期
每月汇总一次，年度总合计
第六十八条内容及权重
月工作目标完成情况（40分）行政纪律（30分）
岗位职责的执行情况（20分）职业素养（10分）
第六十九条标准和依据
月工作目标完成情况
标准：月例会部门经理制定月工作目标和指标（本条有待商定）
依据：月末汇总工作成果
岗位职责的执行情况
标准：岗位职责
依据：考评组检查结果（主要以书面记录和部门领导意见为主）
行政纪律
标准：员工手册和各部门制定的针对学校所有员工的制度
依据：考评小组人员所见
职业素养
标准：侧重三个方面工作态度团队精神责任感
依据：部门领导意见
各部门月工作目标考核则重：
咨询接待部：咨询成功率、客户回访次数
财务部：待定
办公室：期限内作完成率
人力资源部：工资计算差错率、考核分数统计差错率
信息资源部：期限内工作完成率
市场部：回款金额
后勤部：百公里耗油量、比价釆购
注：考评组中任何两人（其中1人为组长或副组长）组合同时检查结果便可界定为考核依据,并以书面形式通知人力资源部。
第七十条考核奖励
（1）、学校将根据各部门工作业绩于每月末进行一次业绩评比，评出考核分数最高的部门给予奖励现金元。
（2）、每年末汇总各部门每月考核分，评出最高者给予奖励元。（3）、学校在每年度终了评选优秀员工人每人奖励元。
第七十一条考评小组
组长：
副组长：
成员：
第七十二条汇总部门
人力资源部
注：此考核只对部门，部门任何人违反制度扣部门分，部门经理处理内部情况，只有在发放年终奖时与个人分数挂钩
举例（1）：会计部有小王、小张、小刘三人，小王是经理，小张、小刘是专员，三人的考核工资分别为：200元、100元、100元，有一天小张上班迟到，考评组将扣会计部1分，那么会计部人员考核工资将这么算：
小王：200*99%=198元
小张：100*99%=99元
小刘：100*99%=99元
至于对此事内部怎样处理，由会计部经理小王按内部制度处理。
举例（2）：年终奖全额定为2000元，全年小王个人考核分扣40分，小张扣了80分，小刘扣了120分，那么他们的年终奖这样算：
小王年终奖：2000元
考核总分=1200-40=1160分>1150分
小张年终奖：1000元
考核总分=1200-80=1120分>1100分
小刘年终奖：520元
考核总分=1200-120=1080分>1050分
第十一章人力资源相关工作流程
第七十二条用人申请流程
1、用人部门因员工异动出现职位空缺后报本部门负责人或各分校负责人。
2、本部门负责人或各分校负责人如果认为不影响工作则维持现状，如果认为影响工作则填写《人才补给申请单》报人力资源部。
3、人力资源部如果认为不影响工作则维持现状，如果认为影响工作则同意用工申请。
4、人力资源部实施招聘流程。
第七十三条招聘流程
1、根据用工申请由人力资源部门决定招聘程序。
2、人力资源部门认为可以通过内部招聘则进入公司内部招聘。
3、人力资源部门认为应通过外部招聘，则进入外部招聘。○1对外发布招聘信息○2应聘人员报名，填写应聘登记表○3用人部门面试，人力资源部门提供相关支持面试○4人力资源部门和用人部门协同进行筛选，结果报董事长。
4、确定最终人员、人力资源部通知录用人员报到
5、报到后进入职工作流程、招聘流程结束
第七十三条新员工入职流程
1、人力资源部对新员工建档。
2、人力资源部向新员工发放员工手册。
3、后勤部配合人力资源部做好新员工有关后勤工作。
4、人力资源部对新员工进入相关培训。
5、用人部门配合人力资源部对新员工进行岗使用培训。
6、人力资源部代表学校同新员工签订试用合同，试用合同存档保存。
7、用人部门向新员工进行工作关系介绍，办理工作交接，进入试用期，试用情况送人力资源部存档。
8、试用情况报人力资源部门，试用合格者被公司录用，进入试用员工转正流程。
第七十四条新员工试用期转正流程
1、试用期满后新员工填写转正申请表送人力资源部门。
2、用人部门对其进行转正考核评估，决定其是否合格。
3、不合格者由用人部门决定其是否留用，留用的延长试用期，不留用的进入员工辞退流程。
4、转正考核评估合格者报人力资源部审核。
5、人力资源部审批同意录用后，由人力资源部门同其签订下式合同报劳动仲裁机构签字备案，相关资料存档。
第七十五条辞职流程
1、辞职员工提前30天（试用期员工提前3天）填报《员工异动申请表》。
2、部门负责人批注意见。
3、人力资源部批准。
4、办理员工异动交接手续。
5、员工到人力资源部领取《离职申请表》。
6、主管领导和各职能部门负责人批注意见。
7、员工离职。
第七十六条辞退员工流程
1、部门填报《员工异动申请表》并出具辞退员工事实依据。
2、部门所属中层最高负责人批准意见。
3、办理员工异动交接手续。
4、人力资源部批准，中级管理及中级管理以上人员辞退最终审批权归董事长。
5、辞退。
第七十七条工资发放流程
1、每月初3号前人力资源部通知各部门负责人核实考核结果。
2、人力资源部根据考核结果编制工资表，并于每月初5号前报财务部。
3、财务部门对工资表进行复核后于每月初6号前报董事长审批。
4、财务部门于每月十五日按时发放工资。
5、财务部负责工资资料存档工作。
《人力资源管理》项目1 人力资源管理导论 【知识结构图】 【学习目标】 【情境写实】 任务一认识人力资源 一、人力资源的含义 二、人力资源的构成 三、人力资源的特点 任务二人力资源管理 一、人力资源管理的概念 二、人力资源管理的内容、职能和组织结构 三、人力资源管理活动的实现方式 四、人力资源管理者的角色和技能要求 五、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 任务三人力资源管理模式 一、美国企业人力资源管理模式的特点
二、日本企业人力资源管理模式的特点 三、美国、日本人力资源管理模式的比较 任务四人力资源管理的产生和发展 一、中国人力资源管理的产生和发展 二、国际人力资源管理的产生和发展 三、现代人力资源管理面临的挑战与发展趋势【经典实例】 【相关链接】 【概念索引】 【闯关考验】 【课外修炼】 项目2 人力资源规划 【知识结构图】 【学习目标】 【情境写实】 任务一人力资源规划概述 一、人力资源规划的内涵
二、人力资源规划的作用 三、人力资源规划的内容 四、人力资源规划的程序 任务二人力资源供需预测与综合平衡 一、人力资源需求预测 二、人力资源供给预测 三、人力资源供需综合平衡 任务三人力资源规划的编制设计 一、人力资源规划的编制步骤 二、人力资源规划的编制设计 三、人力资源规划的编制设计实例任务四人力资源信息系统 一、人力资源信息系统的概念 二、人力资源信息系统包括的内容 三、人力资源信息系统的建立 四、人力资源信息系统的作用 【经典实例】
【相关链接】 【概念索引】 【闯关考验】 【课外修炼】 项目3 工作分析与工作设计【知识结构图】【学习目标】 【情境写实】 任务一工作分析概述 一、工作分析的含义 二、工作分析的基本术语 三、工作分析的意义 任务二工作分析的流程和方法 一、工作分析的流程 二、工作分析的方法 任务三工作说明书的设计 一、工作说明书的含义 二、工作说明书的内容
人力资源有哪些性质：能动性，时效性，增值性，社会性，可变性，可开发性。简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系： （1）联系：人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，人力资源管理是对人事管理的继承，人力资源管理是从人事管理演变过来的，人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能；另一方面，人力资源管理又是对人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在： （1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，而现代人力资源管理是以“人”为中心，管理的根本出发点是“着眼于人”。 （2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能：人力资源规划、职位分析和胜任素质模型，员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理，培训与开发，职业生涯规划，员工关系 1.职位分析含义、意义和作用？ 职位分析是指了解组织内的一种职位，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。 意义和作用： 第一，职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（为人力资源规划提供必要信息，为人员的招聘录用提供明确标准，为人员的培训开发提供明确依据，为制定公平合理的薪酬政策奠定基础，为科学的绩效管理提供帮助）第二，职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。（有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题并且圆满地实现职位对于企业的贡献；企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位；企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象，对职位进行及时调整，从而有助于提高企业的协同效应。） 职位分析的方法：定性方法：访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法；定量的方法：职位分析问卷法、管理职位描述问卷、通用标准问卷、ONET问卷、职能职位分析法、职位分析系统法 什么是人力资源规划？包括哪些内容？有哪些程序 人力资源规划是指在企业发展战略和经营规划的指导下，对企业在某个时期的人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采取相应的措施来平衡人力资源的供需，以满足企业对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的人力资源保证，为达成企业的战略目标和长期利益提供人力资源支持。
成人高等教育2012届毕业论文题目:XX公司人力资源管理存在的问题及对策研究 学号: 姓名： 学历层次：本科 专业：人力资源管理 班级：2011级 指导老师： 完成日期：2012年月日
广西工学院成人高等教育 毕业设计(论文)任务书 一、课题的主要内容和基本要求 本文探究的主要内容是关于徐工集团人力资源管理存在的问题及其相关的对策研究。随着改革开放的深入和经济发展的不断腾飞，我国已经进入知识经济时代，面对着市场上越来越激烈的竞争，企业只有把人才作为自己的核心竞争力，才能够在市场上保持不败之地。当前，人才市场竞争越来越激烈，企业往往面临着人才流失的困境。虽然有很多优秀的员工，但是企业却留不住他们，并且培养企业员工对企业的忠诚度也越来越困难。如果企业流失了一名员工，那么想要寻找一名合适的替代员工是十分困难的，就是寻找到了，那么其间所花费的时间、精力、培训费用等等，也是企业难以支付的。因此企业对人力资源的开发和管理日益成为企业提高效率、保证自身竞争优势的强有力的武器。 本文是以人力资源管理理论为基础，通过分析公司人力资源规划、员工招聘和选拔、员工培训和开发等方面，来实现企业的效用最大化。通过有效的人力资源管理，将促进员工积极参与企业经营，并把它与个人目标结合起来，达到企业与员工“双赢”状态，使得企业蓬勃发展。 基本要求： 1. 收集大量资料。 2. 刻苦钻研、勤于实践、勇于创新、经常向指导老师汇报情况，虚心听取指导老师的意见。 3. 严格遵循科学研究规律、遵守科研道德。 4. 认真完成论文撰写，根据收集的资料加上所学习的专业知识，结合实践工作经验完成论文的叙述和论证。 二、进度计划与应完成的工作 本课题的毕业论文分四个阶段进行。 第一阶段：2012年9月底至10月中。选题工作，通过导师指导，查阅在中国大小企业中人力资源方面所存在的问题，选定论文方向，查阅、收集资料及参考文献，并着手调查研究所在工作企业中关于人力资源的发展历史、背景和特点，并拟定论文提纲； 第二阶段： 2012年10月中至11月初，撰写论文，完成初稿；
第二章 人力资源管理基础 第一节人力资源管理的基础理论 一、人性假设理论 二、激励理论 第二节人力资源管理的环境分析 人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源具有生物性、能动性、动态性、智力性、再生性和社会性的特点。企业人力资源的开发和管理的目标和任务——一是要使人的使用价值达到最大；二是最大限度地发挥全体员工的主观能动性；三是要培养和造就一大批能为企业做贡献的杰出人才。人力作为一种资源进行管理的理论成熟于西方发达国家，我国古代虽有管理思想但没有成熟的理论，近年来，随着改革开放的进一步深入，在我国的企业中已经在实现由传统的人事管理向人力资源的开发和管理过渡。党的十五届四中全会向全党提出的搞活国有企业的十二条主张，为中国的企业管理指明了路线和方向。企业中人是最宝贵的资源，对企业人力资源的管理环境状况进行分析，是企业战赂管理的必需，因为社会经济状况，科技进步和知识经济时代的到来，文化环境以及企业组织自身的管理现状等都将对企业人力资源管理能否实现三大目标产生直接的影响。 一、社会经济状况对企业HRM的影响 物质决定意识，经济基础直接影响上层建筑。每个社会都有自己的主导价值观，它决定了社会风气的性质和方向，直接影响人的行为。管理心理学认为，人的行为受动机的驱使，动机又受到需求的支配。马斯洛的需要层次论提出了人的基本要求的五个层次。改革开放20年来，我国的国民生产总值已跃升世界第七位。邓小平同志提出的到本世纪末国民经济翻两番的目标已提前实现，由于成功地与美国签订了中国加人世贸组织的双边协议，大大加快了中国加入WT0的步伐。这些都为中国企业的发展和加强企业HRM工作提供了强有力的物质基础。但是我国企业的HRM与发达国家相比还有很大的差距，1990年我国的教育经费占国民生产总值的比重只有美国的40.4％，而总量将更少。各行各业的HRM的发展也不平衡，有的企业还苦于找不到治厂良方。总体来看，人力资源的开发和管理与当前的社会经济发展和文明进步还不协调。而世界经济发展的历史已经表明，人力资源的开发和管理越进步、越充分，对其他物质资源的开发和利用也就越进步、越充分。因此，从社会经济的大环境看，我国的企业界还应顺应当今世界由物力资源开发向人力资源开发大转折的潮流，建设人力资源依托型的经济。
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
1、什么事人力资源？人力资源的特征有那些？ 宏观定义：人力资源指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。 微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。 2、什么是人力资源管理？ 人力资源管理可分为宏观管理和微观管理。人力资源宏观管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。 人力资源微观管理是通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，已实现组织的目标。 3、人力资源管理有哪些职能工作？ 人力资源管理的职能工作主要分为五部分： （1）人力资源规划、招聘和选拔 （2）人力资源开发 （3）薪酬和福利 （4）安全和健康 （5）劳动关系 4、什么是人力资源规划？ 人力资源规划就是组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时候和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质量）并使组织和个体得到长期的利益。 5、简述人力资源规划的程序： （1）收集人力资源规划所需的信息 （2）预测人员需要 （3）清查和记录部人力资源情况 （4）确定招聘需要
（5）与其他规划协调 （6）评估人力资源规划 6、什么是职位分析？ 职务分析又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作容和职务规（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务描述书（一班包括职务说明和职务规两个部分）的系统过程。 具体地讲，职务分析就是全面收集某一直无的有关信息，对该工作从6个方面开展调查研究：工作容（What）、责任者（Who）、工作岗位（Where）、工作时间（When）、怎样操作（How），以及为何要这样做（Why）等，然后再将该职务的任务要求进行书面描述、整理成文的过程。 7、职位分析的主要方法有哪些？ 一、工作实践法 优点：1、可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求 2、观察、记录与核实工作负荷与工作条件 3、观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处 缺点：适用于短期可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者 二、访谈法【个别访谈法(individual interview)，集体访谈法(group interview)，主管访谈法(supervisor interview）】 优点：1、一种被广泛采用进行工作分析的方法，尤其是用来达到编制工作描述的目的； 2、经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等； 缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法 三、观察法 1、被观察者的工作应相对稳定、工作场所也应相对固定，这样便于观察 2、适用于大量标准化的、周期较短的以体力活动为主的工作如组装线工人、会计员，而不适用于脑力活动为主的工作如律师、设计工程师等工作
人力资源管理专业毕业论文提纲范文 本文是关于人力资源管理专业毕业论文提纲范文，仅供参考，希望对您有所帮助，感谢阅读。 简述问题现状 1 (占比20%左右)夏普商贸(中国)有限公司概况及其人力资源管理体系 1.1夏普商贸(中国)有限公司概况 1.2 夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理体系 1.2.1招聘管理 1.2.2薪酬制度 1.2.3福利制度 1.2.4绩效考核 1.2.5员工满意度 1.3夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理特点 1.3.1重视员工培训 1.3.2注重内部提拔 1.3.3重视国家法律法规 1.4夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理问题 1.4.1员工对薪酬体系不满 1.4.2员工对绩效考评体系存在抱怨 1.4.3人才流失现象严重 2.(占比60%左右)夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理问题及的原因分析(占全文比重最大,) 2.1员工满意度调查结果(通过对员工满意度调查来发现夏普目前存在问题的原因) 2.2薪酬体制不合理 2.3绩效考评体系存在不公平不合理之处 2.4用人机制中并未体现出公平合理的原则
2.5企业文化的冲突 3(占比20%左右)夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理对策分析(根据夏普公司进行实际操作) 3.1制定人力资源战略规划(简要叙述，忌长篇大论) 3.1.1人力资源战略规划的界定及目的 3.1.2人力资源战略规划的框架 3.1.3人力资源战略规划的主要内容 3.2构建战略性人力资源管理体系 (结合夏普实际操作) 3.2.1战略人力资源管理体系框架 3.2.2建立有效的薪酬激励体制 3.2.3建立有效的绩效管理体系 3.2.4建立人力资源生涯发展规划 3.2.5企业文化建设 3.2.6建立系统的培训开发体制
基础知识 第一章劳动经济学 劳动经济学是研究市场经济体制中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学。 资源的有限性成为资源的稀缺性。 劳动资源的稀缺性具有一下属性；1相对的稀缺性2又具有绝对的稀缺性3本质表现是消费劳动力资源的支付能力、支付手段。 即在个人可支配资源的约束条件下，使个人需要和愿望得到最大限度的满足。 劳动经济学的研究方法有两种，即实证研究方法和规范研究方法。 实证研究方法是研究“是什么”的问题。 规范研究方法是说明经济现象及运行应该是什么的问题。 规范研究方法的特点：1规范研究方法以某种价值判断为基础，解决客观经济现象“应该是什么”的问题，既要说明所要研究的对象本身是好还是坏，对社会具有积极意义还是具有消极意义。2.规范研究方法研究经济现象的主要目的在于为政府制定经济政策服务，实现互惠的交换当然对社会具有积极意义，它有利于社会总体福利水平的提高。 劳动力是指在一定年龄之内，具有劳动能力与就业要求，从事或能够从事某种职业劳动的全部人口，包括就业者和失业者，即社会劳动力。 计算公式为：总人口劳参率==劳动力/总人口X100% 年龄别（性别）劳参率==某年龄（性别）劳动力/该年龄（性别）人口X100% 所谓劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 所谓经济周期是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 附加性劳动力假说与悲观性劳动力假说 二级劳动力主要由中年妇女构成。耳机劳动力参与率与经济运行周期存在着较敏感的反应性。 附加性劳动率假说认为，在经济总水平下降时期，由于衰退，一些一级劳动力处于事业状态，此时，为了保证家庭已有的收入水平，二级劳动力走出家庭，以期寻找工作。 悲观性劳动力假说认为，在就业率下降、失业率上升时期，一些一级劳动力处于失业状态，但仍滞留在劳动力市场，而许多二级劳动力对寻找新的工作机会前景持悲观态度，因而宁愿退出劳动力市场二不愿意作为失业者。 劳动力需求，是指在某一特定时期，在某种工资率下愿意并能偶雇用的劳动量。劳动力需求是企业雇用意愿和支付能力的统一。 劳动力需求是一种派生性需求。 劳动力市场的含义：劳动力市场分有广义和狭义两种理解：广义个劳动力市场是指劳动力所有者和个体与使用劳动力要素的企业之间，在劳动交换过程中所体现的、反应社会经济特征之一的经济关系，狭义的劳动力市场是指市场机制借以发挥作用，实现劳动力资源优化配置的机制和形式。 劳动力市场均衡的意义：1.劳动资源最优分配2.同质的劳动力获得同样的工资3.充分就业 工资：就是劳动力作为生产的要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 货币工资率、工作时间长度和相关的工资制度安排。 实际工资==货币工资/价格指数CPI 福利的支付方式大体划分为两类：1实物支付2.延期支付 福利无论以何种具体方式表现，实质上都是由工人自己的劳动力支付。 福利的特征：1福利以劳动力为基础，但并不与个人劳动量有直接相关。2.法定性3.企业自定性和灵活性。 实物支付的好处：1.实现支付可以下降企业俺基本工资支付的法定保险金，而降低人工成本。2.实物支付变相的提高了个人所得税的纳税起点。3.从社会角度看，实物支付可以增加就业，改善居民生活质量。 所谓就业与劳动就业一般是指有劳动和就业要求的人，参与某种社会活动，并通过劳动获得报酬或经营收入的经济活动。总供给==各类生产要素供给的总和（劳动+资本+土地+管理） ==各类生产要素相应的收入的总和 ==消费+储蓄
人力资源管理大纲
人力资源管理大纲 第一章总则 第一条为规范管理，建立一支认同公司价值观的人力资源队伍，为高效运作提供制度保障，特制定本大纲。
第二条本大纲为单位人力资源管理办法与实施细则的指导性文件。 第三条行政及财务部是该大纲的归口管理部门，负责制定细则，组织实施等工作。 第四条管理职责： 1、岗位分析——对公司内部各岗位名称、职责、要求和关系进行分析，明确岗位工作内容和任职要求，形成职位说明书。 2、人员选拔——根据职位说明书和人员配置需求，实施人员选拔工作。高效的人员选拔，可以最大限度地为企业控制人力成本、时间成本和机会成本的支出。 3、绩效考核——绩效考核的合理应用，有助于保持企业人力资源状况的优化。 4、薪酬福利——设计合理、激励性强的薪酬福利政策是留住内部员工、吸引外部人才的必胜法宝。 5、员工发展——通过有效沟通、员工培训和开发等措施，对员工进行职业生涯规划，力争以公司发展带动员工发展，实现双赢。 第五条战略思想 1、公司品牌吸引人，真诚忠信感动人；现代理念凝聚人，机遇挑战激发人；竞争机制选拔人，激励机制鼓舞人；培训机制重塑人，福利待遇留住人。 2、培养一支充满活力的学习型人才队伍，吸引和保留优秀人才，结成公司与员工利益的命运共同体，促进企业与人才共同成长。
第六条基本准则 1、公开——公司重要政策与实施办法的制订，都事先征求相关部门的意见，并经院长办公会议充分讨论，以提高执行上的透明度。 2、公平——制度面前人人平等，公司为员工发展提供平等的机会和条件，鼓励员工在真诚合作的基础上，展开公平的竞争。 3、公正——实事求是、客观公正地评价员工的业绩，合情合理地支付劳动报酬。 第七条指导原则 1、整体效应原则——制定整体计划，适当结合具体岗位需求，确定岗位人员配备。 2、战略配套原则——人力资源规划以实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标为前提。 3、与时俱进原则——紧跟时代发展步伐，做到与时俱进，制定适合企业发展的人力资源规划。。 4、内外并重原则——人力资源补充（招聘、引进）和人力资源开发（培训、学习）并重，即引进竞争机制，实行人才的合理流动；实施晋升机制，为人才提供发展平台。 第二章组织结构 第八条公司采用矩阵制组织结构，即由职能部门系列和为完成某个设计任务而组建的项目小组系列组成，将横向联系和纵向联系较好结合，利于加强各职能部门之间的协作和配合。
名词解释5个（20分）简答题4个（20分）案例分析3个（60分） 第一章人力资源与人力资源管理概述 1人力资源概念：人力资源是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且能够被组织利用的体力和脑力的总和。 2人力资本概念：人力资本是指体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质与健康）所表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。 3人力资源管理概念：人力资源管理是指企业通过各种政策、制度和管理实践，吸引、保留、激励和开发员工，调动员工工作积极性，充分发挥员工潜能，进而促进组织目标实现的管理活动。 4战略性人力资源管理：战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，根据组织战略制定相应的人力资源管理政策、制度与管理措施，以推动组织战略实现的过程。 5人力资源的性质：人力资源的性质可以概括为以下六点，即能动性、时效性、增值性、社会性、可变性和可开发性。 6人力资源管理的职能：人力资源管理的基本职能可以概括为八个方面，包括人力资源规划、职位分析与胜任素质模型、员工招聘、绩效管理、薪酬管理、培训与开发、职业生涯规划和管理以及员工关系等。 第二章人力资源管理的理论基础 理解（案例分析）需求层次论、双因素理论、期望理论、公平理论、强化理论等对人力资源管理的指导意义。
需求层次论：生理，安全，社交，尊重，自我实现的需求；
双因素理论：激励-保健因素 强化理论：正强化，负强化，惩罚，撤销 第三章（自学）人力资源管理的组织基础 1人力资源管理者应具备的素质：（1）专业知识是指人力资源管理人员要掌握与人 力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。（2）业务知识是指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业、熟悉本企业所开展的业务。（3）实施能力是指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。（4）思想素质是指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。 2人力资源管理的责任：人力资源管理部门和非人力资源管理部门在人力资源管理方面的不同责任主要体现在三个对应关系上：第一个是制度制定与制度执行的关系；第二个是监控审核与执行申报的关系；第三个是需求提出和服务提供的关系。 3人力资源管理者和人力资源管理部门的角色：主要有四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。戴夫?乌里奇在2005年对上述四种角色进行了补充，提出了人力资源 管理的五种角色。除上述四种之外，人力资源管理者和人力资源管理 、、、辿、； //// \ 部门最为关键的角色是领导者角色，即将所有的人团结在一起，获得内外部人员的 信任。这种角色处于所有角色的中间，与各种角色都有联系。 第四章职位分析与胜任素质模型 1职位分析概念：析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信 息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。 2胜任素质模型概念：是指为完成某项工作、达成某一目标所需要的一系列不同胜任素质的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以精心整理
《人力资源管理基础知识》知识点 1．劳动经济学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象与劳动力市场运行规律的科学。 2.劳动经济学的研究方法主要有两种：实证研究方法和规范研究方法。 3．利润定义为企业生产经营的总收人减去总费用的差额部分。 4．劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。 5．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度被定义为劳动力供给的工资弹性，简称为劳动力供给弹性。 6．劳动力需求，是指企业在某一特定时期内；在某种工资率下愿意并能够雇用的劳动量。 7．劳动力供给量变动对工资率变动的反应程度。被定义为劳动力供给的工资弹性，简称劳动力供给弹性。其公式为：＝（△S／S）／（△w／w）。 通常在考察市场劳动力供给时，劳动力供给弹性值分布在0到无限大之间。根据劳动力供给弹性的不同取值，一般将劳动力供给弹性分为五大类：8（1）供给无弹性，即0。在这种情况下，无论工资率如何变动（在劳动力市场分析的实际可能范围内），劳动力供给量固定不变。 9（2）供给有无限弹性，即→∞。这时工资率给定，而劳动力供给量变动的绝对值大于0。 10（3）单位供给弹性，即1。在这种情况下，工资率变动的百分比与劳动力供给量变动的百分比相同。 11（4）供给富有弹性，即＞1。劳动力供给量变动的百分比大于工资率变动的百分比。
12（5）供给缺乏弹性，即＜1。劳动力供给量变动的百分比小于工资率变动的百分比。 劳动力供给量的变动是指在其它条件不变的情况下，仅由工资率变动所引起的劳动力供给数量的变化。 13．劳动力需求的自身工资弹性是劳动力需求变动对工资率变动的反应 程度。其公式为：＝（△D／D）／（△w／w）。 根据劳动力需求的工资弹性的不同取值，可将劳动力需求的工资弹性 分为五类： 14（1）需求无弹性，即=0 15（2）需求有无限弹性，即→∞ 16（3）单位需求弹性，即=1 17（4）需求富有弹性，即﹥1 18（5）需求缺乏弹性，即﹤1 19.所谓工资就是劳动力作为生产要素的均衡价格，即劳动力的需求价格与供给价格相一致的价格。 20.福利是工资的转化形式和劳动力价格的重要构成部分。福利与基本工资之和构成了劳动报酬。福利的支付方式大体分为实物支付和延期支付两类。 21.劳动法的基本原则是指调整劳动关系以与与劳动关系有密切联系的其他社会关系时必须遵循的基本准则，即必须遵循的基本规范和指导思想。 22.劳动法的体系是指劳动法的各项具体劳动法律制度的构成和相互关系。 23.我国劳动法的体系由以下劳动法律制度构成： （1）促进就业法律制度 （2）劳动合同和集体合同制度
人力资源管理的内容 人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。人力资源管理的主要内容包括以 下几方面。 1．人力资源战略规划 企业为适应内外环境的变化，依据企业总体发展战略，并充分考虑员工的期望而制定的企业人力资源开发 与管理的纲领性长远规划。人力资源战略规划是企业人力资源开发与管理活动的重要指南，是企业发展战 略的重要组成部分，也是企业发展战略实施的有效保障。 2．人力资源管理的基础业务 岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础工作。岗位分析就是对企业所有工作岗位的特征和任职要 求进行界定和说明，岗位分析的结果是形成每一个工作岗位的职位描述、任职资格要求、岗位业务规范； 岗位评价是对企业各工作岗位的相对价值进行评估和判断，岗位评价的结果是形成企业不同工作岗位的工 资体系。岗位分析和岗位评价就如一个产品的说明书和产品标价，使员工“明明白白工作”、“清清楚楚拿钱”。 3．人力资源管理的核心业务 包括招聘、培训、绩效考核、薪酬管理。招聘是人力资源管理核心业务的首要环节，它是企业不断从组织 外部吸纳人力资源的过程，它能保证组织源源不断的人力资源需求；培训是企业人力资源开发的重要手段， 它包括对员工的知识、技能、心理素质等各方面的培训，它是企业提升员工素质的重要保障；绩效考核是 指运用科学的方法和标准对员工完成工作数量、质量、效率及员工行为模式等方面的综合评价，从而进行 相应的薪酬激励、人事晋升激励或者岗位调整，绩效考核是实施员工激励的重要基础；薪酬管理是企业人 力资源管理的一个极为重要的方面，它主要包括薪酬制度与结构的设计、员工薪酬的计算与水平的调整、 薪酬支付等内容，它是企业对员工实施物质激励的重要手段。 4．人力资源管理的其他工作
华为人力资源管理纲要堪比基本法 2018年3月20日，任正非签发【2018】028号总裁办电子邮件，就《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》全员公开征求修订意见。这是华为首次将内部重大研讨事项在心声社区向社会公开。而该纲要的起草和最后实施，在华为30年发展史上，其意义堪比当年起草《华为基本法》。 原文中说： “为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》（后简称“总纲讨论稿”）。 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。 本次公司人力资源管理纲要2.0总纲的制定过程将是一个不断识别变化、发现问题、探索解决途径的动态迭代过程，过程中将不断开放讨论、汇聚各方智慧。为此，特对现阶段形成的总纲讨论稿予以过程性公开，希望公司全体员工认真阅读，欢迎积极提供建设性建议。” 华为公司为支撑公司长期战略，适应未来公司业务管理的需求，针对公司人力资源管理现存的主要问题和未来的管理需求，经过近一年的高层酝酿与研讨，人力资源委员会纲要工作组初步形成了《华为公司人力资源管理纲要2.0总纲（公开讨论稿）》 总纲讨论稿初步总结了三十年来公司人力资源管理不断使能公司发展过程中所积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出新挑战的基础上，结合公司发展的新愿景与目标，提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。
人力资源管理专业毕业论文提纲范文导读：本文是关于人力资源管理专业毕业论文提纲范文，希望能帮助到您！ 简述问题现状 1 (占比20%左右)夏普商贸(中国)有限公司概况及其人力资源管理体系 1.1夏普商贸(中国)有限公司概况 1.2 夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理体系 1.2.1招聘管理 1.2.2薪酬制度 1.2.3福利制度 1.2.4绩效考核 1.2.5员工满意度 1.3夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理特点 1.3.1重视员工培训 1.3.2注重内部提拔 1.3.3重视国家法律法规 1.4夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理问题 1.4.1员工对薪酬体系不满 1.4.2员工对绩效考评体系存在抱怨 1.4.3人才流失现象严重 2.(占比60%左右)夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理问题及的原
因分析(占全文比重最大,) 2.1员工满意度调查结果(通过对员工满意度调查来发现夏普目前存在问题的原因) 2.2薪酬体制不合理 2.3绩效考评体系存在不公平不合理之处 2.4用人机制中并未体现出公平合理的原则 2.5企业文化的冲突 3(占比20%左右)夏普商贸(中国)有限公司人力资源管理对策分析(根据夏普公司进行实际操作) 3.1制定人力资源战略规划(简要叙述，忌长篇大论) 3.1.1人力资源战略规划的界定及目的 3.1.2人力资源战略规划的框架 3.1.3人力资源战略规划的主要内容 3.2构建战略性人力资源管理体系 (结合夏普实际操作) 3.2.1战略人力资源管理体系框架 3.2.2建立有效的薪酬激励体制 3.2.3建立有效的绩效管理体系 3.2.4建立人力资源生涯发展规划 3.2.5企业文化建设 3.2.6建立系统的培训开发体制
岗位分析：人力资源管理的基础 岗位分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的主要目的有两个：第一，弄清楚企业中每个岗位都在做些什么工作；第二，明确这些岗位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是通过岗位分析，产生出岗位描述和岗位资格要求。岗位描述和岗位资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要依据。如果一个企业连这些问题都搞不清楚，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。 在人力资源管理的各个环节中，岗位分析应该说是一个比较有难度的工作。 首先，它对岗位分析的实施者（人力资源部门）有一定的专业素质要求。如果缺乏必要的专业常识和专业经验，很可能需要多次的反复。 其次，岗位分析不是一项立竿见影的工作。虽然它对人力资源管理的后续岗位影响是巨大的，但它很难为企业产生直接和立即的效应。这种特点可能会使人事经理将岗位分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。 再次，岗位分析工作不是人力资源部门单独可以完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有时可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者
并不了解“岗位分析”的作用和意义，认为岗位分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响岗位分析工作的开展。 最后，岗位描述和岗位资格要求要随着企业职位的调整和职能的转变而相应地变化。岗位分析是一个连续地工作，当企业任何一个岗位发生变化时，就要对这个岗位重新进行岗位分析，调整该岗位的岗位描述和岗位资格要求。否则，岗位描述和岗位资格要求就会成为一纸空文，发挥不了作用。有些人事经理在进行完一次岗位分析后，就将分析的成果束之高阁，使岗位分析成为形式。 总之，只有认真、扎实、连续的做好岗位分析工作，才能真正的发挥岗位分析的作用。（摘自《人力资源管理》）
《以奋斗者为本:华为公司人力资源管理纲要》 读书报告 本书分上下两篇，全部从任正非过去的工作讲话、会议纪要中摘录，上篇是“价值创造、评价与分配”，下篇是“干部政策”。每段话都是管理层面对不同时期、解决不同问题的方向、方法，可谓言不在多，字字珠玑。 上篇：价值创造、评价与分配 一个企业的经营机制，说到底就是一种利益的驱动机制。企业价值分配系统必须合理，价值分配系统合理的必要条件是价值评价系统必须合理，而价值评价系统要合理，价值评价的原则以及企业的价值观系统、文化系统必须是积极的、蓬勃向上的。 华为创造了全中国最先进、最有效的利益驱动机制，价值评价系统、价值分配系统。可以说是评价系统、分配系统的优越性创造了今天的华为。无论是一线员工、管理层，老员工、新员工，华为的评价系统都给人以希望，有了公正的评价和利益分配，所有员工都在为目标拼命干，不需要过多的人去管理、督促，努力是发自内心的。 1、价值创造 只有客户成功，才有华为的成功。华为通过帮助客户创造价值造就自己的成功。 华为是靠企业文化、精神黏合的。在于它的组织方式和机制，不在于它的人才、市场、技术等。华为是有良好制约机制的集体奋斗，华
为以奋斗者为本，不是每个人的单打独斗。． 2、价值评价 价值评价是对员工为客户和公司创造的价值的贡献进行评价。价值评价必须建立企业内部的公正，从而为价值分配提供依据。如果评价系统出了问题，或者不能建立有效的评价系统，不能保证评价的公平，就无法真正激发员工的能量。 员工在本职工作结果中表现出的能力与潜力，是比学历更重要的评价能力的公正标准。 坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。华为的责任结果导向是为客户提供有效的服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升。 你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，就不能给予肯定，给予高待遇。 一定要打倒烦琐的人力资源和线路考核，有些主管让员工每天填写工作日志，互相考核，走形式主义。考核的目的是为了促进业务成功，为考核而考核不值得。我们现行的财务线路财务主管考核是不就走上了轮流作庄，轮流优秀的形式主义道路。 3、合理的分配价值 华为的价值分配理念强调以奋斗者为本，导向队伍的奋斗与冲峰。华为的分配理念还承诺不让雷峰吃亏，奉献者定当得到合理的回报。当员工接受这个假设去奋斗并一再得到验证时，这个假设就转化为一种信念，也就是我们通常说的所谓的价值观和企业文化。而有的企业不
人力资源有哪些性质: 能动性, 时效性, 增值性, 社会性, 可变性, 可开发性。 简要阐述人力资源管理与人事管理的区别与联系: ( 1) 联系: 人力资源管理和人事管理之间是一种继承和发展的关系: 一方面, 人力资源管理是对人事管理的继承, 人力资源管理是从人事管理演变过来的, 人力资源管理依然要履行人事管理的很多职能; 另一方面, 人力资源管理又是对人事管理的发展, 它的立场和角度完全不同于人事管理, 能够说是一种全新视角下的人事管理 人力资源管理与传统人事管理区别主要体现在: ( 1) 传统人事管理的特点是以”事”为中心, 而现代人力资源管理是以”人”为中心, 管理的根本出发点是”着眼于人”。 ( 2) 传统人事管理把人设为一种成本, 将人当作一种”工具”, 注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种”资源”, 注重产出和开发。 ( 3) 传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具, 似乎与其它职能部门的关系不大, 但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴, 从而提高了人事部门在决策中的地位。 人力资源管理德职能: 人力资源规划、职位分析和胜任素质模型, 员工招聘录用、绩效管理、薪酬管理, 培训与开发, 职业生涯规
划, 员工关系 1.职位分析含义、意义和作用? 职位分析是指了解组织内的一种职位, 并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来, 从而使其它人了解这种职位的过程。 意义和作用: 第一, 职位分析为其它人力资源管理活动提供依据。( 为人力资源规划提供必要信息, 为人员的招聘录用提供明确标准, 为人员的培训开发提供明确依据, 为制定公平合理的薪酬政策奠定基础, 为科学的绩效管理提供帮助) 第二, 职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。( 有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为, 以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题而且圆满地实现职位对于企业的贡献; 企业人力资源管理人员能够充分地了解企业经营的各个重要业务环节和业务流程, 从而有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位; 企业的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人当前所做的工作, 能够发现职位之间的职责交叉和职能空缺现象, 对职位进行及时调整, 从而有助于提高企业的协同效应。) 职位分析的方法: 定性方法: 访谈法、非定量调查问卷、观察法、关键事件技术 、工作日志法、工作实践法; 定量的方法: 职位分析问卷法、
内容摘要 国家在实施西部大开发战略后，西部地区求贤若渴，为吸引和留住人才做了许多努力，但人才流失还是难以遏制，更严重的是人才引进工作滞后。从而引起一系列问题。“西部大开发”，最宝贵的战略资源，是人才资源；最突出的瓶颈问题，也是人才问题。由于经济发展相对滞后，人们尚未考虑成熟“人才机制体制”的创新与完善，导致西部不少地区的人才，长期“出不来、用不上、留不住、引不进”，西部地区要加快发展，必须加快制度创新，打破人才使用壁垒，完善人才引进机制。随着社会的进步，国内形势的转变。在推进西部地区人才引进机制构建工作中，国家和西部又该从哪些方面努力，对“西部发展”以及“实现中华民族的伟大复兴”产生关键性影响的“人才强国”呢西部地区缺乏的不是人才 ,而是对人才的需求以及由此而产生的人才供给不足。人才引进的实质是通过改善宏观和微观经济环境从而使人才供需关系平衡。 本文根据西部实际情况,从经济学、社会学、心理学的角度出发，宏观与微观角度相互结合，通过分析影响西部地区人才引进的决定因素扩大人才需求。主要从国家、企业、个人三方面着手分析现状、研究问题以及发表看法.为实现西部地区成功引进人才进行理论探讨，并提出了相应的对策建议。 关键字西部地区人才引进人力资源配置机制研究
引言 何为机制？机制的建立,一靠体制,二靠制度。这里所谓的体制,主要指的是组织职能和岗位责权的调整与配置;所谓制度,广义上讲包括国家和地方的法律、法规以及任何组织内部的规章制度。也可以说,通过与之相应的体制和制度的建立,需要注意的是机制只有在实践中才能得到体现。 近日，中共中央政治局日前召开十八届三中全会会议，决定推进全面深化改革和部署工作计划。其中提到健全促进就业创业体制机制，形成政府激励创业、社会支持创业、劳动者勇于创业新机制。而且要创新劳动关系协调机制。这对进一步加强和支持西部地区人才工作有着深远而又重大的意义，会议还提到提出要把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来，为加强人才开发，中央有关部门开始新一轮着手和开展了一系列行之有效的工作。为西部人才引进提供了切实保障。 一西部地区人才资源概述（社会、经济、文化、环境四方面分析） 1 现有政策人才引进（国家政策） 2 企业方面在人才引进中所遇到的实际问题（东西部对比分析） 3 就业人员关于西部地区就业的看法（调查问卷研究） 二国家在人才引进要发挥的作用 1 坚持以市场机制为主体，与加强行政干预相集合 2 鼓励大中专毕业生、接受社会继续教育考生到西部地区工作