阿里巴巴绩效考核的方法论 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即
文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 阿里巴巴的内部倒立文化
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
阿里巴巴一共 25000名员工,需要多少人进行绩效管理?答案是一人。真是万万没想到…… 从建筑到员工考核, 都被打上了深深的阿里文化烙印。那么, 到底什么是阿里文化?企业文化是如何影响企业的? 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司, 他们一直认为自己是一家服务型的企业, 在阿里巴巴的实时成交显示屏上, 马云口中的电商生态系统一目了然, 在电商交易平台之下, 阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端, 即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹,又衍生出对大数据的应用。近日,阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对 25000名员工进行绩效考核。他的思路是:绩效管理很简单,就是日常管理。 阿里是怎样做新人培训的? 新员工进入阿里之后,都会经历三个时期的培训。首先是入职后 27天的专职培训, 在这 27天之内, 新员工将接触到三大类培训, 即文化制度类、产品知识类、技能心态类,这三者的课程比例分别是 42%、 28%、 30%。 上岗后,新员工还将接受 3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天,新员工将会被介绍给团队成员,在一个月之内,还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信, 很多小白兔其实是放错了位置的明星, 因此在阿里人才培养中,最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上,主要运用五大工具。 第一,文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接,通过借物管心。比如, 淘宝的所有员工都要学会倒立, 淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二, 传承布道。阿里认为, 价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制,员工不应是卫道士,而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理,一个值得注意的细节是, 在阿里, 只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌, 这个工牌只针对工龄, 跟职位并无关系, 这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬, 同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。 第三,制度与文化的协同。阿里认为,缺乏制度保障的文化是空洞的,缺乏文化支持的制度是乏力的。例如, 当严重违规的人员被开除之后, 阿里一般的做法是, 在一定范围内为员工还原事情本来的真相,而不是让谣言继续传播。 第四,固定仪式。每年的 5月 10日,是阿里集团集体婚礼的日期,无论多忙, 马云都会亲自来主持婚礼。事实上, 5月 10日对阿里有着重大意义,这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外,这一天还是阿里开放日,在开放日, 阿里员工可以家属一起上班, 也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是, 2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主,马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。 第五,故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后, 一般都会听到几个故事, 有的是当年创业艰辛的, 有的是努力工作的。除了讲述之外, 阿里还会将自己员工的故事拍成视频, 给其他员工做激励。 鼓励轮岗 在阿里巴巴的管理体系中, 对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系,即 30%是最有潜力的, 60%是潜力一般的, 10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分,并根据 361原则对员工素质进行强制排序, 这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点, 他们强调的是管理者的责任, 就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍, 这样的方法, 能够让主管对下属的关注提高 60%。
阿里的薪资体系 阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。 前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。 第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难 挖阿里的人，因为股份的原因。 阿里的薪酬体系中比较重视 第一，定级别与薪酬 第二，年终奖金 第三，股权、期权 1、工资 阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早 年1万股不值钱，现在值600万。
2、奖金 奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全 员持股。 每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。 一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。 如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩， 马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。 特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。 3、期权 期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假 设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。 在管理中，这种期权叫“金手铐”，因为还有很多钱拿不出来。越是高层的人 越不敢离开，因为这种期权方式锁定了核心的人才。 如果一个员工在公司待了五年，一个P6员工的离职，他的工资可以招一个P9的人。后来支付宝做了改革，支付宝员工离职的话，股票要还给公司。支付 宝这家公司未来市值比阿里大三倍，今天阿里2千亿美金多一点的市值，而蚂蚁金服是5千亿市值的公司。
28-阿里巴巴是如何盘点人才的 一、阿里为什么做盘点？ 1）从人才角度：看人才本身是否增值。 2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说： “我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？” 树挪死人挪活，要把人挪一挪。从集团的角度、发展人的角度，怎么把他们挪活？（回忆起来，应该是让很多人震惊的2012年、2013年那次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，有组织部的、有M4资深总监这一层，组织部占了大多数。） “盘”本身不是重点，是个过程，关键是盘点以后的很多做法更是可以分享的。 二、阿里人才盘点的价值是什么？ 第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。 人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。 在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。
第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 战略X组织能力=结果，就是实现的目标。 组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？ 2）组织是不是跟未来有连接的？ 3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？ 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？ 三、阿里是怎么做人才盘点的？ 第一，把人当人看； 2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。 也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。 第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。 第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每
阿里巴巴管理之道——薪酬体系：工资、奖金、股权 阿里巴巴上市的时候创造了几百个亿万富翁，我们的最高市值超过3000亿美金，3000亿美金当中有百分之一二十由管理层和员工持股。行业里很多投资人都是从阿里出来的，因为公司上市后造就了上百个亿万富翁，比如你有2万股，乘600每股，就是千万富翁。阿里的上市创造了全世界从来没有的情况，员工都那么有钱。这样也带来了管理的问题，一个管理人员说“阿里的员工太难管了”，我问为什么，他说“我下面的员工是亿万富翁，已经在阿里13年了，怎么管？”。其实阿里的薪酬体系和绩效、级别挂钩，并不是独立的板块。薪酬体系首先和级别有关，P5、P6还是M序列，和人才双轨制直接相关，每个人进来多少钱是确定好的，进来之后哪个级别也是确定好的。 第二，薪酬体系和绩效相关。这个人今年工作好不好，得了3.75分还是3.5分，或者有没有超过期望等。第三，薪酬也和人才盘点直接相关，什么叫人才盘点呢？每年整个公司的董事会都会将全公司的人才做盘点，这个人的贡献、文化价值观，包括这个人在行业里的稀缺性，有没有人可以替代他，还有这个人未来的成长速度等等，最终有很多人才的表格，这个打分直接和员工绩效职级挂钩。总之，薪酬绩效和企业管理的各个模块相挂钩。 阿里的薪酬体系中比较重视：第一，定级别与薪酬；第二，年终奖金。第三，股权、期权。阿里的薪资体系非常完整，第一个地方是工资，第二个地方是奖金，然后年终会发年终奖金，70%的人发两个月，10%的人拿不到，20%的人拿十个月到三十个月，所以一年做得好，往往奖金翻很多倍，这是那么多阿里员工这么努力的原因。前三个都不重要，股份、期权才是你的财富核心，如果不上市，就是废纸一张，如果上市就是家财万贯。阿里真正留人靠的是期权。第一个环节是工资，阿里巴巴的员工工资是互联网行业中等水平。经常有腾讯、百度的人来阿里找人，基本上工资开出阿里的三倍，阿里员工的工资平均一万块钱，在互联网行业，类似腾讯、百度比我们高三倍，但腾讯、百度的人很难挖阿里的人，因为股份的原因。阿里创业的第一天工资就不高，最早的B2B，销售员5千的时候，他自己一个月花5万块钱。但销售员卖一个诚信通3万块，提成有1万块钱。所以早年做得好的员工，一个月提成可以拿到20万到50万，能拿一两百万提成的员工也很多。 因为公司的边际成本为零，多一个帐号，不花成本，一个员工卖5万，分他一半又如何。早年的淘宝员工最可怜，一直到2014年，淘宝员工拿了十年的工资，早年淘宝的员工非常羡慕B2B 的员工，因为做得好有提成，而且B2B是2007年就上市了。后来B2B的员工羡慕淘宝员工，因为淘宝的员工拿的是股票，早年1万股不值钱，现在值600万。第二：奖金。奖金都是按照271算出来的，年终奖可以加持3千股、5千股，有人一年拿30万的奖金，有的人就拿两个月两万块钱。公司把80%的钱给20%的人，把他们表彰出来，怎么给他们爽，就怎么给。马总有这样的胸怀把股票分给大家，全员持股。每年过年的时候，马总都会发年终奖。年终奖的组成是13薪，过年的时候先多发一个月的工资给大家，做路费；奖金多少根据人才盘点加上绩效能力，更多的是人才盘点，你在公司人才中属于什么样位置，如果我们称之为“核心战略人才”流失的时候，就有高管过来说“这么好的人才，为什么离开公司”，所以，我们在人才中特别重视20%人才的去留问题。一旦管理层发现大量的人才流失，一定会做处理。如果从P5做到到P6、P7，工资增加的幅度会很大。偶尔碰到皇上开恩，马总说“工资要全部加一点”，所有人的工资会增加30%。特别红包的话，马总11年开始发了3年，14年突然不发了。马云不满意，因为我们没有什么东西改变了社会，结果14年公司在纽交所上市了。第三是阿里的期权。期权分两次发，第一次是进入公司分配的期权，一次是1万股，不能马上兑现，但是每年兑现25%，也就是四分之一，两年就有50%的股份。因为兑现的时候需要交税，阿里人自己的股票还没有兑现，也不能交易，就要开始交税。假设当时的市值40元美金，250块一股，一万股是250万，要交125万的税，所以阿里的人前两年非常辛苦，砸锅卖铁借钱去交税。在管理中，这种期权叫“金
阿里人才管理的361原则 从建筑到员工考核，都被打上了深深的阿里文化烙印。那么，到底什么是阿里文化？企业文化是如何影响企业的？ 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业，在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然，在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴一共25000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。 在得到了这个答案之后，多位滇商企业家表示并不相信。11月27日下午，阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对25000名员工进行绩效考核。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能 力。 阿里是怎样做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化
制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 “公司管理的目的是客户，很多公司往往忘记了这一点”，一位在阿里工作了十年以上的资深老员工—陈老师直言不讳地指出。80后90后群体的崛起绝不是简单的一代人的成长，而是真正互联网一代的全面接管，随着外界的变化，消费者的行为模式也在发生改变。 传统的营销轨迹是关注-兴趣-渴望-记忆-购买，而现代的营销轨迹已经变为关注-兴趣-搜索-购买-分享。因此，在陈老师看来，如今的电商战略不再是抢占空间和规模，而是争夺客户的时间。与此同时，这种模式的竞争已经从客户竞争转移到客户口碑的竞争，从客户口碑的竞争升级到客户传播的竞争。 在陈老师看来，现代企业管理创新最大的问题是对传统管理方法的深信不疑。
阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。 第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。 第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。
马云在阿里最重要的两件大事 马云在阿里最重要的两件大事 马云在任阿里董事长期间，每年必须主导参与两件大事：人才盘点和战略盘点！阿里每年6月做人才盘点，9月或10月做战略盘点，持续推动战略和人才之间的一致性和匹配度的提升。 为什么人才盘点要排在战略盘点之前？阿里CEO张勇的答案是：先有人再有事，人不对事不对。 很遗憾的是，很多企业到了年底，仅仅去做财务盘点，而没有做过人才盘点，在这些企业的CEO眼中“财务重于人才”。第一次提到人才盘点，马云讲道：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什
么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？” 马云最早的出发点是“树挪死，人挪活”，通过人才盘点把人挪一挪，以此激发人才活力和组织活力。GE中国区原负责人关明生在加盟阿里之后，把GE的人才盘点方法论引入到了阿里。 人才盘点源于GE著名的SessionC会议。每年4月或5月，GE的CEO以及人力资源高级副总裁将在GE的各个业务单元主持召开Session C会议，针对该管理团队的业绩表现和人才管理进行长达一天的人才盘点。 Session C会议的目标包括：审议战略前景对人才的潜在影响；对经营成果和工作绩效进行回顾；识别高潜能人才；在组织范围内进行人才的交叉比较；针对前20%和后10%的员工制定相关人事政策；规划高级职位的继任；规划高潜力经理的发展步骤。GE通过人才盘点会，保障了公司的人才充足率，使得GE能够在24小时内找到任何一个子公司CEO的继任者。 人才盘点就像一次洗牌，它能帮高管层厘清头绪，知道谁是你的A，谁是你的K，谁是你的Q，进而制订最佳的人才配置方案。CEO需要全方位实时洞悉公司的54张人才王牌和108位干将。俗话说：宁可不识字，不可
阿里巴巴学习心得 Prepared on 24 November 2020
阿里巴巴文化学习心得 团队文化 阿里人呈现出来的，永远是快乐工作与精准工作。他们简单、热情、开放、直言无讳，面对自己的工作，充满激情；他们能将工作进展随时呈现给你，高效准确。阿里人最关注企业的文化、全员培训、商业模式。所有这些都是为了营造一个理想的团队氛围，一个没有利益集团、没有政治斗争、没有抱怨、充满关心、理解、尊重的小环境。 阿里人认为，阿里巴巴的企业文化，就是创始人马云所倡导的文化。阿里的使命，是“让天下没有难做的生意”；阿里的文化核心，就是阿里人的梦想。这份梦想，不仅体现在阿里巴巴的使命和目标中，也体现在阿里巴巴的价值观里，所有的阿里团队都在围绕着这一梦想开展工作。快乐工作，认真生活，是阿里人高呼并践行的口号。阿里人坚信顾客第一，员工第二，股东第三的准则，他们一级级传递梦想，一齐朝目标前行。 管理文化 阿里的管理文化很独特也很优秀，除人力资源、财务、法务属于直线管理外，其他管理权限都下放给分公司。在人员管理上，阿里的十大执行准则值得借鉴： 1、坚持人才盘点 阿里认为，每一位管理层的人员都应该清楚知道，自己的接班人是谁，能够下意识选拨接班人，培养接班人，对下属的表现优劣心中有数。当自己离开该岗位时，不会出现岗位空缺，人才能迅速补充上岗。 2、高管轮岗 阿里一直实行管理轮岗的制度，防止高管在同一个岗位任命时间过久而导致的情感偏袒或管理惰性，希望通过此举培育集团作为生态平台公司的开放、透明和稳定性。在3月9日，阿里刚刚对外宣布将对集团22名组织部中高层管理干部进行轮岗。 3、“271”人员分类制 阿里认为员工体系中，应有20%属于核心人员，70%正常工作人员，10%是每年必须淘汰的人员，当人员百分考核进入10%范畴时，即会收到书面整改通知，连续两个季度进入10%范畴即面临淘汰。这个指标是面向所有岗位，从基层员工到管理层。同时，拥有超过25000名员工的阿里，人员平均年龄为27岁，对于75-85年代生人属于集团重点培养范畴，对于60后的员工，阿里则采取一刀切的方式，一旦超过年龄要求，必须离开原岗位。阿里认为，工作只能是有精力的人来从事，60后的员工，虽然有经验，但精力欠缺，有时会力不从心；但同时，对于不同年龄阶层的员工，阿里分设了管理岗与技术岗，不会让员工感觉没有适合自己的岗位。这样的分类，不仅仅局限于员工，而是涉及到除马云之外的所有阿里人，包括高级管理团队在内。 4、百分考核制 阿里的百分考核与众不同，50%是业绩考核，另50%则是以“六脉神剑”为参考的价值观打分。阿里认为，员工的价值观，最终决定了员工对于公司是否认同，是否有共同的目标，是百分考核的重要组成部分，对企业文化认同的考
阿里巴巴人才盘点解析 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 一、阿里为什么做盘点 1、从人才角度：看人才本身是否增殖。 2、从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 二、阿里人才盘点的价值是什么 我觉得，人才盘点有几个价值。 第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没
阿里巴巴人才盘点的精髓原则 在中国企业中，马云是少有的对于人才盘点给予高度重视的老板之一，阿里巴巴每年度最为重要的三个会之一，就是人才盘点会议。在人才盘点的会议上，马云会认真梳理手里的“王牌”，据马云自述，马云手里面大概是200-300张牌，而他心目中的标杆，GE的首席执行官杰克·韦尔奇手里面有5000张牌。 “假如杰克·韦尔奇今天来上海出差，他就会打开记录，看上海有谁是那5000张牌里的，他就会约他喝咖啡，聊聊天，聊的时候他做笔记。他会不断地到世界各地见这5000个人，记笔记。所以杰克·韦尔奇其实是GE最大的人力资源官。” 这个不断对人才洗牌的机制，就是人才盘点。人才盘点是对组织人才进行系统管理的流程，基于人才标准对关键岗位的人才进行评估，数理匹配度，从组织层面制定晋升、淘汰、发展、激励的决策，从而确保组织的人才供给，实现战略目标。 本文总结了阿里巴巴人才盘点的精髓原则：消灭“野狗”，请走“老白兔”，保持组织活力。 人才盘点会议，阿里三大会议之一 阿里巴巴的人才盘点得到了马云和彭蕾的特别关注和高度重视，他们要求每一个BU和干部对此高度重视。阿里巴巴每年9月-10月做战略，11-12月做预算，2月-5月做人才盘点。 人才盘点的目的，从人才角度：看人才本身是否增值。从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。 阿里巴巴的人才盘点不仅盘人，还盘战略、盘团队。从三个层面展 开： 1. 公司层面: –业务布局：年度的战略、目标 –整体结构各维度分布数据：层级、职能、工龄、年龄、性别、学历、地域、入离职
–关键人才：关键业务的人才现状、重点人才的发展情况 2.团队层面: - 人才梯队：向下看两层 - 管理动作：Hire了谁、Fire了谁、Remove了谁、批评了谁、表扬了谁- 人才现状：潜力/绩效的九宫格 3.个人层面: - Performance：个人绩效 - Potential：个人潜质 - Personality：个性特质 阿里人才盘点矩阵：明星、狗、牛、兔 阿里的绩效评估体系由业绩和价值观来评价，围绕这两个核心指标构成的坐标轴，员工绩效评估被分为狗、牛、兔和明星。 明星：对于个人能力强（核心标志是业绩突出），对目标和价值观认同度高的员工，被定义为“明星”。对于明星员工，人事工作的工作核心就是“捧”。不仅要对他们在工作上倾斜资源，提供支持，在物质上慷慨分享，提供待遇，在精神上予以表彰，及时晋升，更要将他们树立为典型，鼓励在明处。 牛：是大多数团队中最普遍的存在。牛型员工的最大特点是“随风倒”。当一个团队中由明星员工成为主导势力时，明星就会成为其成长方向，反之，当一个团队中的野狗成风时，他们就会将野狗作为自己的工作榜样。 狗：业绩萎靡，价值观认同度低的员工，被定义为“狗”。对于狗员工，要采取的是方针是清理，不清理这类员工就是对整个团队、组织的不负责。 兔：对于个人能力弱，业绩长期萎靡，但目标和价值观认同度极高，工作态度极好的员工，阿里定义为"小白兔"。 消灭“野狗”，清理“老白兔” 在阿里巴巴的人才盘点过程中，两类人群是特别需要关注的：“野狗”和“老白兔”。
阿里30000人，仅一人管理绩效（附阿里人才管理秘籍） 阿里巴巴一共近30000名员工，需要多少人进行绩效管理？答案是一人。真是万万没想到...从员工考核到企业文化，阿里的管理哲学究竟是什么？又是如何影响企业发展的？内附阿里人才管理秘籍，看完不得不服。 阿里巴巴从不认为自己是一间科技公司，他们一直认为自己是一家服务型的企业。在阿里巴巴的实时成交显示屏上，马云口中的电商生态系统一目了然。在电商交易平台之下，阿里巴巴还搭建了电子商务交易最重要的前端和后端，即支付环节和物流系统。基于这三个平台所产生的轨迹，又衍生出对大数据的应用。 阿里巴巴集团绩效考核负责人贾老师分享了阿里巴巴如何对30000名员工进行绩效考核的方法论。他的思路是：绩效管理很简单，就是日常管理。 ▌阿里是怎么做新人培训的？ 新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知
识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。 上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。 阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。 ▌阿里打造文化的五大工具 阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具。 第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
解密阿里“战略三板斧”（下） 2020年01月09日 基于原则的决策 在决策机制上，除了常见的民主式、集中式以及民主集中式，还有一种机制叫“基于原则的决策”。什么是原则？价值观、客户价值，就是原则。当一个组织或团队形成共识，或习惯基于原则来做决策，如果结果跟预期有差异，就不会去追究谁的责任，而是追究做判断、做决策的原则是不是错了。 在阿里这样强文化的公司里，对于一件从来没有发生过的事情，为什么大多数员工的反应会是一样的？因为他们都是基于原则做决策的。比如，阿里曾经有一位职级并不低的员工，因为内网抢月饼事件而被查实弄虚作假，对于这件事，不同公司可能会采取不同的做法，但是，阿里99%以上的管理人员都会做出同样的判断，就是开除。这是基于原则的判断，因为诚信是底线。 断事用人 为什么阿里能够以群体的方式涌现优秀的管理者，比如集团CEO张勇、蚂蚁金服前董事长彭蕾、淘宝天猫总裁蒋凡、菜鸟董事长童文红，不像其他很多企业，生存发展都靠老板和创始人一人？ 这是因为阿里有一套独特的育人用人体系，在用人的过程中育人，在育人的过程中用人。用阿里的话来说，就是“借事修人，因人成事，人事双修，人事合一”。 其实，当公司未来战略确定下来，马上就要开始人才布局，而不是等到业务需求出来后再急着招人，否则你永远在像消防队员一样四处救火。GE的杰克·韦尔奇将大部分时间用于做两件事：一件是战略决策，另一件是培养管理层。阿里巴巴的马云也是一样，花大量时间和精力来招聘和培养高管。 对于企业的未来发展，作为最高层领导，你可能有一个大致、模糊的方向，但是自己未必能想得很清楚，这时你就需要招一个该领域的牛人来帮你搞清楚。这就是所谓的用人断事、人才超配。断事用人是事情想清楚了，安排合适的人来干。再往后走，就是“用人断事”，很多事一开始不知道怎么办，但你选对了人，就能够把这事做出来。 马云自己不懂云计算，但他通过高层次的跨界交流，敏锐地感到这是一个重要方向，于是坚定地聘请王坚博士来搞云计算，并为他提供组织资源上的最大支持。现在阿里云已成为亚洲最大、世界前三的云服务商。 而且企业要捅破成长的天花板，就应该不断地招比你强的人做下属，管理好他们，就能往上走，否则会越招越低。一家营收10亿元规模的企业，应该到30亿元规模的企业那里去找人，这样才能把企业带到更高的位置。这就要求领导者拥有一种胸怀。 蔡崇信是18位创始人中最晚加入阿里的，但他占的股份比其中16位都高。为什么？因为他能够把整个股份变大。如果有一个牛人，能让你的5%，变得比你原来拿100%都要大，你何必占着那么多股份？谁占多少股份不是最重要的，谁能够把整个盘子做大才是关键。 牛人虽好，但是他们为什么愿意加入你们公司呢？尤其是一家刚起步的小公司，凭什么能招到这些牛人？ 首先，对于顶尖人才，要用使命、愿景、未来发展空间来感召他们。当然，首先老板自己要对这个使命、愿景坚信不疑，否则很难感染他人。乔布斯在招百事可乐总裁时就说了一句经典的话：“你是想卖一辈子糖水，还是希望获得改变世界的机会？” 逍遥子（张勇）在阿里收购友盟后，对当时28岁已经手握5.6亿元股票的友盟创始人蒋凡说，你是愿意就这样走了，拿着钱去美国晒太阳，还是愿意跟着我一起见证整个中国互联网从PC到无线的转型？已经实现财务自由的蒋凡留下了。为了打赢无线的关键一仗，他强迫自己三年不用电脑，做PPT、写邮件、做表格，一切都用小小的手机完成。当一个人带着使命、梦想、情怀来做事时，他的能量级别是惊人的。 马云更是一位布道者，使命、愿景、价值观时常挂在嘴边。冯仑曾戏称，马云本来就是教师出身，而教师最擅长的就是同样内容可以不厌其烦地讲上千遍，给1班讲完，给2班讲，再给3班讲……正是因为他反反复复讲使命、愿景、价值观，不 断sell给团队、组织、客户、合作作伴，大家听得多了，也就渐渐接受了，信了。 在阿里创立之初，马云和蔡崇信泛舟西湖，谈人生，谈理想，谈对未来的看法，看双方的理念是不是相同。结果，两人一拍即合，蔡崇信放弃了580万年薪，以月薪500元人民币加入阿里，并带来了高盛牵头的500万美元投资。前CTO吴炯、 前COO关明生也都是受到这样的感召，从雅虎、GE这样的大公司来到当时的小公司阿里。 其次，可以请专家先当顾问。像曾鸣教授就是先做顾问后才加入阿里的。这对双方都有好处，你可以验证他做实际业务的能力，他也渐渐地对你干的事信了。而且你可以同时找好几个顾问，但同一个岗位你不可能找好几个人。顾问可以边帮你做实际业务，又可以帮你带人。 再次，要展现你的诚意。当你确定这些岗位对实现公司战略至关重要，你就必须把这些岗位的人员招聘真的作为自己的头等大事来抓，花时间、花精力、花钱（包括期权），用足够的诚意和耐心来打动对方。六顾茅庐、软磨硬泡、虚位以待（准备好专设办公室），等等，让对方切实感受到你求贤若渴的诚意。 在关键人员尚未到位时，譬如有七块业务，但只有六个人的时候，怎么办？马云曾做过一个形象的比喻，七个缸只有六个盖子，如果把盖子来回挪，势必手忙脚乱，每一块业务都做不好，还不如索性砸掉一个缸，等盖子到位，再找一个新缸。 要搞清楚你的盖子是否齐全，就需要做人才盘点。根据业务战略，确定组织架构，理顺关键岗位，标出关键人才，看看自己下面有哪些人，谁强谁弱。弱的人，该招的招，该培养的培养。 在公司层面，要看两个重要信息：一个是关键业务的人才现状，如果说这个业务占公司总体的50%或60%，那么该业务的人员稳定性和能力，对公司而言是生死攸关的，一定要搞清楚他们的状况；另一个是重点人才的发展情况，你花了大力气、大价钱请过来的人，要关注他的生存和发展怎么样，否则就是浪费钱。 一个好的组织要做到少了谁都不行，少了谁都行。少了谁都不行，是因为一个萝卜一个坑，但是少了谁都行，因为马上就可以一层一层地补上。作为领导，你要想清楚，如果你病假一段时间，谁能够接替你的位置。很多企业的老板都不敢休假，连生病都不敢，手术拖了好久不做，直到光荣地倒在工作岗位上。 要确保后继有人，领导必须了解：我们有哪些人？这些人稳定性如何？一旦离开，谁可以马上取代？有没有针对性地培养？
独家揭秘｜华为版人才盘点（附人才盘点套装）xxxx 所以，华为版人才盘点最后盘出的是组织健康度，是组织的拓展能力。华为的人才盘点与众不同的是它首先建立标准，再盘点队伍，最后形成机制。华为常用的人才盘点工具有四个： 绩效潜能矩阵（方格图）、学习力（潜力）评价表、工作量分析及效能提升表、岗位匹配度矩阵。1绩效潜能矩阵（方格图） 用绩效潜能矩阵做人才盘点有两个维度——绩效考核和素质评估。 纵轴是绩效或KPI或一些量化的结果，而横轴是行为或者素质等，它反映的是全面绩效，也就是人才在过去的一年当中达到的业绩的结果和行为，或结果和过程。 通过绩效贡献考核和素质评估，了解队伍状态和人才特点，制定针对性培训计划，推动上级辅导培养下属，帮助员工认识、发展自我，为人才使用提供依据。 当然，华为绩效潜能矩阵（方格图）也有一些使用原则： 1、定期检查，一般年度组织开展，多放在年度绩效评价后1—2个月内进行 2、主要审视绩效贡献和素质评估，也可以审视潜力 3、方格图的作用人群规模建议大于40人 4、直接上级确定方格图位置时，需要与下属进行一对一沟通 5、方格图的结果及应用需要经过至少两级审核 把人才对号入座之后，怎么去识别关键人才，进行人才发展、晋升和激励呢？华为有一个表仅供参考： 高潜力S——在1年之内有能力可以承担更高的职责或挑战
中潜力A——在2年之内有能力可以承担更高的职责或挑战低潜力B——在3—5年内有能力可以承担更高的职责或挑战 无潜力——未看到几年内有能力可以承担更高的职责或者挑战 卓越绩效S——每次工作都出类拔萃，成为公司甚至行业内的榜样 优秀绩效A——几乎总是能够出色完成任务，是值得信赖的公认的优秀员工良好绩效B——基本能够较好地完成工作任务，工作表现较为稳定 有待改善绩效C——较常表现工作业绩未达到要求怎么运用方格盘点的结果： 1、对比盘点结果与业务要求，进行差距分析，找到关键缺失点。 2、按部门确定招聘和提拔重点，以补充关键性的能力。 3、针对共性，确定成批次的培养方案。如果发现某个位置的人特别多，到底是好还是不好？怎么评价一个组织健康还是不健康。通常情况下，无论是什么组织，都不允许出现人才在某个区域过分扎堆的情况。如果出现，应该尝试在平级部门之间做人员置换和流动。2学习力（潜力）评价表 潜力等于学习力。在陌生或变化的环境中有效应对的学习能力高潜力分四种，变革敏锐力、结果敏锐力、人际敏锐力、思维敏锐力，四种潜力具体分解为： 变革敏锐力： 永不满足，引入新的观点，热衷于创意，领导变革 结果敏锐力： 高能动力、克服万难，打造高绩效团队，激发团队 人际敏锐力： 政治敏锐力、卓越沟通、冲突管理、自我察觉、自我提高、善于组织
案例：阿里巴巴如何玩转人才盘底 以下是戴珊在湖畔大学授课内容节选，小标题为小编标记，内容有删节，如果觉得内容长，滚动看小编总结也可以。 1阿里为什么要盘点？ 第一次提到人才盘点还是马老师提的，他说，我们公司越来越大了，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么我们不对人盘一遍？人也只是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值？ 第二个，树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。 如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那次变化，25个组织部的人在瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。 我们的人才盘点完以后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？ 然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到哪些位置都弄好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是比如说“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。 2阿里人才盘点的价值是什么？ 我觉得，人才盘点有几个价值。
第一个，对于像互联网或者是移动互联网行业的，它的变化非常快，所以人才盘点，其实从战略到结果之间很重要的是组织保障，所以，人才盘点是衔接了战略和结果之间的一个很重要的连接。 那么，人才盘点不仅仅只盘人，在整个内容里面有从战略层面，先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后才是人的战略。那么人的战略，我们有现有的人的盘点，也有一个未来为了提高人才升级准备做的动作，所以它是一个组合拳。 在阿里，基本上在战略、预算和去年一年的总结全部结束之后明确了未来明年要做什么的时候开始做人才盘点，过去一般是在开春，阿里巴巴如果没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，那么现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点的， 第二个做人才盘点，我们是规定HR不能来讲，必须是业务的人来讲，因为在很多公司会觉得讲人要由HR来讲，但是我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。 因为我们知道，最后的那个东西等于是战略乘以组织能力等于你的结果，就是实现的目标。那组织是很重要的一环节，你会发现往往在上场打仗的时候，往往会忽略组织这个部分，所以在组织的这个部分有文化的部分。 所以，组织盘点，有几个我们要看的东西： 1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的。 2）组织是不是跟未来有连接的。 3）为了培养人做哪些东西，而不是只关注事情本身。 4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到合适的位置。 3阿里怎么做人才盘点的？