供应链中的库存管理研究
林楚楠
2020级企业管理专业
目录
请在此插入目录！
图表目录
请在此插入图表目录！
摘要
随着经济全球化和知识经济时代的到来，市场竞争日益激烈，这要求企业经营更加深入化和细致化，提高对市场资源的可控程度。库存管理作为企业管理中的重要一环，正越来越受到制造商的重视，因为库存资产在企业总资产额中所占的比率相当可观，降低库存是实质性的减少流动资金需求的最快方式之一。在用户需求不确定性和个性化增加，产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的竞争环境下，快速有效地满足顾客的个性化和多样化需求、提高顾客的满意度使得库存管理在企业活动中占有极其重要的地位，库存量太大或太小都会降低企业竞争力。因此，研究制造企业最优库存策略，对于加速企业库存周转和资金的利用，提高企业的竞争力有重要意义。
本文主要运用了客观理论研究法和文献研究法等研究方法，从库存及库存控制理论和方法出发，研究制造企业库存产生的原因及库存控制的必要性，认为最优库存控制能保障企业利润的增长和提高企业竞争力，构建了最优库存控制与企业发展的决定性关系，得出了经济的、合理的库存水平和最优库存的目标及实施步骤能实现制造企业长足发展的结论。
第1章引言
2000年发生在飞利浦（Philips）公司位于美国得克萨斯州芯片工厂的一场大火彻底改变了全球移动市场的竞争格局。来自芬兰的诺基亚凭借其极具竞争力的动态供应链优势一举成为世界移动终端产品的霸主，并将竞争优势一直保持到今天，而此前居统治地位的爱立信则因为未能及时调整供应渠道而从此一蹶不振。1造成这场兴衰变迁的根本原因就是两个公司对供应链管理与发展的不同态度。随着全球经济的一体化，企业市场竞争形态已经从企业与企业之间的竞争、跨国集团与跨国集团之间的竞争，发展演变为信息时代企业供应链动态联盟之间的竞争。
随着科技的进步和经济的发展，进入2l世纪以后，企业面临的竞争环境已经发生了重大的变化，传统的仅仅关注企业内部资源和竞争力的管理模式，已无法适应新的竞争形势。供应链管理的产生顺应了时代的要求，它不仅关注企业内部的资源和竞争力，而且关注企业外部的资源和竞争力，强调在整个供应链上对资源和竞争力进行集成，是一种新的管理思想和方法。自从20世纪中后期，人类社会开始进入后工业社会时代，向知识经济社会迈进。对企业而言，面临着新的竞争环境：技术进步越来越快，市场和劳务竞争全球化，用户的要求越来越苛刻，产品的研发难度越来越大。如何在快速有效的满足客户的需求的基础上实现低成本运营是众多企业面临的难题，在此背景下，库存控制再一次成为管理学界的热点研究对象。此背景之下，库存管理再次成为管理学界的研究热点。
库存是整个供应链上各个成员之间联系的纽带，而库存控制和管理是整个供应链管理的重要组成部分。供应链上的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的加工、组装、分销等过程，把产品送到最终客户手中。2企业为了能够及时地满足客户需求，避免发生缺货或应对供应链不确定因素，需要有一定的库存。库存管理的目的就是要在保持较高的客户服务的前提下，对企业的库存水平进行控制，尽可能地降低库存水平，减少企业的成本负担，提高企业的市场竞争力。因此，寻找一种最佳库存策略，使降低整个供应链库存水平，降低各节点库存成本，达到从整体效益获取个体效益的目的。本文正是在这样的背景下，研究供应链的库存控制策略问题。
1(张三,2010,页189)
2(李四,2020,页456)
第2章库存管理的原理和方法
2.1库存的概念
库存（inventory），表示用于将来目的的、暂时处于闲置状态的资源。3对于企业来说，库存必不可少，但也不能太多。一般情况下，人们设置库存的目的是防止短缺，就像水库里储存的水一样。另外，它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中，尽管库存是出于种种经济考虑而存在，但是库存是由于人们无法预测未来的需求变化，才不得已采用的以应付外界变化的手段。采用库存应付外界的变化，也是因为人们无法使所做的工作尽善尽美，才产生并不想要的冗余与囤积。
2.1.1库存的分类
库存是企业生产经营过程中一个不可缺少的重要环节，是企业物流的基本功能。库存译自英语里面的“inventory”，它表示用于将来目的的资源暂时处于闲置状态。4库存有不同的形式，从不同的角度可以对库存进行多种不同的分类：如图1所示。
图1库存的分类
2.1.2库存的作用
库存是企业为维持连续的正常生产、应付不确定性需求所必须持有的物品，其作用有以下几点5:
1)满足不确定的顾客需求；
2)调节供需平衡；
3)分离生产过程中的作业；
4)降低单位订购费用与生产准备费用；
5)利用数量折扣；
6)避免价格上涨；
2.1.3库存控制对企业的意义
库存管理是制造企业最重要的经营环节之一。制造业与流通企业的最显著区别是制造业以“生产”或“制造”为主体。制造业生产是通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出，从而增加产品的附加值。
库存管理是制造企业资源调集环节中最重要的部分，因为在资源中，物料占用资金的比率最大，其他如机器设备、厂房、人力对利润的影响都不如物料。制造企业的组织使命是根据市场需求生产出能使顾客满意的产品，如果库存环节失去适当功能，也就无法适时供应生产所需“质”与“量”的物料，与销售两环节的失调，产销目标不能实现。
库存成本在制造成本中占最大比率，对利润的影响也最大。制造企业的生产是先投入成本后转变为成品，以谋取利润，所以物料成本中的角色非同小可。一般来说，在装配业与一般加工业、其物料成本常占总制造成本的半数以上少数资本密集或技术密集的产业除外。因此，就重点管理的原则来说，物料成本应该是管理的重点，对成本、利润的影响也最大经营成败的关键。
库存控制做不到适时、适量、适质的物料供应，会严重降低企业的生产力。生产力是制造业的中心思想。制造企业必须运用管理手段与技巧，人才、设备与物料，能妥善有效运用，提高绩效，创造利润。
库存是企业财务的大负担。对一般制造企业来说，库存通常占企业总资产的比率很高，对企业的资金是不小的负担。制造企业为库存积压的资金有利息负担，即使没有利息负担，从经济角度而言，也会丧失它应有的机会收益。若能将库存降低或者加快库存周转，则可以大大降低企业的制造成本。
总之，研究制造企业最优库存控制策略，实行有效的库存控制对提高企业资金的周转率、改进生产管理、提高企业核心竞争力具有重要的现实意义。
2.2最优库存控制策略
2.2.1最优订货批量
在库存决策中，有三大类成本起到非常重要的作用，它们分别是6：
●订货成本：补货时采购商品的相关成本，其中包括采购成本、请购手续成本、进货验收
成本、进库成本等。如果有企业内部供货，订货成本就要反映生产启动成本。一般地，订货成本与订购次数有关，与订货数量无关。
●库存持有成本：该成本由于一段时存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存
量成正比，其中包括存储设施成本、搬运费、保险费、盗窃损失、过时损失、折旧费、税金及资金的机会成本。
●缺货成本：当客户下达订单，但所订购的货物无法由平常所指定的仓库供货时，就产生
了缺货成本。缺货成本有两种：失销成本和保留订单成本。这三种成本之间相互冲突或
存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其成本关系进行权衡。
通常这三种成本的关系可以用图2表示，总成本最小时的订货批量即为最优订货批量：
图2最优订货批量
2.2.2最佳订货点和安全库存量
对于企业而言，理想状态是，在库存量降低到某个临界点的时候，发出订单，在库存下降为零的时候，新的订货恰好到达。但如果需求增大或送货延迟就会发生缺货或供货中断,为防止由此生成的损失,需要多储备一些存货以备应急之需,称为安全库存。这些存货正常情况下不动用,只有当存货过量使用或送货延迟时才动用，如图3所示：7
图3库存水平的周期性变动
2.3常用的库存管理方法
2.3.1ABC分类法
对企业的库存而言，一般情况下占品种20%的物料的总值大约占全部物料总值的80%，而占品种约80%的物料，其总值大约只占全部物料价值的20%。因此，在库存管理上只要对20%的物料进行重点管理就能解决80%的库存问题。企业先对物料进行ABC分类法进行必要的分类，将使库存管理更加的有的放矢，在实际工作中能取得事半功倍的效果，因此抓“重要的少数”是降低存货和库存管理的关键。库存的ABC分类法如图4所示：
图4库存的ABC分类法
ABC分类法的主要依据：物料年消耗数量及占用金额、物料的市场稀缺程度、库存短缺造成的损失、提前期的长度及变化、存储期限的要求。对于分类后的物料，采用不同的管理控制方法。
2.3.2定期订货法
定期订货法是按预先确定的订货时间间隔按期进行订货，以补充库存的一种库存控制方法。其决策思路是：每隔一个固定的时间周期检查库存项目的储备量。根据盘点结果与预定的目标库存水平的差额确定每次订购批量。这里假设需求为随机变化，因此，每次盘点时的储备量都是不相等的，为达到目标库存水平而需要补充的数量也随着变化。
2.3.3定量订货法
定量订货法，就是预先确定一个订货点和订货批量，随时检查库存，当库存下降到订货点时就发出订货，订货批量取经济订货批量。定量订货库存控制方法的再订货点和订货量都是事先确定的，而且检查时刻是连续的，需求量是可变的。8
3(马东,1999,页127)
4(王五,2009,页55)
5(文佳,2013,页236)
6(王五,2009,页543)
7(许东,2009,页15)
8(马东,1999,页109)
第3章传统库存管理存在的问题
时间库存不仅影响单一企业的综合成本，而且制约着供应链整体的性能。库存在供应链管理中扮演着重要的角色，它直接关系着供应链成本的高低和服务质量的好坏。供应链环境下库存问题的研究更多的集中在企业外部供应链的库存控制方面，也就是通过企业与企业之间的库存协调来实现局部或整体供应链的利益最大化。传统的库存管理方法主要存在以下问题。
3.1没有供应链的整体观念。
供应链中，各个节点和部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。这种供应链各企业各行其道的行为将导致供应链整体效率的低下。一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。
3.2对用户服务的理解与定义不恰当。
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户的服务的理解与定义各不相同，导致对用户服务水平的差异。许多企业采用订货满足率来评估用户服务水平，但是订货满足率本身并不能保证运作问题，这种评价指标不能帮助制造商发现哪家供应商的交货是迟了或早了；同时，传统的订货满足率评价指标也不能评价订货的延迟水平。其他的服务指标也常常被忽视了，如总订货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或延迟交货时间等。
3.3不准确的交货状态数据。
当顾客下订单时，总是想知道什么时候能交货。在等待交货过程中，特别是当交货被延迟以后，也可能会对订单交货状态进行修改。我们并不否定一次性交货的重要性，但我们必须看到，许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果当然是用户的不满和良好愿望的损失。
3.4低效率的信息传递系统。
在供应链中，各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，要做到快速有效地响应用户需求，必须实时地传递，为此需要对供应链的信息系统模型作相应的改变。通过系统集成的办法，使供应链中的库存数据能够实时、快速地传递。但是目前许多企业的信息系统并没有很好地集成起来，当供应商需要了解用户的需求信息时，常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。
3.5缺乏合作与协调性。
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合的供需关系，适应复杂多变的市场。在多厂商特别是全球化的供应链中，由于组织的协调涉及到更多的利益群体，导致相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企业不得不维持一个较高的安全库存，来应付供应链中的不确定性。同时，组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难。要进行有效的合作与协调。组织之问需要一种有效的激励机制。信任风险的存在，也加深了问题的严重性。相互之间缺乏有效的监督机制和激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。
3.6忽视不确定性对库存的影响。
供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。而当这种情况沿着供应链逆流而上，逐级放大，就会产生和实际消费市场中的顾客需求信息巨大偏差，即所谓的“牛鞭效应”，9如图5所示：
图5供应链中的库存波动
9(张三,2010,页200)
第4章供应链管理环境下的常用库存管理方法
针对供应链库存管理中存在的问题，人们进行了大量的研究，并提出了一些控制策略。目前在学术界内研究有一定深度的主要是以下两种方法，即供应商管理库存、联合库存控制以及协同规划。
4.1供应商管理库存（VMI）
4.1.1供应商管理库存的基本概念
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,VMI)是指一种在客户和供应商之间的合作性策略，在一个双方协定的目标框架下，供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营和库存信息，对下游客户的库存进行管理和控制。此外，为了产生持续改善的效果，还要经常对目标框架进行监督与修正。简而言之，VMI主要思想就是实施供应厂商一体化，供应商在用户的允许与支持下设立库存，确定库存水平和补给策略，商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货物需求数量、库存水平和补给策略，拥有库存控制权。藉由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效的计划、更快速的反应市场变化和消费者的需求。VMI策略实施中体现了合作性，互惠、目标一致性和连续改进等原则，因此VMI可以用来降低库存量、改善库存周转率，进而维持较低的库存量，而且供货商与批发商分享重要信息，双方都可以改善需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等。VMI体现了供应链集成化管理思想，有助于打破传统企业各自为政的库存管理模式，使整个供应链的库存管理最优化目标得以实现。VMI可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的要求。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。同时，VMI追求的本身就是双赢的结局，它将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。
一般来说，在以下的情况下适合实施VMI策略：零售商或分销商没有IT系统或基础设施来有效管理他们的库存；分销商实力雄厚并且比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水平，因而分销商能够有效规划运输。VMI的运作模式如图6所示：
图6VMI管理模式
4.1.2VMI的原则10
4.1.2.1合作精神(合作性原则)
相互信任与信息透明是很重要的，供应商与用户都要有较好的合作精神，才能相互保持较好的合作。
4.1.2.2使双方成本最小(互惠原则)
VMI不仅是关于成本如何分配或谁来支付的问题，而且是关于减少成本的问题，通过策略使双方的成本都获得减少。框架协议(目标一致原则)。双方明确自己的责任，观念上达成一致的目标，并具体体现在框架协议上。
4.1.2.3连续改进原则
使供需双方能共享利益和消除浪费。
4.1.3VMI的模式
供应商管理库存(VMI)概括起来主要有以下三种形式：
4.1.3.1库存所有权和决策权归用户
供应商提供给用户包括所有产品的软件，用户使用软件执行库存决策，用户拥有库存所有权，管理库存。在这种方式下，供应商对库存的管理和控制力有限，所以供应商受到用户的制约比较多一些，实质上不是完全意义上的供应商管理库存。
4.1.3.2库存所有权归用户，决策权归供应商
供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策，管理库存，但是库存的所有权归用户。信息技术不是很发达的时候，由供应商在用户所在地直接管理库存，同时供应商也可以了解到充分的库存信息，但是库存的所有权不属于供应商，所以供应商在进行库存决策时的投入程度有限。
4.1.3.3库存所有权和决策权都归供应商
供应商在用户的所在地，代表用户执行库存决策管理库存，拥有库存所有权。这样的方式下，供应商几乎承担了所有责任，他们的活动也很少受到用户的监督或干涉，是一种完整意义上的供应商管理库存方式。供应商可以十分清楚的了解到自己产品的销售情况，供应商也可以直接参与销售。
4.1.4VMI的实施步骤11
实施VMI策略就需要改变订单的处理方式，建立基于标准的托付订单处理模式。首先，供应商和分销商一起确定供应商的订单业务处理过程所需要的信息和库存控制参数，然后建立一种订单的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货和票据处理各个业务功能集成在供应商一边。
库存状态透明性(对供应商)是实施供应商管理用户库存的关键。供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速地响应市场的需求变化，对企业的生产(供应)状态做出相应的调整。为此需要建立一种能够使供应商和用户(分销商)的库存信息系统透明连接的方法。一般可归纳为以下步骤：
4.1.4.1第一步：洽谈并达成合作协议。
供应商与零售商一起协商，确定契约性条款，包括所有权和转移时间，信用条件，订货责任，信息传递方式，绩效评价指标(服务水平、库存水平等)。
4.1.4.2第二步：建立一体化的信息系统
要有效地管理用户库存，供应商必须能够即时获得最终用户的真实需求信息。为此，必须通过接口，将零售商的POS(销售时点)系统与供应商的信息系统相连接，用系统集成技术实现信息的实时共享。这样一来，当零售商销售商品时，通过手持扫描终端将条码所代表的商品信息输入信息管理系统，供应商同时就可以得到相关的信息了。
4.1.4.3第三步：确定订单处理流程和库存控制有关参数
双方一起确定供应商的订单处理过程中所需的信息和库存控制参数(再订货点、最低库存水平等)，建立订单处理的标准模式(如EDI标准报文)，将订货、交货、以及票据处理等业务功能集成在供应商一边。
4.1.4.4第四步：持续改进
在VMI的实施过程中，双方共同合作一起寻找可以改进的地方，不断对目标框架进行修正，以达到持续改进的效果。
4.2联合库存管理(JMI)
4.2.1联合库存管理的概述
近年来，在供应链企业之间的合作关系中，更加强调双方的互利合作关系，联合库存管理(Joint Managed Inventory，JMI)就体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系。12JMI可以解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度。JMI和VMI不同，VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式，它把用户的库存决策权代理给供应商，由供应商代理分销商或批发商行使库存决策的权利。JMI 策略则是一种基于协调中心、风险分担的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“牛鞭效应”，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心。JMI 管理模式如图7所示：13
图7JMI的管理模式
4.2.2JMI的基本思想：
JMI系统把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性的作用。
4.2.3JMI的实施14
4.2.3.1建立供需协调管理机制。
为了发挥联合管理库存的作用，供需双方应从合作的精神出发，建立供需协调管理的机制，明确各自的目标和责任，建立合作沟通的渠道，为供应链的联合管理库存提供有效的机制。建立供需协调管理机制，
4.2.3.2发挥两种资源计划系统的作用。
为了发挥联合管理库存的作用，在供应链库存管理中应充分利用目前比较成熟的两种资源管理系统：MRPII和DRP。原材料库存协调管理中心应采用制造资源计划系统MRPII，而在产品联合库存协调管理中心则应采用物资资源配送计划DRP，这样在供应链系统中把两种资源计划系统很好地结合起来。
4.2.3.3建立快速响应系统。
快速响应系统目的在于减少供应链中从原材料到用户过程的时间和库存，最大限度地提高供应商的运作效率。它经历了三个发展阶段：第一阶段为商品条码化，通过对商品的标准化识别处理加快订单的传输速度；第二阶段是内部业务处理的自动化，采用自动补库与EDI 数据交换系统提高业务自动化水平；第三阶段是采用更有效的企业问的合作，消除供应链组织之间的障碍，提高供应链的整体效率，如通过供需双方合作，确定库存水平和销售策略等。
4.2.3.4发挥第三方物流系统的作用。
第三方物流(Third Party logistics，TPL或3PL)是供应链集成的一种技术手段。153PL也叫做物流服务提供者，它为用户提供各种服务，如产品运输、订单选择、库存管理等。把库存管理的部分功能代理给第三方物流系统管理，可以使企业更加集中精力于自己的核心业务，第三方物流系统起到了供应商和用户之间联系的桥梁作用。实施第三方物流可以为企业获得诸多好处：减少成本、使企业集中于核心业务、获得更多的市场信息、获得一流的物流咨询、改进服务质量、快速进入国际市场。
10(张三,2010,页190)
11(文佳,2013,页32)
12(马东,1999,页90)
13(张三,2010,页112)
14(许东,2009,页12)
15(王五,2009,页276)
第5章结论
本论文以现代库存管理理论为基础，分析了企业最优库存管理模型和制造企业库存控制策略，针对目前制造企业库存控制存在的问题，运用最优库存管理和制造企业库存控制策略，提出了实现企业最优库存控制的改进意见，以期降低和优化库存，改善资金流，提高市场响应速度和客户满意度，从而提高制造企业的竞争力和经济效益。制造企业实行最优库存策略不仅对单个制造企业甚至对其所在的整个物流链整体，都具有重要的现实意义。
通过研究分析，得出以下结论：（1）企业在竞争激烈的市场环境下运用简单的库存策略，如ABC分类法等，已不能有效降低企业库存成本；（2）实现企业的最优库存控制，需要制造企业分析最优库存控制模型，找出合理的订货点和安全库存，提高库存管理水平；（3）企业内部，需要建立内部决策平台，以协调内部库存问题决策关系，提高企业的需求预测精度，合理安排生产。（4）实现企业最优库存策略，不仅需要内部协调还需要关注对外部供应商的管理，加强对供应商的质量管理，发现和培养合格的供应商，并与其建立战略合作伙伴关系，这对于实现最优库存控制、降低库存、改善资金流、提高市场响应速度和客户满意度有重要影响，能提高企业的竞争力和经济效益。
参考书目
李四.(2020).生产与运作管理.华北大学出版社.
马东.(1999).物流管理概论.工业出版社.
王五.(2009).采购与供应链管理.东方大学出版社.
文佳.(2013).制造企业库存研究.管理出版社.
许东.(2009).基于丰田生产方式的制造执行系统.物流工程,7,12-15.张三.(2010).供应链管理与实务.物资出版社.
专业词汇索引
ABC分类法 (4)
安全库存........................................................4,6,11
第三方物流......................................................10,11订货成本 (3)
订货点........................................................4,5,9,11定量订货法.. (5)
定期订货法 (5)
供应链..........................................1,5,6,7,9,10,11供应商管理库存..................................................7,8
库存持有成本 (3)
联合库存管理 (9)
牛鞭效应..............................................................6,9
缺货成本 (4)
在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存。从库存的功能可知，库存是用于应付各种各样的不确定性，如需求变化、定货提前期、货物运输情况，生产时间等，为了保证供应链的正常运行，必须保有一定数量的库存。库存管理的目的在于：使库存经常处于合理水平，防止超储积压或不足，满足生产与销售的需要，减少资金占用，使库存总成本最低，以提高企业竞争力。 一、牛鞭效应——供应链上库存管理的新问题 在供应链的运作过程中，发现有些商品的顾客需求较稳定，变动不大，但是上游供应商往往比下游供应商维持更高的库存水平。这种现象是由宝洁公司在调查其产品“尿不湿”的定货情况时发现的。该产品的零售数量较稳定，波动不大，而分销商向宝洁公司定货时，其定单的波动程度比零售数量的波动要大得多，宝洁公司向其供应商定货时，定单的变化量更大了。这种越往供应链上游走，需求波动程度越大的现象，称 为“牛鞭效应”。 一般情况下，零售商按照自己对顾客需求的预测向批发商订货，由于存在订货提前期，零售商在考虑平均需求的基础上，增加了一个安全库存，这样使得零售商定单的变动性比顾客需求的变动性要大。批发商接到零售商定单再向制造商订货，如果批发商不能获知顾客需求的实际数据，它只能利用零售商已发出的订单进行预测，这样批发商在零售商平均订货量的基础上，又增加了一个风险库存，由于零售商定单的变动明显大于顾客需求变动，为了满足与零售商同样的服务水平，批发商被迫持有比零售商更多的安全库存。以此类推，到制造商或供应商处波动幅度就越来越大。虽然最终产品的顾客需求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大，造成过大的库存，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，没有实现供应链管理降低库存的目标。 “牛鞭效应”是供应链下库存管理的特点，采用传统的库存管理方法也不能很好地解决这一问题，只有采用创新的供应链库存管理办法才能解决。可以通过以下四个措施来减少牛鞭效应: 实现信息共享。由于牛鞭效应主要是供应链各阶段按定单而不是按顾客需求进行预测造成的，而供应链的唯一需求是满足最终客户的需求，如
在供应链环境下对库存管理问题的分析 一、传统库存的概述 库存，顾名思义，就是存于仓库内的资源。这些资源是闲置着的，存放在仓库内以供企业在货物紧张时候来缓解当前资源不足问题的一种途径，也就是以备不时之需。但是，在现代这个供应链环境下的库存管理已经有别于传统的库存管理的定义了。 现代的库存问题和传统的库存问题有着很多的不同，这些不同都是在时代的环境的改变下、供应链管理思想的与时俱进中对库存管理的影响。传统的库存管理就是进行优化单纯的单一的成本，只是从储存和订货出发，考虑顾客的订购量和订货地点这些最基本的方面，这是比较保守的一种管理。当然，这些单一的库存管理还是要取决于当时时代进步程度和管理思想。虽然这些管理的思想在现在看来很不成熟，也没有很深的意义在里面，但是在那时这些还是有实用性的。所以从整体上来看只有这一种库存的管理方式是不够的。 二、现代环境下库存管理的不足 时代在进步，环境也在发生翻天覆地的变化，这对于人的思想有着很大的影响。理论的不断完善，管理的全面发展，思想也跟随着步伐迈入了这个以信息和数据说话的时代。就现在供应链环境而论，库存管理作为其中之一但必不可少，从整体的角度来看，库存管理还有着三大不足：1、信息类的处理不当，2、缺乏供应链和库存的相对观念3、库存控制策略的简单化，4、缺乏合作和协调性。 （一）信息类的处理 身处在现代信息飞速发展的今天，对于每个人、每个企业、每个行业都是具有很多的未知的挑战，要想在这样的环境下存活就必须搜集有利于我们的情报，吸取失败的教训，引以为戒。还要向走在前面的那些前辈们学习他们成功的经验。让自己强大起来，不断的超越自己完成蜕变，从而变得完美。 在供应链管理中，各个节点之间企业的需求情况、库存状况、生产计划等都可以给供应链管理提供很多重要数据，要做到快速有效的响应每个用户的需求，就必须把这些重要的数据实时的传递。为此，供应链管理的信息系统模式需要做非常大的改变，但是现在很多的企业发展虽然很快，他们的信息系统发展的恨不健全，这就造成了当供应商了解到用户有什么需求时得到的常常是不够准确的或者是延迟的信息。导致企业的供应链管理有很多漏洞和隐患。（二）供应链和库存的关系 供应链管理是一项错综复杂的管理，它其中有很多方面都是相互冲突，又相互联系密不可分的，当然库存管理也是其中一个方面。也就是说供应链就像是一个整体，库存是这个整体的一部分，高中时候我们就学过整体和部分的辩证关系：部分是整体中的部分，没有整体也就没有所谓的部分，部分是要服从整体的，但有时关键部分也会主导整体。这就要求库存要遵循供应链的整体性、层次性、目的性。 1.在瞬息万变的今天，每个事物都在进行着改变来迎合周围的环境，以求得不被淘汰。在慢慢改变着，越来越优的供应链管理下，供应链整体的功能已经逐渐适应这个时代的大环境了。库存作为供应链中的一个必不可少的环节，库存的优化必须要根据供应链整体的角度来作调整，不但要考虑供应链的整体性还要考虑和各部门互相协作的关系。但是库存又有自己的相对独立性，直接通过核心考虑整体进行优化控制是很难的。所以要立足与整体，把整体当做是一个基础，调整好自己优化的方向，统筹全局，充分利用环境的改变来进行自我的改变。 2.每件事都会有轻重缓急之分，这好像成为了世间的一个不变的规则，像金字塔一样，要通过低层次的来影响高层次的发展。在供应链管理之中库存可谓是较低层次的了，从它分析研究甚至通过库存做各方面的研究，然后再上升到整个供应链管理中分析和优化。当然，这并不是企业唯一划分的依据，供应链所要达到的最终目标是需要企业根据供应链管理系统所发挥的作用来进行自我定位。
四种供应链库存管理方式 供应链中的不同成员存在着不同的相互冲突的目标,当系统没有协调时,供应链各成员自身优化而行动,结果只就是局部最优,这导致重复建立库存,无法达到供应链整体的最优。 为了实现全局最优,供应链成员应该认识到什么就是对整个系统最优,为协调供应链各成员的行为,必须获得信息,而获得信息最有效的方式就就是建立利益共享风险共担的战略联盟。这种双赢的伙伴关系,为供应链的库存管理提供了突破传统的管理方法。下面介绍四种供应链库存管理方法。 一、供应商管理库存(VMI) 供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI)系统,有时也称为“供应商补充库存系统”,就是指供应商在用户的允许下,管理用户的库存,由供应商决定每一种产品的库存水平与维持这些库存水平的策略。 在采用VMI情况下,虽然零售商的商品库存决策主导权由供应商把握,但就是,在店铺的空间安排,商品货架布置等店铺空间管理决策方面仍然由零售商主导。 VMI就是建立在零售商与供应商伙伴关系基础上的供应链库存管理方法,它突破了传统的“库存就是由库存拥有者管理”的模式,不仅可以
降低供应链的库存水平,降低成本,还能为用户提供更高水平的服务, 加速资金与物资周转,使供需双方能共享利益,实现双赢。 VMI的特点就是: 一方面信息共享,零售商帮助供应商更有效地做出计划,供应商从零售商处获得销售点数据并使用该数据来协调其生产、库存活动与及零售商的实际销售活动; 另一方面供应商完全管理与拥有库存,直到零售商将其售出为止,但就是零售商对库存有瞧管义务,并对库存物品的损伤或损坏负责。实施VMI有很多优点。 首先,供应商拥有库,对于零售商来说,可以省去多余的定货部门,使人工任务自动化,可以从过程中去除不必要的控制步骤,使库存成本更低,服务水平更高其次,供应商拥有库存,供应商会对库存考虑更多,并尽 可能进行更为有效的管理,通过协调对多个零售生产与配送,进一步降低总成本。 此外,供应商能按照销售时点的数据,对需求做出预测,能更准确地确 定客货批量,减少预测的不确定性,从而减少安全库存量,命名存储与 供货成本更小,同时,供应商能更快响应用户需求,提高服务水平,使得用户的库存水平也降低。 此外,实施VMI应注意以下几个问题:
宝洁公司的供应链分析 一、宝洁公司的简介 宝洁公司始创于18３7年，是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用消费品品公司之一。公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,包括帮宝适、碧浪、护舒宝、潘婷、飘柔、海飞丝、佳洁士、舒肤佳等等。 二、宝洁的基本供应链结构 三、供应链的主要运作模式 （一）采购管理 ２00５年以前，宝洁的采购组织以业务单元(GＢU）划分,在这种组织结构下，为某项业务服务的采购人员归属同一部门,比如护发用品采购组就包括了买化学原料、各类包装、生产加工等等子类，其他采购组也是五脏俱全。
这样的采购管理模式的消耗和成本有:1、管理层次重叠，冗员多，致使管理费用高。2、每个采购组只采购自己本组需要的东西,需要购买数量小,生产成本高。３、每个项目价格收集基本是串行操作，采购需要一一询价签约，浪费时间，采购效率慢。４、采购不专业化,不能更好的创造价值。 （二）库存管理 几年前,有两个数字让宝洁的高层寝食难安。一个是库存数据：在宝洁的分销体系中，有价值38亿美元的库存。另一个是脱销量。在零售店或折扣店中最重要的2,000种商品中,任何时刻都有1１%的商品脱销。令人不解的是,系统中的大量库存并未降低脱销量。事实上，货架上脱销的商品常常堆积在仓库中。虽然库存系统表明有货，库存管理人员却无法找到。库存堆积如山，而顾客却经常买不到宝洁的产品。 库存管理模式的消耗和成本有：１、库存量大，库存管理困难，库存成本高。2、脱销量大，顾客买不到宝洁的商品,影响了宝洁在顾客心中的品牌形象。3、脱销量大,销售量变小,影响了公司的收入和资
金运转,增加了公司的各种成本。 （三）销售管理 1、供货模式的转变 1９97年，宝洁一改此前经由分销商和零售商供货的方式,逐步开始向重点零售商直接供货。宝洁将与大客户合作的客户业务发展团队中的财务、IＴ、物流、市场、品类管理与销售等环节的人员综合组成“联合团队”，将“后台部门”推到“前台”直接服务客户、解决问题，以项目管理的方式密切宝洁供应链中各个合作伙伴的关系。 2、信息技术的使用 宝洁公司注重信息技术的投资，比如获取零售商销售数据,并为其店铺提供实时存货和现金流信息的零售连锁系统，其目标就是帮助零售商提高销售额，进行自动补货，减少零售商的缺货损失，同时还可为他们进一步控制库存，从而达到双赢。 3、对消费需求的把握 宝洁公司每年运用多种市场调研工具和技术与消费者进行交流，他们通过多种渠道了解消费者,从而建起庞大的数据库,及时捕捉消费者的意见。 销售管理模式的消耗和成本有：信息技术的投资包括购买先进设备,培养知识人才，还有运用多种调研工具和技术都需要投入很大的资金和管理成本。
第二节供应链管理环境下的库存问题 作者：马士华 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%，因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括生产部署策略，如采用推式生产管理还是拉式生产管理；库存控制策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的，通过原材料的输入转化为中间和最终产品，并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中，不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存，包括输入的原材料和最终的产品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处，这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本，从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看，这种库存管理方法有一定的适用性，但是从供应链整体的角度看，单一企业库存管理的方法显然是不够的。 目前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响，结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存，因为它的绩效评价是由库存决定的。结果，它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体的效能。 一般的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这是普遍存在的问题。有些企业采用库存周转率作为供应链库存管理的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。 2. 对用户服务的理解与定义不恰当 供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用对用户的反应能力来评价。但是，对用户
读书破万卷，下笔如有神 供应链环境下库存控制方法 以库存预警时间系统为主体的库存控制方法一定会成为供应链环境下的库存控制的主要方法。 库存具有二重性，它一方面保障了正常生产活动的进行，另一方面却又是生产的负担，其本身就构成了一对矛盾。因此，一直以来，国内外物流专家都将库存作为重点来研究。库存控制显然是库存管理的核心，本文介绍了一种新的库存控制方法，以期解决库存在供应链中存在的问题。 随着经济的发展，我国物流采购进入了一个新的发展时期--供应链时代。在这一时期，我国物流面临着两大难题：一是新的物流体系尚未完全建立，物流一体化尚需一个过程；二是传统的物流仍存在较大的不足之处，运输、储存等仍未得到最佳的控制。因此，我们一方面要努力更新自己的观念，迎接新一轮物流革命的到来，更重要的是，我们必须解决传统物流中存在的问题，以使我国物流有一个健康的、循序渐进的发展。在传统物流中，库存占据着很大比例，同时又是物流中存在问题最多的一项职能。库存过时不仅会造成其过多占用资金，导致资金周转率过低，更严重的是，它会使产品因过期或被淘汰换代而变成一堆废品，这一点在目前的“买方市场”上体现的尤为突出。迄今为止，对于如何进行库存控制，国内外大多数企业仍采用传统的库存控制方法。然而，经过多年的实践证明：原先相对于“大批量生产”提出的库存控制方法已不能适应现在的“柔性生产方式”。笔者认为，生产(或销售) 决定库存--有多大的生产需求就需要有多大的库存量来满足，生产方式(或销售方式)决定库存控制方法--有什幺样的生产方式就必须有什幺样的库存控制方法来适应。 1 传统库存控制方法与理论的不足 好记性不如烂笔头
供应链过程中的库存管理来源：物流天下作者： 佚名日期：2009年06月16日访问次 数：学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上 台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花 传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手 里。现在,库房的角色和定义已经发生了改变。从大量商品的存放地变成大吞吐量的配送中心,它不容许任何一件存货在里面长期静止不动。配送 中心也同时成为接近目标消费市场的后续制造和组 装地,是增值服务的发生地。改变了价值和理念需要新型库存管理模式。如何更有效地进行存 货管理,《现代物料搬运(MMH)》杂志对两位业内资 源顾问进行了专访他们是凯捷安永(Cap Gemini Ernst & Young)的供应链管理专家John.A.White和埃森哲(Accenture)的合伙人Jeff Hutchinson。 MMH:现在库存管理有什么新 含义,相对于运去它有什么演变? White:库 存管理内涵更丰富了。现在公司上下对库存管理的 重要性有更真切的认识。在会议 学生时代,你肯定玩过击鼓传花的游戏。在鼓槌落定之前,花依次地从一个同学传递到另一个手里。当鼓点急停时,花在谁手里,谁都要走上台去表演项目。大家惶惶然,恐恐然,第一时间把花传出,生怕拿在自己的手里。除非你是天生的表演狂,台缘很好,而且成竹在胸。 存货在供应链中恰好类似游戏中的花;没有哪一家配送中心的经理愿意 看到在叫停的时候,有太多的存货砸在手里。
供应链管理环境下的库存管理方法分析 姓名：XXXXX 班级：12 级物流管理 学号:xxxxxxxxxxxx
时间：2014 年4 月16 日 目录 一、库存管理方法-------------------------------------------------------- 3 （一）------------------------------------------------------------- 定义： 3 （二）------------------------------------------------------------------ 供应链库存管理的特点： 3 二、供应链库存管理类型 ---------------------------------------------------- 3 （一）----------------------------------------------------------- VMI 管理 3 （1）定义：---------------------------------------------------- 3 （2）VMI模式特点: ----------------------------------------------- 3 （3）VMI管理优点：---------------------------------------------- 4 （二）---------------------------------------------------------------- 联合库存管理（JMI ） 4 （1）定义：-------------------------------------------------- 4 （2）JMI模式特点: ---------------------------------------------- 4 （3）联合库存管理（JMI ）优点：------------------------------------ 4 （三）多级库存优化控制----------------------------------------------- 5 （1）定义：-------------------------------------------------- 5 （2）控制策略：------------------------------------------------ 5 （3）模式优点：------------------------------------------------ 5 三、供应链库存管理类型间的不同--------------------------------------------- 5 （一）------------------------------------------------------------------- VMI应注意以下几点的问题： ---------------------------------------------------------------- 5 （1 ）信任问题------------------------------------------------ 5
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。通过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改善客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，
对于物流来讲:每家公司都有输入和输出两条物流。库存就是可以让输入物流适应输出物流的调节阀。 对于财务来讲:库存是公司的一项有待利用的资产，在资产负债表中位于资产这一边。库存=休眠的人民币 库存一般占企业总资产的25%左右，是流动资产的50%左右, 在服务行业，库存一般指用于销售的有形商品以及用于管理的低值易耗品。 在企业生产中，库存是由于无法预测未来需求变化，而又要保持不间断的生产经营活动必须配置的资源。但是，过量的库存会诱发企业管理中诸多问题，例如资金周转慢、产品积压等。库存管理的理想状态是零库存，是指没有资金和仓库占用。 供应链管理模式下的零库存是一个特殊的库存概念，它并不是要求链上各节点企业的仓库储存形式的某种或某些物品的储存量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现各节点企业库存量的最优化。这样，就可以解决仓库建设，在库品的保管、维护、装卸、搬运等费用，人员配备，库存占用的大量流动资金以及在库品的老化、变质等问题，提高库存管理效益。企业可以最大限度地逼近零库存。因此很多企业往往认为，如果在采购、生产、物流、销售等经营活动中能够实现零库存，企业管理中的大部分问题就会随之解决。零库存便成了生产企业管理中一个不懈追求的目标。 一、供应链环境下库存管理存在的普遍问题
1、原有的库存控制方法实时性太差 库存信息传递速度慢,且易失真,进而导致需求放大现象——“牛鞭效应”。已有的各种库存控制方法, 其订货点的确定都只局限于仓库中库存量的消耗情况,而没有与生产联系起来, 或者虽然考察了企业的生产,但由于其模型固有的缺陷,不能实现实时定货,这不能不说是原有库存控制方法最大的遗憾。 源头供应商不能享有足够的市场信息, 无法做到快速回应用户的需求。库存分散、条块分割,缺乏系统的库存控制管理,传统的库存管理通常是企业自备库存,这就很容易在上下游企业之间造成“牛鞭效应”,导致库存难以实现最佳控制。 2、库存管理信息有效传递路径不畅 在同一供应链中的上下游企业之间，需求计划、生产计划、库存量、送货计划等都将成为供应链管理的关键数据。这些数据分别存在于不同的供应链组织之间，要做到有效、快速地响应用户需求必须准确而实时地进行传递。然而，企业组织之间的自我封闭，人为地增加了沟通障碍和信息壁垒，使得供求信息质量下降，对用户需求信息把握相对也就不到位但随着信息技术的发展，供应链信息系统可以通过系统集成的方式来完成。然而，当前许多企业的信息系统相容性较差，在供应链的各个节点企业之间信息联系不充分、不准确，加上没有及时发布有关信息，使得许多重要的数据库没有实现有效的链接，信息在调用和传递的过程中存在延时，这些都将影响到预测的误差和库存量的准确性，最终导
供应链上的存货管理 摘要 关键字供应链存货管理 一、供应链与存货管理 供应链在日趋激烈的市场竞争中，企业之间为了共同的利益而结成战略联盟，形成一条由供应商-制造商-分销商贯穿上下游企业的链条，通过优势互补来获得整体竞争优势，从而达到多赢的效果，于是便产生了供应链。供应链是指“生产及流通过程中，涉及将产品更新还贷或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构”1。 存货管理存货是一个财务上的概念，指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的资产，包括库存中的、加工中的和在用的各种原材料、燃料、包装物、产成品以及发出商品等。存货管理就是对企业的存货进行管理，主要包括存货的信息管理和在此基础上的决策分析，最后进行有效控制，以提高经济效益。企业置留存货的原因一方面是保证生产或销售的经营需要；另一方面是出自价格的考虑，零购物资的价格往往较高，而整批购买在价格上有优惠。但是，过多地存货不仅会占用较多资金，也会增加包括仓储费、保险费、维护费、管理人员工资在内的各项开支。因此，进行存货管理就是尽力在各种成本与存货效益之间作出权衡，达到两者的最佳结合，降低企业的平均资金占用水平，提高存货的利用率，才能最终提高企业的经济效益。 供应链与存货管理的关系存货管理侧重于从企业内部优化成本，即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。从单一角度看，这种存货管理方法有一定的适用性。但从供应链角度看，一个行业存在着众多的制造商、供应商、经销商，各自采取着不同的存货管理模式，使得整个供应链上大量积压着重复存货。多于实际需求的库存虽然可以降低缺货成本，但是更多的时候是存货的数量大大高于真实的需求。存货远高于实际需求会极大地降低供应链企业的竞争力。 二、供应链存货管理存在的问题 存货管理的目标是提高存货管理的质量和效率，降低存货成本，以合理的库存量控制
浅谈供应链管理下的库存管理
浅谈供应链管理下的库存管理 【摘要】如何建立有效的库存控制方法体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。经过树立供应链管理的整体观念、提高供应链企业之间信息的共享、优化库存控制的实施方法、构建和谐的合作关系等措施，推动供应链库存管理思想和方法的优化，达到提高供应链库存管理效益的目的。 【关键词】库存库存管理供应链管理牛鞭效应 随着科学技术进步和生产力的发展，企业无国界经营的趋势越来越明显，整个市场需求的不确定性大大增加，企业间的竞争日益加剧。在此背景之下，供应链管理方式应运而生。供应链管理涵盖了从供应商到客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、顾客服务等内容。在供应链上，从供应商、制造商、批发商到零售商，每个环节都存在库存，以应付各种各样的不确定性，保证供应链的正常运行。供应链成本的高低影响着供应链网络上各个企业的获利能力，其中库存成本是供应链成本的重要组成部分之一，在一定意义上成为左右供应链效益的关键。因此，研究供应链库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。 1.供应链管理概述 1.1基本概念 库存是指企业用于未来的生产、服务或销售但暂时处于闲置状态的储存物品或商品。库存的形态主要包括原材料、零部件以及半成
品、产品等三大类。对企业来说，库存的存在有利有弊，一方面它占有了资金，减少了企业利润，甚至导致竞争性亏损；另一方面它能改进客户服务，有效缓解供需矛盾，有时甚至还有投机功能，为企业盈利。 库存管理：根据外界对库存的要求，企业订购的特点，预测，计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时定货，即为库存。 供应链库存管理：就是依据企业生产计划的要求和库存状况制定采购计划，并负责制定库存控制策略及计划的执行与反馈修改，以达到合理地确定库存量以及合理地运用资金，提高资金利用率，提高劳动生产率或增加销售额的目的。库存管理的目标有四个：一是降低库存成本，获取规模经济；二是提供平衡供给与需求的途径；三是改进物料搬运活动，实现作业的安定化；四是为不确定需求提供保障，提高客户的服务水平。 牛鞭效应：指沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象。从而导致安全库存大量增加。 除了批量订单产生“牛鞭效应”外，供货提前期、价格波动也对“牛鞭效应”有贡献。由于各级需求变化的不断放大，导致了安全库存沿供应链向上游增大而累积了大量超过市场需求的库存。控制“牛鞭效应对大幅度减少库存（安全库存）有着决定性的影响 1.2库存的分类 按经营过程的角度分为以下几种类型:
供应链管理(双语) 课程论文（报告、案例分析） 院专班系物流学院业物流工程级物工（1） 学生姓名毕晓雨 学号1221220002 任课教师陆华 2016 年 1 月4 日 基于供应链管理的库存管理模式比较 摘要：库存管理是整个供应链管理的一个重要环节之一，供应链中的各种实体物质都有可能形成库存。对于我国的大部分制造业而言，生产过程存在零部件繁杂，体积较大等特点，库存费用往往占到了20%~40%甚至更多，库存常常是降低整个生产成本的关键点。库存管理策略就在此基础上应运而生。 一、供应链和供应链管理的基本概念 1.供应链和供应链管理 供应链（Supply Chain）是围绕其核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能链结构。供应链就像一棵枝叶茂盛的大树：生产企业构成树根；独家代理商则是主杆；分销商是树枝和树梢；满树的绿叶红花是最终用户；在根与主杆、枝与杆的一个个结点，蕴藏着一次次的流通，遍体相通的脉络便是信息管理系统。供应链的基本流程如下图所示： 图1 整条供应链的基本流程 而供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流 的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系， 整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 2．供应链中的库存和库存管理 一个公司采用供应链管理的最终目的有三个： （1）提升客户的最大满意度（提高交货的可靠性和灵活性）； （2）降低公司的成本（降低库存，减少生产及分销的费用）； （3）企业整体"流程品质"最优化(错误成本和异常事件的消除)。 其中的库存（Inventory）就是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储 备的资源，包括原材料、材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品等。3．库 存的作用 简单的来说，库存使企业各个经济环节的独立运行成为可能。它把采购、生产和销售等各 个部门环节连接起来，起到润滑剂的作用。具体在企业经营中可分为以下五个作用：（1）供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来 实现的，库存根本目的是为了满足不确定的顾客需求。 （2）平滑对生产能力的要求。 （3）缓解运营过程中不可预料的问题。 （4）利用数量折扣和订货周期，以此降低单位订购费用与生产准备费用。 （5）适当囤积，避免价格上涨。
供应链管理环境下的库存问题分析 1
供应链管理环境下的库存问题 库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%~40%,因此供应链中的库存控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面,包括生产部署策略,如采用推式生产管理还是拉式生产管理;库存控制策略,如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库存水平的确定等。 绝大多数制造业供应链是由制造和分销网络组织的,经过原材料的输入转化为中间和最终产品,并把它分销给用户。最简单的供应链网络只有一个节点(单一企业):同时担负制造和分销功能。在复杂的供应链网络中,不同的管理者担负不同的管理任务。不同的供应链节点企业的库存,包括输入的原材料和最终的产品,都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给,而是要经过库存管理获得用户服务与利润的优化。其主要内容包括采用先进的商业建模技术来评价库存策略、提前期和运输变化的准确效果;决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响;在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。 一、供应链管理环境下的库存问题 2
供应链环境下的库存问题和传统的企业库存问题有许多不同之处,这些不同点体现出供应链管理思想对库存的影响。传统的企业库存管理侧重于优化单一的库存成本,从存储成本和订货成本出发确定经济订货量和订货点。从单一的库存角度看,这种库存管理方法有一定的适用性,可是从供应链整体的角度看,单一企业库存管理的方法显然是不够的。 当前供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类:信息类问题;供应链的运作问题;供应链的战略与规划问题。 这些问题可综合成以下几个方面的内容。 1. 没有供应链的整体观念 虽然供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效,可是各个部门都是各自独立的单元,都有各自独立的目标与使命。有些目标和供应链的整体目标是不相干的,更有可能是冲突的。因此,这种各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低下。 比如,美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标,该企业集中精力放在减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥,可是它没有考虑这样做对整体供应链的其它制造商和分销商的影响,结果该企业维持过高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件厂却在大量压缩库存,因为它的绩效评价是由库存决定的。结果,它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定。组装厂与 3
供应链中的不确定性与库存 一、供应链中的不确定性 从需求方达现象中我们看到，供应链的库存与供应链的不确定性有很密切的关系。从供应链整体的角度看，供应链上的库存无非有两种，一种是生产制造过程中的库存，一种是物流过程中的库存。库存存在的客观原因是为了应付各种各样的不确定性，保持供应链系统的正常性和稳定性，但是库存另一方面也同时产生和掩盖管理中的问题。 供应链上的不确定性表现形式有两种：1 衔接不确定性（Uncertainty of Interface）。企业之间（或部门之间）不确定性，可以说是供应链的衔接不确定性，这种衔接的不确定性主要表现在合作性上，为了消除不确定性，需要增加企业之间或部门之间的合作性。2.另一种不确定性是运作不确定性（Uncertainty of Operation）。系统运行不稳定是组织内部缺乏有效地控制机制所致，控制失效是组织管理不稳定和不确定性的根源。为了消除运行中的不确定性需要增加组织的控制，提高系统的可靠性。 供应链的不确定性的来源主要有三个方面：供应者不确定性，生产者不确定性，顾客不确定性。不同的原因造成的不确定性变现形式各不相同。 供应商的不确定性便现在提前期的不确定性，订货量的不确定性等。供应不确定的原因是多方面的，供应商的生产系统发生故障延迟生产，供应商的供应商的延迟，以外的交通事故导致的运输延迟等等。 生产者不确定性主要缘于制造商本身的生产系统的可靠性、机器的故障、计划执行的偏差等。造成生产者生产过程中在制品的库存的原因也表现在其对需求的处理方式上。生产计划是一种根据当前的生产系统的状态和未来情况做出的对生产过程的模拟，用计划的形式表达模拟的结果，用计划来驱动生产的管理方法。但是生产过程的复杂性使生产计划并不能精确地反映企业的实际生产条件和预测生产环境的改变，不可避免地造成计划与实际执行的偏差。但是生产控制必须建立在对生产信息的实时采集与处理上，使信息及时、准确、快速地转化为生产控制的有效信息。 顾客不确定性愿意主要有：需求预测的偏差，购买力的波动，从众心理和个性特征等。通常的需求预测的方法都有一定的模式或假设条件，假设需求按照一定的规律运行或变现一定的规律特征，但是任何需求预测方法都存在这样或那样的缺陷而无法确切地预测需求的波动和顾客心理性反应，在供应链中，不同的节点企业相互之间的需求预测的偏差进一步家具了供应链的放大效应及信息的扭曲。
供应链管理环境下的库存管理策略 一、供应链和供应链管理的定义 1.供应链 供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。 供应链管理是利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。 图5-1供应链示意图 2.供应链中的库存
库存是任何一个物流系统的重要组成部分。物流系统控制整个供应链的产品和材料移动和存储。供应链中的库存是指供应链中的原材料、在制品和成品。从供应链的角度来管理库存，是库存管理的目的发生变化，即以物流控制为目的的传统库存管理转变为以过程控制为目的的库存管理。 3.供应链中库存的作用 首先，供应链中库存是因为供给和需求的不匹配。供给和需求的缓冲作用是通过调节库存储备来实现的，库存管的根本目的是要保证供给和需求的平衡 其次，供应链中的库存为了满足计划和需求，这是需要建立预期库存。 第三，供应链中存在的库存是为了有效的开发市场，这是需要建立预期库存。 第四，供应链中存在库存与生产和劳动力的稳定性以及资本设备的有效使用密切相关。 第五，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售过程中的经济规模来减少成本。 前面我们分析了供应链管理环境下库存管理和传统的库存管理模式的差别以及所面临的新问题。为了适应供应链管理的要求,供应链下的库存管理方法必须作相应的改变,本节将结合国内外企业实践经验及理论研究成果,介绍几种先进的供应链库存管理技术与方法,包括VMI管理系统、联合库存管理、多级库存优化等。
供应链管理与库存管理 供应链管理与库存管理 现代化建设过程中出现了好多新型的经济模式，新的经营理念也会随着社会的发展而不断的涌现，供应链的发展在一定程度上受到了信息技术和现在的物流的影响，但是在一定的程度上，供应链的产生也对企业的发展起到了一定的有利作用。尤其是节约了企业仓储成本和仓库管理费用。而且实现了资源的合理配置，减少了资金的占用，对企业发展有很大的好处。 一、供应链管理的形成 供应链的概念在80年代被提出来后得到了广泛的推广。商业运作主要有两种模式，一是有最终商品受用者向产品生产者的逆向需求反应，生产者根据反映情况安排对客户的增值服务。令一种就是商品生产者生产大量的商品直接送到商品使用者市场供客户挑选。这种模式在一定程度上造成了自己的占用，以及资源的浪费，供应链的提出就是解决这种问题的比较好的方法。现在好多都是采用第一种经营模式。管理上的决策时至关重要的，对货物的管理占据了企业很多的资金，产品的销售过程是漫长而复杂的，这就需要大量的储备货物，然而这也就要占用了很多的资源。供应链概念的应用使得商品规模化，全球化。这样的经营模式使得商品存储的资金占用大大的减少了。 二、库存控制 供应链下的库存控制是现代企业管理的一项重要工作。传统的供应链中存在着严重的问题，这对企业管理起到了一定的阻碍作用，现代的供应链问题中也存在着很多的问题，我就这些问题展开讲解和应对策略，以解决现代供应链中出现的问题。 零库存就是实现商品生产供销的均衡，解决商品积压占用资源的问题，零库存有两层含义，一是商品的积压量为零，也就是生产的
商品都能及时找到销路不会造成资金的占用，另外就是库存劳动力 的最小化，库存管理员也是库存管理费用中不小的一笔开支。考察 国外的成功经验，参照国外的例子实现零库存指日可待。在实现零 库存的问题上要注意几点，及时供货方式实现供货与生产之间的协调，在企业内部完成生产和销售的完美结合。在商品的配送方式上 要注意使用现在的物流资源，采用网络化信息化实现供产销的统一 结合。 海尔的`配货理念就是供应链的一个完美使用的例子。海尔采用 信息增值的机制提前收款，使得借用客户的资金进行生产变为现实，也就是先让要购买商品的用户提前付款，这样代理商就可以向企业 生产者提供一些预售款，这样不但避免了过量的盲目生产。还在一 定的程度上解决了资金周转困难的问题，为企业扩大生产规模形成 规模效应提供资金保障。再加上实店销售与电子商务的完美结合， 使得销路不但得到了拓宽，而且也在一定的程度上减少了资源的占用，至少仓库占用以及仓库管理上就给企业节省了很大一笔资金。 三、影响供应链的发展的因素 (一)企业供应链的观念淡薄 企业的管理人员意见的分歧使得供应链的完善的进展很难。链上各点的企业之间协调不够，彼此不信任，由于供应链是一个统一的 整体，需要供应链上各点的企业之间相互配和与协调才能使效用最 大化，才有可能实现零库存的目标。 (二)信息技术发展落后 在供应链的发展完善过程中信息技术占据了很大的作用，需要各个节点上的企业能够协调好各自的工作权限。实时迅速的发现客户 的需求点，及时反映给相关工作人员，生产适销对路的商品。信息 网络建设不充分，信息传输相对落后，在供应链管理上不能实现资 源的合理利用。还有信息基础设施的建设不能满足企业的需要，不 能够将相应的信息资源及时传送给相关决策者，使得生产环节和销 售环节脱轨，不能有效的实现信息的及时传达。 (三)物流方面的原因
供应链管理环境下的库存控制分析 1
供应链管理环境下的库存控制 供应链管理环境下的库存控制 供应链管理环境下的库存控制问题是供应链管理的重要内容之一,且由于企业组织与管理模式的变化,它同传统的库存管理相比有许多新的特点和要求。本章论述供应链管理环境下库存管理中出现的新问题,从系统理论、集成理论的角度出发,提出了适应供应链管理的新的库存管理策略与方法。这些策略与方法集中地体现了这么一种思想:经过加强供应链管理环境下的库存控制来提高供应链的系统性和集成性,增强企业的敏捷性和响应性。这些方法与策略体现了供应链管理的新思维和新思想,而且具有实用性和可操作性。 本章第一节介绍一些库存管理的基本原理和方法;第二节分析供应链管理模式下库存管理出现的新问题;第三节按照供应链管理的集成度演变发展过程分别提出几种库存管理的方法和策略,如V MI 管理系统、联合库存管理、多级库存优化等;第四节提出了供应链库存管理的新理念:工作流管理,它是使供应链真正实现无缝连接 的战略性措施。 第一节库存管理的基本原理和方法 "库存",在英语里面有两种表示方式:Inventory和Stock,它表示用 2
于将来目的的资源暂时处于闲置状态。一般情况下,人们设置库存的目的是防止短缺,就象水库里储存的水一样。另外,它还具有保持生产过程连续性、分摊订货费用、快速满足用户订货需求的作用。在企业生产中,尽管库存是出于种种经济考虑而存在,可是库存也是一种无奈的结果它是由于人们无法预测未来的需求变化,才不得已采用的应付外界变化的手段,也是因为人们无法使所有的工作都做得尽善尽美,才产生一些人们并不想要的冗余与囤积-不和谐 的工作沉淀。 在库存理论中,人们一般根据物品需求的重复程度分为单周期库存和多周期库存。单周期需求也叫一次性订货,这种需求的特征是偶发性和物品生命周期短,因而很少重复订货,如报纸,没有人会订过期的报纸来看,人们也不会在农历八月十六预订中秋月饼,这些都是单周期需求。多周期需求是在长时间内需求重复发生,库存需要不断补充,在实际生活中,这种需求现象较为多见。 多周期需求又分为独立需求库存与相关需求库存两种属性。 所谓独立需求是指需求变化独立于人们的主观控制能力之外,因而其数量与出现的概率是随机的、不确定的、模糊的。相关需求的需求数量和需求时间与其它的变量存在一定的相互关系,能够经过一定的数学关系推算得出。对于一个相对独立的企业而言,其产品是独立的需求变量,因为其需求的数量与需求时间对于作为系统控制主体-企业管理者而言,一般是无法预先精确确定的,只能经过一 3