胜任力的七个关键点
胜任力模型是时下人力资源管理领域最炙手可热的模型，很多企业都已经建立或准备建立本组织的胜任力模型，几乎所有人力资源咨询机构都开展胜任力相关业务。然而，关于胜任力存在着很多认识上的分歧和争论，反映在实践中，就是在胜任力建模和发展上的误读和使用。本文结合笔者在胜任力咨询项目上的实践，尝试对胜任力概念中的基本问题作出阐释和澄清，并就一些重要问题谈谈看法和观点，与大家交流探讨。
一、什么是胜任力模型？
在谈论和分析胜任力模型之前，首先需要了解什么是胜任力模型，我们将从胜任力的提出和发展进行简要的回顾和梳理。
1.“胜任力”为何会被提出？
企业生产经营活动，本质上都是围绕提高绩效目的进行，而企业所拥有的资源如何开发和使用，也是围绕这一直接目的，人力资源也在其中。因此，胜任力研究的思路和路径，就是围绕“识别、开发和使用那些对于绩效有影响或决定作用的人力资源变量”而展开。
胜任力概念的创立和发展经历了一个长期的阶段。科学意义上的胜任力研究，起源于20世纪初，“科学管理之父”泰勒（Taylor，F. W.）所进行的“时间动作研究”（time and motion study）被誉为“管理胜任力运动”（Management CompetenciesMovement）。泰勒认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，去界定工人的胜任力由哪些成分构成，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的胜任力，进而提高组织效能。
泰勒指出：“管理人员的责任是细致地研究每一个工人的性格、脾气和工作表现，找出他们的能力；另一方面，更重要的是发现每一个工人向前发展的可能性，并且逐步地系统地训练，帮助和指导每个工人，为他们提供上进的机会。这样，使工人在雇佣他的公司里，能担任最高、最有兴趣、最有利、最适合他们能力的工作。”泰勒的研究思想产生了极其深远的影响，至今的工作分析方法可以认为演化于“时间-动作研究”。
1958年，美国哈佛大学心理学家戴维·麦克利兰（D.C. McClelland）出版了《才能与社会——人才识别的新角度》一书，阐述了人的某些个性特征与其所表现出来的工作取向（如工作态度、习惯）之间的联系，但此书并没有出现“胜任力”的概念。1959年，罗伯特·怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表论文《再谈激励——胜任力的概念》，首次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有相关意义的“胜任力”（Competence）一词；1963年，他发表另一篇文章《人际关系胜任力》，对胜任力与社会生活之间的关系作了更深入的分析和探索。
20世纪70年代初，美国国务院邀请麦克利兰及其同事查理斯·戴雷（Charles Daily），帮助解决在外交官选拔中遇到的一个难题——为了挑选到合适的外交人员，国务院使用了非常严苛的测试，内容包括三方面：①智商；②学历、文凭和成绩；③一般人文常识与相关的文化背景知识（包括美国历史、欧美文化、英文、政治、经济等）。能够通过测试的人，在当时都被认为是“才高八斗”的。遗憾的是，测试效果却并不理想：一方面，尽管经常有黑人和其他少数人种申请该职位，但测试选出的却一般都是白人男性；另一方面，经过这样严格挑选出来的外交官，在日后的工作表现上却优劣不齐。事实上，美国国务院遇到的难题跟我们今天很多HR工作者遇到的问题是相似的，那就是：如果传统的知识考试或能力倾向测验无法有效预测工作绩效，那么到底有什么方法可以替代？
麦克利兰和同事采取了一种全新的思路来进行研究，主要包括以下四个步骤：
首先，选取两组样本作为校标，一组绩效优秀，另一组则表现平平。绩效优秀组都是在老板、同事以及外国客户眼里最聪明、最有才智、工作最有效率的外交官；而表现平平组工作只是善尽本分，达标但是不出众。
其次，为找出这两种人之间的差别，麦克利兰开发了“行为事件访谈法”（Behavioral EventsInterview，BEI）。行为事件访谈法结合了“关键事件访谈法”（约翰·弗朗那根（John Flanagan）所创立）和“主题统觉测验”两项工具。麦克利兰和同事对两组样本的每一个人进行了详细的访谈：让当事人以讲故事的方式，以一个主题为中心，分别讲3个表现出色的事例和3个他们觉得自己做得失败的事例。麦克利兰和同事问了许多细节问题，如：什么因素带领你到这样的情境？有谁一起参与？当你面对这一情境时，当时的想法和感觉是什么？你想达成的目标是什么？而你又实际做了什么？说了哪些话？做了哪些事？事
件的结果又是什么？
第三，从行为事件访谈记录的内容，分析优秀外交官和表现一般的外交官两个样本的差异，即：有哪些能力是优秀员工表现出来而其他员工所不具有的。通过访谈，麦克利兰总结提取出优秀与一般两组外交官的差异包括：跨文化的敏感性，对他人的正面期待，快速洞察政治的人际网络。
第四，为了验证结论，麦克利兰用这些胜任能力来测试另外一组被认为表现出众的官员和表现一般的官员，测评工具是专门用于评估社会敏感性的心理测试，以及用于测量其他一些关键能力的测试。麦克利兰发现：表现出众的那些官员在这些测试中表现得相当好，而那些表现一般的官员在测试中的表现则不好。在心
理测量学中，这被认为具有很好的效标效度和区分效度，表明他们所确定的社会敏感性和其他一些关键的胜任能力与工作绩效确实有关联。有趣的是，这些对工作绩效很重要的技能，却跟外交官的日常职责要求没有任何关系。
在完成外交官项目的过程中，麦克利兰等分别于1972年和1973年联合发表了两篇文章《改进海外文化事务官员的甄选》（“Improving OfficerSelection for the Foreign Service”）和《评估用于测量优秀海外文化事务官员的必备素质的新方法》(“Evaluating New Measuringthe Qualities Needed in Superior Foreign Service Information Officers”)。
1973年，麦克利兰发表《测量胜任力而非能力》文章，对以往智力和能力
倾向测验进行了批评，提出用测量胜任力来替代传统智力测验的观点。例如，文中麦克利兰指出，“我们在选拔一名警察时考察其是否能够找出单词间的相似之处，到底有何必要？”，而这恰恰是传统智力测验的常见题型。相反，他认为“如果你想测试谁有可能成为一名好警察，那么就去看看好的警察到底都在做些什么，然后以此为样本来筛选候选人。”也就是说，真正具有鉴别性的是员工的高绩效行为特征，麦克利兰将此称为“胜任力”（Competency）。这是一篇具有里程碑式意义的文章，构建了以“Competence”而不是“Talent”为核心思想的体系，奠定了麦克利兰在胜任力研究领域的地位，同时，麦克利兰的研究也为后来胜任力的研究提供了理论依据。
通过对胜任力概念提出和确立的回顾，我们可以小结如下：首先，从功用
性上看，胜任力概念的提出，是现实需要的直接推动。麦克利兰所提出的，是一种与当时普遍接受的智力测验明显不同的绩效预测方法，也就是说，尽管智力影响绩效，但一些个人特征，如个体的动机、自我形象等，对绩效有更准确的区分度和预测力。其次，从方法论上看，麦克利兰所采取的研究方法强调与职位紧密
相关的实证性。他摒弃了以往智力测验的那种间接式的推论模式，把焦点放在成功的任职者身上而不针对他们的角色作任何前置假设，然后关注他们实际所做的事情。本质上看，这是一种“由果寻因”的方法，确定了后续胜任力领域的研究范式。第三，从技术路线上看，较之关键事件法只限定于被访者的行为，麦克利兰所采取的行为事件访谈法，还会关注被访者的思维模式和情感。这对于理解胜任力概念具有至关重要的意义，也就是麦克利兰及其同事所认为的行为与意图的关系。最后，从测评方法上看，麦克利兰团队开发出一种测试新方式，有别于传统智力测验常用的标准化测验。例如，一个评估同理心和社会敏感度的测验——“非语言敏感性测验”（Profile of Non-Verbal Sensitivity, PONS），就是采用录音带记录一个人在不同情况下，情绪波动的言语反应。这些情绪性谈话的小片段，经过电子滤波器处理后，听众只能体会情绪但无法分辨字句。测试时让被测者仔细听两段录音，然后问问题，如“这个人正在谈论他的离婚，还是跟下属争辩？”如果被测者具有较高的同理心或敏感度，就能从录音中分辨出究竟是悲伤或是生气的情绪。
2、胜任力的概念、定义和发展
在麦克利兰最初的分析框架中，胜任力是一个统合的概念，是“与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机”(McClelland, 1973)。这一突破性创见很快得到了学术界的普遍认可，成为心理学、人力资源管理、教育学等领域的研究热点之一。与此同时，胜任力也逐渐风靡整个企业界，在美国掀起了一场“胜任力运动”（Competency Movement），并迅速扩展到全世界，英国、加拿大、日本等发达国家纷纷效仿，在企业人力资源管理实践中广泛应用。麦克利兰也创立McBer公司，并终身致力于为企业、政府机构和其他专业组织提供与胜任力相关的咨询和应用服务。
自胜任力概念提出以来，众多专家学者进一步深入和完善胜任力的概念及其相关的术语含义，从不同角度提出胜任力的定义。比较有代表性的定义有：
（1）与工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机（McClelland，1973）。
（2）个体具有的那些与高效或优异的工作绩效有因果关系的特性（George Klemp,1980）。
（3）一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）（Boyatzis，1982）
（4）与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面：知识、技能、自我概念、特质和动机（Spencer，1993）
（5）能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的、能够通过可信的方式度量出来的动机、特性、自我概念、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特质。（Spencer &McClelland，1994）
（6）知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体。（Fleishman，1995）
（7）与一位职位的高绩效相联系的知识、技能、能力或特征。（Mirabile，1997）
（8）对为达到工作目标所使用的、可测量的工作习惯和个人技能的书面描述。（Schweek and Green，1999）
（9）在某一情境中完成工作所必需的一系列行为模式，这些行为与高工作绩效有关，并且通过工作中的高绩效个体得以具体表现。（Woodruffe&Charfes，1993）
（10）与高绩效相联系的知识、技能、能力和特征。行为是胜任力的明确表达，是一些素质、技能、能力或特征的可观察的展示，也是一整套假定为可以被观察、教授、习得和测量的行为。（Mriabile，1997）
（11）影响一个人大部分工作（角色或指责）的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准进行测量，且可以通过培训与发展加以改善和提高。（Parry，1998）
（12）工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。（Kochanski，1997）
众多不同的定义、观点，揭示出胜任力研究领域长期以来存在的两种研究流派：一种流派认为，胜任力是潜在的、持久的个人特征，即人“是什么”；另一种流派则认为，胜任力是个体的相关行为表现，即人“做什么”。并由此引发了
一系列认识上的争议，如：胜任力是先天决定的，还是环境影响的；是不可变的，还是可以改变的；潜在特质和工作技能，究竟哪个部分才是决定工作绩效的因素？很多学者也对以McClelland及其同事Spencer、Boyatzis为代表的胜任力概念提出修正或批判。
这种理解上的分歧和争议，恰恰表明了胜任力的吸引力所在，同时也体现了研究者们对胜任力概念理解上的不一致，以及由此导致实践中一些相互矛盾和偏差的做法。我们认为，理论是实践的重要依据，有时分歧和争论很大程度上应归结为对概念本身的理解尚不够透彻和准确，因此有必要重返概念本身，去深入探究和理解胜任力概念中的关键所在。
二、正确理解“胜任力”概念的几个关键点
我们认为，对胜任力概念的准确理解，至少应包括以下重要方面。
1、胜任力界定在工作领域内
胜任力自起源以来，有着非常明确的界定，就是对人在工作条件下所进行的分析，即要将工作做好所需要的特质是什么。所有讨论都是在工作情境这个框架下进行的。胜任力并不描述一个人所有的人格特质，而是希望预测跟工作绩效会有显著关联的关键因素。总的来看：（1）胜任力关注、预测的是工作绩效，而非与工作无关的其他领域的表现，如学业成就、生活成功等；由此，（2）胜任力不描述一个人所有的人格特质，而只是其中对于优秀工作绩效和一般工作绩效有区分效度的关键特质。
例如，如何判断一个人的优点就肯定是一种优势，或者缺点就一定有待改进？有人可能有人缘而且喜欢和别人交流，而有人却是一个糟糕的谈判人员。但是，如果这些跟工作绩效都没有关联，那应该在何种程度上对它们加以考量呢？显然，擅长某种东西是必需的，但还不够，它必须对工作中的绩效有意义。在使员工和组织把重点放在影响工作绩效的技能、知识和个性特点方面，胜任力模型起着重要的作用。
工作绩效理论发展，也会相应地促进胜任力研究的发展。工作绩效的分类、评估理论，会促使胜任力研究向更精细化、准确化的发展。例如，任务绩效和周边绩效理论的提出，会相应地引发胜任力模型的改进和分化，胜任力中的不同成分对不同种类工作绩效（如任务绩效、周边绩效）是否具有相同的预测力？工作绩效评估中如何剥离环境因素的影响？环境因素应作为干扰变量被排除，或是作为控制变量被引入模型，提出诸如“环境敏感性”之类的胜任特征？这些都是需要进一步研究的问题。
2、胜任力与绩效必须有因果关系
“特质论”和“行为论”两大阵营争论的焦点，归结起来，持行为论观点的人认为，行为独立于潜在特质。我们认为，胜任力是通过行为来评定的。用心理测量学的术语来说，行为是名义变量，胜任力是潜变量。但是，行为不应被狭义地理解为简单的观测到的举止，一个人所说、所做、所想，都是行为。甚至可以认为，驱动这种行为的内在原因更重要，内在原因是解释行为重复出现、并且
随着情境发生调整的根本原因。例如，在麦克利兰外交官胜任力研究中，举过一个“在北非放映电影”的实例。
我是在北非工作的一位文化事务官员。有一天我收到从华盛顿传来的指示，要求我必须播放一部影片。但是我了解这部影片中影射一位美国政治人物，为当地人士所不甚欢迎。我知道若是我真的照做，那么，过一天这个地方将被500
位以上愤怒的左翼学生所烧毁。华盛顿当局认为这部影片非常棒，但是本地的人却会深觉这是一种侮辱。因此我必须想出到底应该如何播放这影片，让我们的大使可以回报华盛顿当局，我们已经照指示播出了，而且没有在这个国家触怒任何人的情感。后来，我想出一个两全其美的解决方案，就是在没有人可以出来活动的复活节当天播出。
优秀的官员会想到在没有其他人在场的情况下先放映电影并作适当的删节。同样的行为，如果不去挖掘行为背后的思维和情感，就容易陷入到割裂论和表面化的错误推论模式。比如，假如这位外交官放电影背后的原因，只是因为他所接受过的培训中，培训老师刚好教过类似事件的处理方法，那么，当被访者面对其他情境不相似但却需要跨文化敏感性的事件时，就难以推断出他仍会做出恰当的处理。
从特质与行为的关系看，特质引导行为，行为产生工作结果。整个程序是动机/特质——>行为——>结果，以成就动机为例（如图）。
这个模式是我们理解胜任力的关键，也是我们在进行胜任力观察和评估时必须遵循的方法，即被访者（或被测者）的行为本身不构成独立的评价依据，而应探求引导行为的那些深层次特征。考察胜任力必须包含意图和行为两方面。一方面，意图是行为的动力和原因，不仅能产生充沛的行动力而导致结果，而且能使行为得以重复出现。例如，追求成功的动机，会变成引发持续学习、寻求知识的“源”动力。另一方面，行为中应包含意图，才能被认为是胜任力的表现。例如，“参加公司组织的培训”这个行为，如果不知道参加培训的意图，就无法考察被测者因此事展现的胜任力是什么，或许他只是借机逃避工作而想到培训课堂上放松放松。同样，不表现出行为的意图也不能构成胜任力。例如，我们在测评中经常会听到被测者自我陈述说非常渴求获得成功，但却没有为追求成功付出过相应的努力、表现出相关的行为。这样停留在“想要/渴望/希望”的“单纯”的意图本身，也不是胜任力，“想”和“做”应当同时出现。
这也是大多数行为抨击胜任力模型的“行为学派”研究者们所忽略或误解的关键。他们的立论依据是，潜在特质到工作结果之间有着复杂关系，而情境作为一个强变量干扰着特质的表达，也就是说，组织是一个强环境，在这个环境中，个体的行为更多地受到环境影响，而不受控于特质。但是，如前文所述，胜任力是专注于研究工作情境下、与工作绩效构成因果关系的那些特质，界定很清楚，是工作情境。
一般而言，胜任特征都是组织所需要和赞许的正向特征，它们的表现和呈现，正是组织所欢迎和强化的。那么，在组织环境中，这种行为表征只会增强，而不会弱化。因此，那种认为环境因素会干扰或弱化胜任力表现的观点，是有待商榷的。他们的观点无非可以归纳为两类：（1）不具备胜任特征，但却在行为上伪装为具有，即“无特征-有行为”模式；（2）具备胜任特征，但却在行为上假装为不具有，即“有特征-无行为”模式。我们可以详细地分析这两种观点：对于模式（1），前文已做过解释，不包含“意图”的行为不能确认为胜任力；对于模式（2），如果不是个体蓄意破坏或降低自己的工作绩效，也是不太可能出现的。麦克利兰开创的胜任力研究模式，与20世纪中期所流行的“领导特质论”本质的区别，就是“胜任力”包含了意图和行为两方面的内容。如果不能正确理解这两者的概念和关系，就容易出现偏差。胜任特征与行为的出现关系如下图。
3、如何理解潜在特质的稳定性和变异性
胜任力是人员绩效最重要的基本要求。尽管我们追求人人平等，但同时也要承认，人各有别，每个人的才能各不相同，有些人在某些事情上比其他人有更多的才能。人的能力存在个体差异，主要表现在量、质、发展三方面：“量”体现了能力发展水平的差异，即同龄人之间在相同条件下，从事同类活动所表现出的效果差异；“质”体现了能力类型的差异，即认知过程中心理品质的不同，在完成同一任务时，不同人的知觉、记忆、言语、思维等有所差异；发展水平体现了能力表现时间的差异，即在不同生命周期，人的潜能表现出来的时间差异。
胜任力的两大模型早已为人们所熟知：冰山模型和洋葱模型。我们认为，除进一步描述出胜任特征的层次关系外，两大模型实际上并没有本质的区别。
来看模型的几大成分：
（1）动机：指个体对某种事物持续渴望，进而付诸行动的念头。因此，动机“驱使并引导我们做抉择”，于是我们就会在众多目标或行动中心有所属并且坚定不移。例如，具有强烈成就动机的人，会一直不断地为自己设定具有挑战性的目标，并且持之以恒地去加以完成，并通过反馈机制不断寻找改善空间。
（2）特质：指身体或心理的特性，或者对信息或情境的持续反应。“特质”是人格心理学的重要概念，在心理学中，特质论心理学家主要的兴趣在于测量“特质”——即行为、思想和情绪的习惯性模式。“特质”会影响行为，具有跨时间跨情境的相对稳定性，并且具有个体差异性。
（3）自我概念：指个体关于自我的态度、价值及自我印象。自我概念是社会性和渐进性的过程，经由感知领域的不断同化和异化持续塑造而成。自我概念一经形成，有拒绝改变的倾向。例如，一个人的自我概念是“管理者”，他会自动存有想要影响他人的动机，他会学习各种管理相关的知识和技能，并且在情境中表现出管理他人的行为，也就是说，他总会使自己表现得尽可能地“像”一个管理者。
（4）知识：指个体在特定领域的专业知识。例如，外科医生关于人体的神经及肌肉的专业知识，关于各种外科用药的知识。知识具有静态性、稳定性特点，只能探知一个人现在能力所及的范围，而无法预知未来可能达到的状况。
我们认为，这里所称的知识，主要对应于一般意义上的“学术智力”，即“知道是什么”，具有以下特点：a、由他人系统提出，b、定义十分清楚，c、从一
开始就提供了解决问题所需信息，d、仅有一个正确答案，并且也只能通过一种方法去获得，e、脱离个体日常生活，f、几乎没有个人内在利害关系。区别于心理学家Sternberg（1985）所提出的“内隐知识”，内隐知识用来描述不能明确教授，或者甚至不能言语表达，但却是个体适应环境必需的知识。内隐知识本质上是程序性的，与行为密切相关，是一种“知道怎么做”而非“知道是什么”的形式，在实践中指向个体有价值目标的达成，在低环境支持下获得，不能从其他人那里获得直接帮助，通常靠自己获得它。例如，知道如何去使他人相信自己的观点或产品，就不是那种能够被教授而是通过经验获得的知识。
（5）技能：指个体能运用专业知识去解决实际中具体问题的能力。例如，一位外科医生会运用专业知识，完成一台外科手术。
按照冰山模型和洋葱模型，知识和技能是看得见、表面的特性，自我概念、特质和动机，则是较隐藏、深层且位于人格中心的能力。动机和特质，在人格冰山的底层，难以探索与发展，自我概念介于知识与特质之间，态度与价值观可以借由训练、心理治疗和正向的发展经验来改变，但改变的时间可能较长也较困难。
实践上，基于这一视角下的概念界定也引发了一些认识上的混淆，由于在胜任力实践中的不同应用所确定的胜任特征有所差异，例如，人员选拔中侧重于动机和特质，人员培训和开发中侧重于知识、技能，因此会导致实践中使用胜任力的标准没有一致性。我们认为，尽管一个人的内在性格特征在很大程度上是固定不变的，但是他的行为却可以被改变和指导。换句话说，让一个缺乏同理心的人变得会体谅别人是很难的一件事，对某些人来说甚至是不可能。但是，与同理心相关的行为，例如倾听顾客的需要或者去解除他们的顾虑，则可以通过培训与开发来培养。
4、门槛性素质、鉴别性素质和变革性素质
卓越的绩效水平，而非仅是达标的绩效水平，是大多数拥有基于胜任力系统的组织的目标。因此，胜任力特征在区分成就卓越者和绩效达标者时必须是有效的和可信的。按照胜任力的显现程度，胜任力模型应包含三种类型的胜任力：
门槛性素质，即取得事业成功所必须具备的最基本的胜任力；
鉴别性素质，即最能区分绩效优异者和普通者的胜任力；
变革性素质，即管理者或员工一般比较缺乏的、有待提高的胜任力。
门槛性素质是完成工作所需最低限度的能力，只能区分绩效合格和绩效不达标，但不能区分绩效优秀和绩效一般者。例如，销售人员的门槛性素质包括基本的营销知识、对产品的了解；财务人员的门槛性素质包括财务知识等。
鉴别性素质是区分优秀绩效和一般绩效者的关键性因素。例如，成就动机用以区分表现优异和表现平平销售人员的差异性素质，成就动机高的销售人员会制定比公司所要求的目标还要高的行为标准，并且表现出相关的行为。
变革性胜任素质体现了企业的一种牵引性，体现了组织、未来、行业发展对人员的期待，着眼点在未来。
我们可以把工作的完成状态想象成一个连续体，从“刚刚知道怎么做”到“知道如何做得更好”，而“能够胜任这项工作”的状态处于这个连续体中的某一点。
从门槛性素质和鉴别性素质的分析中，应该注意到以下几点：
（1）门槛性素质是鉴别性素质的前提：门槛性素质并非不重要，它是任职者能够履行岗位职责、完成工作任务的基本能力条件，如果门槛性素质没有达标，谈论鉴别性素质是没有意义的；（2）鉴别性素质对门槛性素质具有促进作用：门槛性素质可以通过学习、培训在短期内得到提高和改善，鉴别性素质有助于门槛性素质的改进速度，如一个具有较高动机水平的人，能够有较高的学习积极性，创造各种条件学习；而具有较高的思维能力，则有助于快速掌握所需要的业务知识；（3）门槛性素质、鉴别性素质与工作绩效之间并非线性关系：门槛性素质达标后，继续的增长也只能使工作绩效维持在一般水平，即随着门槛性素质的提高，工作绩效会从不达标逐渐增长为达标，但当门槛性素质到达一定水平后，工作绩效与素质增长不再同步增长，即门槛性素质具有高原效应或平台效应；而鉴别性素质的增长或提高，则不易出现平台效应；（4）门槛性素质和鉴别性素质具有相对性和可转化性：随着绩效标准的不断提高或者效指标变化，卓越绩效的驱动因子也会发生变化。在组织不同的发展阶段，门槛性素质和鉴别性素质涵盖的内容会有所变化，且随着企业的发展、员工整体素质的提高，原来的鉴别性素质可能会转化为门槛性素质。
5、企业文化的关键作用和情境的特异性
按胜任力适应范围可将其分为专业技术胜任力、可迁移胜任力和通用胜任力三种类别。（1）专业技术胜任力：指某个特定角色和工作所需要的胜任力，是员工为完成职责在专业技能方面的要求。例如，软件开发人员的专业胜任力，是指其在计算机语言和软件工程方面的胜任力。（2）可迁移胜任力：是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力，但重要性程度和精通程度有所差异。例如，影响力、成就导向等。（3）通用胜任力：是指适用于公司全体员工的胜任力，它是公司企业价值观、文化及业务需求的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式。
需要强调的是，与胜任力相关的恰当行为取决于企业文化。企业文化是指组织员工所共享的、关于什么是正确的或错误的行为方式的那些不言而喻的信念。
胜任力的表现方式与企业独特的文化联系在一起，企业文化是组织价值观的具体体现，而价值观是管理决策的潜在基础。从实际意义上讲，“正确的”还是“错误的”行为在不同的企业文化中是有差异的。对于同样的工作，一个工作的胜任力模型不一定适合所有的公司文化，差异不在于胜任力的陈述或定义等方面，而在于胜任力如何在不同的组织文化、价值观或战略背景中成功表现出来。
行为具有情境性，是组织成员默会的情景知识，所以每一个组织，行为是有不同表现的，这些行为在组织情景中被解读，才有组织绩效意义。一些胜任能力，例如专注于顾客或者解决问题的技能，在许多企业中是共同的，但是与这些胜任能力相关的行为表现，在不同企业之间却有很大的差别，同样，这些行为表现在同一企业的不同职位、不同工作及不同层级上，也是千差万别的。例如，成功的汽车销售行为就和药品销售行为有很大差别（尽管能力和个性特征可能是一样的）。在同一组织内，两份管理类的工作可能会面临不同的挑战，因而也就需要不同的技能。为使胜任能力模型尽可能有效，在开发时，就要明确地知道它所针对的具体职位。因此，胜任力模型一定要根据实际情况，基于高质量的研究，才会对企业真正有价值。
6、胜任力模型明确了企业对标杆人才的定义
根据人才的正态分布规律，在人群中，能够成为绩效优异的毕竟只是少数，大部分群体会集中在绩效一般的中间区。这是否意味着胜任力模型没有必要呢？实践中，胜任力模型在人力资源系统的每一个流程中都起着至关重要的作用，通过确定有效完成工作所需的胜任能力，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和继任计划系统的重点放在那些与高绩效最相关的行为上。从这个意义上看，胜任力模型给企业的人力资源能力管理提供了一个“抓手”。
通过胜任力模型，组织对标杆人才进行了明确的定义，提供给组织一个人才管理的框架，描绘出工作的全面要求，确切传递给员工重要的信息，如本组织需
要什么样的人、鼓励哪些才能、何种行为是组织所赞许和提倡的，使员工的行为符合组织战略及其价值观，使员工理解高层管理的意图，以及他们在各自的绩效中应该把重点置于何处。例如，基于胜任力的评估系统有助于把那些能够建立并且支持企业价值观（如团队协作、尊重他人、创新或主动）的员工，同那些在日常工作中从来没有展示任何支持这种价值观行为的员工区别开来。用这种方法，胜任力模型就把基本的战略和文化的一般信息变得明确而具体。
综上所述，本文通过对胜任力研究发展和概念形成的梳理，对胜任力概念中一些容易发生理解偏差的关键点进行了分析和阐述。后续，我们将以系列文章专题呈现胜任力模型建模、评估以及胜任力模型在人力资源管理中的应用等。我们认为，胜任力概念和理论是实践应用的基础和前提，需要每一位HR工作者准确理解和清晰把握。
销售部胜任力模型构建问卷统计分析报告 一、样本基本信息 此次问卷调查共发放问卷15份，回收问卷15份，所回收的问卷全部有效，有效回收率为100％。 根据调研对象的职位不同，对样本进行分类，此次调查的样本分布状况如下： ，2代表“不太重要”，3代表“一般”，4代表“比较重要”，5代表“非常重要”。以下同。 二、关键的知识要求 产品知识：包括产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点等。 公司知识：包括行业知识、公司文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。 行业知识：行业发展状况、行业新闻及重大事件、竞争对手情况、相关行业的情况。 营销知识：营销心理学、价格管理、预测与调研、品牌管理、客户服务及管理、电话营销、礼仪公关。 专利知识：对专利的理解，每个产品对应的专利点的了解。 从上述四幅图中可以看出，产品知识、公司知识、行业知识、营销知识、专利知识是销售部人员认为最为重要的五个知识要求。
三、关键的行为能力 创新能力：不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作和学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。不断的有新的销售策略、新的销售方法。 分析判断能力：从市场信息收集、整理到分析运用的全程处理能力。对已知的事实进行分析推理，看问题能抓住事情的本质。通过观察分析很快就能抓住了解全貌，敏锐，能很快发现关键问题，抓住要害。 沟通能力：正确倾听他人意见，理解其感受、需要和观点，并做出适当反应的能力。 计划能力：对工作目标有一定计划，工作前做好充分准备。工作能按部就班的进行。 客户管控能力：有效地与业务伙伴和客户建立良好的工作关系，并运用各方方面的资源完成工作的能力。 人际交往能力：对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动热情的态度，以及诚恳、正直的品质赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围的能力。 市场开拓能力：为达到市场开拓目的而具备的沟通、组织等方面的技能与知识。能够与客户、行业协会及中间商进行业务讨论，收集市场对产品的需求，提出产品改进建议。 市场预测能力：密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、了解客户的需求、指导自己的工作。 谈判能力：在谈判中有效的达成公司的目标，并最大限度地争取和维护公司的利益的能力。 问题解决能力：为了达到最终的结果能够从不同角度分析问题，寻求答案的能力。遇到问题时，能自主地、主动地谋求解决，能有规划、有方法、有步骤地处理问题，并能适宜地、合理地、有效地解决问题。 学习能力：发展自己的专业知识，与他人分享专业知识和经验，学习专业知识的能力。能根据自身学习需要，采用适当的技术手段和方法，获取、加工和利用知识与信息。 应变能力：为应对将来可能面临的困难和挑战，提前采取预防措施或做好相应思想准备的能力。反应迅速，能很好处理突发事件，随机应变，能控制局面。 影响力：说服或影响他人接受某一观点或领导某一具体行为的能力。
xx 集团 构建岗位胜任力模型工作方案 一、xx集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是金榜集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念
社 会 角 色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望 行动 结果 动机、自我概念、知识 技巧 图2 胜任特征因果流程模型 国外有专门研究机构通过对全球200多项工作所涉及的胜任特征进行提炼，形成了与 360种行为相关的21项通用胜任特征要素，这些要素能够解释每个领域中 80—98%行为及其结果。这21项胜任特征要素构成特征辞典的基本内容，是企业胜任特征模型的资料库。在辞典中，21项胜任特征按照内容相似程度分为6个基本特征类。而这6个特征类中，又分为25项具体的胜任特征，每一项具体的胜任特征都有释义和1—5级的分级说明，级数越高相对越重要。这个资料库可以做为我公司建立模型的重要的参考依据。另外，国内不少优秀企业在建立胜任力模型方面的成功经验和宝贵经验，也为金榜集团的建立胜任力模型工作提供了很好的借鉴作用。 三、关于对公司关键岗位胜任力模型的大体构想 根据金榜集团的现状，全员做胜任力模型是不现实的，因此我们选择了集团公司关键岗位作为建立模型的对象，等时机成熟后，再在本次工作的基础上分步
岗位胜任模型 个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。 中文名岗位胜任模型性质模型作用确保个人完成工作特点显著区分优秀与绩效 目录 1 定义 2 基本内容 3 建立岗位胜任模型步骤 ?定义绩效标准 ?选取分析效标样本 ?获取效标样本有关胜任特征的数据资料 ?建立岗位胜任模型 ?验证岗位胜任模型 4 作用 ?工作分析 ?人员选拔 ?绩效考核 ?员工培训 ?员工激励 定义 20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。 基本内容 1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 岗位胜任模型岗位胜任模型 2.技能 掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 3.社会角色 个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）； 4.自我认知 对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 5.特质 某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 6.动机 决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。 建立岗位胜任模型步骤 定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。
一、解读胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。随后，众多研究学者提出各自的观点。比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上
人力资源管理—胜任力模型 胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司，如AT&T 和IBM ，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。 目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。 引言 探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。 适合做什么？ 应该做什么？ 做了什么？ 人的素质不同层次有： 1、知识：某一职业领域需要的信息。 （冰山上） 2、技能：掌握和运用专门技术能力。（冰山上） 3、社会角色：个体对于社会规范的认知与理解。 5、自我形象：对自己身份的知觉和评价。 6、品质：或者称特质，某人具有的特征或典型的行为方式。 7、动机：决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如亲和力、影响力），从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。 冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果，胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工
行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。 一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构 胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。 二、基于岗位的胜任力模型建模步骤 胜任力模型是指在特定的工作情境中，驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合，它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。 第一步：成立胜任力模型开发项目小组。 要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型，首先成立项目组，其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作，调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中，是项目不可缺少的高层支持；人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者，没有他们的全程的参与，可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解，即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在方法、技术和工具给予指导，因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性；另外需要开发胜任力的部门的负责人参与，一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传，二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说，中高层领导1人为项目组长，组员由人力资源管理者2-3人，并在其中选出1人作为副组长负责项目管理，外部专家1人，部门负责人若干。 第二步：岗位分类划分。 如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分，则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位，因此需要通过项目组讨论，对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上，组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外，由于开发胜任力模型的成本较高，因此先要确定哪些是组织关键岗位，而且必须要开发胜任力模型的岗位。 第三步：确定绩效标准。 绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定，一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法，明确工作岗位的具体要求，提炼出鉴别绩效
齐全各岗位胜任力模型 评估手册 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
岗位胜任力模型评估手册 （初稿） 目录 第一部分岗位胜任力模型搭建 (1) 一、####核心能力要素 (1) 二、####专业能力要素 (1) 三、岗位胜任力模型构成 (2) 第二部分岗位胜任力评估 (2) 一、评估者 (3) 二、评估原则 (3) 三、评估过程 (3) 四、评估管理 (4) 附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (6) 1、知识 (6) 2、工作技能与综合能力 (6) 3、工作经验 (7)
4、工作成果（研发、技术序列专用） (8) 附录2 岗位胜任力模型要素库 (8) 一、专业知识库 (8) 1、化工知识 (8) 2、专业技术知识 (8) 3、产品知识 (9) 4、质量管理知识 (9) 5、生产管理知识 (9) 6、战略知识 (10) 7、营销知识 (10) 8、财务知识 (10) 9、人力资源知识 (11) 10、法律知识 (11) 11、计算机及信息系统知识 (11) 二、工作技能与综合能力要素库 (13)
2、公关能力 (13) 3、沟通协调 (13) 4、关注细节 (14) 5、绩效导向 (14) 6、激励 (14) 7、计划制定 (15) 8、计划推行 (15) 9、解决问题 (15) 10、培养他人 (16) 11、前沿追踪 (16) 12、全局观念 (16) 13、人际交往 (17) 14、市场导向 (17) 15、市场分析 (17)
17、团队合作 (18) 18、团队整合 (18) 19、信息分析 (19) 20、学习发展 (19) 21、以客户为中心 (19) 22、指导与监控 (20) 23、制度优化 (20) 24、专业化 (21) 25、资源整合 (21) 26、自我控制 (21) 27、执行 (22) 28、创新 (22) 29、分析判断 (22) 30、排除疑难 (23)
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2012年1月
目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。
胜任力模型本身是岗位对于人的要求，在HR中的应用上主要几个方面： 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择； 二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上，有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵？人才！"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。
胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。
有限公司河南分公司 岗位胜任力模型 岗位胜任力模型的基准模型： 岗位行为通用能力 通过梳理各岗位的职能要求及行为能力、技术能力、职业发展路径，提炼各岗位的基础素质能力 自我管理：专业知识、情绪管理、自我管理 关系协调：沟通能力、团队协作 工作效能：客户导向、思维能力、执行力 持续发展：学习能力、创新能力 人员管理：人员管理与培养 岗位行为专属能力 通过梳理各岗位的专业技术领域及对核心能力的要求，提炼各岗位对应的岗位关键专业技能专属能力：具体能力由各岗位的具体专业领域和核心能力而确定 岗位通用能力 一、自我管理 （1）专业知识 定义：指对其工作岗位所涉及的相关知识（包括业务、流程等）的掌握。 主题与元素：基础业务、工作流程、知识更新 行为等级： 1.基本掌握岗位涉及的业务知识与工作流程。 2.熟练掌握并能及时更新本岗位的技术知识。
3.主动扩展知识基础，掌握小范围的新资讯，不断研究获得新知识。 （2）情绪管理 定义：指对自己情绪的有效调节，保持良好的心态投入工作；在面对压力或紧张的环境时能够保持稳定的情绪与行为。 主题与元素：积极心态、自我调节 行为等级： 1.在面对压力时，保持稳定的情绪、行为，无消极及攻击性行为。 2.在面对压力时，能够有效转移/转化工作中的各种压力。 3.能够通过各种调节方式，建立积极心态，并且能够以良好心态去影响团队成员。 （3）自我管理 定义：指其对自身管理的综合要求，包括主动开展有效的时间与计划管理，主动发现、判别工作中存在的问题，主动寻求改进措施。 主题与元素：责任感、时间管理、自我改进 行为等级： 1.能够按照既定的标准和要求开展工作。 2.通过有效时间与计划管理，不断努力促使工作目标的达成。 3.不断进行自我提升，不需要正式的授权或命令，认真对待并超出期望的完成工作。 二、关系协调 （1）沟通能力 定义：积极、耐心地倾听和理解他人的需求及意愿；向他人清晰地说明相关信息与自己观点；遇到冲突时能有效控制局面，化解危机。 主题与元素：倾听、理解、表达
**制药股份 关键岗位胜任力模型评价系统 第一部分胜任能力方案系统 一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储 备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。 二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面： ?核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。 ?通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。 ?专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。 三、评价围与测评： （1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。 （2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。 （3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成 （4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；
岗位胜任力模型在实际工作中的运用 1、在招聘工作中的运用 根据关键岗位胜任力模型，调整企业招聘时的人才测评方法；基于胜任力模型的招聘甄选，一方面要求管理者了解什么是胜任力，企业对于岗位胜任力的要求是什么；另一方面，通过胜任力系统，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任力的人力资源管理意图贯彻下去。 基于胜任力模型的招聘甄选，除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外，还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质，以便“让合适的人做合适的事”，进而在选对人的基础上，建立基于胜任力的招聘甄选决策流程，构建基于胜任力的人力资源管理系统。在实际招聘工作中常采用基于胜任力的行为面试法对应聘者的素质进行评价。在条件成熟时，再根据公司情况引入“评价中心”、“关键事件访谈”等评价技术。 同样，因为职级和承担责任的因素，在针对关键岗位人员的测评中，针对高管和中层的区别，在工作经历、技能和胜任力素质要求的侧重点也有所差别。在关键岗位胜任力素质确定后，需要在短时间内建立基于胜任力素质的面试题库，提供面试官在测评的时候使用。 2、在绩效考核中的运用 基于胜任力模型的绩效管理除了以结果为导向，除关注短期绩效外，还要考察岗位要求的能力素质，关注当前与未来的绩效。一方面，使员工依据自己的核心专长与技能发挥作用；另一方面，强化企业对人才潜能的开发。胜任能力模型是区分优秀与普通的指标，能真实地反映员工的综合工作表现，让工作表现好的员工及时得到回报，有助于提高员工的工作积极性。
对于工作绩效不够理想的员工，可以根据考核标准以及胜任能力模型要求，通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。 企业各级关键绩效指标体系具体可以细化为企业各职类职种所具备的专业素质及管理素质等。因此，基于战略目标分解的KPI指标体系，不断向员工传达诸如“职位的成功标准是什么”或“企业期望员工在其现任职位上发挥什么样的作用，承担什么样的责任；而这种责任要依赖于什么样的核心专长与技能等信息。同时，企业也从核心能力角度不断考量员工。另外，根据胜任力模型的建立，人力资源部需对原有的考核表进行调整修订，期望通过修订加强对胜任力素质的考核，更好地体现企业文化和能力要求。 在绩效考核与反馈阶段，胜任力模型的引入实际上对管理者的管理能力提出了新的要求。一方面，管理者不仅要关注下属在达成绩效过程中的不足与问题，还要关注下属的潜能，即“最擅长干什么”，“潜能将如何影响未来的绩效”等；另一方面，通过沟通与反馈，管理者也更能把握应当如何为最有效地发挥下属的潜能而提供资源与条件的支持，包括提供什么样的培训计划、配合什么样的激励与管理措施等。 3、在培训工作中的运用 基于胜任能力的员工培训是对培训对象和特定职位所需的关键胜任能力的培养，即将高绩效者比普通绩效者表现突出的特征作为培训的重点内容，这样，对在职人员的培训就能有的放矢地突出关键内容，取得更高的培训效果，增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能。以培训对象所需的关键胜任能力为培训大纲的设计依据，开发出的培训课程更具有针对性，培训方法更能吸引员工的参与，特别是在增强受训者适应未来环境的能力和发展潜能方面，节约了成本。 4、在薪酬管理中的作用 通过传统的工作评价确定薪酬水平的方法，虽能有效地保证薪酬，体现工作价值差异，但无
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
人才发展能力 模型 ? 为了成功，人才开发专业人士应该知道什么和做什么 影响 组织能力 构建个人能力 沟通 情商与决策协作与领导文化意识与包容项目管理 遵守和道德行为终身学习 业务的洞察力 咨询与业务合作组织发展与文化人才战略与管理绩效改进变更管理数据与分析未来准备 发展专业 能力 学习科学、教学设计、培训、提供和促进技术、应用、知识管理、职业发展和领导力培训 评估影响 人才发展协会版权所有。保留所有权利。仅供许可使用。 ATD 的人才发展能力模型是人才发展专业人士的职业蓝图。这是一个学习和发展专业人士要想成功必须具备的23种能力。 能力组织在三个领域:建立个人能力、发展专业能力和影响组织能力。ATD 的研究表明，成功的人才发展专业人士需要这三个领域的知识和技能才能最有效。 在接下来的5页中，我们定义了这些功能。利用这个指南来了解你在职业发展中的位置，优先考虑个人和团队的发展机会。 192803
情商和做出正确决定的能力对职业成功至关重要。情商是理解、评估和调节自己情绪的能力，是正确理解他人言语和非言语行为的能力，是调整自己行为与他人关系的能力。情商是建立融洽关系的关键力量。决策制定需要确定决策的必要性和重要性，识别选择，收集关于选择的信息，并对适当的选择采取行动。 合作和领导: 领导力意味着影响力和远见，这也有助于促进合 作。是好 在合作中，需要培养鼓励团队合作和相互尊重的关系的环境，特别是跨职能的环境。协作和领导都需要执行者有效地沟通、提供反馈并评估其他人的工作。领导力还需要有效地协调人员和任务以支持组织战略的能力。高效的领导者能激发员工和团队的信任和参与。 学习主动性或天赋解决方案有助于 确保有意义和相关的学习经验。 有效的项目管理要求能够在有限的时间内计划、组织、指导和控制资源，以完成特定的目标。 合规与道德行为:合规与道德行为 是指对人才发展的期望 专业人士行事正直，在他们工作和生活的地方遵守法律。对于人才开发专业人员，它可能还需要了解和遵守与内 容创建、可访问性、人力资源、就业和公共政策相关的 法规和法律。 终身学习: 终身学习有时被称为持续学习、敏捷学习或学习 动力。它 以自我激励、永不满足的好奇心和聪明的冒险精神为特征。人才发展专业人士应以个人和专业的理由追求知识，塑造 终身学习的价值。对自己的职业发展拥有自主权，向他人 表明他们可以也应该这样做。 构建个人能力 这一实践领域体现了所有工作专业人员都应该具备的在商业世界中有效工作的基本能力。这些主要是人际交往技能，通常被称为软技能，是建立有效的组织或团队文化、信任和参与所必需的。 交流: 沟通就是与他人沟通。有效的沟通需要知识文化意识和包容性:文化意识和培养包容性工作环境的能力是必要条件 沟通的原则和技术，使一个人清楚地表达适当的信息，为特定的观众。它需要积极倾听，促进对话，以及清晰、简明、有力地表达思想、感受和想法的能力。在当今的全球商业环境下。在这两方面都做到有效意味着传达对不同观点、背景、习俗、能力和行为规范的尊重，并确保所有员工都能通过利用他们的能力、洞察力和想法得到尊重和参与。 情商与决策:项目管理:分析和确定a的优 先级
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好 处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理论
构建岗位胜任力模型工作方案 一、XX集团建立关键岗位胜任力模型的重要性 集团公司关键岗位人员，主要有两个方面组成： 1、由集团公司直接任命的关键岗位人员（集团本部中层级以上的岗位人员、委派子公司担任财务经理/总监的岗位的人员、集团公司委派至下属单位担任总经理助理级以上岗位人员）； 2、下属子公司自行任命的中层（经理级）且报集团公司人力资源部备案的关键岗位人员。 以上两类人员可以说是XX集团的核心管理人员，他们的综合素质的高低直接决定着集团公司战略发展目标和年度经营计划能否顺利实现。因此如何对他们进行选聘、任免、晋升、考核、培训成为集团公司人力资源部工作的重中之重。 因此，如何去把握集团公司关键岗位人员高绩效的素质要求，为集团公司人力资源部对关键人员的招聘、考核、培训提供更科学的标准和依据，直接关系到集团公司资源部如何实现对关键岗位人员的有效管理。 二、建立胜任力模型的基础 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部
分，可以迁移到不同的情况中，并且能持续相当长的时间，因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括如下几个层面的构成要素（如图1）：知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 知识技能 可见、外显的 动机 特质 自我概念 社会角色 深藏、内隐的 图1 冰山模型 冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，冰山从上到下深度不同，则表示被挖掘与评价的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与评价。冰山水上的部分——知识与技能是容易被评价，而社会角色、自我概念、特质及动机则难以培养评价。 动机、特质、态度和自我概念的特征可以用来预测行为，而行为产生工作的结果。流程如图2 愿望行动结果
基于胜任力模型的人力资源管理中的应用上主要几个方面：胜任力模型本身是岗位对于人的 要求，在HR 一个是招聘的时候，根据胜任力模型进行选择；二是在进行职业生涯规划的时候，根据员工不同的特质进行规划三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候，会利用胜任力模型来进行首次套档有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来四是可能用咋绩效管理上，运用在员工个人成长方面，进行相对应的指导和培训。 二十一世纪什么最贵？人才！葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等人才贱价论的同时，已经有很多公司为求良将，引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 现在招人太容易了，在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历，通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低，花钱招人，人是招来了，可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动，老板也会质疑人力资源部门的工作能力。在3月北京的一次招聘会现场，记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲，此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题，现在的企业如果想要找到最合适的员工，就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试，可是很多企业连这双水晶鞋都没有找到，试问拿什么去寻找自己企业最爱的人呢？ 随着全球500强企业定居中国，随着海归飘扬过海回到祖国，随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面，据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。． 胜任力模型咨询顾问告诉记者，胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工，同时也能使员工更能适合自己的职位，可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例，第一步：选人。咨询顾问根据公司的规模、特色，设计出对职位能力的要求，包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时，企业通过一系列的测试题对人才进行打分，对照胜任力模型给出的标准，找出得分最高者就是最合适的。 第二步：用人、育人。员工进入公司后，经过一段时间的磨合，然后测试打分，判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题，就该考虑其去留问题。 第三步：留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工，留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准，将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来，让很多公司好像看到了商机。一时间，北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班，胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大，又好像被打入冷宫。此时看胜任力模型是疑云重重，《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型，中国的企业还没有做好准备来接受，这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理，同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。． 举一个简单的例子，在一家五星饭店我发现桌子上落满灰尘，这件小事说明这家饭店的清洁工并