案例分析: 张鹏的危机
张鹏是一家生产小型机械的装配厂经理。每天张鹏到达工作岗位时都随身带了一份列出他当天要处理的各项事务的清单。清单上有些是总部的电话中通知他所要处理的，另一些是他自已在一天多次的现场巡视中发现或者他手下报告的不正常的情况。
一天，张鹏与往常一样带着他的清单来到了办公室。他做的第一件事情就是审查工厂各班次监督人员呈送上来的作业报告。他的工厂每天24小时连续工作，各班次的监督人员被要求在当班结束时提交一份报告，说明这次开展了什么工作，发生了什么问题。看完前一天的报告后，张鹏通常邀请他的几位主要下属召开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的每一个问题采取什么样的解决办法。张鹏白天也要参加一些会议，会见来厂的各方面的来访者。他们有些是供应商或者潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。此外，有时也有一些来自地方、省市、国家政府机构的人员。总部职能管理人员和张鹏的直接上司也会来厂考察。当陪同这些来访者和自己的下属人员参观的时候，张鹏经常会发现一些问题，并将他们列人到他那些待处理事情的清单中。张鹏发现自己明显无暇顾及长期计划工作，而这些工作是他改进工厂的长期生产效率所必须做到的。他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的工作方式来工作呢?
问题:
运用管理职能、管理者技能相关知识和张鹏所处的组织层次，你可以给张鹏所做的工作做一个怎样的分析呢?
案例
远大公司的困惑
进人12月份以后，远大实业发展有限公司（以下简称为远大公司）的总经理张军一直在想两件事：一是年终已到，应该抽时间开个会，好好总结一下今年的下作。今年外部环境发生很大变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下，看看问题出在哪里。二是该好好谋划一下明年怎么办，更远的是该想想今后5年怎么干，乃至于今后10年怎么干。上个月张总从事务堆里抽出身来，到黄河大学听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。公司成立至今，转眼已有10多今年头。10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠张总自已的经验，遇事都由张总拍板，从来没有通盘的目标和计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。可是公司现在发展到几千万资产，300多号人，再这样下去可不行了。张总每想到这些，晚上就睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划？这而是张总最近一直在苦苦思考的问题。
远大公司是一家民营企业，是改革开放的春风为远大公司的建立和发展创造了条件。因此，张总常对职工讲，公司之所以有今天，不仅是靠他们三兄弟拼命苦干，更多的还是靠改革开放带来的机遇。15年前，张氏三兄弟只身来到省里的工业重镇A市，当时，他们口袋里只有父母给的全家积蓄800元人民币，但张氏兄弟决心用这800元创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的面朝黄土背朝天的农民生活。到了A市，张氏三兄弟借了一处棚户房落户，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂、贩过水果、打过短工，但他们感觉到这都不是他们要干的。老大张军经过观察和向人请教，发现A市建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但是由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而，建筑公司也失去了很多工程。张军得知，建筑材料中水泥、黄沙很短缺，他想到，在老家小镇边上，他表舅开了家小水泥厂，生产出的水泥在当地还销不完，因而不得不减少生产。他与老二、老三一商量决定做水泥生意。他们在A市找需要水泥的建筑队，讲好价，然后到老家租船车把水泥运出来，去掉成本每袋水泥能净得几块钱。利虽然不厚，
但积少成多，一年下来他们挣了几万元。当时的中国，“万元户”可是个令人羡慕的名称。当然这一年里，张氏兄弟也吃尽了苫，张军一年住了两次医院。虽然如此，看到一年下来所得的收获，张氏兄弟感到第一步走对了。同时又认识了很多人，有了一张不错的关系网。张军在贩卖水泥的过程中，看到改革开放后，A市到处都在大兴土木，建筑队的活多得干不过来，他想，家乡也有土木、泥瓦匠，何不把他们组织起来，建个工程队，到城里来闯天下呢?没几个月一个工程队开进了城，当然水泥照样贩，这也算是两条腿走路。
一晃15年过去了，当初贩卖水泥起家的张氏三兄弟，今天已经是拥有几千万资产的远大公司的老板了。公司现有一家贸易公司、建筑装演公司和一家房地产公司，有员工近300人。老大张军当公司的总经理，老二和老二做副总经理，并分兼下属公司的经理。张军老婆的叔叔任财务主管，他们表舅的大儿子任公司销售主管。总之，公司的主要职位都是家族里面的人担任，张军具有绝对权威。
张军在老家读完了小学，接着断断续续地花了6年时间才读完初中，原因是家里穷，又遇到水灾。他曾两度失学，但他读书的决心很大，一旦条件许可，他就去上学，而且边读书边干活。他为人真诚、好交朋友，又能吃苦耐劳，因此，深得两个弟弟的敬重，只要他讲如何做，他们就会去拼命干。正是在他的带领下，远大公司才从无到有、从小到大地逐步发展壮大起来的。现在，在A市张氏三兄弟的远大公司己经大名鼎鼎，特别是去年，张军代表远大公司一下子拿出50万元捐给省里的贫困县建希望小学后，民营企业家张军的名声更是不同凡响了。但张军心里明白，公司这几年的日子也不好过，特别是今年。建筑公司任务量还可以，但由于成本上升，创利已不可能与前几年同日而语，只能是维持略有盈余的现状。况且，建筑市场竞争日益加剧，公司的前景难以预测；贸易公司也只能勉强维持；房地产公司更是一年不如一年，当初开房地产公司的时候，由于抓住了时机，确实赚了一大笔钱，但目前，状况是大不如从前了。
面对这些困难，张军一直在想如何摆脱现在这种状况以及如何发展。10月1日，张军与市建委的一位处长在一起吃饭，这位老乡告诉他，市里规划从明年开始进行江海路的扩建工程。该路在A市就像上海的南京路，两边均是商场。借这一机会，好多大商店都想扩建商厦，但一直苦于资金不够。这位老乡问张军有没有兴趣进军江海路。如果想的话，他可以牵线搭桥。远大公司的贸易公司早就想进驻江海路了，但一直苦于没有机会，现在机会来了而且机会很诱人，但投入不少，该怎么办?另外，随着改革开放的深人，住房分配制度将有一个根本的变化，随着福利分房的结束，张军想到房地产市场一定会逐步转暖。远大公司的房地产公司已有一段时间没有正常运作了，现在是不是该动了?
讨论题:
1、你如何评价远大公司？如何评价张总？
2、远大公司是否应该制订短、中、长期计划？为什么?
3、如果你是张总，你该如何编制公司的发展计划?
招聘中层管理者的困难
某精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇到困难。该公司是制造和销售较复杂机器的公司，目前重组成六个半自动制造部门。公司的高层管理者认为这些部门的经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需要在此基础上才能做出。公司本来是按传统严格地从内部选拔人员，但不久就发现被提拔到中层管理职位的基层员工缺乏相应的适应他们新职责的技能。
这样，公司决定改为从外部招募，尤其是招聘那些企业管理专业的好学生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多经过良好训练的工商管理专业毕业生作候选人。他们录用了一些，并先放在基层管理职位上，以便为今后提拔为中层管理人员做好准备。不料在两年之内所有这些人都离开了该公司。
公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又碰到了过去同样的素质欠佳的问题。不久就有几个重要职位的巾层管理人员将要退休了，他们的职位函须称职的后继者。面对这一问题，公司想请咨询专家来出些主意。
请回答下列问题:
1、这家公司确实存在选拔和招募问题吗?
2、如果你是咨询专家，你会有哪些建议?
案例：摩托罗拉公司的沟通方式
摩托罗拉公司于1992年在天津经济开发区破土兴建第一家寻呼机、电池、基站等5个生产厂，成为摩托罗拉在本土之外最大的生产基地，投资额比最初的投资额增加了9倍，工人数量从不到100人增加8000多人，年产值达28亿美元。这是一个在华投资成功的企业。
在摩托罗拉公司，每一个高级管理者都被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之间的关系——在人格上千方百计地保持平等。“对人保持不变的尊重”是公司的文化，最能表现摩托罗拉的这一文化的是它的“Open Door”，即“所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任何时候都可以直接进来，与任何级别的上司平等交流”。每个季度的第一个月的1~21日，中层干部都要同自已的下属和自已的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过去三个月里受到尊重了吗”等6个问题。这种对话是一对一和随时随地的。摩托罗拉的管理者为每一个被管理者还预备了12条这种“Open Door”式表达意见和发泄不满的途径，即沟通方式。
我建议(I recommend)。以书面形式提出对公司各方面的意见和建议，全面参与公司管理。
畅所欲言(Speak out)。这是一种保密的双向沟通渠道。如果员工要对真实的问题进行评论或投诉，应诉人必须在3日内对隐去姓名的投诉信给予答复。整理完毕后，第三者按投诉人要求的方式反馈给投诉人，全过程必须在9天内完成。
总经理座谈会(GM Dialogue)。公司于每周四召开座谈会，大部分问题可以当场答复，7日内对有关问题的处理结果予以反馈。
报纸与电视台(Newspaper and TV)。摩托罗拉给自已内部报纸起的名字叫《大家庭》，内部设有线电视台，起名叫“大家庭电视台”。
每日简报(DBS)。可方便快捷地了解公司和部门的重要事件和通知。
员工大会(Townhall Meeting)。由经理直接传达公司的重要信息，而且有问必答。
教育日(Education Day)。每年在这一天重温公司文化、历史、理念和有关规定。
墙报(Notice Board)。墙报定期更换，刊登弘扬企业文化的励志文章。
热线电话(Hot Iine)。职工遇到任何问题时，都可以向这个电话反映，昼夜均有人值守。
职工委员会(ESC)。职工委员会是员工与管理层直接沟通的另一个桥梁，委员会主席由员工关系部经理兼任。
邮件系统(Email)。摩托罗拉拥有自己的一套邮件体系，员工可以通过分配给自己的账户和管理者沟通。
589信箱(589 Mail Box)。当员工的意见通过以上渠道无法得到充分、及时和公正地解决时，可以直接写信给589信箱。此信箱的钥匙由中国区人力资源部掌管。
问题:
l．按照你所学的内容，试着给以上12种沟通方式进行归类。
2．简述摩托罗拉沟通系统的特点。
3．你认为这些沟通的方式是否会得到满意的结果?
案例：华东输油管理局的激励方式
华东输油管理局有8000多名职工，l万余名职工家属。它管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线，担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉，
在我国经济建设中有着重要的战略意义。
然而，在管线建成投产后的一段时间内，出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析，他们找出了问题的原因。从客观原因看，输油生产有着与其他企业所不同的点多、线长和分散等特点，四个输油公司和20多个输油泵站，70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性，给生产第一线的职工带来了一系列困难，如购买粮食、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差，以及业余文化生活单凋，等等。从主观原因看，一些单位的领导片面地强调“先生产，后生活’，甚至把生活后勤工作和生产对立起来，这样，就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面不能相适应的矛盾，并逐渐上升为影响职工思想情绪影响生产的主要矛盾。例如，在几个问题比较突出的泵站，有20%以上的职工向领导提出请调报告；有的由于食堂办得差，50多个职工竟有30多个煤油炉，做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数；有的由于吃菜困难，职工中脱岗买菜的现象时有发生；有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。
请回答：
根据激励理论，分析华东输油管理局的领导应采取哪些措施才能调动员工的积极性?
第一章案例分析
按照组织层次，可以将管理人员分为:基层管理者、中层管理者、高层管理者。
卡茨认为上述三种管理人员所需的技能为:
(l)专业技能是指正确地掌握从事一项工作所需的技术和方法，它包括三方面内容:掌握专业技术、掌握工作方法和程序、熟悉工作制度和政策。
(2)人际技能是指在工作申与人打交道的能力，它包括以下几方面内容:处理人际关系的技能，它主要指协调和沟通技能;识人用人的技能，管理是通过他人的努力来实现组织的目标；评价激励技能。一般来说，组织成员的工作积极性和创造性不会白发产生，而是需要管理者给予激发。
(3)概念技能是指对事物的洞察、判断和概括技能，它包括以下三个方面:预测技能。当组织内外环境发生变化时，管理者要能够及时地预测这些变化对组织未来发展的影响。判定技能。当意想不到的事情发生时，管理者应具有迅速判定问题实质，果断采取对策的能力。概括技能。管理者应具有布纷繁复杂的信息中，抽象出对组织有重要影响的关键信息的能力。
根据以上理论，分析如下:
(1)按照管理者在组织中所处的层级来划分，张鹏应是一个高层管理者。组织的兴衰存亡依赖于他们对环境的分析判断，以及目标的决策和资源的运用的决策。高层管理者应该承担更多的计划类工作，定义目标，制定战略，制订开发计划以协调活动。他应该做一个计划者、指挥者和协调者，将具体的工作交给其他中层和基层管理者去做。他应该用大部分时间去处理最难办和非程序性问题，减少会议，减少不必要的文件报告。
(2)按照管理者的责任划分，张鹏应该属于决策指挥者。他的基本职责是负责组织或组织内各层次的全面管理工作，拥有直接调动下属，安排各种资源的权力。
(3)张鹏是这个工厂的领导者，是组织中的高层管理者，他应该干领导的事，即完成计划和领导的职能，承担着制定广泛的组织决策并为整个组织制订计划和目标的责任，不能将时间与精力作不必要的消耗。
(4)按照卡茨的管理技能理论，对于作为企业高层管理人员的张鹏来说，概念技能和人际交往技能特别重要，而对于专业技能的要求相对来说则较低。而对于中层管理者而言，对专业技能的要求相对于基层管理者下降，而对概念技能的要求上升，同时，具备人际交往的能力仍然很重要。
总之，各级管理者尤其是企业的最高层管理者，肩负着采取措施的责任。因此，不同的组织层级的管理者花日常的管理活动中，要根据企业动态的实情，采取适合自已所处的组织层级的措施，便个人对组织的目标做出最大的贡献。
第二章案例
1、远大公司是一家典型的中国民营企业，它的产生、成长和所遇到的问题都具有普遍性。
首先，远大公司的产生是张氏兄弟当年把握改革开放的政策效应，勤俭起家的结果;
其次，远大公司的发展壮大也是张氏兄弟不断挖掘和把握各种市场机会的结果;
再次，远大公司的人事安排仍旧无法突破中国传统文化中强烈的家族观念，使人事安排呈现出明显的"任人唯亲"的特点，这为远大公司的发展埋了了隐患;
最后，远大公司的日常管理过于依赖张军的个人权威，个人意志很大程度上替代了客观计划，这使得公司的决策的主观性和盲目性很强，从而使得公司的决策和经营风险也相当大。
从案例提供的材料来看，张军是一个相当勤奋刻苦，又非常善于思考和学习的总经理。他有着强烈的事业心和进取心，时刻在考虑如何理顺内部机制、突破管理瓶颈，使远大公司得到更大的发展。但同时，他也表现出了一定的局限性，比如，他在人事安排上过于依赖亲属，在日常管理中个人的形象和地位过于突出，以致到了影响决策的正确程序的地步，等等。当然，案例中也提到了张军在听了黄河大学教授的讲座后，对这些问题已有一定认识，相信这位勤奋好学的总经理一定能及时地兴利除弊。
2、远大公司应当制订短、中、长期计划，因为:
第一，制订计划可以明确公司的目标，协调公司员工的思想和行动，有利于减少内耗，降低成本，提高效率。
第二，制订计划可以帮助管理者认真分析外部环境可能出现的各种变化并布置应对措施，从而减少公司因外部环境变化可能遭受的损失。这对处于改革开放年代、经济高速发展背景中的远大公司来说具有巨大的现实意义。
第三，制订计划可以减少盲目决策和仓促决策，从而减少企业因决策过失所可能遭受的资源浪费。处于快速膨胀中的远大公司需要用计划来规划资源配置。
第四，制订计划有利于对公司的经营过程进行控制，对于内部人员结构比较复杂的远大公司来说尤其重要。
3、我们认为，公司计划的编制应根据科学的计划流程：
第一，明确远大公司的宗旨，即远大公司存在的价值到底是什么。
第二，明确远大公司为实现其宗旨，将如何来选择其从事的事业领域，是否仍旧考虑目前的贸易业、建筑装潢业和房地产业，还是要发展新的领域。
第三，明确远大公司布选定事业领域内的奋斗目标，这里就包括张总正在考虑的今后5年、10年的发展问题。
第四，明确远大公司的战略，依据前一步确定的公司目标，结合公司目前的内部条件，完善资源调配的方案。
第五，明确远大公司的政策，告诉员工为实现企业的战略目标所必须依据的方针和必须遵守的规范，包括业务程序、行为规范和发展规划等具体问题。明确这些具体的规定，要充分听取员工尤其是几位亲属员工的意见，妥善处理他们的利益关系，避免矛盾的产生和激化。
第六，严格公司的决算制度，以有效加强对公司业务的监督，这一点对于身为民营企业的远大公司十分重要。
第三章
1通过招聘理论分析可以看到：这家公司在招募选拔方面确实存在问题。具体来说：
(1)内部人才的选拔找不到满意的。这家公司没有对全公司职位做一个全面的分析，只是严格按照内部提拔。在人员的挑选和招聘上，从内部选拔有利于调动组织内员工的积极性，激励员工努力工作奋发向上，而且比较容易形成组织内的文化氛围。
但是内部选拔不易吸收组织外部的优秀人员，容易造成一种自我封闭的氛围，使组织缺少应有的活力，而且内部选拔还有一个缺点，那就是管理上的一个重要的原理——彼得原理，即管理人员最终被提拔到了与他们的能力不能适应的管理岗位上。
(2)外部招募的满意的人才留不住。外部招聘可以择优录取适合的人员到组织内的岗位任职，可以为组织带来新的管理理念和方法。这家精密仪表公司的这种做法本身无可厚非，而且，从外部招聘到的大学生素质方面是令人满意的，但最后，还没到中层岗位就走了。公司应该注意到，对于将招聘的大学生女排到基层锻炼是必要的，但是时间不宜过长。两年的时间当然有些不妥当。
此外，公司选拔人的条件是比较高的，他们要求德才兼备，这是理想的状况，所以，往往找不到十全十美的人。
总之，外部招募的满意的人才留不住，这就是这家公司面临的选拔和招募问题。
2，作为一名咨询专家，我认为，分析公司内部的原因是主要的。一般选拔人的条件是比较高的，要求德才兼备。这只是我们的一个理想状况，在这种状况下，我们往往找不到合适的人才。在案例中，内部选拔总是找不到合适的人才，一个原因可能是员工自身的素质确实比较差，还有一个可能是岗位对员工其他方面的素质要求比较高。
为了改善这种状况，我有如下建议：
首先，分析问题原因，分析那些中层千部需要什么样的资质、技能，也就是做一个工作分析，然后得出工作标准，以此标准作为选人的第一步。
其次，针对外部招聘的人才流失问题，可以看出两年的基层培养时间太长。
(1)如果招聘的是毕业生，由于学生刚毕业具有的是大量的理论知识，所以，欠缺的是管理经验。对于这个问题，我们可以采用直接到社会中招聘有经验的管理人才并且直接任用。
(2)公司招聘的是无经验的毕业学生，可以让这些学生直接到岗位上培训，时间无须太长。企业不仅要注重这些学生布技能方面的培训，而且要利用培训来强化这些人才对组织的认同，提高他们的忠诚度，提高他们的适应性和灵活性，使招聘的人才与组织同步成长，并给这些人带来晋升的希望。这样，公司通过慢慢地培养就留住了人才。
(3，内部选拔。定好了岗位，没有合适的人选，但内部员工对生产线和生产过程非常了解，可以选择一些合适的人才先送到相应的部门培训，培训回来后再从事中层干部工作，这样也能解决问题。
最后，还可以到市场上招聘符合条件的职业经理。这样外来的管理者能为企业注人新鲜血液，带来新的管理理念。
第四章激励
每个企业的员工都是在满足自己生活的基本需要后才会为单位、企业创造价值，使企业逐渐发展，而作为企业的领导人首先就应该满足员工的基本生活需要。
心理学家马斯洛在40年代提出了需求层次理论。他认为，人类有形形色色的需要，总的来说分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要，按其重要性逐级递升，形成一个从低级需要到高级需要发展的阶梯。并且他认为，当其一级的需要得到满足时，这种需要便中止了它的激励作用。
通过分析知道，广大基层职工对搞好生活后勤工作，解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。因此，建议华东输油管理局的企业领导在理解了需求的层次理论和广大员工的实际需要后，结合产生这些问题的主、客观原因，可采取以下措施来调动员工的积极性:
措施一:着重把握住职工及其家属主导需求的满足，采取一系列措施，要求各个单位务必把职工的生活后勤工作纳人议事日程;
措施二:利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产，解决职工吃菜难的问题;
措施三:选送几批炊事员外出进行技术培训，提高烹调技术水平;
措施四:选送一批具有高中、初中文化水平，有一定特长的青年职工到师范学校培训，充实教师队伍，为各幼儿园、托儿所配备必需的教具、玩具和用品，解决入托难的问题;
措施五:组织各单位的职工家属兴办集体福利事业，为职工生活提供方便；
措施六:积极联系生活物资并送货到基层;各单位积极进行绿化，为职工创造优英、舒适的工作、学习和生活环境。同时，还应积极丰富基层的文化生活，逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。
通过上述这一系列措施的落实，原来存在的问题能够陆续得到不同程度的解决，从而将调动职工的积极性，促进工作，提高效率。
沟通
1、文中所述的沟通分为如下几大类:
（1）口头沟通:总经理座谈会、员工大会、教育日、热线电话、职工委员会;
（2）书面沟通:我建议、畅所欲言、报纸与电视台、每日简报、墙报、589信箱;
(3)电子媒介沟通:内部有线电视台、邮件系统。
2、从以上可以看出，摩托罗拉公司上级和下级之间沟通的方式各种各样，从视听到面对面、一对一地交谈。同一条信息可以从不同的渠道得到，发出的信息也可以从不同的渠道及时得到反馈。
3、他们采取这样的方式应该可以取得满意的结果。
2002年十大营销创新案例本文根据作者2002年跟踪研究的约300个消费品服务品牌的营销活动所得出的研究结果。作者曾作为策划人，服务于消费品品牌。本排行榜试图从策划人立场出发，排除企业和产品的影响力，而只关注营销的创新程度和营销的实效。 作者希望通过本文，将消费品、服务等领域内最近一年内出现的营销创新案例介绍给读者，并力图在营销领域内褒扬策划人扎根中国市场状况、坚持创新变革的进取精神；同时也试图通过排行榜告诉企业家，中国的市场上仍存在大量的产品和服务创新机会。中国并不是“过剩经济”，所谓“过剩”不过是缺乏创新能力和低水平同质化竞争的表现。 笔者选择营销案例的标准如下： 1．只关注营销创新程度，不关注企业和产品的影响力。只要在营销策划、市场推广等表现出令人印象深刻的创新能力，即可入选； 2．产品创新。入选产品，必须在产品概念研发上，表现出某种程度的创新能力； 3．营销效果。所有入选产品，均必须有良好效益——或者帮助销量迅速提升、或者在短期内实现赢利； 4．激励效应。能放映中国市场上存在的大量机会，激励企业家进行探索创新的。
一．《英雄》：一部糟糕电影的辉煌纪录有史以来中国电影市场最成功的票房，有着糟糕动作片的一切特征——弱智的故事情节、失真的动作设计、装腔作势的台词，但这部糟糕的电影，上市20天就创下了超过2亿元的票房，而本年度风靡全球的《哈利·伯特》，在中国创下的票房仅为6300万元。 让《英雄》成功的，不是由于电影的精彩，而是由于营销策划、市场推广的创新。《英雄》组成了阵容强大的明星剧组，早在2001年初，新画面公司就开始借助团队的明星效应，持续制造新闻。在媒体的支持下，这些“新闻广告”高强度持续进行了两年时间，终于让大量中国人按捺不住，走进影院观看这个中国有史以来营销最成功的电影——也许还是最糟糕的动作片之一。这些人中间，包括几乎从来不看电影的笔者。 《英雄》以令人赞叹的耐心、丝丝相扣的营销策划和长达2年的新闻公关，列本年度十大营销创新案例之首。《英雄》必将以营销的创新写入中国电影史，但未来的电影观众必把它忘得一干二净。 《英雄》入选，是为了表彰发行商新画面公司对电影营销的突破性贡献。 点评：《英雄》所获得空前成功，将把电影营销策略和营销组织性推进到了前所未有的程度。《英雄》以后中国电影将越来越倾向于大制作、倾向于告别艺术电影、倾向于向好莱坞靠拢。
10大管理创新以及案例分析 营销方式越来越简捷，组织结构越来越富有柔性，经营管理的信息化程度日益提高，企业越来越注重发挥各种资源整合的力量。而引领这一系列变化的，正是管理创新! 从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。 管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题!这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 或许昨天，中国企业曾因某些方面缺乏创新而交过学费;而今天，中国企业也因方方面面的管理创新而飞速发展，闪耀世界! No.1设计创造价值 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★☆ 通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。 典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。 点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。 博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值!只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 No.2外包获利 影响力指数：★★★★★ 关注率：★★★★★ 业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。 典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。 上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 No.3供应链整合 影响力指数：★★★★☆
企业自主创新案例分析——联想 在哈佛大学商学院的案例库里，中国企业有两家，其中之一就是联想。在这个名为《中国科技的奇迹--联想在中国》的案例中，哈佛经济学家认为，在全球所有的发展中国家里，还没有哪个国家拥有一家全球知名的信息技术企业，除了中国，除了联想。 2002年12月3日，联想又一次聚焦了世人的目光，联想技术创新大会（Legend World）在联想大厦隆重举行，来自英特尔、微软、甲骨文、德州仪器等世界级信息产业顶尖技术精英亲临联想，参加各种论坛和产品展示活动。 多年来，“World”基本上是国际优秀信息技术企业的通行证，国内信息技术企业在其中只能是充当一个配角的角色。联想代表国内IT企业首次坐庄“World”。这使得中外知名企业巨头坐在了中国人的企业里谈经论道，这件事本身正是这种国际化合作潮流的体现，同时也表明中国企业自身技术实力已经开始崛起，能够与世界对话未来。这些都使我们看到了中国未来科技发展的曙光。联想的技术创新之路 据联想有关人士称，此次联想之所以能够举办此次盛会，根本的原因是联想在技术方面投入了巨大的精力。 的确，创新是民族进步的灵魂。在新经济中，企业的核心竞争力来源于持续的创新力，创新再生产通过对扩大再生产的否定成为经济发展的主导力量。 如果说创新是新经济的动力之源，那么技术创新则成为企业发展的核心问题之一。创新要求技术创新作为其坚实的基础，而合理的技术创新方法则可以促进企业创新的整体进程，从而更有利于培育企业核心竞争力。 身处IT行业，每一个人都有一种紧迫感，因为我们看到，技术创新正在加速前进。例如半导体产业过去用了28年时间才使微处理器的速度达到1GHz；而近20个月以来，又以迅雷不及掩耳之势冲上了3GHz的新高峰！ 一．自主创新模式分析 在坚定走技术创新道路的企业发展道路中，基本上有两种模式，业界称之为“爬北坡”和“爬南坡”。所谓“爬北坡”，指的是企业从发展一开始就把自身定位在技术驱动型企业上，在研发方向上直接切入核心技术的领域，在此方面投入巨大的精力。“爬北坡”道路笔直，但比较艰险。 所谓“爬南坡”指的是企业从产品、应用技术层面开始研发，逐渐在技术、资金上积累，逐渐向核心领域进军，最终把自身塑造成技术驱动型企业。“爬南坡”道路平缓，但比较安全。 对于中国的企业而言，“爬南坡”从产品、应用层面向核心技术层面逼近有它天然的优越条件：首先，中国企业位于中国市场的最前端，灵感来源于用户的需求，所以，在产品、应用领域中对用户需求的把握占据了先机。 其次，一旦占据了产品、应用层面的技术制高点之后，必将会带来可观的利润，这就保证了研发的持续性，对于科技创新而言，坚持不懈的投入至关重要。 从联想的技术发展模式而言属于后者，事实证明，在产品、应用技术层面的不断积累，在研发上的持续投入，后者已经在此种发展道路上取得了不俗的成就： 2002年，联想万全慧眼智能监控管理系统问世，服务器实现核心技术从“0”到“1”的跨越；3月18日，深腾1800系列发布，高性能服务器实现从无到有
供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读：2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴：社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔：C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通：海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣：打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选：生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞：餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家：潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达（北京）软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)
解读：2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组，2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国，2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化，我们看到太多血淋淋的变革，同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果，同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点： 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候，猛然发现，这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点，在各自细分的领域探索出了独特的创新，很值得行业借鉴。 一、小米模式：粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米，一家创业仅三年的公司，2013年8月实现新一轮融资时，被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司，在硬件公司排名则仅次于联想
银联信中小企业金融服务研究系列
目录 第一讲四月中小企业金融业务发展综述 (1) 一、大型银行：信息网络与金融产品全新融合 (1) 二、中型银行：产品创新与市场推广携手并进 (2) 三、各家银行中小企业享受利率优惠大打折扣 (2) 第二讲内资银行中小企业金融产品创新 (3) 一、国有商业银行 (3) 工商银行：“易融通”助推网商微型企业贷款 (4) 中国银行：推“技改通宝”支持中小企业技术升级 (6) 农业银行：推中小企业“成长通”金融服务方案 (8) 交通银行：服务中小企业“苏州模式”渐入佳境 (10) 建设银行：小企业“成长之路”全程持续的信贷支持 (12) 二、股份商业银行 (15) 华夏银行：举办“龙舟计划”金融服务推介会 (16) 中信银行：正式设立北京小企业金融中心 (18) 浦发银行：“融资易”助推小企业发展 (21) 民生银行: “组合贷”扩大抵押率助推小企业 (23) 招商银行：助力中小企业突破资金瓶颈 (25) 三、城市商业银行 (28) 龙江银行：“农业供应链——惠农链”助力涉农中小企业 (29) 宁波银行：推介中小企业服务品牌“透易融” (31) 汉口银行：“东湖模式”科技金融推进金融创新 (33) 四、农村商业银行 (36) 韶山光大村镇银行：推出“农联保”贷款产品 (37) 太仓市农商行：推出“中小企业阳光信贷”融资业务 (39) 第三讲外资银行中小企业金融产品创新 (41)
一、渣打银行：将在武汉推中小企业“无抵押贷款” (42) 二、首都银行：“账户透支”业务服务中小企业 (44) 第四讲中小企业金融业务经典模式借鉴 (46) 一、经典模式借鉴——自偿性贸易融资 (46) 二、经典模式借鉴——工程机械车按揭贷款 (50) 第五讲中小企业金融业务案例深度解析 (54) 一、案例——履约保证保险贷款 (54) 二、案例——未来货权质押融资 (59)
《产品语义学》教学大纲 一、课程的的性质、任务及适用专业 （一）课程性质 《产品语义学》是工业设计专业的一门必修课。课程从设计符号的基本理论出发，对意义、传达、语境、修辞等概念进行了阐述，使学生通过学习了解并掌握新的设计思考的角度和敏锐的观察能力，使学生从感性认识提升到理性认识，并且引导以产品语义学在设计中广泛扩展思路，帮助学生提高设计的创新能力。 （二）教学任务 本课程的主要任务是：使学生通过符号的关联性和语言学中的修辞方法展开发散思维与联想，以期觅得产品预定概念和意义的最佳传达途径，并对后续的专业课程学习起辅助作用。 （三）适用专业 适用于工业设计本科专业。 二、课程教学基本内容、基本要求及学时分配 （一）基本内容(含章节的重点、难点等) 第一章设计符号理论概 述 基本要求：了解设计符号的理论意义、符号理论发展简史、设计符号的特性以及文化与符号之间的关系。 重点:设计符号的特点。 难点:文化与符号之间的联系。 第二章产品语义学概述 基本要求：了解产品语义学的概念、产品语义学的缘起与发展、影响产品语义理论的诸多新观念以及产品语义学对我国设计发展的价值。 重点:产品语义学的缘起与发展。 难点:产品语义学与现代主义及后现代主义的关系。 第三章产品的语义 基本要求：了解产品语义的外延意义与内涵意义，以及两者之间的关系，从而掌握产品语义的诉求层面。 重点：外延意义与内涵意义。 难点：产品语义的诉求层面。 第四章产品语义的传达 基本要求：了解意义的来源，学习人的要素、环境的要素和生活方式的约定。进而对产品语义有一个更高层次上的理解，使学生以使用者的角度认知产品、以及了解使用者心理模型和产品语义实现的条件。 重点：传达的概念与过程、语义传达的类型。 难点：使用者心理模型和产品语义实现的条件、产品语言的局限性。 第五章产品语义学在设计中的运用 基本要求：了解产品使用情景语境，产理解产品的合理性说服、情感性说服以及产品语义设计程序，了解修辞在产品语义表达中的应用及价值。 重点：产品说服功能与语义设计程序、产品语义传达的有效思维方法。
星巴克咖啡创新案例分析 一、创新的涵 创新是指以现有的思维模式提出有别于常规或常人思路的见解为导向,利用现有的知识和物质,在特定的环境中,本着理想化需要或为满足社会需求,而改进或创造新的事物、方法、元素、路径、环境,并能获得一定有益效果的行为。 创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程。其起源于拉丁语，有三层含义：第一，更新；第二，创造新的东西；第三，改变。 创新是人类特有的认识能力和实践能力，是人类主观能动性的高级表现，是推动民族进步和社会发展的不竭动力。一个民族要想走在时代前列，就一刻也不能没有创新思维，一刻也不能停止各种创新。创新在经济、技术、社会学以及建筑学等领域的研究中举足轻重。 从本质上说，创新是创新思维蓝图的外化、物化。 创新从哲学上说是人的实践行为，是人类对于物质世界发现的再创造，是对于矛盾的利用再创造。人类通过对物质世界的再创造，制造新的矛盾关系，形成新的物质形态。 创意是创新的特定形态，意识的新发展是人对于自我的创新。发现与创新构成人类相对于物质世界的解放，是人类自我创造及发展的核心矛盾关系。其代表两个不同的创造性行为。只有
对于发现的否定性再创造才是人类创新发展的基点。实践是创新的根本所在。创新的无限性在于物质世界的无限性。 二、创新的主要类型：产品(服务)创新、工艺（流程）创新、商业模式创新、服务创新。其中服务创新分为四种分别是产品创新、过程创新、组织创新、市场创新。 创新的层次类型：突破式、渐近式、适度式。 根据创新的连续性及面向的市场分两种一种是连续性、维持性创新即从一个特定企业的角度说，如果创新是建立在原有的技术轨迹、知识基础上的，不断的改进，推出新产品，就是一种连续性创新（维持性创新）。另一种是非连续性创新；根据创新过程的开放程度分为两种一种是开放式创新即是指企业在技术创新过程中，同时利用部和外部相互补充的创新资源实现创新，企业部技术的商业化路径可以从部进行，也可以通过外部途径实现，与多种合作伙伴多角度的动态合作的一类创新模式，另一种是封闭式创新即主要依靠自己的力量、自己的资源进行创新，与外界几乎没有合作。 创新的模式：1、基于科学技术的创新模式（STI），也即以研发为基础的创新，其创新过程是从基础研究、应用研究、试验发展、试制、生产制造直至商业化；2、基于引进消化吸收基础上的二次创新模式（SI），二次创新是指在技术引进基础上进行的，受囿于已有的技术式，并沿既定技术轨迹而发展的技术创新
产品创新的成功案例——特仑苏 [背景] 当我们翻开蒙牛自从上市以来的财务报表时,也许会感觉到这家企业的利润还不错。但对蒙牛而言,产品毛利率一直是个“心病”。几年前,除了纯牛奶以外,无论其冰激凌、奶粉,还是酸奶,都不怎么赚钱,公司利润更多要靠国家减免政策来维持。对一个私营企业来说,低毛利率是埋在脚下的“地雷”,一不小心,就会“爆炸”,后果不堪设想。尤其对几十亿规模的大型企业而言更是如此。更糟糕的是,2003-2004年的价格战,让他们的纯牛奶也跌到了盈利的低谷,集团上下都为利润而发愁。所以,当时在中国乳业,没有一家企业比蒙牛更加渴望突破,也没有一家企业比蒙牛更加渴望新的利润增长点。这便是他们走“创新”之路的最大动机。 [关键字]特仑苏、蒙牛、产品创新 在食品消费市场上,牛奶始终被看做是一种大众消费品,是被认定为“不可能做出花样来”的商品,然而蒙牛推出的特仑苏牛奶,打破了这种保守的思维定式,剑指高端定位,在众人的质疑声中获得了市场的认可。2005年底推出的蒙牛差异化品牌特仑苏牛奶,经历短短的1年时间,其在上海一个市场的销售量就达到日均1万箱,而在其市场运作强势的北方地区,这个数字更高。06年3月底,特仑苏OMP奶高调上市,以增加品种的方式进一步巩固和细分市场。进入2007年,国内各大乳品品牌纷纷推出高端液态奶产品,而特仑苏依然保持强劲的增长势头,并以开拓者的身份引领着高端液态奶市场。据北京物美超市市场部经理左英杰介绍,特仑苏在高端牛奶中是销售最好的,其余各品牌的高端产品占据着相对低一些的市场份额,总体市场处于向上发展的势头。 特仑苏有哪些创新的地方呢?除了典雅、高贵的包装外观、整箱不拆零的终端销售方式,其奶蛋白含量超过3.3%,超出国家标准13.8%。在营养成分上优于普通产品。蒙牛在特仑苏纯牛奶包装盒上将“3.3”作了放大处理,此举对普通纯牛奶产生了极大的杀伤力,吸引了大批关注营养和健康的消费者。随后蒙牛又推出OMP“造骨蛋白”概念,以高科技突出品牌的技术优势,从而烘托出品牌价值。产地优势,位于乳
市场营销学经典案例分析十二篇 市场营销学经典案例分析十二篇 本片文档是精心搜集的12篇市场营销学的经典案例，对于学习市场营销学的朋友有着无与伦比的价值，希望您能在这些案例中获得启发，从而运用到实践中去。成功或许就离你不远了。 1、在80年代和90年代初，罐头在中国市场上有很大的销量，尤其是水果罐头，更是受到广大消费者的喜爱。在汕头有一罐头厂，以生产橘子罐头出名，但是剩下的橘子皮一直没有很好的方法处理，于是便将橘子皮以九分钱一斤的价格送往药品收购站销售，但依然十分困难。他们思考难道橘子皮只能入中药做成陈皮才有用?经过一段时间的研究，他们终于开发出“珍珠陈皮“这一新用途，可将其用做小食品．而且这种小食品具有养颜、保持身材苗条等功能。 以何种价格销售这一产品？经市场调查发现，妇女和儿童尤其喜欢吃零食，且在此方面不吝花钱，但惧怕吃零食会导致肥胖，而珍珠陈皮正好解其后顾之忧，且市场上尚无同类产品。于是，他们决定每15克袋装售价1元，合33元一斤，投放市场后，该产品销售火爆。 （1）该企业采取了何种定价策略？ （2）为什么要采用这种策略？ （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 1：（1）、该企业采取了何种定价策略？ 答：这一案例运用了新产品定价策略中的撇脂定价策略，撇脂定价是指产品在生命周期的最初阶段，把产品价格定得很高以攫取最大利润。本案例中，罐头厂将“珍珠陈皮”一新产品定价为33元／斤的高价，能最大限度地为企业赚取利润。 （2）为什么要采用这种策略？ 答：采取撇脂定价是因为： 1)“珍珠陈皮”这种小食品生命周期短，生产技术一般比较简单，易被模仿，即使是专利产品，也容易被竞争者略加改进而成为新产品，故应在该产品生命周期的初期，趁竞争者尚未进入市场之前获取利润，来尽快弥补研制费用和收回投资。 2)“珍珠陈皮”之所以敢采取撇脂定价策略，还因为有如下保证：①市场需求较大；②产品质量较高，配科和包装均较考究；②产品迎合了消费者追求健美的心理，既能防止肥胖，又可养颜；④产品是新产品。 （3）若低价销售是否能获得与高价同样多甚至更多的利润？ 答：在此案例中，企业不能制订低价，否则将导致利润大量流失，因为若实行低价，一方面无法与其他廉价小食品区分开来，需求量不一定能比高价时大，另一方面该食品生产工艺并不复杂，很快就会有竞争者进入，采取低价格根本就无法收回投资。 2、丹尼尔是大食品厂莱公司主管营销的副总经理。在公司的销售量中，公司产品的3 0％销售给方便食品店，20％销售给联营商场和超级市场。他认为应对
3企业技术创新成功案例分析 本章通过国内企业技术创新成功案例的分析，分析其成功的经验和启示，为企业进行技术创新方式提供有益的借鉴。 而 产 竞争中保持不败地位，就需要拥有自己的超前技术储备，需要研讨世界上各种先进的技术。1998年12月，海尔成立了中央研究院，研究开发相关领域的超前技术和超前项目，旨在针对行业及相关领域的最新发展动态进行跟踪和预测，并及时根据市场的最新发展及时调整集团科技开发整体战略部署，确保集团科技开发的超前性、国际性、整体性。②产品开发中心——中短期产品的设计基地。各事业部所属的产品开发中心，电冰箱研究所、空调器研究所、洗衣机研究所等14
个新产品研究所，从事相应产品的应用技术的研究，同时研究开发相关产品，为市场直接提供有竞争力的新产品。在这一层次上形成当前市场产品、未来2—3年的技术储备能力，同时承担降低成本的工作，各产品研究所同时还从事中短期相关产品的规划工作。即同销售、企划、制造、供应等部门协作编制中短期产品、技术规划。各产品开发中心均有自己下属的中试基地，使科研成果能够迅速的转化和完善。③具有海尔特色的生产一线技改小组。在海尔源头论的思想带动下， 。 人静态看待市场，在市场需求小时，便等待、依赖的旧观念，树立市场是创造出来的新观念，引导企业依靠技术创新创造市场。 市场的难题就是我们的开题——瞄准市场就像打飞靶。这就需要设计有超前性和提前量，必须不断创新，产品才可能有生命力。 (3)产品创新—企业战略发展目标 从1984年12月到现在,海尔经历了三个发展战略阶段,保持着战略发展的正确性和连续性。1984.12—1991.12，是名牌战略阶段。7年时间，通过专心致志
Salesforce 创新案例分析报告 一、选题目的： 希望能够对salesforce公司及其创新模式有所了解；同时也想通过这份报告，运用课堂中学习到的知识，来对该公司进行案例分析，从而提高自己分析问题、解决问题的能力。 二、企业概况 Salesforce又译作软件营销部队或软营，是按需客户关系管理(CRM) 服务的全球领袖。现在已经有越来越多的公司将其重要客户和销售数据委托给salesforce.，而不是全球任何其他CRM 公司。当前，全球有29,800 多家公司和646,000 名注册用户正使用Salesforce 的强大功能分享客户信息，以及开发具有更高收益的客户关系。 在超过10 万客户使用的云计算平台上构建创新的社交、移动和实时应用程序。 Salesforce提供成熟且开放的集成云计算服务平台，既是为Salesforce CRM提供强大支持的技术，也是构建和部署其他企业应用程序的最快方式，帮助企业提高效率并降低成本。 Salesforce是创建于1999年3月的一家客户关系管理（CRM）软件服务提供商，宣称可提供随需应用的客户关系管理（On-demandCRM），其产品家族基于sforce客户/服务整合平台，允许客户与独立软件供应商定制并整合其产品，同时建立他们各自所需的应用软件。对于用户而言,则可以避免购买硬件、开发软件等前期投资以及复杂的后台管理问题。因其口号“软件的终结”，故在业常被称作“软件终结者”。现任董事会主席兼CEO MarcBenioff。2004年6月，该公司在纽约证券交易所成功上市，2004年的收入达到1.75亿美元。公司现有13900家企业客户,注册用户达到227000名。 据悉，今年6月该公司将开始为用户提供管理软件服务。 https://www.doczj.com/doc/e218346516.html,从来不花费大量基金用来广告，但是他的公司总是成为大家谈论的焦点。这与贝尼奥夫热衷于公益活动是分不开的。在开始创业之时，贝尼奥夫就坚持成立基金会做公益活动。他设下了1：1：1的原则，即捐出公司百分之一的股票，每年百分之一的利润和百分之一的员工时间，做慈善公益活动回馈社会。
3M公司创新案例分析 一、公司简介 3M公司，全称明尼苏达矿务及制造业公司。它于1902年成立，总部现位于美国明州首府圣保罗市，为世界著名的多元化跨国企业，并且是道琼斯30种工业成分指数股票之一。在1997年美国《财富》杂志评选的世界19家行业领袖中占据一席之地。 3M素以勇于创新，产品繁多著称于世。在其近百年历史中开发出五万多种高品质产品，涉及的领域包括：工业、化工、电子、电气、通信、交通、汽车、航空、医疗、安全、建筑、文教办公、商业及家庭消费品。现代社会中，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到3M的产品。公司在中国销售的知名品牌包括：3MTM、Post-itTM （报事贴）、ScotchgardTM （思高洁）、ScotchTM（思高）、NomadTM （朗美）、ThinsulateTM（新雪丽）等。 截至2000年底，3M在全球60个国家和地区设有分支机构，员工总数达到7.5万人，年销售额超过160亿美元。 3M公司在全球65个国家和地区设有分支机构，产品在200多个国家和地区销售，年营业额逾200亿美元。作为世界500强的企业之一，3M公司在 2003年被《商业周刊》评为全球最佳表现500强之一，在2005年被评为全球最具创新精神的20家公司之一, 并连续两年入选《财富》杂志“最受赞赏的在华外商投资企业”之一。 美国明尼苏达矿业制造公司，因英文名称头三个单词以M开头，所以简称为3M公司。3M公司以其员工提供创新的环境而著称，视革新为其成长的方式，视新产品为生命。每年，3M公司都要开发200多种新产品，它那传奇般的注重创新的精神已使3M公司连续多年成为世界最受人羡慕的企业之一。 下面我们从组织结构、知识创新和管理创新方面分析一下3M公司的独特之处。 1、组织结构 在组织结构方面，3M采取不断分化出新分部的分散经营形式，而不沿用一般的矩阵型组织结构。组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业，且全是自愿。提供经营保证和按酬创新，只要谁有新生意，他可以在公司任何一个分部求助资金。新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升。比如开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达100万美元，他的职称、薪金都变了。当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就成立一个独立产品部
安徽工业大学工商学院 论文名称企业创新案例分析 专业财务管理 班级 0842班 姓名张卉 学号 081848096 指导教师张红侠 2011年5月
3M公司创新案例分析 摘要：现下，在任何一个场合，但凡说到创新，几乎所有人都会竖起耳朵倾听。创新受到广泛关注的背后，是我们或是主动、或是被动推进创新的强烈渴求。环顾四周，整个国家要建设创新型国家、周遭的企业也大多提出要建设创新型企业。创新的意义，早已无需赘言。 关键词:创新；案例分析；3M公司；管理模式；开放式创新 Abstract：Holds many lessons, in any situation, whenever it comes innovation, and almost everyone will open their ears to listen. Innovation behind the widespread concern that we or active or passive a strong desire to promote innovation. Look around, the whole country to build an innovative country, mostly around the business proposed to build an innovation-oriented enterprises. Significance of innovation has long been without saying. Key words：Innovation; case studies; 3M Company; management; open innovation 1.企业创新概念、特点、内容 1.1 概念 企业创新，虽然最通常是指产品和技术的创新，但实际上，企业创新涵盖企业的方方面面。在一个行业中，创新决定一个了企业是引领者还是模仿跟随者。企业创新也是企业家对整个创新过程所涉及的创新目标和创新活动方案进行设计、选择并组织实施的行为过程，其最终目标是实现企业创新的最佳效益。 特点 1.2.1创新的多维性 企业创新涉及组织创新、技术创新、管理创新、战略创新等方面的问题，而且，各方面的问题并不是孤立地考虑某一方面的创新，而是要全盘考虑整个企业的发展，因为各方面创新是有较强的关联度的。比如企业的创新投人系统要分别与各个部门发生关系，在投入决策时必须考虑的原则有： 一是要满足创新企业最低必要资金的需要作为筹集的数量目标； 二是应当把创新的条件作为投资的重要条件； 三是要把投入产出风险作为投资的评估条件，同时还要考虑企业的还款保证或能力； 四是考虑从什么渠道取得投资的资金。可见，企业的创新决策是多维决策。 1.2.2创新时效性 面对市场环境条件的迅速变化，企业创新有很强的时效性，在过去很长的一段时间内，由于企业组织结构的复杂性以及对市场反应的滞后性，企业的决策速度很难满足企业市场竞争的时间要求，以至于即使原来有很好的创新设想，决策层后，由于掣肘不断、反应迟钝、怕负责任等原因而一拖再拖，导致所作出的决
一、论述 1、请对人本化的工作环境进行展开论述，并结合实际举例详细说明。 答:人本化的工作环境要求 组织从人出发，为工作者创造良好的工作环境。良好的工作环境包括包括以下三方面： 物理环境：物理环境要素包括工作地点的空气、光线和照明、声音（噪音和杂音）、色彩等等，它对于员工的工作安全性、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。人性化的物理环境要求组织在进行内部环境设计时，应尽力防止物理环境中的消极性和破坏性的因素，使物理环境能够适应员工的生理和心理要求。如：配备空调、电脑、安静工作环境等 心理环境：心理环境指的是组织内部的精神环境，包括组织内部和睦融洽的人际关系、人事关系、归属感、合作精神和奉献精神等等。人性化的心理环境能够提高组织成员的士气和合作程度，影响了组织成员的积极性和创造性的发挥，进而决定了组织管理的效率和管理目标的达成。如：在公司中何种人文心理环境让你倍感温暖？ 文化环境：这里指的组织文化环境至少有两个层面的内容：一是组织的制度文化，包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、考核奖励制度以及健全的组织结构等等；第二是组织的精神文化，包括组织的价值观念、组织观念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等等。组织应该努力营造一种以人为中心的组织文化，尊重人性、尊重个人感情和尊严、个人的地位、权利和价值。如：在公司中有何竞赛？有何企业文化吸引你，让你觉得时刻被关怀而愿意留在组织中？ 2、对沟通的基本类型展开论述，结合具体问题能制订相应的沟通方案。 答:组织沟通中的基本类型有正式沟通和非正式沟通两大类。 （1）正式沟通是指在组织系统内通过明文规定的渠道和原则进行信息的传递和交流。如组织之间的信函往来、召开会议等。正式沟通的优点是：沟通效果有较强的约束力，易于保密，一般重要的信息通常都采用这种沟通方式。正式沟通的缺点是：依靠组织系统层层传递，因而沟通速度比较慢，而且显得刻板。
企业创新成功案例 石家庄化肥集团的改制，是国企改革一个非常成功的范例，关键在于找到了一个很好的合作伙伴。合作伙伴好在哪里?晋煤集团作为 国家大型重点国有企业，有着先进的管理模式，而且近年来该集团 开始注重“非煤产业”发展，正好与煤炭下游企业———化肥集团 有着很好的互补优势，可以共同构建高度相关的产业链条。这是双 方合作的基础和合 作成功的关键因素。改革发展轨迹 找准合作伙伴，优势互补，实现互利双赢政府政策支持，平稳改制，企业快速发展引入新的理念，引入人才，观念根本转变创新管 理机制，以人为本，确保做强做大 找准合作伙伴冲出经营困境 2004年9月，石家庄化肥集团与山西晋城煤业集团合资合作， 成立了石家庄金石化肥有限责任公司。新公司成立后，企业当年扭 亏为盈，截至今年2月底，实现销售收入2.7亿元，利润689万元，上缴税金974万元。改制使企业起死回生，走上了快速发展的道路。 2004年在市委、市政府大力支持和协调下，双方开始合资合作、企业改制谈判，经过多次协商，8月9日签订协议，8月16日，晋 煤集团进驻企业实行托管，9月6日正式注册成立石家庄金石化肥 有限责任公司。公司注册资本1.6亿元。其中，晋煤集团现金出资9000万元，占56.25%;化肥集团资产出资4000万元，占25%;化肥 集团工会出资3000万元，占18.75%。同时，新公司收购了化肥集 团2.4亿元资产和等额债务。化肥集团的改制，给企业带来了发展 资金，带来了新的管理理念，使企业发生了巨大变化，日产合成氨 由改制前的297吨猛增到目前的624吨，创造了企业历史上的最好 水平。他们的做法为我市大型国有企业改革与发展提供了许多有益 的启示。
对产品形态语意的理解 产品语意学的目的是研究产品形态创新，准确传递产品信息。产品语意由不同学科交叉糅合而成，是以产品设计为基础，结合符号学、心理学、诠释学和传播学等理论知识发展而来。面对如此庞大深奥的理论体系，《产品形态语意》本着通俗易懂、深入浅出的宗旨，以案例分析为主，使我们尽快掌握形态语意的设计方法。内容包括产品语意学的起兴、产品与符号、产品形态的语意分析、产品形态语意的传达、产品形态语意设计的原则与程序等。 社会的高速发展．使产品设计从最初的追求功能．到强调”沟通、对话”．从工业产品粗糙、冷漠、僵硬的形态，到精致、亲和、人性化的形态；从产品的无”意义”，到注重主体精神、文脉和符号语意，产品的类型也由单一化走向多元化。这些变化带给产品设计极大的机遇和发展的空间。但同时，产品的丰富也导致了产品的同质、产品功能的相似、产品形态相似、产品结构相似、目标用户群相同等等一系列问题。如何增强产品的竞争力，塑造具有创意和特色的产品，成了企业发展的原动力。设计师同样面对这样的困惑：什么样的产品形态是独特的，与其他产品不一样，但又能符合目标人群的审美标准。”产品语意学”的出现，成为解决这一难题的一把钥匙。我们知道产品的任何创意、加工工艺等所有的设计，最终都是以形态的方式被物化。所以，产品语意学是产品设计中把抽象意念转化成具象设计的一种设计方法。 产品形态设计不仅仅是产品外观的美化装饰，产品功能包括满足人们使用的使用功能和满足人们审美的精神功能。产品设计既要考虑外型美观，也要考虑功能、结构与使用界面的关系。自古以来，产品的更新换代都是以淘汰不合理的产品为代价，不断推陈出新，使产品更加人性化，操作更加方便快捷，人机界面更加友好。要实现这种人性化的产品，除了需要科学技术的发展在产品设计中的应用外，还需要产品外观形态的合理、宜人设计，即产品语意在产品形态设计中的应用。产品语意学的应用主要是通过对社会、文化、环境、人的心理及符号学、美学等方面的研究来达到目标的。 产品形态设计应与环境相适应。环境是提供信息的来源，设计的产品必须传达出一系列的信息（形态、色彩、结构、材料）来显示产品应放置的环境及可能引起的各种关系。如柜式空调、窗式空调、分体式空调等由于使用环境不同而造型各异。 产品形态设计应体现一定的文化特征。产品是一种设计的文化，不同时期的产品都会反映出当代社会人们的思想观念和文化特征。在产品语意的表达中，常采用隐喻、象征、符号等方式来传达产品的文化内涵。隐喻是通过暗示或比喻的手法传达产品信息。象征是通过某一特定的具体形象来表示与之相近或相似的概念、思想和感情。符号的应用必须以人们的习惯或文化特征为基础。 产品形态设计应传达出正确的使用信息。音乐家通过音符的节奏与韵律来表达自己的感情，作家以文字为语言工具进行写作，画家以图形、色彩来进行创作，产品设计师则以产品形态设计作为语言沟通产品与人的关系。产品形态是信息的载体，设计师通常利用特有的造型语言进行产品形态设计，向外界传达出设计师的思想与理念，而消费者也是通过产品形态传达的信息作出购买的决定。 一件好的产品应该能正确传达出使用信息，从符号、外型、色彩上能引导人的正确操作与使用方法，从而方便使用而不容易产生误操作，以减少在生活中产生的麻烦或潜在的危险。在现实生活中，有些产品由于设计上的缺陷而让人操作起来无所适从，如有些瓶盖的造型与开启方式、水龙头的造型与开启方式等都往往会令人遇到尴尬的场面。又如在第二次世界大
自主创新案例——华为 在过去得30年时间里,大多数中国民营科技企业总就是逃脱不了“各领风骚三五年”得宿命,我们也听到与瞧到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭得悲伤故事。但就是华为技术有限公司却成功了!华为从２万元起家,用25年时间,从名不见经传得民营科技企业,发展成为世界50０强与全球最大得通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上得奇迹! 一.综述 华为成功得秘密就就是创新。创新无疑就是提升企业竞争力得法宝，同时它也就是一条充满了风险与挑战得成长之路。尤其在高新技术产业领域,创新被称为一个企业得生存之本与一个品牌得价值核心。 “不创新才就是华为最大得风险”，华为总裁任正非得这句话道出了华为骨子里得创新精神。“回顾华为20多年得发展历程,我们体会到,没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎就是不可能得。在这个领域,没有喘气得机会，哪怕只落后一点点,就意味着逐渐死亡。”正就是这种强烈得紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然与许多民营企业一样从做“贸易”起步,但就是华为没有像其她企业那样，继续沿着“贸易”得路线发展,而就是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入得10%投入研发，数十年如一日,近10年投入得研发费有10００多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半得人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供得薪资常常比很多外资企业还高。 华为得创新体现在企业得方方面面，在各个细节之中,但就是华为不就是为创新而创新,它打造得就是一种相机而动、有得放矢得创新力,就是以客户需求、市场趋势为导向,紧紧沿着技术市场化路线行进得创新,这就是一种可以不断自我完善与超越得创新力，这样得创新能力才就是企业可持续发展得基石。 二．自主创新发展之路 １、小灵通与３Ｇ 在国际化战略中,华为与大多数科技公司只盯着眼前利益得“技术机会主义”态度不同,华为对技术投资就是具有长远战略眼光得。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会,赚了不少真金白银。相比之下,华为在“小灵通”上反应迟钝,却把巨资投入到当时还瞧不到“钱景”得3G技术研发,华为也因此被外界扣上“战略失误”得帽子。在任正非瞧来,“小灵通”就是个落后技术,没有前景,而３G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明,任正非得判断就是正确得。华为从1996年开始海外布局,在国内市场遭遇3G建设瓶颈得时候,华为在海外市场开始有所斩获,一路走来,华为如今已成为全球主流电信运营商得最
自主创新案例——华为 在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！ 一．综述 华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。 “不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。 华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。 华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。 二．自主创新发展之路 1.小灵通与3G 在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。 现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球1/3的人口。在