以项目管理为内容创建“两优一先”红旗项目部-杨良荣
随着企业生产经营规模的扩张，面对市场竞争和项目履约的巨大压力，提升项目管理水平，保证项目履约，已成为企业发展的关键。开展“两优一先争红旗”活动，对于提升项目管理水平和项目党建工作具有实际意义；对于树立中隧企业形象，打造中隧品牌，早日实现“国内著名，世界领先”奋斗目标具有积极意义；对于新形势下保持党员先进性、发挥创造性、体现示范性，强化党员先锋意识和责任意识具有指导意义。
传统意义上的施工项目管理一般包括项目的合同管理、进度控制、质量控制、成本控制、索赔以及风险管理等。集团公司围绕项目管理具体内容，结合项目党建时代要求提出了“两优一先争红旗”的活动规划，本文结合工作实践和创建标准浅谈一下如何做好日常项目管理工作，最终实现创建“两优一先”红旗项目部的目标。
一、选配好项目班子，发挥团队合力作用
第一，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到唯才是举，量德而用。中隧股份自从2004年底开始实施《中铁隧道股份有限公司项目经理（常务副经理）竞聘细则》，工程项目中标后，人力部在全公司范围内发布招聘信息，自我感觉有能力且符合竞聘条件的人员撰写竞聘计划，入围后开始答辩，竞聘、答辩内容涵盖项目建设策划、利润上交、现场组织、安全进度质量管理、员工管理、企业文化实施等内容。通过竞聘把政治素质高、业务能力强、善经营会管理的优秀人才选拔到项目任项目经理，将会对项目的运作产生决定性的影响。
第二，选配好项目党组织书记是项目和谐发展的重要保障。项目部党组织是整个项目的政治核心，项目上马时要按照“三同时”原则选配好合适的党组织书记。选配党组织书记时一般来说要考虑到与项目经理的“般配”问题，两者之间的学历、资力、年龄等相差不易悬殊，否则可能会造成双方工作的不协调。党组织书记在日常工作中要正确发挥领导、决策、监督等职能，按照《党章》规定和项目党组织书记岗位职责开展工作工作。在处理具体问题时既要坚持原则又要灵活把握。平时注意保持和班子成员
的沟通，主持好民主生活会，让班子成员能面对面坦诚交流，化解日常工作中的误会,保持班子和谐发展。
第三，组织好中心组学习是保持班子能力水平与时俱进的重要手段。项目部应多组织班子成员学习《成功经理人》、《领导艺术》等管理理论以及成本管理、质量管理等项目管理专业知识，通过学习讨论、案例分析，不但丰富了大家的管理理论，而且在项目管理具体内容上也促进了大家意见的统一。
二、落实好项目策划，建设优质样板工程
项目策划书是工程项目的纲领性文件。工程中标后，项目管理层应对如何确保项目履约，如何实现安全目标、质量标准、工程进度、形象宣传等有个整体策划。项目在实施过程中，应按照策划思路来安排工作、处理问题。如果策划不完善、不准确，各个前勤部门、后勤部门就容易按照他们既有的工作方式、标准开展工作，项目管理目标就会在开工的时候降低标准。工地上的很多实际情况就是项目由于进场准备时间短，业主要求快速形成生产能力，项目部迫于各方压力就干一步看一步说一步，基础打不好，后期扭转起来成本大、效果差。在项目策划中安全管理、质量控制、进度控制、成本控制是项目策划的重中之重，把握好了这几个方面的策划，可以确保项目管理不会出现大的偏差。
关于安全管理。项目部全体人员要在施工生产中始终树立安全第一位的思想，高度重视施工安全工作，要不断完善安全生产管理体系和安全生产责任制，加大安全管理、监督力度，配强配齐安全员；在对员工的安全教育上要认真、要连续、要舍得投入，在现场的安全管理上要严格、要细心、要眼勤手快，对安全事故要坚持“四不放过原则”真正使当事人和周围群众受到教育和警示。在安全管理上，党、工、团组织也要发挥自身优势，开展好各自系统的安全工作。党组织要开展好“党员身边无事故”活动，工会组织开展好“安全哨兵”活动，团组织开展好“青年安全监督岗”活动，通过党政工团齐抓共管，确保整个项目部的安全工作始终出于稳定可控的状态。
关于质量管理。百年大计，质量第一，投标承诺中都有质量标准和奋
斗目标，无论是创部优工程、国优工程还是鲁班将、詹天佑奖，现场的质量管理始终是基础工作。在隧道开挖中，优质的光面爆破是保证隧道质量的基本前提。项目部在日常施工中，一要加强钻眼的现场管理，保证钻眼的深度、方向、角度、间距等按光面爆破设计的要求实施，特别是对周边眼的严格控制，保证断面不欠挖、尽可能减少超挖。二是执行光面爆破的动态管理，工程技术人员要根据不同围岩地段，随时调整爆破参数，争取最佳的爆破效果。另外，防水板铺设、二衬混凝土的强度、抗渗抗漏、外观质量等等保证工程质量的重要因素。试验室人员要加大日常自检、抽检力度，保证每道工序生产出的产品都是合格产品。除此之外，项目还应加大QC技术攻关力度和新技术、新工艺的探索实践，力争通过科技创新提高工程质量标准。
关于进度管理。尽量缩短施工工期是减少项目开支的一个重要方式，也是确保履约的重要途径。如何提高管理效率、如何缩短工序时间、如何提高员工工作效率是关系到进度管理的关键问题。项目部在日常管理上要有科学的实施性施工组织设计、严密的施工计划、健康的后勤服务保障体系等；要动态的分析各工序必要时间，深挖人机潜能，尽量压缩非生产性误工时间，通过分析制定行之有效的工序时间考核；对员工的激励可以采取多种形式，如开展社会主劳动竞赛、优秀员工评比、先进班组评比、绩效考核等，特别要提出的是一定要把握好评比中的公开、公正、公平原则，如果处理不妥，反而会影响员工的工作团结和工作积极性。在项目部的生产进度上，党组织一要结合项目特点积极开展形势任务教育，教育党员岗位创优、岗位奉献；二要围绕党员“创岗建区”活动、“岗位承诺”活动充分发挥党员的示范带头作用，特别是在工程遇到急难险重的问题时，更应该要求党员冲在前面，为广大员工带好头，作好表率。
关于成本管理。成本管理主要就是做好开源节流工作，“开源”指的就是加强合同管理，有策略的做好项目的二次经营工作，争取增加变更索赔收入；“节流”即为节约、降低成本支出。项目部始终要把成本管理作为主线置于项目管理中心，注重以人为本，强化制度管理，严格过程控制，推动技术进步和管理创新，以取得良好的经济效益和社会效益。在成本管理
过程重要把握好五个“切入点”：1、以制度建设为切入点，实行管理的规范化、精细化，2、以打造节约型企业为切入点，增强全员成本意识，3、以过程控制为切入点，从根本上查堵效益流失，4、以内部承包为切入点，充分调动员工积极性，5、以创效增收为切入点，抓好现场成本控制。
三、贯彻好项目党建，发挥群众组织力量
加强项目党建就要认真按照《项目党支部工作实施细则》开展工作。《实施细则》是基层党组织的工作指南，同时也是考核项目党建工作是否积极有效的重要依据。做好项目党建工作要坚持“三同步”，做到“三延伸”，抓好“三环节”。具体来说就是：
坚持“三同步”。一是根据项目规模大小、工期长短和党员人数多少，坚持党组织与项目部同步组建；二是坚持项目书记与项目经理人选同步考虑和配备，实行书记经理交叉任职，项目行政管理人员“一岗两责”，政工干部"一岗两能"，形成"双向纳入"和共同负责的工作局面。三是坚持党建工作与项目管理工作同步运转，做到同规划，同部署，同检查，同考核。
做到“三延伸”。一是由生产领域向生活领域延伸。紧密围绕施工生产中的重点难点问题，坚持“以人为本”的原则，广泛开展“三工”建设活动，丰富员工业余文化生活，使员工生活在一线，安心在一线，娱乐在一线，奉献在一线。二是由企业内部向企业外部延伸。教育员工尊重民风民俗，遵守群众纪律，开展企地共建活动，携手共建文明村、文明街道、文明工地，融洽企地关系。三是由员工队伍向外协民工队伍延伸。坚持外协民工队伍与员工队伍同教育、同管理、同要求，提高项目党组织在外协队伍中的凝聚力和感召力。
抓好“三环节”。一是坚持用“三个代表”重要思想武装党员、教育员工，以项目建设目标激励人、以拼搏奉献精神塑造人、以建功立业理想鼓舞人。积极总结推广项目党建工作的成功经验，努力推动项目党建工作内容、方法和机制的创新。二是按照黄延项目党建思想政治工作现场会的部署，建立项目党建工作科学评价体系，以“两个实现，两个维护”来评估项目党建工作，即是否实现了项目的责任成本管理目标，是否实现了年度
施工生产计划；是否维护好了员工队伍的积极性和创造性，是否维护好了班子的团结和廉洁自律。三是以保工期、创优质、促安全、增效益为目标，广泛开展形式多样、主题突出的“干部优秀、工程优质、党员先锋”的创建“红旗项目部”活动，激发广大员工决战在现场、建功在一线、奉献在项目的豪情壮志，为工程建设提供强大的精神动力。
四、保证好项目履约，保持企业良好形象
一是兑现合同承诺，融洽各方关系。项目部在管理上，要围绕投标承诺，积极落实业主项目建设规划，正确处理好施工质量、进度、安全等各方面关系，认真对待业主的每次检查工作，以良好的施工能力展示给业主。尊重设计单位、监理单位意见，通过工作交流和人性化沟通，与之建立良好的长期合作关系，为后期的二次经营工作打下良好基础。目前，一个现象值得注意：在集团公司范围内多个项目同一个业主，或者同一个设计代表、监理工程师多次与集团公司项目有工作关系的现象逐渐增多，在这种情况下，加大并保持多方的良好合作关系显得尤为重要。
二是落实环保观，建设绿色工程。中隧集团的企业环保观是“建设绿色工程”，业主在建设工程项目时也逐渐考虑到环保的重要性，对施工现场都会提出或多或少的环保要求，项目部就要按照业主定位和公司理念，把环保纳入文明施工，不仅施工现场要材料堆码整齐、设备停放有序、警示标牌齐全、场地整洁卫生，而且要认真落实国家和业主的环保规定，噪音、粉尘、生活垃圾等都要做专门处理，努力减少污染和对生态的损害。
三是加强企地共建，赢得良好口碑。多开展企地共建活动是项目部获得当地政府、群众支持的良好途径。项目部进场后，不可避免的会受到当地群众的“照顾”，项目部从征地拆迁到用水、用电、社会治安等不可避免的要与当地群众打交道。如何处理好与周围群众的关系，避免不必要的冲突是摆在项目部面前的实际问题。项目部在进场之初就应积极向当地政府、派出所、村委会沟通联系，并在力所能及的范围内为他们修建便道、小桥、水塘等，每逢节日还可以与之开展篮球赛等文体活动。同时项目部也要积极为当地村民百姓提供合适的工作岗位，为他们开辟新的经济增长点。有了政府和群众的理解支持，项目部的良好的外部环境，项目部的工作将会
五、控制好项目成本，实现综合效益目标
一是完成上缴任务，实现项目盈利。实施项目法管理的最终目标是实现利润最大化，中隧集团的良性发展也要靠每个项目部的点滴积累。虽然评价一个项目部工作是否得力的因素有很多，如安全、质量、环保、员工管理、政治影响等等，但是在目前情况下，评判项目成功与否的最主要的因素还是看经济效益——上缴任务是否完成。因此项目部的工作主线就要围绕成本控制开展，不但要千方百计扩大经营成果，而且还要千方百计留住利润。在管理中，要重点做好以下六个方面的工作：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核，只有在成本管理上狠下功夫，把好每道成本关，才能最终完成项目预期利润，实现上缴任务。
二是干好在建工程，赢得新的市场。目前建筑市场僧多粥少，为了争夺一个项目，各施工单位五花八门的招式全部派上用场，但是在中标后却由于资源不够、管理不善等原因，造成了项目受到业主批评、更换队伍等严重后果。作为国家队，作为立志于做强做大“隧产业”的中隧集团，我们的市场观明确提出；“尊重市场才能赢得市场”，意思就是只有干好了在建项目，赢得了业主的信任，我们才能不断扩大市场份额。事实也证明了这句话的哲理性，几年来，中隧集团在盾构研发使用方面一直保持国内领先，因此利用盾构技术在穿越江河湖海方面独领风骚，在区域施工上广州地铁市场，重庆高速公路市场等都被我们稳固占领。干好在建工程不仅仅是满足业主期望，兑现投标承诺，而且也是树立企业信誉，打造中隧品牌，传播“隧文化”的重要基础。
三是增强员工素质，提高员工收入。人力资源是企业发展生存之本，企业有义务为员工创造良好的工作、学习环境。项目部应围绕“学专业知识、上技术等级、考注册证书、达一专多能、做岗位先锋”全员素质工程开展工作，为员工多提供培训机会、实践机会以及专业书籍，在业余文化生活上，应完善“三场两室”，多组织文体活动。在项目成本允许范围内多为员工谋福利，保持收入水平呈增长趋势。
“两优一先争红旗”活动是在中隧集团产业规模迅速扩张，项目部是
企业管理的基础，是生产一线的指挥中枢，是经济效益的主要源头，也是党建思想政治工作的前沿阵地。
安全生产管理办法 一、安全生产要求： 根据我公司安全生产要求，为确保安全生产稳定工作，认真落实安全生产工作，要求如下： 一是提高认识，从思想和行动上高度重视安全生产工作。 二是完善制度，落实责任。严格层层落实安全生产责任制，切实将安全责任落实到每个岗位、每位职工，真正做到安全监管全覆盖、无缝隙。实行安全事故倒查责任制，加大责任追究力度，切实健全安全生产监管制度体系。 三是深入排查，消除隐患。组织人员对办公区域定期不定期巡逻，加大对档案室、设备仪器室等重点部位的监控，重点对可能涉及到在设计、测量、用火、用电、用车等方面进行的分析和梳理，进行一次全面安全大检查，排除一切不安全隐患。 四是提高应急能力，加强保障。进一步健全完善应急体系建设，修订完善应急预案，确保应急救援保障到位。 二、安全生产管理方法 第一条：成立安全生产管理小组，综合业务室负责人担任组长，负责安全生产教育，牵头组织安全事故发生后的后续处理事宜等，对所有安全生产负全面责任。 第二条：各科室设置安全小组和安全员。安全小组组长由科室负责人承担，安全小组组长对项目安全生产负直接责任。安全小组组长指派科室人员担任安全员，负责项目实施过程中的安全生产管理人员与安全生产责任制的具体落实，编制安全生产事故应急预案，负责项目参加人员的日常安全意识教育，并进行日常工作的自查、监督。 第三条安全小组组长和安全员应根据程序要求做好《内务管理制度执行情况检查表》记录。 第四条各项安全监督检查工作由各科室内审员配合监督员执行。 第五条野外项目测量作业安全均由项目负责人负责。具体要求如下：（一）高处进行作业时，必须系好安全带，严禁抛掷工具等物品。 （二）在芦苇、杂草、泥滩等较复杂的自然地区作业时，严禁赤脚作业，并要携带防止蚊顶蛇咬等必备的应急药品。 （三）在公路和交通繁杂地区作业时，要安排专人进行监护，维护交通安全。
项目管理实施规划书 中冶天工建筑工程项目部 二〇〇九年
项目管理实施规划 1 项目管理实施规划是项目管理的指导文件，其作用主要有两方面，一是规定各项管理业务的目标要求、责任分工和管理方法；二是把履行施工合同和落实《项目管理目标责任书》的任务贯穿在实施规划中，作为项目管理人员的行动指南。 2 施工组织设计是项目管理实施规划的组成部分，当以施工组织设计代替项目管理实施规划时应满足项目管理实施规划的要求。 3 项目管理实施规划应依据中标投标书、项目前期策划资料、《项目管理目标责任书》、施工合同、设计图纸文件和国家现行的有关工程建设的法律、法规、规范和标准进行编制。 4 项目管理实施规划由公司组织，项目经理部编制，在工程开工之前编制完成，公司备案一份。 5 项目管理实施规划执行前应按专业进行交底，落实执行责任，在执行过程中应进行检查和调整。 6 项目管理实施规划的编制应包括下列内容： a）工程概况。包括：工程特点；建设地点及环境特征；施工条件。 b）项目实施总体安排。包括：公司组织机构设置；项目管理组织方式和经营方式；工程分包方式；项目合同管理、施工合同执行和索赔策略；项目管理要点。 c）施工部署。包括：项目的安全技术创新目标、质量、进度及成本；拟投入的最高人数和平均人数；劳动力使用计划、材料供应计
划、机械设备供应计划；施工程序。 d）施工方案。包括：施工流向和施工顺序；施工阶段划分；施工方法和施工机械选择；安全文明施工；环境保护内容及方法。 e）施工进度计划。包括：施工总进度计划；单位工程施工进度计划。 f）资源配置供应计划。包括：劳动力需求计划；主要材料和周转材料需用计划；机械设备配置计划；构件订货和配置计划；大型工具、器具配置计划。 g）施工准备工作计划。包括：施工准备工作组织及时间安排；技术准备；施工现场准备（大临设施、“三通一平”）；作业队伍和管理人员的准备；物资准备；资金准备。 h）施工平面图。包括：施工平面图；施工平面图说明。 i）技术组织措施计划。包括：保证进度目标的措施；保证质量目标的措施；保证安全目标的措施；保证成本目标的措施；安全质量标准化（文明施工）措施；冬雨季施工措施；环境保护措施。 各项措施均应包括技术措施、组织措施、经济措施及合同措施。 j）项目风险管理。包括：项目生产经营风险管理重点；风险防范对策和措施。 k）技术经济指标分析。包括：规划的指标；规划指标水平高低的分析；实施难点的对策。 7 项目实施规划中的项目实施总体安排、项目风险管理和技术经济分析内容只作为公司和项目经理部内部管理资料。
工程项目质量管理主要内容： 按阶段划分： (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和最佳方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1、对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2、对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括： (1)审核有关单位的技术资质证明文件; (2)审核开工报告，并经现场核实; (3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施; (4)审核有关材料、半成品的质量检验报告; (5)审核反映工序质量的统计资料; (6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书; (7)审核有关质量问题的处理报告; (8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书; (9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告; (10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3、配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4、审阅进度计划和施工方案。 5、对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。 6、对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7、协助完善质量保证体系。
8、对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9、做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10、准备好简历、质量管理表格。 11、准备好担保和保险工作。 12、签发动员预付款支付证书。 13、全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1、工序质量控制，包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程; (2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素; (3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施; (4)设置工序质量的控制点。 2、设置质量控制点，对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等;针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制;对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3、工程质量的预控 4、质量检查，包括操作者的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查;施工员的检查和质检员的巡视检查;监理和政府质检部门的检查。具体包括： (1)装饰材料、半成品、构配件、设备的质量检查，并检查相应的合格证、质量保证书和实验报告; (2)分项工程施工前的预检; (3)施工操作质量检查，隐蔽工程的质量检查; (4)分项分部工程的质检验收; (5)单位工程的质检验收; (6)成品保护质量检查。 5、成品保护 (1)合理安排施工顺序，避免破坏已有产品; (2)采用适当的保护措施;
第一章绪论 项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。 本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容： 1. 1本文的目的 1. 2什么是项目 1. 3什么是项目管理 1. 4与其它管理方式的联系 1. 5相关的工作 1.1本文的目的 本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。"普遍认可"意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可"并不是说这些理论和实践经验可以 或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做岀决定。 作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。 本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此） ?项目经理和项目组的其他人员 ?项目的客户和其他项目涉外人员 ?项目经理的主管 ?有下属参与项目工作的部门经理 ?进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者 ?项目管理及相关领域的顾问和专家 ?对项目管理人员进行培训的培训师 由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项 目管理应用的扩展，附录F给岀了有关项目管理上的进一步的信息采源。 本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括： ?项目管理专业人员资格认证 ?项目管理教育等级认证 1. 2什么是项目 需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如： ?需要由人来完成。 ?受到有限资源的限制。 ?需要计划、执行、控制。 具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性 的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的 时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。 各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需 PROJECT MANAGEMENT TEACHING MATERIAL 1项目管理教材（中文版本）要不到
企业安全培训内容 第一部分安全知识概论 第二部分公司安全生产规章制度 一、企业安全教育的目标：总的目标是提高人的安全素质。这要通过强化安全意识、发展安全能力、增长安全知识、提高安全技能等来实现。 二、企业安全教育的对象；法人代表及其他决策者们（董事长、总经理、总监、经 理）、各级管理者（中层及基层管理干部）、安全专业人员、企业职工和家属。 对不同的教育对象有着不同的教育目的： 1对各级领导要求重点掌握安全认识和安全决策技术； 2对安全专业人员要求重点掌握安全科学技术； 3对企业职工要求重点掌握安全态度、安全技术知识和技能； 4对企业职工要求重点了解职工的工作性质、工作规律和相关的安全知识。 三、安全教育培训的内容：安全常识和安全技能、安全政策和安全法规、安全标准 和安全技术、安全科学理论等。 在企业通常分为： 1决策层安全教育培训：要求懂得方针政策、安全法规和有关技术法规、标准。 懂得安全法规是了解违反安全生产法规应受到治安处罚或行政处罚，应承担民事责任、行政责任或刑事责任；在什么情况构成重大责任事故罪。 安全生产的技术法规包括：安全生产的管理标准、机具和生产工艺的安全卫生标准、防护用品标准等。 2决策层安全教育培训目标：树立安全第一、预防为主、以人为本、安全能减损更能增值的安全生产观。 3管理层安全教育培训： 中层干部应懂得相应的安全技术知识。具有企业安全管理、机械安全、电气安全、防火防爆、工业卫生、劳动保护、环境保护等知识，侧重掌握防火防爆方面的安全知识。应懂得推动安全工作前进的方法：如早会宣导、定期检查、奖罚激励法等。应熟悉国家安全生产法规和企业安全管理规章制度。 基层班干部应掌握与本班工作相关的安全知识及有关事故案例；应掌握与本班工作相关的安全操作技能。 4管理层安全教育培训目标：贯彻执行安全第一、预防为主、以人为本的安全方针。带头遵守安全法规制度，不违章指挥；异常处置上报。 5企业职工安全教育培训：除了生产技术知识教育外，还需要以下知识教育： 一般安全生产技术知识教育： 单位内危险设备、区域分布及基本注意事项和安全防护知识； 有关电气设备的基本安全知识； 起重机械和厂内运输有关的安全知识； 企业中一般消防制度和规则； 个人防护品的正确使用和伤亡事故报告办法 事故时的紧急救护措施、方法。
2014 年工作总结和2015 年工作计划 一、 2014 年工作总结 1.2014年新开工程14 个，自施合同额总计万元，新开工程建筑面积总计万平米，个项目的印章申请工作均已完成，完成率100%，详见下表。 2.2014年新开的14个项目中除项目之外，其余个项目均与公司签订《项目目标责任书》，完成率 93%，但有部分项目签订时间超出限定时限。 3.新开项目的《项目策划书》及《项目实施计划书》编制完成情况见下表，《项目策划书》编制率 71%，《项目实施计划书》编制率93%，均未达到集团公司编制率100%的指标要求，详见下表。 4. 新开项目的风险抵押金执行情况见下表，2014 年风险抵押金总体缴纳情况较差，足额缴纳率仅为31%，远低于集团底线缴纳率100%要求。 5.2014年针对在施项目共开展 3 次综合检查，配合集团完成 1 次履约品质检查： （1）2014 年 4 月中旬开展项目复工检查，共计检查17 个项目，检查后已下达检查总结， 并组织了检查情况通报分析会； （2）2014 年 7 月下旬开展二季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部抽 检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目 6 个（仅不朽巷项目得分85分以上，评级为优良），得分 80 分以下项目 5 个，并根据《在施项目季度履约履约考核办法》进行了奖罚。 （3） 2014 年 10 月下旬开展三季度履约检查，共计检查11 个项目（每个土建大项目部 抽检 1 个受检项目），检查后进行了排名公示，得分80 分以上项目仅有 3 个，得分70-80 分之间项目 5 个，得分70 分以下项目 3 个，总体结果较二季度检查有所下降。 （4） 2014 年 6 月底配合集团公司完成“工程履约品质检查”，区域公司共计受检项目 16个，其中绥中佳兆业项目位列所在检查组后五名，已被集团公司列为重点关注项目。 （5） 2014 年 8 月底区域公司年中会上，对二季度检查和集团履约品质检查进行了总结 分析。 6.2014年4月份开始，每月对各项目部的项目管理类报表完成情况进行公示，目前上报率已由初期的80%左右，提升至100%，但报表的真实性及项目对报表的重视程度依然不足， 导致无法根据报表对项目进度计划进行严格把控。 7.2014年完工收尾项目 4 个，完工面积52.5 万平米，详见下表。 8.2014年12月结合集团项管部工作安排，完成对所有在施的37 个项目部（含机电项目） 的客户满意度调查工作，其中调查结果为“很满意”项目16 个，占比43%，“满意”项目 20个，占比54%，“一般”项目 1 个，占比3%。 9. 结合原《项目工期监控管理指导意见》对8 个在施项目发出工期监控预警通知书并监 督其进行整改、纠偏，预警项目及整改措施落实情况详见下表。 10.结合集团公司所下发，对接集团公司项目管理与安全部相关负责人进行投诉事件的 销项工作。 2014 年度项目管理部共处理在施项目自身履约问题投诉事件 5 起，详见下表。 11. 结合《人员调配管理办法（修订）》文件要求，协调大项目部人员之间调配17 人，社会招聘人员20 人。同时，按照《项目后延期管理办法》（试行稿）文件要求，对铁岭星悦南 岸项目，沈阳文化艺术中心等项目的后延期及超出后延期人员做出合理调配。 12.项目管理部于印发，文件确定了临建设施标准化箱式房运行模式，推进步骤，标准 化综合服务中心已按标准制作出样品。 13. 截至 2014 年 12 月份，劳务分包资源库已储备结构劳务分包队伍资源109 支，其中二季度增补资源18 支，三季度增补资源19 支，增加率20%以上； 2014 年度共使用劳务分包队 伍 89 支，使用率达82%。
项目质量管理的主要内容 (一)决策阶段的质量管理 此阶段质量管理的主要内容是在广泛搜集资料、调查研究的基础上研究、分析、比较，决定项目的可行性和方案。 (二)施工前的质量管理 施工前的质量管理的主要内容是： 1．对施工队伍的资质进行重新的审查，包括各个分包商的资质的审查。如果发现施工单位与投标时的情况不符，必须采取有效措施予以纠正。 2，对所有的合同和技术文件、报告进行详细的审阅。如图纸是否完备，有无错漏空缺，各个设计文件之间有无矛盾之处，技术标准是否齐全等等。应该重点审查的技术文件除合同以外，主要包括：(1)审核有关单位的技术资质证明文件；(2)审核开工报告，并经现场核实；(3)审核施工方案、施工组织设计和技术措施；(4)审核有关材料、半成品的质量检验报告；(5)审核反映工序质量的统计资料；(6)审核设计变更、图纸修改和技术核定书；(7)审核有关质量问题的处理报告；(8)审核有关应用新工艺、新材料、新技术、新结构的技术鉴定书；(9)审核有关工序交接检查，分项、分部工程质量检查报告；(10)审核并签署现场有关技术签证、文件等。 3．配备检测实验手段、设备和仪器，审查合同中关于检验的方法、标准、次数和取样的规定。 4．审阅进度计划和施工方案。 5．对施工中将要采取的新技术、新材料、新工艺进行审核，核查鉴定书和实验报告。
6．对材料和工程设备的采购进行检查，检查采购是否符合规定的要求。 7．协助完善质量保证体系。 8．对工地各方面负责人和主要的施工机械进行进一步的审核。 9．做好设计技术交底，明确工程各个部分的质量要求。 10．准备好简历、质量管理表格。 11．准备好担保和保险工作。 12．签发动员预付款支付证书。 13．全面检查开工条件。 (三)施工过程中的质量管理 1．工序质量控制包括施工操作质量和施工技术管理质量。 (1)确定工程质量控制的流程；(2)主动控制工序活动条件，主要指影响工序质量的因素；(3)及时检查工序质量，提出对后续工作的要求和措施；(4)设置工序质量的控制点。 2．设置质量控制点对技术要求高，施工难度大的某个工序或环节，设置技术和监理的重点，重点控制操作人员、材料、设备、施工工艺等；针对质量通病或容易产生不合格产品的工序，提前制定有效的措施，重点控制；对于新工艺、新材料、新技术也需要特别引起重视。 3．工程质量的预控 4．质量检查包括操的自检，班组内互检，各个工序之间的交接检查；施工员的检查和质检员的巡视检查；监理和政府质检部门的检查。具体包括：(1)装
项目管理知识体系梳理 十大理念 PMP考试需知的理念 考试中，凡是不符合这些理念的答案一般都是错误的。 （1）同时关注结果和过程 项目管理既要看结果，同时也要关注过程，好的过程才能产生好的结果，如果光有好的结果，没有好的过程，那么这个结果不会持久。必须熟悉和理解项目的过程和程序。 （2）以干系人管理为中心 传统项目管理强调的是管理项目范围、时间和成本三重约束，现代项目管理强调的是满足项目关系人的需求和期望并最终使关系人满意。干系人有不同的需求和期望，往往还互相冲突，项目管理团队需要在这些冲突的需求和目标之间取得平衡，排出优先级，并设定清晰明确、各方均能理解并认同的项目目标。在项目开始前，应尽量识别所有的干系人并弄清楚所有的工作。干系人应当尽早参与到项目中来，参与团队建设，并帮助识别和管理项目风险。在计划项目和沟通管理计划是，应当考虑他们的需求。
（3）不要镀金 镀金是指在得不到补偿的情况下为客户做一些计划范围之外的锦上添花的事情以取悦某些干系人。PMI的理念是要求项目中的所有工作完全按照项目计划进行，坚决避免范围蔓延。如果确认有必要的工作没有包含在项目计划中，正确的做法是提出对于项目计划的变更请求。项目计划的基础是清晰明确地定义项目的范围基准，包括范围说明书和WBS。项目中所有的角色和职责必须明确分配到具体的个人，并与项目范围紧密联系起来，以避免团队成员因分工不明而无法顺利开展工作或多做工作。 （4）避免光环效应 光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素，有点类似爱屋及乌的感觉。PMI理念认为项目经理和技术专家在工作内容上有本质的差异。项目经理同时需要有项目管理知识，项目实践能力和领导沟通的个人素质三方面的因素才能胜任。 （5）预防胜于检查 防患于未然的代价总是小于纠正错误的代价。项目经理应该学会预防问题，而不是解决问题。如果每天都在解决问题，你就不是一个好的项目经理。对于可能出现的问题，你应该提前制定计划来预防这些问题。
员工培训记录 一、教学目标 1、熟悉安全生产法，矿纪矿规，煤矿安全规程及岗位责任制。 2、了解煤矿班组“三违”行为及其危害；掌握容易出现“三违”的人物、时间和地点。 二、课时安排培训时间： 8月5日 培训地点：炭山煤矿职工会议室培训人: 曹国金、胡召祥、王德华备注： 三、授课内容 一、煤矿安全管理 1、学习《煤矿安全规程》 2、煤矿有关安全管理规章制度 3、“三违”及其危害 2、安全责任制 ①安全责任制即安全生产责任制，是企业岗位责任制的一个重要组成部分。 ②安全责任制在整个安全生产规章制度中处于核心地位，是一个中心环节，它与奖惩制度结合。 ③加强安全生产的重要手段，是各岗位职工工作实绩的考核标准，是实施奖惩的具体依据。 4、职工在安全生产中应知应会常识
职工在安全生产方面的权利和义务 培训主讲人：陶清怀（安全副矿长） 第二课职工在安全生产方面的权利 1、煤矿工人安全生产的权利： ①.参与安全生产管理权； ②.安全生产监督权； ③.安全生产知情权； ④.参与事故隐患整改权； ⑤.不安全状况停止作业权； ⑥.接受安全教育培训权； ⑦.拒绝违章指挥权； ⑧.紧急避险权； ⑨.批评、检举、控告权； ⑩.投诉上告权； ?.赔偿和享受工伤社会保险权。 2、煤矿职工在安全生产方面的义务： ①.服从煤矿安全检查监察机关监察管理的义务。 ②.遵守有关煤矿安全法律、法规和企业规章制度的义务。 ③.维护矿山企业生产设备、设施的义务。 ④.自觉遵守劳动纪律的义务。 ⑤.及时报告危险情况，参加抢险救护的义务。 ⑥.纠错改正的义务。 ⑦.改善工作环境的义务。
2、劳动保护 1）.劳动保护就是依靠科技进步和先进管理，采取技术和组织措施，消除劳动过程中危及人身安全和健康的不良条件与行为，防止伤亡事故的职业病，保障劳动者在劳动时的安全、健康。 2）.劳动保护的原则 “安全第一、预防为主”的原则;“管生产必须管安全”的原则;“安全具有否决权”的原则。 3）.煤矿职工的劳动保护用品 自救器、工作服、安全帽、防护手套、呼吸护具、安全带、安全绳、安全网等。 二、常见违章行为及警示案例 一、“三违” ①“三违”是指矿山企业职工在生产建设中所发生的或出现的违章作业(操作)、违章指挥的违反劳动纪律的现象及行为。 ②任何人如果违反了其中的一项，就被之为“三违”人员。 ③“三违”处罚。 三、煤矿“三违”有哪些危害 1、支护质量不好，造成漏顶、掉顶、冒顶； 2、违章放炮造成事故； 3 、煤壁片帮处理不及时造成的危害；4、违章操作造成的机械伤害事故；5、支架架设质量不好倾倒伤人事故；6、小运输提升管理有章不循造成的事故；7、不严格执行停送电规定随意停送电；8、行车不行人制度执行不严格。9、随意停开局部扇风机，造成掘进迎头瓦斯积聚；10、不爱护通防设施随意开启风门，造成风流紊乱、短路。11、风筒中距迎送距离超过规定，造成迎送风
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律，进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系，明确双方的责、权、利，规范双方在施工项目管理中的行为准则，切实做到施工项目管理有序可控、有章可依，从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的，进而不断增加企业经济效益，打造一流的企业品牌，树立良好的企业社会形象，特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后，公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底，交底的内容包括招标文件及合同（或签定合同的策略）、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制（详见附件1），项目管理部负责收集、传阅评审和汇总，公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前，项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书，其内容包括：经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料（包括周转材料、临建需用材料）设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内，项目经理部应向公司职能部门提交以下资料： 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划，报送公司总工审批及项目管理部备案； 2、项目组织机构设置及人员分工（部门职责及管理人员各种岗位责任制），管理人员资格证、上岗证复印件； 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符（特殊工种持证率须达到
工程项目管理 工程项目管理的主要职能是质量、安全、进度、费用控制 1项目范围管理 2 项目进度计划管理 总进度计划 设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划 项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划 3 项目费用控制管理 4 项目质量控制管理 5 项目资源管理 5.1 项目人力资源管理 5.2 项目资产管理 项目部建立了资产管理制度，项目部所有资产的采购均要事先计划或提出申请，经过各级审查后项目经理批准采购。采购的资产根据其价值和管理费预算科目进行分类登记，领取人或保管人签字负责管理，建立档案，保证资产有效利用和有序应用。 6 项目采购管理 总进度计划获得批准后，进行了项目采购策划,编制了设备/材料采购计划和施工单位招标计划，计划考虑了与设计计划、施工计划、资金计划、质量计划、进度计划的协调一致性。建立了采购管理制度和采购程序，使采购技术规范书、合同文本、说明书、各种表格等规范化、标准化。 项目实际操作中，设备/材料采购工作由物资管理部负责归口管理，建筑/安装施工单位招标由计划财务部负责归口管理,为确保招标和合同质量，招标文件、合同文本均进行各级评审，分承包商的选择根据公司建立的分承包商信息库和市场情况相结合，确保分承包商的稳定性，减少风险。 对合同签订后的资料和设备催交编制催交计划,根据设备市场供应情况合理确定催交的人力安排；根据设备特点和设备生产计划编制设备检验计划，根据计划和实际情况合理配置技术人员进行检验工作。项目制造的跟踪、监造、检验、催交、运输和到货验收做出全过程的计划安排并制定了控制措施，每一项设备都有专人负责进行全过程管理。 7项目风险管理 在合同报价之前就对项目风险进行了策划，首先进行风险识别，对由于合同范围、
项目管理知识体系指南 (PMBOK GUIDE) 第4版 声明 作为项目管理协会（PMI）的标准和指南，本指南是通过相关人员的自愿参与和共同协商而开发的。其开发过程汇集了一批志愿者，并广泛搜集了对本指南内容感兴趣的人士观点。PMI 管理该开发过程并制定规则以促进协商的公平性，但并没有直接参与写作，也没有独立测试、评估或核实本指南所含任何信息的准确性、完整性或本指南所含任何判断的有效性。 因本指南或对本指南的应用或依赖而直接或间接造成的任何人身伤害、财产或其他损失，PMI 不承担任何责任，无论特殊、间接、因果还是补偿性的责任。PMI 不明示或暗示地保证或担保本指南所含信息的准确性与完整性，也不保证本指南所含信息能满足你的特殊目的或需要。PMI 不为任何使用本标准或指南的制造商或供应商的产品或服务提供担保。 PMI 出版和发行本指南，既不代表向任何个人或团体提供专业或其他服务，也不为任何个人或团体履行对他人的任何义务。在处理任何具体情况时，本指南的使用者都应依据自身的独立判断，或在必要时向资深专业人士寻求建议。与本指南议题相关的信息或标准亦可从其他途径获得。读者可以从这些途径获取本指南未包含的观点或信息。 PMI 无权也不会监督或强迫他人遵循本指南的内容，不会为安全或健康原因对产品、设计或安装进行认证、测试或检查。本指南中关于符合健康或安全要求的任何证明或声明，都不是PMI 做出的，而应由认证者或声明者承担全部责任。 前言 本指南取代《项目管理知识体系指南》（PMBOK指南）第 3 版。自第 3 版发行以来，项目管理协会（PMI）收到了数以千计的关于改进 PMBOK指南第 3 版的宝贵建议。这些建议都已经过审阅，并适当地采纳到第 4 版中。 根据这些建议和项目管理知识体系本身的发展，PMI 的志愿者对PMBOK指南第 3 版进行了更新。 PMBOK指南第 3 版更新项目的章程是： 1．修订本标准以避免与 PMI 的任何其他标准存在矛盾。 2．确保本标准概念连贯、语句清晰；确保术语定义恰当，且与其他出版物中的术语保持一致。3．研究生命周期在项目中的应用情况，并对相关内容进行必要的修订或扩充。 4．检查项目管理的 5 大过程组和 44 个过程，确定是否需要合并、删除某些过程或增加某些新过程，以使本标准更清楚、明确。 5．确保对知识领域的更新与标准小组所定义的过程、输入和输出保持一致。 第 3 版与第 4 版的主要差异概括如下： 1．所有过程名称都采用动宾结构。
安全生产管理培训 安全生产教育培训的形式很多,"三级"安全教育是安全教育的一种形式,也是法律明确规定的对新员工的教育制度.什么是"三级"安全教育?新员工通过"三级"教育培训能学到 哪些东西? 一,什么是"三级"安全教育 "三级"安全教育制度是企业安全教育的基本教育制度.教育的对象是新进项目的人员,包括新进入的员工,临时工,季节工,代培人员和实习人员 ."三级"安全教育是指公司级安全生产教育,项目部(工段,区,队)级安全教育,班组级安全教育. 二."三级"安全教育培训内容 1.公司级安全生产教育培训主要内容 安全生产基本知识 本单位安全生产规章制度. 劳动纪律. 作业场所和工作岗位存在的危险因素,防范措施及事故应急措施. 有关事故案例等. 2.项目级安全生产教育培训主要内容： 项目施工中安全生产状况和规章制度. 作业场所和工作岗位窜的危险因素,防范措施及事故应急措施. 事故案例等.
3.班组级安全生产教育培训主要内容： 岗位按操作规程. 生产设备,安全装置,劳动防护用品(用距)的性能及正确使用方法. 事故案例等. 三.企业"三级"安全教育的组织实施 公司级按教育培训一般由认识部门组织,安全技术管理部门共同实施.项目部级安全生产教育培训由项目部负责人组织主持； 会同项目部安全管理人员负责组织实施.班组级安全教育由班组长会同安全员,带班师傅组织实施 四."三级"安全教育与其他安全教育的关系 "三级"安全教育是最基础的安全教育,新员工除要接受"三级"安全教育培训以外,还必须接受经常性的安全教育,复工教育,"四新"教育,特别 是要从事特种作业的员工,还必须接受专门的特种作业人员安全教育培训,取得特种作业人员操作资格证,才能上岗作业."三级"安全教育不能代 替其他教育,其他教育也不能代替"三级"安全教育,员工只有通过这些教育培训,才能不断提高自身的安全意识和技能,从而实现安全生产. 五.特种作业教育和其他形式教育 1.什么是特种作业人员 特种作业人员是指其作业的场所,操作的设备,操作内容具有较大的危险性,容易发生伤亡事 故,或者容易对操作者本人,他人以及周围设施的造成重大危害的作业人员.，由于特种作业人员在生产作业过程中承担的风险较大,一旦发生事故,便会带来较大的损失.因此,对特种作业人员必须进行专门的安全技术知识教育和安全操作技术训练,并经严格的考试,考试合格后方
工程项目管理的主要内容 在工程项目的决策和实施过程中，由于项目管理的主体不同，其项目管理所包含的内容也就有所不同。从系统分析的角度看，每一单位的项目管理都是在特定的条件下，为实现整个工程项目总目标的一个管理子系统。 1．业主的项目管理（建设监理） 业主的项目管理是全过程的，包括项目决策和实施阶段的各个环节，也即从编制项目建议书开始，经可行性研究、设计和施工，直至项目竣工验收、投产使用的全过程管理。 由于工程项目的一次性，决定了业主自行进行项目管理往往有很大的局限性。首先在项目管理方面，缺乏专业化的队伍，即使配备了管理班子，没有连续的工程任务也是不经济的。在计划经济体制下，每个建设单位都要配备专门的项目管理队伍，这不符合资源优化配置和动态管理的原则，而且也不利于工程建设经验的积累和应用。在市场经济体制下，工程业主完全可以依靠社会化的咨询服务单位，为其提供项目管理方面的服务。如图1.1.1所示，监理单位可以接受工程业主的委托，在工程项目实施阶段为业主提供全过程的监理服务。此外，监理单位还可将其服务范围扩展到工程项目前期决策阶段，为工程业主进行科学决策提供咨询服务。 2．工程建设总承包单位的项目管理 在设计、施工总承包的情况下，业主在项目决策之后，通过招标
择优选定总承包单位全面负责工程项目的实施过程，直至最终交付使用功能和质量标准符合合同文件规定的工程项目。由此可见，总承包单位的项目管理是贯穿于项目实施全过程的全面管理，既包括工程项目的设计阶段，也包括工程项目的施工安装阶段。总承包方为了实现其经营方针和目标，必须在合同条件的约束下，依靠自身的技术和管理优势或实力，通过优化设计及施工方案，在规定的时间内，按质、按量地全面完成工程项目的承建任务。 3．设计单位的项目管理 设计单位的项目管理是指设计单位受业主委托承担工程项目的设计任务后，根据设计合同所界定的工作目标及责任义务，对建设项目设计阶段的工作所进行的自我管理。设计单位通过设计项目管理，对建设项目的实施在技术和经济上进行全面而详尽的安排，引进先进技术和科研成果，形成设计图纸和说明书，以便实施，并在实施过程中进行监督和验收。由此可见，设计项目管理不仅仅局限于工程设计阶段，而是延伸到了施工阶段和竣工验收阶段。 4．施工单位的项目管理 施工单位通过投标获得工程施工承包合同，并以施工合同所界定的工程范围组织项目管理，简称为施工项目管理。施工项目管理的目标体系包括工程施工质量（Quality）、成本（Cost）、工期（Delivery）、安全和现场标准化（Safety），简称QCDS目标体系。显然，这一目标体系既和整个工程项目目标相联系，又带有很强的施工企业项目管理的自主性特征。来源:考试大-造价工程师考试
安全生产培训管理制度 第一条为了更好地贯彻落实《安全生产法》、《生产经营单位安全培训规定》等法律、法规及霍州煤电安字[2009]660号文件精神，提高职工安全素质和安全技能，规范职工培训工作程序，杜绝各类事故的发生，结合公司实际情况，制定本制度。 第二条新工人培训：公司招聘或调入的合同工、临时工、参加实习人员、新招聘的大中专毕业生及上岗前的其他从业人员上岗前必须经过厂级、车间级、班组级安全培训，总培训时间不少于72学时。 第三条厂级安全培训：是在分配到车间或工作场所之前进行的初步培训，时间不得少于24学时，培训内容： 1、《新员工岗前安全培训教材》（国家安全生产监督管理总局培训中心组织编写）。 2、本企业安全生产情况及安全生产、劳动纪律规章制度。 3、厂级安全培训结束后，由安环部组织考试，考试合格者由人力资源部进行分配，参加车间级安全培训。 第四条车间级安全培训：是新职工被分配到车间以后所进行的安全培训，时间不得少于24学时。内容为： 1、《安全生产教育培训知识读本》焦化企业安全篇有关内容（临汾市安全生产监督管理局编写）。 2、本车间工作环境及危险因素，车间安全生产状况及规章制度。 3、预防事故和职业危害的措施及应注意的安全事项。
4、安全设备、设施，个人防护用品的使用和维护。 5、事故应急预案相关内容。重点是使新进厂员工认识掌握安全技术的必要性，要求新进厂人员在学习生产技术的同时，学习安全技术知识。 第五条班组安全培训：是新员工在上岗前，由班组进行的第三级安全培训。不得少于24学时，内容为： 1、“安全规程”、“操作规程”、“交接班制度”。 2、岗位生产特点、作业环境、危害区域、设备状况、消防措施等 3、所从事工种可能遭遇的职业伤害和伤亡事故。 4、其他需要培训的内容。 5、班组是企业生产的第一线，这一级的安全培训最为直接和具体，是三级安全培训中一个及其重要的环节，必须予以高度重视。 6、车间、班组安全培训结束后由车间组织考试，考试合格者由人力资源部办理《培训合格证书》并安排上岗，考试不合格者允许补考一次，补考不合格者解除劳动合同。 7、签订师徒合同：新工人上岗后同所在班组老工人一式两份签订《师徒合同》，在有安全经验的职工带领下工作满2个月方可独立工作。 第六条特种（设备）作业人员培训 1、特种作业人员（电工、电焊工、仪表修理工、钳管工、车床
2021年项目经理工作计划书 xx年项目经理工作计划书 一、提高与人勾通能力 在项目施工过程中，经常会遇到甲方、监理、多个项目施工的负责人相互影响的时候，处理各方之间的关系，加强勾通必不可少。 二、提高项目施工的管理规范 1、规范文档模板 对于政府相关单位的项目，与企业单位的项目有很大的不同，不只是施工完成任务，验收付款就行了，里面所涉及到的流程，规范文档都是重要的组成部分，在验收和结算的时候，是一个必不可少的，在去年，我所负责的襄阳输油处就是一个政府项目，光是走流程所用的文档都装了一大摞，而每个文档所涉及到的甲方、监理、各个项目的施工方的签字盖章，就是一个要花大量时间去处理的事情，这些相关的流程，文档都有一个固定模式，在今后的工作中，我会把这些相关的模板全部备份下来，留作以后施工。 2、严格管理施工
我们的项目建设主要是机房建设，机房建设项目的施工是多个分项结合的一个项目，包括装修、监控、综合布线、防雷接地、配电、空调、新风，所涉及到的方方面面很多，严格要求安装图纸施工是必需的。 三、提高室内装修施工能力 装修在机房建设中是一个费时费人费力的分项，而在装修这一块，我感觉是一个弱点，经验的不足，所造成材料的损耗浪费，整体装修效果不好，用一个别的材料可以达到更好的效果等一些问题，而且材料的用量，价格都不是能很好的估算出来，因此我今年的重点是提高装修施工的能力。 四、提高工程预算定额报价的能力 在很多政府工程报价的时候，都是要通过预算定额来报价，里面的格式与传统报价存在很大区别，非常复杂，这也是我以后长期学习的目标。 五、提高项目方案报价和画图的能力
一个项目的实施，好的方案决定着项目的组成，严格严谨的图纸决定着项目的效果，在以后的工作中这些都是我要学习的重点。 模板,内容仅供参考
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要