岗位分析方法与步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
岗位分析的方法
一、观察法
观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。
由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。
1．直接观察法
职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。
2．阶段观察法
有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。
3．工作表演法
对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。
二、问卷调查法
职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。
国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：
1．职位分析调查问卷PAQ
职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。
2．阀值特质分析方法TTA
劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
3．职业分析问卷OAQ
美国控制数据经营咨询企业在1985年设计了职业分析问卷，职位进行定量的描述。QAQ是一个包括各种职业的任务、责任、知识技能、能力以及其他个性特点的多项选择问卷。例如，在OAQ中，软件职位被规划分为19种责任、310个任务和105个个性特点。
然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们可以根据企业的实际情况，来自制职位分析问卷，这样效果可能会更好些
三、面谈法
也称采访法，它是通过职位分析人员与员工面对面的谈话来收集职位信息资料的方法。在面谈之前，职位分析人员应该准备好面谈问题提纲，一般在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职位分析人员的语言表达能力和逻辑思维能力有较高的要求。职位分析人员要能够控制住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职位分析人员要及时准确的做好谈话记录，并且避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。
麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是：
1．所提问题要和职位分析的目的有关；
2．职位分析人员语言表达要清楚、含义准确；
3．所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄；
4．所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围；
5．所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
四、其他方法
1．参与法
也称职位实践法。顾名思义，就是职位分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职位。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职位分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。
2．典型事件法
如果员工太多，或者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工和典型的时间进行观察，从而提高职位分析的效率。
3．工作日志法
是由员工本人自行进行的一种职位分析方法。事先应该由职位分析人员设计好详细的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职位内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以10分钟、15分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性和有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。
4．材料分析法
如果职位分析人员手头由大量的职位分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职位分析，比较适合采用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。
5．专家讨论法
专家讨论法是指请一些相关领域的专家或者经验丰富的员工进行讨论，来进行职位分析的一种方法。这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。
上述这些职位分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点和缺点，所以每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职位信息。
职位设计的原则
美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职位分析的以下几个原则：
1、充分考虑技能的多样性；
2、充分考虑任务的完整性；
3、要向员工阐明每项任务的意义；
4、要设置职位反馈环节。
哈克曼认为，满足了上述的原则，就可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。
职位设计的形式
常见的职位设计的形式有以下4种：
1、工作轮换
工作轮换是指在不同的时间阶段，员工会在不同的岗位上进行工作。比如人力资源部门的"招聘专员"工作和"薪酬专员"的工作，从事该项工作的员工可以在一年进行一次工作轮换。
工作轮换的优点在于：给员工更多的发展机会，让员工感受到工作的新鲜感和工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不同工作之间员工的理解，提高协作效率。
但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，因为很难找到双方正好都能适合对方职位资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职位效率降低。
2、工作丰富化
也叫充实工作内容，是指在工作内容和责任层次上的基本改变，并且使得员工对计划、组织、控制及个体评价承担更多的责任。充实工作内容主要是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励和成就感。
3、工作扩大化
工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职位更加熟练时，提高他的工作量相应的也提高待遇，会让员工感到更加充实。
4、以员工为中心的工作再设计
它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是必须要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有哪些益处，是如何实现的。
进行职位分析的常规步骤
对于一个运行稳定的企业来讲，最常用的职位分析方法是问卷调查法和面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职位分析的步骤。一般来讲，职位分析可以分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段和结果表达阶段。
计划阶段
计划阶段是职位分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职位分析的目的和意义、方法和步骤；确定职位分析的方法；限定职位分析的范围，并选择具有代表性的职位作为样本；明确职位分析的步骤，制定详细的职位分析实施时间表；编写"职位分析计划"，并行有关人员进行职位分析方面的宣传。在职位计划书得到批准后，即可组建职位分析小组，进入职位分析的设计阶段。
职位分析计划
为了提高企业人力资源管理工作的有效性和可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策和培训政策的调整工作，使人力资源管理职位适应企业的发展趋势.
设计阶段
在设计阶段要具体设计出具体的职位分析实施内容。
1．问卷调查法
问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较详细的"职位分析调查表"。该"职位分析调查表"能够比较全面地反映出该职位的工作内容、工作职责、职位任职资格等内容。
2．面谈法
面谈法的设计工作需要形成一个有效和完整的"面谈提纲"，面谈提纲的内容和"职位分析调查表"的内容基本相同。下面列举了一些职位分析面谈时的关键问题，职位分析人员可以根据具体情况，有选择地使用：
1 请问你的姓名、职位名称、职位编号是什么?
2 请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?
3 请问你主要做哪些职位?可以举一些实例。
4 请你尽可能详细地讲讲你昨天一天的工作内容。
5 请问你对哪些事情有决策权?哪些事情没有决策权?
6 请讲讲你在工作中需要接触到哪些人?
7 请问你需要哪些设备和工具来开展你的职位?其中哪些是常用的?哪些只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?
8 请问你在人事审批权和财务审批权方面有哪些职责?可以举些实例。
9 请问你做好这项职位需要什么样的文化水平?需要哪些知识?需要什么样的心理素质?
10 如果对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗?
11 你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望哪些方面得到改善?
12 你觉得该工作的价值和意义有多大?
13 你认为怎么样才能更好的完成工作?
14 你还有什么要补充的?
15 你确保你回答的内容都是真实的吗?
信息收集阶段
1．问卷调查法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
2 为样本员工提供安静的场所和充裕的时间；
3 向样本员工讲解职位分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；
4 鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；
5 职位分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；
6 样本员工填写完毕后，职位分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；
7 如果对问卷填写有疑问，职位分析人员应该立即向样本员工进行提问；
8 问卷填写准确无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。
2．面谈法步骤
1 事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；
2 在无人打扰的环境中进行面谈；
3 向样本员工讲解职位分析的意义，并介绍面谈的大体内容；
4 为了消除样本员工的紧张情绪，职位分析人员可以以轻松地话题开始；
5 鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；
6 职位分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；
7 营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；
8 注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；
9 在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；
10 在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；
11 面谈记录确认无误后，完成信息收集职位，向样本员工致谢。
在信息收集完成之后，要形成调研报告：
一部门及你个人做哪些工作?
1．具体开发
2．审查其他开发人员的开发文档
3．安排调研及外出工作
4．召集开部门会议
5．组织技术讨论与学习
6．向行政部申请本部门办公用品
7．系统维护
8．组织整理部门办公环境
9．整顿部门纪律
10．请假审批
11．设备申请预批
12．与部门人员沟通
二部门现行开发作业流程
1．收到要求调研的信息采源：副总经理、市场部
2．准备调研计划包括确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系
3．实施调研
4．整理调研报告
5．出需求规格说明书要取得用户签字
6．出概要设计书、详细设计书
如果中标：
7．修改概要设计书、详细设计书
8．编码产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等
9．测试及调试产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等
10．编写验收报告、使用说明书、维护手册
11．组织验收小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织
12．交工文档；项目总结
13．软件维护由相关开发人员进行
三工作中最难解决的问题
1．文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍
2．上级领导安排的临时任务
3．不必要的维护，浪费时间
4．越权领导
四最容易职责不明的工作
1．光盘管理
2．上网
3．小设备的申请及调换
4．其他部门的幻灯片制作
五建议
1．建议由开发部保管光盘
2．培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训
3．建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩
4. 建议由X X X X X部负责公司NT服务器的软件管理，硬件管理及SUN服务器的网络管理
信息分析阶段
信息分析阶段是将各种收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业以前的职位分析资料和同行业同职位其他企业的相关职位分析的资料，以提高信息分析的可靠性。
在信息分析过程中，还可以请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。
信息分析阶段，需要分析以下几方面的内容：
基本信息如职位名称、职位编号、所属部门、职位等级等；
工作活动和工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；
工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；
任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素质如学历要求、专长领域、职位经验、接受的培训教育、特殊才能等；
生理素质如体能要求、健康状况、感觉器官的灵敏性等；综合素质如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素质、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。
结果表达阶段
结果表达阶段的主要任务是编写职位描述和职位资格要求。具体的职位如下：
1 职位分析人员编写职位描述和职位资格要求初稿；
2 与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职位描述和职位资格要求的具体内容；
3 确定试行稿；
4 试行期使用无误后，确定为正式文件。
如何编写职位描述和职位资格要求
职位描述的编写：职位描述编写依据的是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。职位资格要求的编写：职位资格要求编写的依据是职位分析的成果。"职位描述"文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。
岗位责任制存在的问题及对策
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。
岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。
一、问题的根源
每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源：1．没有职位分析
一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。
2．职位分析没有更新
有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。
3．缺乏认真的工作态度
一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。
4．缺乏一定的技术和经验
职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。
5．缺乏对职位资格要求的使用
岗位职责只包含了职位描述中的内容。职位分析中的另一个重要内容职位资格要求并没有得到体现，更别说进行利用了。如果职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。缺乏对职位资格要求的有效使用是一个很普遍的问题。
二、具体的对策
1．认真进行职位分析
没有进行职位分析的企业，应该认真、细致地进行职位分析，得到真正对企业有用的信息和成果文件。职位分析的方法选择和步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职位分析人员也要对职位分析进行更加深刻的理解，使职位分析的成果真正对企业有用。
2．及时地修改
当企业涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行相关的职位分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任
制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。
3．将职、权、责、利统一
多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职位中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。
4.进行人力资源盘点
人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清楚地了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职位资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职位。
岗位分析方法与步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 岗位分析的方法 一、 观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。
第一阶段：总体把握，了解概况 接手一个项目，不要着急去了解需求，这一阶段是和具体用户方的领导层、业务层人员的访谈式沟通，主要目的是从宏观上把握用户的具体需求方向和趋势，了解现有的组织架构、业务流程、硬件环境、软件环境、现有的运行系统等等具体情况、客观的信息。建立起良好的沟通渠道和方式。针对具体的职能部门，最好能指定本次项目的接口人。 该阶段的主要工作方法：客户访谈 输出成果：业务流程报告/调查报告（对客户方的组织业务概况和企业现状的一些总结） 第二阶段：详细了解业务，梳理业务流程 通过第一阶段的调研，了解客户业务概况的前提下，经过充分的业务调研准备，开始进入正式的业务调研工作。这一阶段要对所有业务流程、业务单据、报表等进行详细的分析。整理出业务架构，尽可能多的与相关基层人员进行诱导式的访谈，与用户一起探讨业务流程设计的合理性、准确性、便易性、习惯性。对主要的业务流程要有原型DEMO让客户操作，发现问题，提出改进的意见和建议。 该阶段的主要工作方法：访谈、业务分析、原型设计演示 输出成果：调研分析报告、原型反馈报告、业务流程报告 第三阶段：需求细化和确认 这一阶段是在上述两个阶段成果的基础上，进行具体的流程细化、数据项的确认阶段，这个阶段承建方必须提供原型系统和明确的业务流程报告、数据项表，并能清晰地向用户描述系统的业务流设计目标。用户方可以通过审查业务流程报告、数据项表以及操作承建方提供的DEMO系统，来提出反馈意见，并对已经可接受的报告、文档签字确认。 实现手段：拜访（回顾、确认），提交业务流程报告、数据项表；原型演示系统 输出成果：需求分析报告、数据项、业务流程报告、原型系统反馈意见（后三者可以统一归入需求分析报告中，提交用户方、监理方进行确认和存档）
灰色关联分析法原理及解题步骤
灰色关联分析法原理及解题步骤 ---------------研究两个因素或两个系统的关联度（即两因素变化大小,方向与速度的相对性） 关联程度——曲线间几何形状的差别程度 灰色关联分析是通过灰色关联度来分析和确定系统因素间的影响程度或因素对系统主行为的贡献测度的一种方法。 灰色关联分析的基本思想是根据序列曲线几何形状的相似程度来判断其联系是否紧密 1>曲线越接近,相应序列之间的关联度就越大,反之就越小 2>灰色关联度越大，两因素变化态势越一致 分析法优点 它对样本量的多少和样本有无规律都同样适用,而且计算量小,十分方便,更不会出现量化结果与定性分析结果不符的情况。 灰色系统关联分析的具体计算步骤如下 1》参考数列和比较数列的确定 参考数列——反映系统行为特征的数据序列 比较数列——影响系统行为的因素组成的数据序列 2》无量纲化处理参考数列和比较数列 （1）初值化——矩阵中的每个数均除以第一个数得到的新矩阵
（2）均值化——矩阵中的每个数均除以用矩阵所有元素的平均值得到的新矩阵 （3）区间相对值化 3》求参考数列与比较数列的灰色关联系数ξ（Xi） 参考数列X0 比较数列X1、X2、X3…………… 比较数列相对于参考数列在曲线各点的关联系数ξ（i） 称为关联系数，其中ρ称为分辨系数，ρ∈（0，1），常取0.5.实数第二级最小差，记为Δmin。两级最大差，记为Δmax。为各比较数列Xi曲线上的每一个点与参考数列X0曲线上的每一个点的绝对差值。记为Δoi(k)。所以关联系数ξ（Xi）也可简化如下列公式： 4》求关联度ri 关联系数——比较数列与参考数列在各个时刻（即曲线中的各点）的关联程度值，所以它的数不止一个，而信息过于分散不便于进行整体性比较。因此有必要将各个时刻
实证分析与规范分析(Positive versus Normative analysis) 实证分析与规范分析（Positive versus Normative analysis） 这两个概念有些像实然与应然，前者描述世界是什么样子（描述性的），后者描 述世界应该是什么样子（说明性的）。 －－实证表述：企图描述世界是什么的观点（Positive statements: claims that attempt to describe the world as it is） －－规范表述：企图描述世界应该是什么的观点（Normative statements: claims that attempt to prescribe how the world should be） 实证分析和规范分析 什么是实证分析 所谓实证分析是指只对经济现象、经济行为或经济活动及其发展趋势进行客观 分析，得出一些规律性的结论。其特点为：回答“是什么”的问题；分析问题 具有客观性；得出的结论可以通过经验事实进行验证。其中实证分析是重要的。 实证分析工具 1、均衡分析与非均衡分析 均衡分析偏重于数量分析，非均衡分析则认为经济现象及其变化的原因是多方 面的、复杂的，不能单纯用有关变量之间的均衡与不均衡来加以解释，而主张以 历史的、制度的、社会的因素作为分析的基本方法，即使是数量的分析，非均衡
分析也不是强调各种力量相等时的均衡状态，而是强调各种力量不相等时的非均衡状态。 2、静态分析与动态分析 静态分析与动态分析的区别于：前者不考虑时间因素，而后者考虑时间因素。 3、静态均衡分析、比较静态均衡分析、动态均衡分析 把均衡分析于静态分析和动态分析结合在一起就产生了三种分析工具：静态均衡分析、比较静态均衡分析与动态分析。 静态均衡分析是要说明各种经济变量达到均衡的条件； . 比较静态均衡分析是要说明从一种均衡状态变动到另一种均衡状态的过程，即原有的条件变动时均衡状态发生了什么相应的变化，并把新旧均衡状态进行比较；动态均衡均衡分析则是要在引进时间因素的基础上说明均衡的实际变化过程，说明在某一时点上经济变量的变动如何影响下一时点上该经济变量的变动，以及这种变动对整个均衡状态变动的影响。 4、定性分析与定量分析 定性分析是说明经济现象的性质及其内在规定性与规律性 定量分析则是分析经济现象之间量的关系。 实证分析和规范分析是一种研究事物的有效的方法，特别是在研究社会学、经济学、管理学的很多问题时这一方法比较多见，该方法也正为我们所研究的课题之所用。 实证分析，是指按照事物的本来面目来描述事物，说明研究对象究竟“是什么”（What is it）,或者究竟是怎么样的。实证分析方法的主要特点，是通过对客观
职位分析的方法和步骤
在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，可以总结出以下几个根源： 1．没有职位分析 一些企业从来没有进行过职位分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，肯定不会的作出符合企业实际情况的岗位职责。2．职位分析没有更新 有些企业也曾经做过职位分析，但"一稿定终身"，企业并没有根据企业的变化来重新进行职位分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不会起到它的作用了。3．缺乏认真的工作态度 一些企业在进行职位分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职位量大，渐渐对职位分析失去了认真的态度。这样就使职位分析职位变得形式化了，并没有真实地反映出职位内容的信息，定出了不符合实际的职位描述和职位资格要求。4．缺乏一定的技术和经验 职位分析并不是一件简单的事务性职位，它要求职位分析人员有一定的专业素质和专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5．缺乏对职位资格要求的使用
需求分析方法论 原则上，需求分析阶段IT中心应尊重需求方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不干扰需求方的自主权为主，除非在项目过程中发现需求方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，IT中心必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。 其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往的信息化建设失败的案例中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用户不习惯或不愿意去用应用管理软件。作为IT中心，必须提醒需求方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时IT 中心也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、实施上有发言权。 一、如何进行需求分析 需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。 一个应用软件系统（记为S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S={D1，D2，D3，…Dn} 问题域Di由若干个问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di={P1，P2，P3，…Pm} 问题Pj有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj={F1，F2，F3，…Fk} 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术人员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题： 1、最好为每个需求注释“为什么”，这样可让双方（IT中心、需求方）了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。 2、需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。 二、重点监控需求分析 由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。其原因基本是由于以下情况造成的。 1、用户说不清楚需求 有些用户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如总部各部门及各地的很多店铺在进行应用系统以及网络建设时，需求方的办公人员大多缺乏IT系统建设方面的专家和知识。此时，用户就会要求IT中心系统分析人员替他们设想需求。项目的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。 2、需求自身经常变动 根据以往的历史经验，随着用户对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。事实上，历史上没有一个软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在系统选型及实施时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。IT中心在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析的准备中来，以便协助需求方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。 3、IT中心分析人员或用户理解有误 系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。用户表达的需求，不同的分析人员可能
举例分析实证分析法和规范分析法的区别摘要： 实证分析法和规范分析法是现代经济学两个重要分支，如果解决的是“是什么”问题，则是实证经济学，反之，如果解决的是“应该是什么”，则为规范经济学。规范经济学中的意见分歧主要集中于对不同行为的成本收益的价值判断的差异上。正因为如此，其分析结果带有较浓的主观色彩；而实证经济学是就事论事，所以分析结果是客观的。这里的“价值判断”，通俗地讲就是对经济事物是“好”还是“坏”的认定。如果经济理论是建立在一定的价值判断的基础上，则为规范经济学；反之，如果不涉及好坏，仅仅是就事论事，那么就是实证经济学。“实证”，就是实例证明。 实证经济学研究社会的经济活动和过程是如何运行的，以及为什么这样运行。是指描述、解释、预测经济行为的经济理论部分，因此又称为描述经济学，是经济学的一种重要运用方式。从原则上说，实证经济学是独立于任何特殊的伦理观念的，不涉及价值判断，旨在回答“是什么”、“能不能做到”之类的实证问题。它的任务是提供一种一般化的理论体系，用来对有关环境变化对人类行为所产生的影响做出正确的预测。对这种理论的解释力，可以通过它所取得的预测与实际情况相对照的精确度、一致性等指标来加以考察。 而规范经济学研究是指那些依据一定的价值判断，提出某些分析和处理经济问题的标准，并以此树立起经济理论的前提，作为经济政策制定的依据。在西方经济学看来，由于资源的稀缺性，因而在对其多种用途上就必然面临选择问题，选择就存在一个选择标准，选择标准就是经济活动的规范。可以看出，规范经济学要解决的是“应该是什么”的问题。 现在上至国务院下至普通的老百姓非常关心我国的GDP 和人均GDP，因为这两个数字。前者代表一个国家的综合国力，后者反映老百姓生活的富裕程度。从实证角度看，这些数字的统计归纳过程就是实证分析的过程，如果对某些数据有怀疑还可以重新检验。具体数字是客观的，在统计过程中不涉及道德问题，只回答是什么。从规范分析的角度来研究，首先在我国目前的情况下确定一个合理的经济增长率，确定一个反映人民生活水平小康的标准。为了实现这一目标，国家
今天看了下Altium Designer的电路仿真功能，发现它还是蛮强大的，按着help里面的文档《TU0106 Defining & running Circuit Simulation 》跑了一下，觉得还行，所以就把这个文档翻译下。。。。。 其中包含了仿真功能的介绍，元件仿真模型的添加与修改，仿真环境的设置，等等。本人对SPICE仿真了解的不多，里面涉及到SPICE的文件如果有什么错误，欢迎提出！ 一、电路仿真功能介绍 Altium Designer的混合电路信号仿真工具，在电路原理图设计阶段实现对数模混合信号电路的功能设计仿真，配合简单易用的参数配置窗口，完成基于时序、离散度、信噪比等多种数据的分析。Altium Designer 可以在原理图中提供完善的混合信号电路仿真功能 ,除了对XSPICE 标准的支持之外，还支持对Pspice模型和电路的仿真。 Altium Designer中的电路仿真是真正的混合模式仿真器，可以用于对模拟和数字器件的电路分析。仿真器采用由乔治亚技术研究所（GTRI）开发的增强版事件驱动型XSPICE仿真模型，该模型是基于伯克里SPICE3代码，并于且SPICE3f5完全兼容。 SPICE3f5模拟器件模型：包括电阻、电容、电感、电压/电流源、传输线和开关。五类主要的通用半导体器件模型，如diodes、BJTs、JFETs、MESFETs和MOSFETs。 XSPICE模拟器件模型是针对一些可能会影响到仿真效率的冗长的无需开发局部电路，而设计的复杂的、非线性器件特性模型代码。包括特殊功能函数，诸如增益、磁滞效应、限电压及限电流、s域传输函数精确度等。局部电路模型是指更复杂的器件，如用局部电路语法描述的操作运放、时钟、晶体等。每个局部电路都下在*.ckt文件中，并在模型名称的前面加上大写的X。 数字器件模型是用数字SimCode语言编写的，这是一种由事件驱动型XSPICE模型扩展而来专门用于仿真数字器件的特殊的描述语言，是一种类C语言，实现对数字器件的行为及特征的描述，参数可以包括传输时延、负载特征等信息；行为可以通过真值表、数学函数和条件控制参数等。它来源于标准的XSPICE代码模型。在SimCode中，仿真文件采
职位分析的方法和步骤 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都可以查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能和每个职位的岗位职责，书写得非常细致和系统。 岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认真的落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的依据进行绩效考评。 职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职位分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职位分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者和事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。 由于不同的观察对象的工作周期和工作突发性所有不同。所以观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法和工作表演法。 1．直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 2．阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用"工作表演法"更为合适。 3．工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 在使用观察法时，职位分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，可以使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，并且尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。 二、问卷调查法 职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计和分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，所以问卷一定要设计得完整、科学、合理。 国外的组织行为专家和人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有： 1．职位分析调查问卷PAQ 职位分析调查问卷是美国普渡大学Purdue University的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。虽然它的格式已定，但仍可用之分析许多不同类型的职位。PQA有194个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。 2．阀值特质分析方法TTA 劳普兹Lopez等人在1981年设计了"阈值特质分析"TTA问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA方法的依据是：具有某种人格特性的个体，如果职位绩效优于不具有该种特制者，并且特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就可以确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。
灰色关联分析法原理及解题步骤 ---------------研究两个因素或两个系统的关联度（即两因素变化大小,方向与速度的相对性） 关联程度——曲线间几何形状的差别程度 灰色关联分析是通过灰色关联度来分析和确定系统因素间的影响程度或因素对系统主行为的贡献测度的一种方法。 灰色关联分析的基本思想是根据序列曲线几何形状的相似程度来判断其联系是否紧密 1>曲线越接近,相应序列之间的关联度就越大,反之就越小 2>灰色关联度越大，两因素变化态势越一致 分析法优点 它对样本量的多少和样本有无规律都同样适用,而且计算量小,十分方便,更不会出现量化结果与定性分析结果不符的情况。 灰色系统关联分析的具体计算步骤如下 1》参考数列和比较数列的确定 参考数列——反映系统行为特征的数据序列 比较数列——影响系统行为的因素组成的数据序列 2》无量纲化处理参考数列和比较数列 （1）初值化——矩阵中的每个数均除以第一个数得到的新矩阵
（2）均值化——矩阵中的每个数均除以用矩阵所有元素的平均值得到的新矩阵 （3）区间相对值化 3》求参考数列与比较数列的灰色关联系数ξ（Xi） 参考数列X0 比较数列X1、X2、X3…………… 比较数列相对于参考数列在曲线各点的关联系数ξ（i） 称为关联系数，其中ρ称为分辨系数，ρ∈（0，1），常取0.5.实数第二级最小差，记为Δmin。两级最大差，记为Δmax。为各比较数列Xi曲线上的每一个点与参考数列X0曲线上的每一个点的绝对差值。记为Δoi(k)。所以关联系数ξ（Xi）也可简化如下列公式： 4》求关联度ri 关联系数——比较数列与参考数列在各个时刻（即曲线中的各点）的关联程度值，所以它的数不止一个，而信息过于分散不便于进行整体性比较。因此有必要将各个时刻（即曲线
?分类法 ?排列法 ?点数法 ?配对比较法 ?点数加权法 ?工资市场调查 分类法 分类法是排列法的改革，又称归级法。它是在岗位分析基础上，采用一定的科学方法，按岗位的工作性质、特征、繁简难易程度、工作责任大小和人员必须具备的资格条件，对企业全部（或规范范围内）岗位所进行的多层次的划分，即先确定等级结构，然后再根据工作内容对工作岗位进行归类。 这种方法中，最关键的一项工作是确定等级标准。各等级标准应明确反映出实际上各种工作在技能、责任上存在的不同水平。在确定不同等级要求之前，要选择出构成工作基本内容的基础因素，但如何选择因素或选取多少则依据工作性质来决定。在实际测评时，应注意不能把岗位分解成各构成要素，而是要作为整体进行评定。岗位分类同企业单位以外的职业分类标准存在密切的联系。各类职业分类标准是以企业单位、国家机关岗位分类为基础制定的。一旦这类标准建立之后，企业单位在进行岗位分类时，便可依据、参照或执行这类标准。 （一）分类法的具体操作步骤 1、岗位分析。和其他方法一样，岗位分析是基础的准备工作。由企业内专门人员组成的评定小组，收集各种有关的资料、数据，写出调查报告。 2、岗位分类。按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，首先将全部岗位划分为若干个大类。然后在划分大类的基础上，再进一步按每一大类中各种岗位的性质和特征，划分为若干中类。最后，再根据每一种类中反映岗位性质的显著特征，将岗位划分为若干小类。 3、建立等级结构和等级标准。由于等级数量、结构与组织结构有明显的关系，因此这一步骤比较重要和复杂。它包括以下三个方面： （1）确定等级数量。等级的数量取决于工作性质、组织规模、功能的不同和有关人事政策。不同企业根据各自的实际情况，选择一定的等级数量，并没有同一的规定和要求。但无论是对单个的职务还是对组织整体都要确定等级数量。 （2）确定基本因素。通过这些基本因素测评每一职位或工作岗位的重要程度。当然，不同的机构选择的因素也不同，应根据实际情况灵活处理。 （3）确定等级标准。因为等级标准为恰当的区分工作重要性的不同水平以及确定工作评价的结果提供了依据，所以它是这一阶段的核心。在实际操作中，一般是从确定最低和最高的等级标准开始的。 4、岗位测平和列等。等级标准确定后，对岗位的测评和列等就根据这些标准，将工作说明书与等级标准逐个进行比较，并将工作岗位列入相应等级，从而也评定出不同系统、不同岗位之间的相对价值和关系。 对小企业来说分类法的实施相当简单，若应用到由大量工作人员的大企业，则会变
1.1主要流程 需求分析阶段的主要活动围绕需求开发进行，包括制定及修改需求开发计划、开展需求调查以及分析、需求验证、需求规则说明制作、需求确认几个步骤。1.1.1制定及修改需求开发计划 包括建立需求团队的组织并授权、对需求分析阶段的WBS进行分解、协商并制定调查分析以及评审计划、评估工作量等等方面的内容，其目的是保证各项活动有序、可控的进行。 1.1.2需求调查以及分析的过程 主要活动通过沟通、收集项目中的各级关系人的需求，形成需求调查报告。需求调查通过现场参观、开调查会、业务专家培训、询问沟通、设计调查表并调查、收集查阅记录等方式获取客户、用户各级组织对（软件）系统需求，分析并识别客户以及用户的需要、期望、业务要求，归纳整理后形成需求调查报告。1.1.3需求验证环节 主要通过原型（Prototype）、POC（ProofofConcept）、用例（UseCase）或简单的功能列表的方式同客户、用户沟通逐步将业务需求、用户需求等转化为软件系统需求。 （1）原型（Prototype）模拟最终软件的屏幕显示，这样用户可以看到最终软件将是什么样，有些原型可以模拟实际的操作，对关键的输入输出数据也可以一定程度的模拟。对于用户体验为主的系统往往可以起到很好的效果。 （2）POC（ProofOfConcept）原意是“为观点提供证据”。对于关键的技术或者业务模型，论证需求、设计的可实施性,评估和确认概念设计方案，POC的评价可能引起需求和设计的调整。一般来说，进行POC的条件：1.论证业务中涉及到的模型或者算法的可行性。2.论证技术模型实现的可行性、成本等。 （3）用例（UseCase）：对（软件）系统如何反应外界请求的描述，是一种通过用户的使用场景来获取需求的技术。每个用例提供了一个或多个场景，该场
小学语文阅读分析解题步骤与方法 2．认真通读所有题目，理解题意，明确题目的要求。 3．逐条解答，要带着问题，仔细地阅读有关内容，认真地思考、组织答案。 一般出现的是多音字，根据自己的积累和文章中的词语作出恰当的选择。 二、选择恰当的字词 1、仔细阅读字词所在的句子，了解句意，揣摩作者的写作目的。 2、认真分辨两个词语的区别是什么，以1为依据作出选择。 三、段意、主要内容的归纳 1．记叙文：格式：人＋事+果。 2．说明文：说明（介绍）了……对象的……特点。 3．议论文：论证了……的论点。 四、中心思想的概括 1.写人的记叙文：本文通过记叙……，赞美主人公……的优秀品质。 2.叙事的记叙文：本文通过记叙……，说明了……的道理（或抨击了……的问题）。 3.写景的记叙文：本文通过描写……，表达了……的思想感情。 4.状物的记叙文：本文通过描写……，表达了……的思想感情。 方法技巧： 1.有些文章可以直接在文中找到中心句。有很多的问答题都是根据中心解答的。一般作者的情感可以从文章的字里行间可以看出来的，有的也许写得比较含蓄，有的是直抒胸臆。 2.文章表达了作者什么样的思想感情？常见的有歌颂、赞美、热爱、渴望、震撼、眷念、惆怅、淡淡的忧愁、惋惜、怀念故乡和亲人，或者是厌倦、憎恶、痛苦、惭愧、内疚、痛恨、伤心、悲痛、遗憾等。 3.状物的文章，如果有写人的成分，那就是借物喻人；如果有说理的意思，那么一定就是借物喻理。 五、理解词语、句子的含义 句中意思+句外意思（情感）。有时要考虑它的比喻义、特殊含义、感情色彩、是否反语（讽刺）、是否夸张等。 六、某句话在文中的作用 1、内容上的作用：写了……的内容，表现了作者的……思想感情或刻画了人物……的性格。 2、结构上的作用： （1）文首：开篇点题。总起下文。（2）文中：承上启下。引起下文。对比。 （3）文末：点明中心。深化主题。篇末点题。照应开头。总结全文。 七、修辞手法的运用和作用： 1、比喻：把……比作……，生动形象地写出了……对象……特点。 2、拟人：把……人格化（或赋予人的感情），生动形象地写出了……。 3、排比：富有气势地写出了……。 4、设问：引起读者对……对象特性的注意和思考。 5、反问：突出强调，加强语气，更加肯定地写出了……。 八、联系上下问解释词语的意思： 方法1、顾名思义，采用扩充关键字的意思，然后连接成一句话。 方法2、找近义词的方法，注意要能替代到文中，仍保持通顺。 方法3、结合这个词所描述的对象具体描述。 九、标点符号的作用 1、——的作用 ① 解释说明。② 话题的转换。③表示话语的中断。④ 时间或声音的延续。 2、……的作用 ①引文的省略。②列举的省略。③说话断断续续。 3、“”的作用
岗位分析的流程与方法 课程背景 为什么存在明显的冗员和低效，但很多部门却仍在高喊人手短缺？ 为什么采取竞聘上岗，而员工却认为这只是领导玩弄的人事调整“把戏”？ 为什么提供了高额的薪酬和福利，但员工的积极性和企业的经营绩效却依然没有改进？ 为什么企业进行了多年的绩效考核却还是没有进入角色？ 为什么企业引进人才难，而留住人才更是难上加难？ 为什么…………..？ 对于企业领导和人力资源管理者而言，诸如此类的问题可谓千头万绪，如何建立一套系统性的人力资源管理解决方案，而不只是“头痛医头、脚痛医脚”，成了我们迫切需要研究和解决的重大课题。 课程特色 通过楚天老师十余年成功运作优秀企业人力资源管理的实战经验，从国内企业所面临的实际问题出发，通过各种典型案例的讲解和分析，以及模拟现实环境的操作演练，提升企业人力资源管理者系统性解决问题的能力和实施操作水平。楚天老师以改善人力资源管理职业化程度为己任，会无私的奉献大量的极具参考价值的实践资料，例如，经典的职位管理制度，组织结构设计操作手册，组织结构设计模板，工作说明书动词库，任职资格管理制度，素质词典，定岗定编的原理与操作，绩效管理制度，员工绩效考核制度，KPI指标库，绩效案例库，薪酬的工作评价操作手册及薪酬设计工具等等，确保学员能够操作！ 课程内容 第一部分：组织结构、岗位设计与分析 一、人力资源战略管理与人力资本增值（道与术） ☆案例：某高科技企业的人才战略与实施 1、人力资源管理的系统平台 ☆案例分享：企业人力资源管理部门的组织建设，矩阵式的运作结构是人力资源战略得以执行的重要保障。 2、中国企业所面临的关键问题 ☆问题讨论：人力资本与财务资本的速度之争？究竟什么才是企业核心竞争力？企业家的应该管什么？管理者应该管什么？ 二、组织结构与岗位设计（原则与方法） 1、组织设计的基本原则 ☆案例分析：组织设计与业务流程的关系，华为2009年十大管理核心词“端到端”； ☆问题讨论：职能型组织与流程型组织的区别？ 2、组织设计的指导手册与设计模板 ☆问题讨论：如何减少部门之间的“扯皮”？——责权利的效率。 ☆案例分析：某大型国企的组织结构调整设计与实施。 3、岗位设计方法论：业务流程的优化与重整 三、岗位分析（流程与方法） 1、工作分析总体流程实施流程? 2、工作系统的研究——标准化的效率 3、“胜任能力”的考量——建立任职资格体系的初衷
1.1主要步骤 遵循科学的需求分析步骤可以使需求分析工作更高效。需求分析的一般步骤如图2-3所示。 需求涉及的方面有很多。 在功能方面，需求包括系统要做什么，相对于原系统目标系统需要进行哪些修改，目标用户有哪些，以及不同用户需要通过系统完成何种操作等。 在性能方面，需求包括用户对于系统执行速度、响应时间、吞吐量和并发度等指标的要求。 在运行环境方面，需求包括目标系统对于网络设置、硬件设备、温度和湿度等周围环境的要求，以及对操作系统、数据库和浏览器等软件配置的要求。 在界面方面，需求涉及数据的输入/输出格式的限制及方式、数据的存储介质和显示器的分辨率要求等问题。 1.1.1获取需求，识别问题 开发人员从功能、性能、界面和运行环境等多个方面识别目标系统要解决哪些问题，要满足哪些限制条件，这个过程就是对需求的获取。开发人员通过调查研究，要理解当前系统的工作模型和用户对新系统的设想与要求。 此外，在需求的获取时，还要明确用户对系统的安全性、可移植性和容错能力等其他要求。比如，多长时间需要对系统做一次备份，系统对运行的操作系统平台有何要求，发生错误后重启系统允许的最长时间是多少等。
遗漏需求是最难修订的需求错误。 --RobertL.Glass 获取需求是需求分析的基础。为了能有效地获取需求，开发人员应该采取科学的需求获取方法。在实践中，获取需求的方法有很多种，比如，问卷调查、访谈、实地操作、建立原型和研究资料等。 问卷调查法是采用调查问卷的形式来进行需求分析的一种方法。通过对用户填写的调查问卷进行汇总、统计和分析，开发人员便可以得到一些有用的信息。采用这种方法时，调查问卷的设计很重要。一般在设计调查问卷时，要合理地控制开放式问题和封闭式问题的比例。 开放式问题的回答不受限制，自由灵活，能够激发用户的思维，使他们能尽可能地阐述自己的真实想法。但是，对开放式问题进行汇总和分析的工作会比较复杂。 封闭式问题的答案是预先设定的，用户从若干答案中进行选择。封闭式问题便于对问卷信息进行归纳与整理，但是会限制用户的思维。 访谈通过开发人员与特定的用户代表进行座谈，进而了解到用户的意见，是最直接的需求获取方法。为了使访谈有效，在进行访谈之前，开发人员要首先确定访谈的目的，进而准备一个问题列表，预先准备好希望通过访谈解决的问题。在访谈的过程中，开发人员要注意态度诚恳，并保持虚心求教的姿态，同时还要对重点问题进行深入的讨论。由于被访谈的用户身份可能多种多样，开发人员要根据用户的身份特点，进行提问，给予启发。当然，进行详细的记录也是访谈过程中必不可少的工作。访谈完成后，开发人员要对访谈的收获进行总结，澄清已解决的和有待进一步解决的问题。 关注用户的行为而不是他们的言语。
小学生解决问题的解题分析方法 (2011-12-10 10:35:27) ▼ 分类：师生互动吧 标签： 育儿 一、观察法 在解答数学题时，第一步是观察。观察是基础，是发现问题、解决问题的首要步骤。小学数学教材，特别重视培养观察力，把培养观察力作为开发与培养学生智力的第一步。 观察法，是通过观察题目中数字的变化规律及位置特点，条件与结论之间的关系，题目的结构特点及图形的特征，从而发现题目中的数量关系，把题目解答出来的一种解题方法。 观察要有次序，要看得仔细、看得真切，在观察中要动脑，要想出道理、找出规律。 二、尝试法 解应用题时，按照自己认为可能的想法，通过尝试，探索规律，从而获得解题方法，叫做尝试法。尝试法也叫“尝试探索法”。 一般来说，在尝试时可以提出假设、猜想，无论是假设或猜想，都要目的明确，尽可能恰当、合理，都要知道在假设、猜想和尝试过程中得到的结果是什么，从而减少尝试的次数，提高解题的效率。 三、列举法
解应用题时，为了解题的方便，把问题分为不重复、不遗漏的有限情况，一一列举出来加以分析、解决，最终达到解决整个问题的目的。这种分析、解决问题的方法叫做列举法。列举法也叫枚举法或穷举法。 用列举法解应用题时，往往把题中的条件以列表的形式排列起来，有时也要画图。 四、综合法 从已知数量与已知数量的关系入手，逐步分析已知数量与未知数量的关系，一直到求出未知数量的解题方法叫做综合法。以综合法解应用题时，先选择两个已知数量，并通过这两个已知数量解出一个问题，然后将这个解出的问题作为一个新的已知条件，与其它已知条件配合，再解出一个问题……一直到解出应用题所求解的未知数量。 运用综合法解应用题时，应明确通过两个已知条件可以解决什么问题，然后才能从已知逐步推到未知，使问题得到解决。这种思考方法适用于已知条件比较少，数量关系比较简单的应用题。 五、分析法 从求解的问题出发，正确选择所需要的两个条件，依次推导，一直到问题得到解决的解题方法叫分析法。
https://www.doczj.com/doc/e310259763.html,/search/s_d_%CB%AE%D6%CA%B7%D6%CE%F6%B7%BD%B7%A8%B9%FA%BC %D2%B1%EA%D7%BC%BB%E3%D7%DC_1.htm下载网址 水质分析方法国家标准汇总详细下载目录 水质分析方法国家标准汇总（一） 目录：pH水质自动分析仪技术要求 氨氮水质自动分析仪技术要求 超声波明渠污水流量计 地表水和污水监测技术规范 地下水环境监测技术规范 电导率水质自动分析仪技术要求 高氯废水化学需氧量的测定（碘化钾碱性高锰酸钾法） 高氯废水－化学需氧量的测定（氯气校正法） 高锰酸盐指数水质自动分析仪技术要求 工业废水总硝基化合物的测定（分光光度法） 工业废水总硝基化合物的测定（气相色谱法） 海洋监测规范第一部分：总则 环境甲基汞的测定（气相色谱法） 水质分析方法国家标准汇总（二） 目录：环境中有机污染物遗传毒性检测的样品前处理规范 近岸海域环境功能区划分技术规范 溶解氧（DO）水质自动分析仪技术要求 水和土壤质量有机磷农药的测定（气相色谱法） 水污染物排放总量监测技术规范 水质－1，2-二氯苯、1，4-二氯苯、1，2，4-三氯苯的测定（气相色谱法） 水质－甲基肼的测定（对二甲氨基苯甲醛分光光度法） 水质－pH值的测定（玻璃电极法） 水质－氨氮的测定（气相分子吸收光谱法） 水质－铵的测定（水杨酸分光光度法） 水质－铵的测定（纳氏试剂比色法） 水质－铵的测定（蒸馏和滴定法） 水质－钡的测定（电位滴定法） 水质－钡的测定（原子吸收分光光度法） 水质－苯胺类化合物的测定（N-(1-萘基)乙二胺偶氮分光光度法） 水质－苯并（a）芘的测定（乙酰化滤纸层析荧光分光光度法） 水质－苯系物的测定（气相色谱法） 水质－吡啶的测定（气相色谱法） 水质－丙烯腈的测定（气相色谱法） 水质采样样品的保存和管理技术规定 水质分析方法国家标准汇总（三）（已下载） 目录：水质－采样方案设计技术规定
例２：以Ｐ２１４例３.２.１说明仿真过程。 仿真分析步骤（Ｐ２１４例３.２.１） １、选择菜单：放置（Place）＼元件（Component）… 数据库（Database）：主数据库（Master Database）组（Group）：电源（Sources） 系列（Family）：电源（POWER_SOURCES） 元件（Component）：直流电压源（DC_POWER），单击ＯＫ按钮。 Ctrl+M设置属性后放置（或放置后，双击该元件设置属性）： 在参数（value）属性页中V oltage(Ｖ)选２V，单击ＯＫ（确定）按钮。 同法放置接地：GROUND， 同法放置直流电压源：DC_POWER为４Ｖ。 在value属性页中V oltage(RMS)选４V。 同法放置直流电流源：系列（Family）：电源（SIGNAL_CURRENT_SOURCES） 元件（Component）：DC_CURRENT为３Ａ。 双击该元件，在参数（value）属性页中Current(A)选２V，单击ＯＫ（确定）按钮。 同法放置直流电流源：DC_CURRENT为２Ａ。 ２、选择菜单：放置（Place）＼元件（Component）… 数据库（Database）：主数据库（Master Database）组（Group）：Basic 系列（Family）：RESISTOR 元件（Component）：１Ω，单击ＯＫ按钮。 Ctrl+M设置属性后放置（或放置后，双击该元件设置属性）： 在参数（value）属性页中Resistance选２Ω（Ohm），单击ＯＫ（确定）按钮。 按Ctrl+R旋转９００。 同法放置其余电阻。 ３、选择菜单：放置（Place）＼导线（Wire） 连线如图所示，在需要的地方放置节点：放置（Place）＼节点（Join）。 ４、选择菜单“仿真（Simulate）/分析（Analyses）/ 直流工作点分析（DC Operation Point Analysis）”，弹出图3.2.5 所示分析参数设置对话框，“输出（Output variables）”用于选择所 要分析的结点、电源和电感支路。“电路变量（Variables in circuit）”栏中列出了电路中可以
（岗位分析）常用岗位分析 方法分析
常用岗位分析方法分析 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的于岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某壹岗位和访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；和该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，壹般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；壹般访谈、深度访谈；群体访谈：壹般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的壹些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。
其优点是能够得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法壹般不能单独使用，最好和其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计壹套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型俩种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：①提问要准确；②问卷表格要精炼；③语言通俗易懂，问题不可模棱俩可；④问卷表前面要有指导语；⑤引进被调查人兴趣的问题放于前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订壹套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，且清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。