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IATF16949/ISO14001/ISO45001部门管理目标数据统计表
序号
项目
目标值
监控频次
衡量方法
实际值 备注 1
产值内部损失率（%）
4
每月
内部废品损失
/产值
2
销售收入外部损失率（%）
2
每月
外部废品损失/销售收入
3
固体废弃物回收率（%）
100
每季
回收数/发生
数
4
危险废弃物回收达到率（%）
100
每季
回收数/发生
数
5
用电量
比去年
同期下降5%
每季
今年用电量/去年同期
6 节能降耗统计分析及时率 100 每季 统计分析次数
/应统计分析
次数
7
按质量/环境管理体系执行不良率（%） ≤10
每季 不合格数/检查总数
日常IT项目管理过程的四个关键控制点据调查，只有37%的IT项目在计划时间内完成，42%的在预算内完成。IT 项目成功率不高的根源在于，IT项目管理是项系统工程，不仅需要项目经理个人具备一定的组织、决策、沟通、业务、技术能力，更需要运用多种手段对项目的时间、成本、质量和风险进行严格控制。如何提高IT项目的成功率呢？ 关键控制点一项目的时间控制 首先，要明确项目期望值，做好需求调研，围绕企业的核心业务流程，制定切实可行的项目目标，这个目标万不可贪大求全，面面俱到，目的是满足核心业务流程需求，与核心业务流程关系不大或者毫无关系的内容，缓建或根本不建，将业务期望聚焦在更容易把控和量化的目标上来。项目实施完全围绕该期望进行，这也是项目实施中重要的一点。 其次，信息化项目是需要多部门、多环节充分协作的系统工程，任何部门和环节的时间延误，都会导致整个项目实施周期的延长。因此，对影响项目进度的“短板”环节，进行着力攻坚，促进其与项目的其它环节步调一致，协同共进，能够有效保障项目的实施周期。 再次，信息化项目往往周期较长，因此需要针对项目的实施阶段制定“日清日高（？）”的项目时间保障机制，保证项目每一天都有明确的目标，才能对项目的进度进行有效掌控。 后，由于信息化项目涉及面较广，参与人数众多，人员的素质参差不齐，对项目的把握也各不相同，因此在项目开始前需对参与项目的人员甚至高层管理人员，进行项目普及性培训，在项目进行中进行相关的项目培训……俗话说，磨刀不误砍柴工，提高每一位参与人员的项目能力才能有效提高项目实施的效率，从而保障项目的实施周期。
关键控制点二项目的成本控制 首先，信息化项目是IT技术在企业业务的应用，其开发和实施都建立在业务部门提出的项目需求之上。然而，由于项目开发和实施的时间较长，常常出现这样的情况，在系统开发完毕后，业务需求却已经改变，致使项目不得不重新进行开发。形成影响项目成本的主要因素。 产生这种情况的原因，一方面是因为项目小组前期调研不够深入，没有全面掌握业务部门的真正需求和需求的发展方向，另一方面是因为随着项目的深入，业务部门对项目在业务中的应用有了更加深刻的认识。想要控制这种来自需求改变的成本增加，项目经理除了在项目前期进行更加深入的项目调研外，还应该加大对业务人员的培训力度，让他们先于项目应用而对项目拥有更加深入的了解。 其次，在项目实施过程中，各种与业务相关的应用需求纷至沓来，不断增加的项目需求，将使项目预算不断增加，从而形成影响项目成本的又一重要因素。对于这种情况，项目经理要区别对待，如果确系有助项目期望的实现并能够帮助提高项目实施效果的需求，哪怕影响到项目的成本和延长项目的实施周期也要采纳这种需求，这是对项目的一种有益补充；如果与项目期望关系不大甚至没有关系的需求，则应坚决摒弃。 因此在项目实施前做好准确的项目期望，划定明确的项目开发任务和范围并严格执行，能够有效控制这类项目成本增加。
附件一： 银行监管统计数据质量管理良好标准 （试行） 本标准适用范围为根据《银行业监管统计管理暂行办法》(2004年第6号主席令)开展监管统计工作的全部银行业金融机构（下文简称“银行”）。标准的总体框架包含5方面要素，分别为：组织机构及人员，制度建设，系统保障和数据标准，数据质量的监控、检查与评价，数据的报送、应用和存储。5方面要素下共有15项原则，每项原则下有若干具体标准，共61条标准。 （一）组织机构及人员 原则1 组织领导 银行董事会和高级管理层高度重视并积极推动本行数据质量管理和监管统计工作，明确政策和目标，建立机制和流程，落实各环节责任。 具体标准： 1.1银行董事会制定明确的政策，将本行数据质量管理纳入内控合规体系和战略规划之中，并定期对其有效性和执行情况进行评估。 1.2银行高级管理层确立数据质量管理的目标，建立机制和流程，明确职权和责任，定期对本行数据质量管理水平进行评估， 并有效落实数据质量问责制。 1.3银行法定代表人或主要负责人对本行监管统计数据的真实性负责，亲自或委派领导班子成员（以下简称“主管领导”）组织领导监管统计工作，对制度性变革等重大监管统计事项能够及时研究部署，在资源调配方面予以充分支持和保障。 原则2 归口管理 银行对监管统计工作实行统一管理、分级负责的管理体制，确定归口管理部门组织管理本机构的监管统计工作。 具体标准： 2.1银行总行确定监管统计归口管理部门，授权其负责全行监管统计领导、组织、协调和管理工作。 2.2总行归口管理部门根据授权负责制定全行监管统计工作制度和流程，提出监管统计数据质量管理措施，协调和督促其他相关业务部门，共同做好监管统计工作，定期检查并发现监管统计数据质量存在的问题，提出合理化建议，向主管领导报告。
管理制度编号：YTO-FS-PD791 关键控制点控制程序通用版 In Order T o Standardize The Management Of Daily Behavior, The Activities And T asks Are Controlled By The Determined Terms, So As T o Achieve The Effect Of Safe Production And Reduce Hidden Dangers. 标准/ 权威/ 规范/ 实用 Authoritative And Practical Standards
关键控制点控制程序通用版 使用提示：本管理制度文件可用于工作中为规范日常行为与作业运行过程的管理，通过对确定的条款对活动和任务实施控制,使活动和任务在受控状态，从而达到安全生产和减少隐患的效果。文件下载后可定制修改，请根据实际需要进行调整和使用。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定 3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点
大数据运营管理中心 一、大数据运营管理中心建设背景 工业革命以后，以文字为载体的信息量大约每十年翻一番；1970年以后，信息量大约每三年就翻一番；如今，全球信息总量每两年就可以翻一番。2011年全球被创建和被复制的数据总量为 1.8ZB （1ZB=1021Byte）其中75%来自于个人。互联网数据中心（IDC）认为，到下一个十年（2020年），全球所有IT部门拥有服务器的总量将会比现在多出10倍，所管理的数据将会比现在多出50倍。根据麦肯锡全球研究院（MGI）预测，到2020年，全球数据使用量预计将暴增44倍，达到35ZB。 十八大提出坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化“四化”同步道路，同时指出新型城镇化的四种表现形式是：绿色生态、现代智慧、宜业宜居及民俗特色。在新型城市化过程中，政府正积极推动技术创新为城市管理提供新思路，以现代信息化为基础的智慧政府建设是治理能力现代化不可或缺的重要元素。智慧城市作为城镇化、信息化交汇融合的概念，为加快城市现代化进程和发展转型提供了实践模式。 大数据已成为与自然资源、人力资源一样重要的战略资源，隐含巨大的价值，已引起科技界和和企业界的高度重视。如果我们能够有效地组织和使用大数据，人们将得到更多的机会发挥科学技术对社会发展的巨大推动作用，孕育着前所未有的机遇。
二、大数据运营管理中心的涵 大数据运营管理中心是指 需要通过快速获取、处理、分析 以从中提取有价值的海量、多样 化的交易数据、交互数据与传感 数据，通过现代信息技术、物联 网、云计算、互联网、等技术，将无法通过人工在合理时间完成的信息采集、处理、管理海量数据，并将其整理成为人类所能解读的信息，找到物与物、人与物、人与人之间的数据关联，发现它们背后的规律，这些数据通过集成共享，交叉复用，形成一种智力资源和知识服务能力，为管理者提供准确、可靠的决策依据，最终来提升城市公共服务能力和管理决策水平。 三、大数据运营管理中心发展现状 目前城市息孤岛、网断联难现象仍存在。大数据运营管理中心实际上是物联网的具体应用，其障碍主要有三方面：其一，部门分割、条块分割的小数据中心建设，形成了众多的“信息孤岛”。其二，标准建设相对滞后，标准不统一，业务操作系统软件难以模块化开发。比如人车路等基本的数据单元，在不同的领域、不同的管理部门各搞一套，基础数据单元标准不一。其三，业务传感与应用装备建设，各部门各搞各的，甚至一个部门部也各搞各的，造成“有网无联”。比如，治安一套监控系统、城管的一套监控系统、交警的一套监控系统。
银行监管统计数据质量管理良好标准（试行）银监发〔2011〕63 号 本标准适用范围为根据《银行业监管统计管理暂行办法》 ( 2004 年第 6 号主席令）开展监管统计工作的全部银行业金融机构（下文简称“银行”）。标准的总体框架包含 5 方面要素，分别为：组织机构及人员，制度建设，系统保障和数据标准，数据质量的监控、检查与评价，数据的报送、应用和存储。 5 方面要素下共有 15 项原则，每项原则下有若干具体标准，共 61 条标准。 （一）组织机构及人员 原则 1 组织领导 银行董事会和高级管理层高度重视并积极推动本行数据质量管理和监管统计工作，明确政策和目标，建立机制和流程，落实各环节责任。 具体标准： 1 . 1 银行董事会制定明确的政策，将本行数据质量管理纳入内控合规体系和战略规划之中，并定期对其有效性和执行情况进行评估。 1 . 2 银行高级管理层确立数据质量管理的目标，建立机制和流程，明确职权和责任，定期对本行数据质量管理水平进行评估，并有效落实数据质量问责制。 1 . 3 银行法定代表人或主要负责人对本行监管统计数据的真实性负责，亲自或委派领导班子成员（以下简称“主管领导” ) 组织领导监管统计工作，对制度性变革等重大监管统计事项能够及时研究部署，在资源调配方面予以充分支持和保障。 原则 2 归口管理 银行对监管统计工作实行统一管理、分级负责的管理体制，确定归口管理部门组织管理本机构的监管统计工作。具体标准： 2 . 1 银行总行确定监管统计归口管理部门，授权其负责全行监管统计领导、组织、协调和管理工作。 2 . 2 总行归口管理部门根据授权负责制定全行监管统计工作制度和流程，提出监管统计数据质量管理措施，协调和督促其他相关业务部门，共同做好监管统计工作，定期检查并发现监管统计数据质量存在的问题，提出合理化建议，向主管领导报告。 2 . 3 银行各级分支机构确定相应的归口管理部门，负责本级机构监管统计工作，在总行归口管理部门统一领导下，有效履行监管统计相关职责。 原则 3 岗位设置 银行在监管统计归口管理部门和其他相关业务部门设立相应的监管统计岗位，岗位职责明确，并配备能满足岗位履职所需的资源。具体标准： 3 . 1 银行在监管统计归口管理部门设立与本行业务规模和复杂程度相适应的、满足监管统计工作需要的监管统计专职岗位。 3 . 2 银行在其他监管统计相关业务部门设立与其部门业务规模和复杂程度相适应的、满足监管统计工作需要的监管统计专职或兼职岗位。 3 . 3 银行对监管统计岗位的设置涵盖监管统计所有的工作任务和内容，分工明确，职责清晰，各岗位均设立 A 、 B 角。 3 . 4 银行对监管统计岗位的财务预算满足各岗位履职所需，包括设备、差旅、培训等支出。 3 . 5 银行监管统计岗位薪酬水平能够吸引和留住合格的工作人员，岗位设置能体现职业成长发展的良好通道。 原则 4 团队建设 银行建设一支满足监管统计工作需要的专业队伍，并建立有利于提高监管统计人员工作
建设项目投资管理的关键控制点 本文想叙述的是：一个建设项目从立项开始一直到竣工决算的整个过程，无论是政府性固定资产投资项目还是企业自筹自建的项目，都会涉及建设项目投资管理的控制问题。政府性投资也是由某企业承载的，因此我们可以从完善企业内部控制体系角度去审视这一问题，探讨如何建立建设项目投资管理的关键控制点，以解决建设项目成本难以控制的老大难问题。 建设工程项目投资控制就是在建设工程项目的投资决策、设计、招标、施工以及竣工决算等各阶段，把建设工程投资控制在批准的或既定的限额内，动态地纠正发生的偏差，以保证项目投资管理目标的实现，控制建设工程中合理使用人力、物力、财力，以取得理想的投资效益和社会效益。就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 在项目进程中的每个阶段、每个环节都必须严格按相应的规定和程序进行控制，使建设工程投资成本在每一阶段都处于最合理状态。也就是说，要把建设工程项目投资控制在最合理的状态，就必须在全面考虑各种因素的基础上针对每一阶段进行全过程控制。 案例分析
通过案例分析的方法，来梳理建设工程项目投资管理的内在规律和需求，从而帮助我们寻找关键控制点。 案例一 某工程为别墅类建筑。楼层较低，柱距不大，荷载较小，大部分承台由桩径300和400单桩可满足载力要求,但设计院出于对桩身稳定性及施工方便的考虑,导致桩基础承载力富余量过大。区域公司将此问题反馈到设计院及公司总部设计中心,设计院及公司总部设计中心结构设计负责人及时来到工程项目部，经讨论决定增加直径500管桩,将原二桩直径400桩承台改为直径500单桩承台,4根直径400桩.由设计院发出变更通知.二期一标段16单元,共减少64根直径400桩,三期会所桩基减少12根直径300桩. 经成本部核算，减少桩数量可节约桩基础成本约22万元。 案例二 某上市公司在企业内部部门设置了建设管理部，其职能是公司建设投资项目的规划和建设管理。审计人员在对公司内控审计测评时发现，该公司的投资项目从立项、设计、招标、施工管理、竣工决算等全部流程均由建设管理部一手抓。全年各类工程项目超亿元，既不做工程造价的审核，也不做工程项目竣工决算审计。公司审计部门仅做一些经济效益审计和经济责任审计，对工程项目插不上手。审计人员针对该公司在建设投资项目管理方面的弊端提出了两点建议。一是，建设管理部职能按照内控不相容职务分离的要求，必须将立项、设计招标管理、竣工决算从建设管理部分离出来，由投资部负责项目立项管理，合约部负责招标管理，竣工决算管理有审计部负责。由于实施
1、EPC项目管理概述 随着中国经济的不断发展，工程建设项目也随之逐渐增多。业主在选择建设项目的同时必然考虑整个项目的实施模式。选择合理的实施模式对一个项目的成功运转具有至关重要的作用。EPC(Engineer，Procure，Construct)是指“公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包”。EPC总承包模式项目管理是指用项目管理的知识、技能工具和技术应用于EPC工程中，以满足项目投资方对EPC总包项目的需求和期望。EPC总承包项目管理的好坏直接影响到项目所带来的最终利润价值。 在西方国家，EPC的项目管理模式是20世纪80到90年代项目建设的主流形式，发展至今已经相对成熟。我国对EPC项目管理的研究和行业的时间起步较晚，但近些年因其工期短、管理方便等特点受到青睐，发展十分迅速。 2、EPC工程总承包项目管理内容 EPC工程总承包项目是业主将整个工程的设计、采购、施工等全部打包委托给一家具有相应资质的工程承包商进行。而工程承包商又可以将整个项目拆分成若干个单元进行分包，因此整个项目的高效管理就十分重要。EPC工程总承包项目管理主要包括以下几个方面的内容：设计技术与管理、资源计划与管理、项目进度管理、项目费用管理、项目风险管理以及项目合同/采购分包管理等。 2.1设计技术与管理 总承包项目的设计技术原则上由设计项目经理负责,设计部门遵照工程总计划协调。为了保证项目质量和工期目标的完成，往往需要现场和采购等部门的积极配合。哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程由于以前经历了三次重大改造，许多环节都与原始图纸有很大变化，如果完全按照一般性设计进行，与实际偏差则太大。这就需要现场及时提供实际使用和测绘资料，同时对设计成品进行复核，最后才能投入施工。为此现场项目部投入专人管理相关技术联络、沟通，保证技术资料、信息是最新的，给工程施工以技术支持，避免造成返工和浪费。 2.2资源计划与管理 EPC总承包项目是由多个分项目组成的，各分项目按专业或施工方法划分为几个专业工程，分包至具有相应资质的分包商。各分包商的人力、物力、信息资源相对独立，在项目实施过程中经常有交叉、重复，一旦计划管理出现偏差，就会造成资源利用率偏低。 在哈拉沟煤矿选煤厂改扩建工程总承包项目实施过程中，为减少资源浪费，提高生产效率，在项目总计划的基础上，各专业分包商安排自己的分包计划，上报至项目部，项目部统一调配设备及部分人力资源，做到资源信息共享。减少因系统生产和施工交叉造成的资源浪费。对资源使用按照有偿、互惠、公平的原则协调。
某商业银行监管数据质量专项治理工作方案某商业银行监管数据质量专项治理工作方案为切实提高本行监管数据质量，以优质数据服务于业务经营，推动各项业务高质量发展。根据《中国银保监会办公厅关开展监管数据质量专项治理工作的通知》（银保监办发〔2020〕45号）文件精神，特制定本工作方案。 一、工作目标监管数据质量治理作为数据治理的重要组成部分，是一项基础性、系统性的工作，全行上下要充分认识提升监管数据质量的重要意义，把数据质量作为精细化管理的有效手段。在数据治理过程中，我行应强化源头数据质量治理，建立主体责任明确的监管数据体系，确保监管相关数据治理要求落实到各环节，有效夯实数据治理管理基础，做到完善组织、制度、机制、系统等方面的工作短板，建立全面提升监管数据质量的长效工作机制。一是开展自查自评。根据《xx银行保险业监管数据质量评估模板》，组织开展监管相关数据质量及治理情况的自查自评。重点排查评估核心监管指标数据准确性和真实性情况、数据质量控制机制是否健全、组织制度系统保障是否得力、内部重大差错报告和监督工作是否到位等方面，并明确下一步改进措施。 二、组织实施（一）成立领导小组行总部成立以行长为组长，办公室、xx部、xx部、xx部、等相关职能部室负责人为成员的数据质量治理工作领导小组，负责此次监管数
据质量治理的总体工作部署。工作领导小组办公室设在xx 部，负责治理工作的方案制订、组织协调工作。 （二）成立实施小组按照行总部领导小组总体部署，由xx部牵头，抽调xx、xx、xx等相关职能部室业务骨干，成立监管数据质量治理工作实施小组，由xx部负责人担任组长，负责本次专项工作的具体实施工作。 三、数据治理范围（一）数据类型。包括监管数据及相关源头数据。其中，监管数据是指按照监管要求定期报送银保监会及xx银保监局的监管统计数据和其他监管数据。 （二）数据时间范围：xx年xx月起至xx年x月。 （三）分行业机构数据：非现场监管、客户风险、信息科技非现场监管等系统采集数据和其他核心监管指标等。 四、数据质量专项治理工作重点（一）组织领导与机制方面董事会和高管层要高度重视并积极推动数据质量管理和监管统计工作；要建立数据质量管理内部纠错和稽核检查机制，要建立数据质量问责机制，按规定落实法定代表人手签纸质报表制度。 （二）监管统计归口管理部门履职方面 1、加强制度建设。稽核审计部要根据监管统计规定，制定适时的统计制度或统计制度实施细则等统计管理制度，根据非现场监管报表年度统计制度要求，制定适时覆盖所有监管统计报表和数据要求的统计业务制度，统计业务制度取数规则要按照“会
1、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。 所以说，组成一个坚强的项目管理班子，是成功的项目管理的关键要素。 2、成功的团队建设 一个项目部管理人员多则上百人，少则数十人，共同组成一个项目管理团队。项目管理部，实际上是一个临时机构，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。
工程自身的特性注定了项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的工作任务、巨大的精神压力，情绪压抑很普遍，由此项目的人性化管理就显得非常重要。它需要营造一个快乐的工作氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的项目聚餐，以充分发挥特别是年青管理人员的才华，缓解紧张情绪，加强项目凝聚力，提升项目战斗力。这些活动，做为项目领导班子，不但要大力提倡和支持，还应该尽可能地参加，其效果是很明显的。 3、前瞻的管理策划 “项目不是在结束时失败，而是在开始时失败”，由此说明项目管理策划的重要性。 项目管理策划应该在项目成立之初展开，一般包括管理目标、管理模式、组织架构、项目经理授权、总进度计划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工机械及监测设备配置方案、办公设备配置计划、现场临建方案、临水临电方案、总平面布置计划、主要技术方案、现场作业人员流量、资金流量计划及预算成本等十几个方面。 项目管理策划由项目部配合总部机构联合编制，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审批后，进行项目全体管理
XX银行数据管理办法 第一章总则 第一条为了提高我行经营管理的信息化水平，贯彻执行数据管理体系规划，规范数据管理和具体实施流程，加强各级经营管理机构的数据管理和应用能力，树立和发挥数据的资产价值，特制定本办法。 第二条本办法适用于我行企业数据架构管理、数据标准管理、数据质量管理、主数据管理、元数据管理、数据安全管理、数据生命周期管理、数据基础平台管理、数据应用以及数据需求与规划管理共十项数据管理领域的管理活动。 第三条本办法所指数据是在我行经营管理和日常操作中通过计算机系统形成和存储的数据，可以分为内部数据和外部数据，内部数据指我行业务运营管理过程中产生的数据，外部数据指从我行以外的来源取得的数据。 第四条我行数据管理体系建设的总体方针如下： （一）提供可用、可信数据，打造可靠的应用基础。 （二）围绕数据应用、价值呈现推动数据管理建设。 （三）以高效的应用服务能力，支持全行业务发展和创新。 第五条本办法是指导全行数据管理活动的纲领，是建立、完善和落实数据管理体系的基础，我行数据管理制度和细则都应在本办法规定的基础上制定。 第二章组织与职责 第六条数据管理组织架构是通过建立与全行数据管理
和应用工作相适应的组织机构和岗位，并明确各层级权责，保持内部沟通顺畅，确保全行数据管理战略的实施。我行数据管理组织的构成分为三个层次，自上而下划分为决策层、管理协调层以及执行层。 第七条数据管理决策层是全行数据管理的最高决策机构，由信息科技指导委员会、信息科技管理委员会组成。 信息科技指导委员会的主要职责包括： （一）审批全行数据管理整体方针和策略。 （二）定期听取信息科技管理委员会对数据管理工作的汇报。 信息科技管理委员会的主要职责包括： （一）审议数据战略目标和策略、体系规划、政策制度以及数据管理领域的重大事项。 （二）统筹资源，协调解决数据管理领域重大事项。 （三）对全行数据管理工作进行监督评价。 第八条数据管理协调层是数据管理各领域工作的直接领导与组织部门，设立数据管理领导小组及秘书。 数据管理领导小组设组长、副组长各一人，及小组成员若干。组长由信息科技部负责人担任，副组长由资产负债管理部负责人担任；小组成员由软件开发中心、数据中心、电子银行中心、公司银行部、个人银行部、小微企业银行部、小企业信贷中心、信贷监控部、评审部、国际业务部、票据业务部、资金部、信用卡部、财务部、会计结算部、风险管理部、资产管理部、稽核部、合规部、人力资源部和运营管理部负责人担任。 数据管理领导小组的主要职责包括： （一）负责组织各领域业务专家、总行各部门及分支机构开展数据管理相关工作，包括但不限于数据质量管理、数据标准管理等方面内容；协调并推进数据管理相关工作并监督落实，发布数据管理相关文件并向上汇报。 （二）针对特殊任务组建专项小组并予以指导。 （三）对于数据管理领域的重大事项，由数据管理领导小
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
1.1.1 关键工序及关键质量控制点 各子系统工程均列出“关键工序”、“关键质量控制点”，并报工程监理确认，在工程实施中及时跟踪检验，对影响工程质量的进行严格控制。 1.2 施工质量保证措施 我公司获得ISO9000:2000质量管理体系认证，拥有完整《质量手册》和质量管理要求与措施。 本工程的质量目标，按照国家施工规范执行，保证工程达到国家合格验收标准，为达到上述的目标，具体的工程质量确保措施如下： 1.2.1 施工图的设计评审查 施工图是保证工程顺利如期完成和保证工程质量的重要因素，我们建议由业主组织，我方和相关设计单位先对智能化系统图纸深化设计并和其它相关专业进行设计审查和协调。 参加人员：设计单位和施工单位各有关专业技术人员、项目经理、现场项目负责人、主要施工安装人员、设计单位甲方代表、监理单位。 评审内容：图纸技术文件完整性，设计选型器材是否合理，性价比是否最优，是否便于施工，是否能保证工程质量，能否保证施工安全，自身的装备及技术能力是否适合设计要求。 会审结论：确定是否修改设计或制定修改方案，办理设计变更手续。 审查施工图纸应有详细记录，发现问题及建议解决办法。 1.2.2 技术交底 参加工程的施工安装人员及管理人员，应在施工前对该工程的技术要求，施工方法进行技术交底。 各专业技术人员对分部、分项工程向参加施工管理的人员进行技术交底。 技术交底的内容应包括： ?工程概况、工程特点、施工特点、进度计划的原则安排； ?施工程序及工序穿插的安排； ?主要施工方法及技术要求； ?执行的技术规范、标准； ?保证质量的主要措施；
?主要的安全措施及要求。 1.2.3 工程质量自检和互检 为保证自检、互检的有效工作，应做好以下基础工作： 做好技术交底工作，使施工安装人员明确设计，施工技术要求和质量标准； 组织有关人员学习有关验收规范和质量检验评定标准； 对施工安装人员进行检查量测方法等有关基础知识培训； 对施工安装人员进行质量意识、质量要求的教育。 自检和互检应做到的质量保证： 施工安装人员应根据质量检验计划，按时按确定项目内容进行检查； 自检和互检是施工过程中的质量记录之一，施工安装人员应认真填写相应的自检记录，记录人和项目经理应分别在记录上签字； 专业检查人员应定期复核自检互检记录。 1.2.4 专业质量检查 专业质量检查是本项目的项目经理和各专业的工程督导对工程建设全过程中各环节内容的操作所进行必要的监督和检查。 专业质量检查应按定期检查和巡回检查形式进行： 定期检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导根据质量检验或确定的重点，进行固定式核查确认和把关。 巡回检查：本项目的项目经理和各专业的工程督导不定时，不定点根据工序稳定状况采取有目标的机动检查。巡回检查的重点为： 从质量信息分析表面质量不稳定的工序。 工程的重要部位关键环节或容易发生质量问题的工序。 技术操作不熟练的新工人或质量不稳定，质量问题较多的施工安装人员所在的工序。 外界环境因素发生变化对工程质量有明显作用的工序。 专业质量检查的质量保证要求： 专检人员应提前熟悉检查对象的设计要求，判定合格的标准及检查程度； 对自检记录进行检查，检查后提出判定意见，对符合要求应予以签字确认； 对工序质量出现异常时，可作出暂停施工的决定，必要时可填写不合格报告；
数据中心建设与运行管理 2010年07月26日 《数据中心建设与运行管理》 作者：林小村主编马玉林翁小云副主编（2010年04月第1版第1次） 科学出版社SCIENCE PRESS https://www.doczj.com/doc/e215101339.html, 北京东黄城根北街16号（100717） 内容简介 本书旨在为推动我国企业（机构）数据中心的发展而献出微力。《数据中心建设与运行管理》介绍了数据中心建设和管理的具体做法和体会，全面阐述了数据中心建设的规划与基本要求。全书共12章，包括：数据中心概述、数据中心总体规划、数据中心机房、数据中心网络系统、数据中心主机和存储系统、数据规划和数据库设计、数据中心应用支撑平台、数据中心应用系统、数据中心安全系统、数据中心容灾备份系统、数据中心建设管理、数据中心运行管理。 《数据中心建设与运行管理》观点前瞩、面向应用、深入浅出、图文并茂、重于实用，以数据中心的规划为主线，涵盖了数据中心系统工程全过程、全方位、多目标的全部内容。
《数据中心建设与运行管理》可供企业（机构）信息化管理部门、各类数据中心的建设与管理人员、技术人员、各级信息系统工程建设单位等参考，也可作为工科院校相关专业师生的辅导材料。 P2，互联网接入服务提供商ISP主要为各机构单位或个人提供互联网接入服务，同时还提供公共服务器空间租赁，实现电子邮件通信、网络信息检索等功能；有的单位则将自己的WEB服务器存放在ISP所在地，分享ISP所租用的线路，以降低成本。无论是租用ISP的服务器空间还是委托ISP管理WEB服务器都是Web hosting 模式（空间租用、主机托管）。在ASP模式中，各经济组织将基于WEB技术的应用交由ASP运营商托管，又叫做Application Hosting 模式。 P7，数据中心分类：企业数据中心（Corporate/Enterprise Data Center）、互联网数据中心（Internet Data Center）。 P38，数据交换平台 数据交换平台时数据中心数据与其他应用系统沟通的桥梁，是进行数据交换的基站。数据交换平台负责从各个业务系统采集数据，对数据进行清洗与整合，按照数据中心建设标准规范数据，形成核心数据库，并提供给其他应用系统使用。
**银行数据质量管理暂行办法 第一章总则 第一条为规范数据管理工作，提高我行数据质量，确保数据准确性、完整性、及时性，特制定本暂行办法。 第二条相关概念 应用系统，是按照信息一体化的要求，用于处理我行经营管理的应用软件系统，主要包括客户交易类系统、业务管理类系统、管理信息类系统、技术保障类系统等。 数据是指**银行实施信息化管理过程中产生的所有电子数据。 数据质量是指数据的及时性、完整性以及准确性。 第三条数据质量管理应遵循以下原则： （一）统一规范原则。各类应用系统采集和处理的数据，应符合各自应用系统所要求的数据标准。 （二）全程监控原则。建立数据从采集、审核、处理到维护的全过程监控体系，重点把好数据的采集录入关，确保各类应用系统数据真实、准确、完整。 （三）层级考核原则。总、分行对各自直接下属单位的数据质量管理工作进行严格的目标管理考核，奖优罚劣。 第二章部门分工及职责 第四条总行合规部是全行数据质量管理的牵头部门，主要负责： （一）、制定全行的数据质量管理的相关规章制度 （二）、对各应用系统管理部门的履职情况进行考核、监督 （三）、根据需要，参与对全行各应用系统数据质量管理的检查监督
（四）、对违反数据质量管理规定，造成数据错误、失真、延误、漏填等违规行为进行问责 （五）、向高管层报告我行数据质量管理执行情况 第五条总行各部门是应用系统的管理部门，负责管理各自的应用系统，是本应用系统数据质量的主责任人，主要负责： （一）、贯彻落实总行制定的数据质量管理的相关规章制度； （二）、制定本应用系统录入、维护、审核的基本标准和规范性要求，并适时开展检查监督，保障数据管理符合规范性要求； （三）、制定本单位的数据质量监控指标体系，定期对本级数据质量评估分析，及时解决数据质量管理中出现的问题； （四）、指导、监督系统使用部门或相关岗位的数据质量管理工作，督查对错误数据进行更正和清理的情况； （五）、制定本应用系统数据质量的考核标准和评分体系，按时对应用系统使用部门的数据质量进行考核； （六）、提交本应用系统数据质量管理报告； （七）、负责本职责范围内的数据采集、录入和审核工作。 第六条应用系统使用部门主要指数据的采集和录入单位，是应用系统数据采集、录入质量的责任人，主要负责： （一）、加强对采集、录入人员的业务培训和管理，提高数据录入的准确率； （二）、严格执行数据管理规章制度，确保数据采集、录入真实、准确和及时； （三）、按照规定，对数据采集录入工作进行质量考核； （四）、对采集录入人员的工作情况进行监督检查； （五）、向应用系统管理部门报告数据质量管理执行情况；
⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更
文件编号：RHD-QB-K3798 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 关键控制点控制程序标 准版本
关键控制点控制程序标准版本 操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 关键控制点控制程序 1 概述 根据食品质量安全要求设置关键质量控制点，实行强化管理，使其处于受控状态，确保达到规定的质量要求。 2 职责 2.1 生产部负责工序质量控制和管理。 2.2 技术部负责工序质量检验。 2.3 生产工人负责严格执行操作控制程序或作业指导书。 3 关键质量控制点的确定
3.1 关键质量控制点按以下原则确定： （1）属于关键特性或导致致命缺陷的项目和部位； （2）工艺上有特殊要求或对后续工序有显著影响的部位； （3）质量信息反馈中问题严重的项目或部位。 3.2 关键质量控制点由生产部确定。生产部分析工序能力，找出影响质量特性的主要因素，编制关键质量控制点明细表，在工艺流程图上标出关键质量控制点，报总经理批准。 3.3 为保证产品质量的稳定，为防止食品添加剂超大超范围和超量使用，残留物质超标，微生物超标等质量安全问题。 3.3.1 根据《糕点生产许可证审查细则》、《饼干生产许可证审查细则》和本公司生产的实际，将糕
点和饼干产品的： ⑴裱花蛋糕：配料、烘烤、裱花等工序确定为关键控制环节。 ⑵面包：配料、醒发等工序确定为关键控制环节。 ⑶饼干：配料、烘烤等工序确定为关键控制环节。 另外，把设备工装容器使用前后的消毒工序和操作人员的卫生管理，及车间环境卫生环节的控制确定为需要加强的工作环节，对工作程序、参数进行严格控制。 4 关键质量控制点的管理 4.1 生产部根据所生产不同类别的产品，制定关键质量控制点的操作控制程序或作业指导书，报总经理批准。
项目管理的七大关键点 1、掌握合同条款，明确施工范围 工程合同一经签订，就确定了施工的范围、合同价款和结算方式之后，影响工程造价的主要因素便是工程设计变更或签证，以及工程实施过程中的不确定因素，深入理解合同的每一个条款，掌握哪些条款存在潜在的风险，并将风险项一一列出，进行风险识别和风险评价；掌握哪些条款存在盈利的空间，过程管理中要细化管理，争取更大的利润空间。 项目全体管理人员应熟悉合同条款，清楚工程的盈亏点，便于施工管理做到有章可循，有利可图，主动积极地加强成本意识。 2、设定风险管理目标，进行可控性的范围管理 对于存在的风险项，要进行风险识别和风险评价，评估风险项对项目的影响程度，设定风险管理目标，将风险由大变小，从有到无进行化解。比如根据合同和工程设计图纸、政策性要求、业主对项目的目标要求，从质量、安全、工期、工序实施效果、政策和法律法规等方面和业主进行洽谈，通过设计变更或办理工程签证等方法，改变原合同结算方式，实现风险化解的目标。对于无法规避的风险，可以借用合同或协议,在风险事故一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制项目风险的其他组织，如分包。 对于存在盈利空间的子项，将目标利润空间设定到一个更加合理的层次，通过项目物料成本分析，进行施工方案的优化和对比，施工过程进行精细化的管理，在保证质量、安全和施工进度的前提下，争取利润最大化。 3、构建项目管理团队 人是一切活动的策划者，也是把蓝图变为现实的实践者，一个好的项目管理团队，对于项目管理是推波助澜的作用。 项目经理要鼓励团队建立一个创造性的工作模式，尽量减少指导性工作，给予更多的支持工作，工作进展加快，效率提高，及时地对项目团队所取得的进步予以表扬，团队有集体感和荣誉感，信心十足，要使出一切手段去团结一切可以团队的力量。 在基础工程施工阶段，领导行为以指点为主，让其他队员构造任务，共同进行工作。项目经理要适时召开团队会议，讲评工作，以抓积极因素为主，抓消极因素为辅，充当鼓舞人心的领导者，以保持团队发展的势头。
成功项目管理应具备7大要素 杨大跃：中加商学院并获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。 课程：《职业经理人必备的八大素质》 《现代企业战略管理》 《企业领袖与管理精英领导力模式》 《中国中小企业面临的机遇与挑战》 《项目管理的战略规划》 上个世纪八十年代引入的按照国际工程惯例实施的项目法施工，实行项目经理负责制，打破了原有的计划经济管理模式，工程项目管理进入了一个崭新的阶段。现在国内建筑市场已放开，完全的市场竞争愈加激烈，工程承包模式不断创新，承包主体与投资主体不再严格界限，如BT、BOT模式中承包商既是投资主体，又是施工主体，有实力的承包商成为房地产投资商等，呈现出千变万化的局面。但是，万变不离其宗，作为承接项目所进行的项目管理是永远存在的，这种管理行为的成败直接决定了工程的成败。同时，作为管理科学，项目管理的管理模式、方法同样需要与时俱进。其具有的内在规律，我们不妨称之为成功项目管理所具备的要素。 那么，什么是成功项目管理呢？我认为，成功项目管理应该是通过科学、有效、人性化的管理手段实现合同所约定的各项管理目标，实现企业和项目制定的各项指标，同时兼顾社会的各种需求，最终实现企业经济效益和社会效益的最大化。 项目管理是一个复杂的系统工程，纵观大量成功项目管理，并结合自我管理实践，我认为至少具备以下七大要素。 一、坚强的领导核心 作为一个项目部，项目经理理所当然地居于管理的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。 一个项目仅有强悍的项目经理是不够的，做为项目班子核心的项目总工、生产经理、合约经理和安全总监如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方面，组成了项目管理的全部要素，这几方面互为制约又相辅相成。因此，将项目班子成员紧密团结在项目经理周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。项目班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意见的情况下，进行意见的统一。在形成一致的意见后，无论对内、对外都应政令一致，步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成功项目管理的关键要素。 二、成功的团队建设