品类管理案例分析（二） 1. 有些销售人员经常问如果我们的品牌在商店里不是NO.1的品牌，那么还能给商店作品类管理吗？ [分析] 会有这样的担心，是因为大家往往认为品类管理只对市场领导者或NO.1 的品牌有好处，或把品类管理看作是一种得到更多货架面积的工具，籍以卖进P&G所有规格的方法，或仅仅是一个项目。这些想法都是不对的。其实品类管理是一个由分销商（包括零售商）/供应商共同参与的以品类作为战略生意单位的管理流程，通过提供更好的消费者价值来提升生意结果。如果一定要分析品类管理对哪些品牌或生产商有好处的话，那么那一定是同样以ECR作为重要策略来管理生意的品牌及生产商。由于P&G在全球把ECR 作为一个很重要的策略，并且已经渗透到生意的各个方面，我们应该有信心通过品类管理可以和商店一起得到双赢的结果。这当然是建立在我们已经充分理解了品类管理，及品类生意的基础之上的. 现实工作中，我们确实也遇到我们的品牌在商店中不是第一位的情况，在这种情形下我们更要仔细分析： ※我们的产品的"货架占有率"与"店内卖入占有率"相比是否还有改进的机会，如果还有，那么就算不是第一，我们仍然能得到好处。 ※仔细分析该品类中是否存在规格数太多，"重复性"太多的问题，如果有，我们可以通过优化经营品种来减少规格数，那么即便是相同的份额，我们的绝对货架面积还是上升了. ※品类管理有一重要原则是增加品类的销售收入。有些品类发展程度较低，在品类中有些低档/地产品牌较为畅销，但是在选择品类中的战略品牌时，我们仍然应该选择那些价值较高，并且销量也好的品牌作为该品类的战略性品牌予以更多的支持。而且在安排货架时，不但要参考销量，更要参考销售额，这样才有助于提高整个品类的销售收入。比如在某商店的妇女用品品类中排前三位的是安乐，苏菲，护舒宝，虽然安乐在销量上排第一，但我们仍然应将销量较接近而销售额高得多的苏菲和护舒宝作为该品类的战略品牌，并在货架安排，促销等方面予以更多的支持。 ※要仔细分析各分类的生意情况。比如在妇女用品品类中，护舒宝，苏菲以及娇爽在全国范围的表现，总体来说比较接近，但护舒宝的表现较其竞争对手来的稳定。特别需要指出的是，护舒宝的护垫产品只在有限的地区销售，而娇爽及苏菲的护垫产品其销售范围要广的多。因此我们在分析时，需要将护垫产品与卫生巾产品分开研究（在CMFact中可以用"筛选"功能实现），这时能更准确反映各品牌在各分类中的表现，因为对于这个品类来说卫生巾的生意要比护垫的生意重要的多。（卫生巾一般占总品类生意的70％－80％）。而护舒宝在卫生巾分类中的排名往往高于将卫生巾与护垫混在一块作的排名，分开的做法对护舒宝来说也比较有利。 ※检查一下，是否存在我们的产品"店内卖入占有率"小于"市场占有率"的情况，如果有可以参照案例5的分析方法来说服客户。 ※其实，分析解决问题的方法还有很多，但所有的方法都是以消费者为中心，以增加品类销售收入，增加品类毛利及增加品类多样性为原则展开的。 2. 某销售人员碰到一个难题，当他要求商店将帮宝适的货架面积根据市场份额扩大至40％左右时，然而商店却告诉他，帮宝适的店内份额只有15％左右，因此不同意扩大货架面积。 [分析]
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
品类管理案例分析（七） 1. 有些商店对品类管理非常感兴趣，但是出于保护自己的商业机密考虑，不愿意同宝洁分享生意数据，只希望我们能够提供软件，教他们自己作品类管理。 [分析] 这样的商店往往对品类管理到底是怎么一回事还不了解。成功的品类管理很重要的一点便是需要零售商及供应商之间建立良好的合作伙伴关系，共同参与品类的管理。一个零售商往往需要面对上百个品类，他不可能对所有品类的市场现状，发展趋势及消费者喜好等都了如指掌。而那些有雄厚实力的在市场上处于领导者地位的生产商却是这些品类的专家，可以给零售商提供专业的建议，从而推动品类生意的发展。此外，任何数据只有经过分析，并帮助作出生意决定时才是有意义的，否则毫无价值。 零售商应相信宝洁销售人员的职业道德，同宝洁建立良好的合作伙伴关系，致力于追求双赢的生意结果。 2. 许多连锁超市有上百家门店，如何在连锁超市中开展EA及货架管理呢？ [分析] 在连锁商店中进行EA及货架管理工作，目前有两种可行的方法，一种是抽取总店的数据分析，再将所有门店按照生意规模分成A，B，C类三种，在每一类商店中选择一家作为样板确定具体的经营品种，及货架图拷贝到同类的其他商店中。第二种是抽取门店的数据，再根据该门店的数据来确定门店的经营品种及货架图。 两种方法各有利弊，第一种方法的优点是省时间，并可覆盖更多的门店，但有时不够准确，各门店需要作一些微调。第二种方法正好相反，优点是比较准确，但缺点是费时间，因此可覆盖的门店也少。 采用哪种方法，需要销售人员平衡利弊，并根据实际情况来确定。 3. 一些厂商以支付高额费用的方式"买断"货架的前端或固定的面位，商店因为货架费为纯利润，所以在做货架调整时不愿移动或缩减该厂家的产品货架。 [分析] 首先，品类管理是以为消费者创造更高的价值为导向的。货架费用只是单纯地为商场带来利益，对于消费者并没有价值，更不能帮助商场获得更大的市场份额； 第二，货架担负着刺激消费，留住购物者的职责。平均而言，商场76%的产品是经"冲动式"的购物方式售出的，而80%的产品是经货架出售的！而知名度好，品质优良，购买频率高，忠实度高的产品才能有效地刺激顾客冲动消费并吸引他们走完整排货架。所以，如果把消费者不感兴趣的产品放在货架前端，商场很可能会失去一些生意机会，对于整个品类乃至整个商场的生意都是个不小的损失； 第三，货架还担负着储存商品的任务，货架的库存管理水平直接影响销售及成本。只有参考产品销量、销额、利润等重要指标的表现公平地安排货架才能最有效地利用商场的资源，减少脱销，增加销售。无视销量、销额的表现，却根据厂家的陈列费用多少来安排货架的做法，只会导致脱销机会增多、库存加大、周转减慢，这些代价是陈列费用所无法补偿的。 从长远的生意来看，"买断"货架对商场是有害无益的。
案例2：THG公司的战略 注：本案例引自《战略管理：竞争与全球化(亚洲案例)》库林特·辛格等着，2005年3月，机械工业出版社，略有删节。 简介： 1999年，THG公司（The Hour Glass, THG），一家新加坡高档豪华手表零售商，正处它历史上的关键时刻。自从珍妮泰（Jannie Tay）夫人和她的丈夫亨利泰(Dr.Henry Tay)建立公司20年来，THG已经成为一家真正意义上的全球公司，它的公司已经扩展到3大洲的8个国家和地区。它在新加坡、马来西亚、泰国、中国香港地区、澳大利亚和美国经营着12家钟表店。THG还经营着一个多元化的业务组织，从零售批发到生产制造、地产开发。在它20年的历史里，THG的销售收入从不过600万新元增长到1996年的4.31亿新元。然而，从亚洲经济危机爆发的1997年起，THG经营状况急剧下滑。截至1999年3月31日（THG历年财务状况参见表1），THG的销售额跌至2.44亿新元。它蒙受了历史上最大的营业损失，达760万新元。新加坡的销售几乎减半，只有1.423亿新元（1999年大致的汇率是：1.7新元＝1美元）。 表1 THG的财务报表（单位：100万新元）
一、新加坡手表市场和它的进化 新加坡本地的手表工业始于二战后的20世纪50年代。到70年代早期，手表在新加坡北桥路、南桥路和高速路地区（商业购物区）一带的商店里零售。这些商店多为家庭经营，其他家庭成员是主要的雇员。除了手表，这些商店还出售一些其他商品，例如眼镜、钢笔等，一些商店还为商品提供修理服务。 20世纪70年代，新加坡刚刚开始工业化，消费者的口味比较单一，他们看重手表计时的功能。在这一时期，手表只是一种普通的商品。在充斥着日本石英表的钟表零售市场，竞争异常激烈。整个市场非常分散（无主导力量），进入壁垒很低。激烈竞争导致大多数竞争者规模相似。 二、THG公司的建立和最初的成功 泰夫人第一次进入钟表零售行业是通过她丈夫的家族产业。泰先生的家庭经营着一家钟表店在新加坡的分销业务。在那个时候，新加坡的钟表零售商并不靠诉求手表的声望或是形象来推销他们的商品。泰夫人看到了乌节路（Orchard Road）观光客环状道路的巨大机会。她计划开一家豪华的钟表商店，出售全系列手表，店中铺满奢华的地毯，提供杰出的服务。这一想法在1979年变成现实。泰夫人和她的丈夫在新加坡当时最重要的购物中心──幸运中心开设了THG的第一家分店。THG获得了4家主要供应商的支持，他们分别是尊达表（Gerald Genta
电子商务B2C品类管理案例分析 项目背景：电子商务近年来发展迅速，很多国有企业也开始发展自己的网上零售或集中采购系统。某B2C商城隶属于某大型国有集团，主要销售礼品、新奇特产品、小型电子产品，属于该集团的创新型业务，也是他们向电子商务领域发展的尝试性举措。 由于需要展开商城的扩张，因此该企业需要重新审视适于网上经营的品类，从库存、成本、用户需求、销售优势等各个角度来审视相关业务，并做出经营决策。 客户需求: 1、对标研究同类网上商城的品类结构
2、研究用户需求与细分市场 3、确定正式销售的产品品类结构与具体商品 4、提出各品类的具体库存控制策略 5＞根据实体商品与数字商品，提出不同的物流策略 6、提出可量化的品类管理考核指标 必卖电子商务咨询顾问解决方案： 必卖根据客户实际需求，从如下方面思考品类管理的商业价值，并展开具体工作： 1、提升销售收入 高效的检索和订购操作能够充分展示商品，降低失销概率。 2、规模化降低成本 对商品之间相关需求有效满足能够提升订单规模，摊销订购成本。
3、提升服务水平 缺货概率的降低能够提升一次性订单满足率、准时到货率等服务水平。 4、维护供应商积极性 同一供应商可能对多个品类供应，而同一品类也会有多个供应商供应。基于 类别对有限收入的合并和分配有利于维护供应商积极性。 5、提升用户满意度 清晰的品类展示和虚拟货架设计有利于提升操作便捷性，进而提升用户满意度。 根据此思路，必卖电子商务顾问提出了如下适用于线上零售的品类管理丄作框架，并据此提出了符合在线商城生命周期的品类管理方案。 1、品类设计 （1）商品分类（2）商品分级（3）商品与供应商关联 2、品类组织
?IBM公司战略治理案例（背景、战略进展、收入分析）背景：IBM公司进展史简介 IBM，即国际商业机器公司，1914年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。2000年，IBM公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。 IBM前三十年的历史确实是IT业前三十年的历史。这是人们最初接触计算机的时候听讲的一句话，一直以来，对IBM差不多上心存崇敬，这是一个专门奇特也专门强大的公司，从螺丝钉键盘鼠标到CPU硬盘内存到大型机巨型机，它都能够制造，从软件到硬件到服务，它都能够提供，这在IT历史上，不敢讲是否绝后，空前应该是没什么问题了。 1908年，制造刻度盘记录器的锡拉丘兹时刻记录公司被国际时刻记录公司收购。随后在1911年，Charles R. Flint筹划了国际时刻记录公司、计算尺公司和制表机器公司三家公司的合并，成立了计算-制表-记录公司（Computing
Tabulating-Recording Company，即C-T-R公司）。1915年，T. J. Watson, Sr.当选C-T-R公司总裁兼总经理，闻名的“Think”标志，老沃森提出的口号，开始在公司内部使用。1924年，计算-制表-记录公司（即C-T-R公司）改名为国际商用机器公司（IBM公司）。二战爆发后，IBM大量生产军需品，生产线日益扩大。战争年代里，IBM迈出了跨入计算领域的第一步。1951年，IBM开始决定开发商用电脑，聘请冯"诺依曼担任公司的科学顾问，1952年12月研制出IBM第一台存储程序计算机，也是通常意义上的电脑，它叫IBM 701。这是IT历史上一个重要的里程碑。1952年，小沃森出任CEO，IBM新一代领导集体诞生。在小沃森的改革下，IBM公司采纳新的营销政策，对大部分系统工程活动、今后的计算机程序和客户培训课程分不进行收费。七十年代是沃森家族对IBM的领导的结束，1971年，Thomas J. Watson, Jr.退休，成为执行委员会的主席。Frank T. Cary于1973年接任CEO。在卡里的领导下，IBM在人们日常生活中扮演着越来越重要的角色。1971年，IBM公司生产的计算机引导"阿波罗14号"和"阿波罗15号"宇宙飞船成功登月。1981年，John R.Opel出任CEO，开创了IBM历史新纪元，由于IBM—PC，IBM商标开始进入家庭、学校、中小企业。但到1993年，IBM的年收入下降
企业战略管理经典案例分析 企业战略管理经典案例分析摘要：战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。美国哈佛大学迈克尔·波特教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”。波特的定义概括了20世纪60年代和70年代对企业战略的普遍认识，它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。 关键词：企业战略;5P战略;战略分析 一、明茨伯格的5P战略 1.战略是一种计划，它代表了用各种各样精心构建的行动或一套准则来处理各种情况。战略的这个定义具有两个特点：(1)战略是在企业经营活动之前制定的，战略先于行动;(2)战略是有意识、有目的地开发和制订的计划。例如，因为政府已经提出将在某市的经济崛起地区兴建房屋，一家超市购买了这地区附近的一块土地用于开发新店，为其带来商机。此战略是一种计划。 2.战略是一种计谋，是要在竞争中赢得竞争对手，或令竞争对手处于不利地位及受到威胁的智谋。这种计谋是有准备和意图的。例如，房地产开发商A要通过媒体发表一份报
告，报告上称政府已经授予了土地使用权，允许它在开发商 B将建造的房屋前面建造高层公寓，因此开发商A所建造的公寓将享受到全海景景观，而这也是其公寓的一大卖点。这种战略的目的就是要打乱开发商B的未来开发计划，是一种计谋。 3.战略是一种模式，是一系列行动的模式或行为模式，或者是与企业的行为相一致的模式。“一系列行动”是指企业为实现基本目的而进行竞争、分配资源、建立优势等决策与执行活动。计划是有意图的战略，而模式则是已经实现的战略。从这个角度看，战略可以区分经过深思熟虑的战略和应急战略。在经过深思熟虑的战略中，先前的意图得以实现;在应急战略中，模式的发展与意图无关。例如，某公司自成立以来的经营方式都是进行集团化经营，通过购买成熟的企业并转手将他们出售来获利。因此，战略是一种模式。 4.战略是一种定位。战略的定位观认为，一个事物是否属于战略，取决于它所处的时间和情况。今天的战术问题，明天就可能成为战略问题。在细节可以决定成败的时候，细节就成为战略问题。战略问题是确定自己在市场中的位置，并据此正确配置资源，形成可以持续的竞争优势。因此，战略是协调企业内部资源与外部环境的力量。例如，达意公司通过绕过传统的零售渠道，采用电子商贸的方式来进行销售，成为中国第一家网上购物商城。此战略是一种定位。
《商品及品类管理》案例 第7章 案例1 佳洁士牙膏鉴别方法 一、包装 真品：盖页与盖口连接处呈蝴蝶型(领结状) ；在盖页内有模具号码，目前国内使用号码为：SC1、SC2……SC193 ；软管管身顶部有坚硬圆形内托 假品：盖页与盖口连接处不是蝴蝶型；软管顶部无坚硬圆形内托 二、印刷 真品：包装纸盒和软管印刷精美，底色由浅至深渐变过渡均匀，层次分明；包装纸盒和软管颜色套印准确，有立体感 假品：包装纸盒颜色套印不准，底色渐变不均，无层次感；牙膏塑料软管颜色套印不准，字体油墨有毛边 三、包装射印、压印 真品：包装纸盒正面右端开口盖页下部有“合格”字样，其后有压印的生产日期；软管正面下端封口处有压印的编号，管身侧面白色部位有压印编号；整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内所有产品上的压印日期、批号一致假品：包装纸盒正面右端开口处盖页上无压印的六位数字生产日期；软管正面下端封口处或管身侧面白色部位无压印编号；整件原封包装箱上的射印日期、批号与箱内产品上的压印日期、批号不一致 四、内容物 真品：膏体柔滑，气味清新；使用时泡沫丰富，香味持久；清新香型为白色膏体，冰凉薄荷为深绿色膏体，多合一冰凉口味为绿、白条相间膏体假品：膏体粗糙，无香味；使用时无泡沫 说明：1、佳洁士牙膏分别有清新香型、冰凉薄荷、多合一冰凉口味；2、佳洁士多合一牙膏（冰凉口味）从97年12月开始生产；3、产品规格：165克、120克、40克、7克（非卖品）；从1998年3月开始生产35g、105g规格。 案例2 竖大拇指的“黑人”是侵权产品
“黑人”牙膏生产商好来化工(中山)有限公司的工作人员告诉记者，之前曾接到类似投诉电话，公司也根据线索进行过调查。“那些假冒商品，有的是‘黑人’头像不同，有的是注册公司和生产地址不同。黑人牙膏的相关标识如‘礼帽黑人’、图形、字体都已在国家商标局注册，‘竖拇指黑人’可认定是侵权产品。” 消费者如何辨别真假黑人牙膏?工作人员介绍：“首先，黑人牙膏只在中山生产。其次，“黑人”图案没有竖手指，礼帽上有白色阴影。最后，外包装盒和牙膏内壳都标有生产日期。此外，正规厂家生产的牙膏还印有QS标志，外包装盒印有消费者服务热线。” 案例3 如何鉴别真假两面针牙膏？ 真品特征： 一、包装小盒： 1、外观规整，印刷图案线条清晰、色彩分明光泽度强。 2、粘盒胶水宽度一致，打开小盒粘贴位置看，粘盒胶水成一条线。 3、在小盒盒盖的一侧有用钢印压印的生产日期。 4、在小盒标注的保质期。 二、膏铝管 牙膏盖为瓷白色不透明而且较硬，外形规整，从1999年4月份起生产的盖子其注塑成形时注塑口位置由原下圆外侧全部改为顶部正中。 三、牙膏铝管 1、外形整齐、管身光滑、图案清晰有光泽感。 2、从1999年7月份起在铝管的管肩部涂上白色底黑，同年9月起在管口部套有塑料保洁头。 3、把牙膏管口向，在管尾封尾处用钢字打印上生产日期及机台号。 四、膏体 1、中药牙膏膏体为淡绿色，纯白或洁白牙膏膏体为乳白色。 2、膏体入口时有清凉感，香味纯正、泡沫丰富。 3、膏体细腻、稠度适中。 假冒品特征： 一、包装小盒
The Leadership Lesson They Don't Teach In Business School But Should 商学院没有教给你的领导力课程 I’ve always believed leadership exists to disrupt mediocrity, but I’m afraid in recent times many leaders are losing that battle. Somewhere along the way, they threw in the towel and settled for a weak-kneed, watered-down version of leadership –they have rationalized and justified themselves into an acceptance of mediocrity. 我一直相信，领导力的存在是为了打破平庸，但是我担心，当今的许多领导者正在输掉这场战斗。在前进途中的某个地方，他们缴枪投降，满足于软弱的态度，削弱了领导力——他们寻找借口，自圆其说，让自己接受平庸。 The sad reality is that in many cases, the education, training and development leaders receive today is woefully inadequate. We are producing analysts and risk managers and labeling them leaders. We’ve taught them to be practical, analytical, and risk adverse, but have failed to equip them to lead. 在许多情况下，这就是可悲的现实，现在领导者所接受的教育、培训和培养严重不足。我们在打造分析师和风险管理者，为他们贴上领导者的标签。我们告诉他们要讲求实际、善于分析和规避风险，但是没有教会他们如何做领袖。 Too many leaders look alike, think alike and act alike. It’s almost as if courageous leadership has been bled out of many of those holding positions of leadership. Great numbers of leaders seem to have wandered off course and are badly in need of a road map to help them regain their bearing. I have recently authored a new book, Hacking Leadership (Wiley), which is being released next Monday (12/16). It’s my hope this book will serve as just that road map.
三、案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 2、美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外 事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。 企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 3、福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。 （3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。 （4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。 第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ▲★案例分析 2俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出厂成本。该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
品类管理案例分析 （六） 1.有些商店的品类划分不尽合理，以至于货架安排上没有按照消费者购买习惯来分配货架，我们经常会看到商店将沐浴露同洗发水放在一起，或者洗衣皂同个人清洁香皂放在一起，那么如何来正确定义一个品类，及其分支品类呢？ [分析] 品类指的是特征鲜明，可管理的一组产品或服务，这组产品或服务在消费者看来或者相互关联或者相互可替代地满足消费者的需求。正确的定义一个品类，需要从消费者出发，在商店内部取得一致，定义分支品类（Subcategory）及分类（Segment），并考虑到市场的发展趋势。 可替代的产品如洗衣皂和洗衣粉，同样属于洗衣用品品类，但属于两个分类（Segment），相关联的产品如妇女用品品类中的护垫及卫生巾，消费者购买这两种产品的目的是不同的，因此属于两个不同的分支品类（Subcategory）。 正确地定义品类及其分支品类/分类有助于正确地陈列商品，从而使消费者易见，易找，易选商品，而且也使得品类分析更有效，更具有洞察力。 2.有商店经理问有些厂商愿意签订一年的合同以买下商店面对出口的端架位置，那么商店是否该签这样的合同呢？ [分析] 面对出口的端架是商店内的重要磁石之一，承担着刺激消费者，留住消费者的重要使命。有数据表明，如果端架或堆头上的商品超过一个月没有更换，那么堆头或端架上的商品将对消费者失去吸引力，销售直线下降，当然也就失去了磁石的作用。如何运用好磁石对提升销售业绩非常重要，因此，出售端架位置对零售商来说并不明智。 此外，当前市场竞争激烈，情况瞬息万变，签下一年的合同，也将会使零售商失去根据市场应变的灵活性。
3.有些商店经理认为有些产品非常好卖，就是放在角落里都是卖得掉的，他想把一些难卖的产品放在最现眼的位置，以提高商店的整体业绩。 [分析] 好的卖场规划应能引导消费者走完整个卖场。如果我们将一些难卖的产品放在最前端，而消费者并不感兴趣，反而会中途离开商店，使商店失去生意机会。因此我们应该将购买频度高，销售单价又高的产品放在消费者购物动线的前端，以吸引消费者，再考虑如何通过畅销产品带动次畅销产品，以提高整体业绩。 对于难卖的产品，我们更应考虑的是如何定期的将这些产品清理出商店，以免让这些产品徒占货架，影响商店销售业绩的提高。
企业战略管理案例及参考答案 (2011版期末复习指导) 1. 针对房地产市场的现状，房地产为内知名人士任志强有独到之处，观点之一是：“我没有责任替穷人盖房子，房地产开发商只替富人建房” 理论依据：本来商品房市场就是“富人”的市场，对低收入家庭的“穷人”而言，能花自己的钱买房的都是“富人”，在中国现在的发展阶段中，最低价位的汽车也同样只是给富人的消费品，普通大众和低收入家庭中的“穷人”是无能力消费的，甚至高级的化妆品与高级的名牌衣物同样都是面对“富人”市场的，“穷人”就更无能力进入商品房市场了。在住房问题上的“穷人”与“富人”只有一个收入划分的标准，就是是否是列入国家提供社会保障补贴的低收入家庭，还是超过国家规定的低收入标准应购买商品房的中高收入家庭。尽管各地这一标准不同，但这就是“穷人”与“富人”的标准。自然所有的商品房都是满足中高收入家庭富人生活消费需求的商品，而非“穷人”的消费商品。有了国家文件中早已明确的“穷人”与“富人”的标准，我们又何苦不承认这样一种事实，又有什么不能承认商品房是为满足富人消费的商业行为的理由呢？商品房市场是中高收入家庭“富人”的市场是无可置疑的。“穷人”不应买房，应由国家提供社会保障解决住房问题。 问题： （1）从企业战略的角度来看，任总的观点是否正确？ （2）如果你作为一个房地产商，针对“穷人”，是否应为他们建房，建什么样的房？ （3）根据上述资料，你认为目前的房地产市场大致分几类？ 参考答案： （1）有正确的地方，即战略必须针对一定的市场领域，企业的发展必须靠利润来支撑。（6分） （2）应当为他们建适合他们消费水平的房屋，如经济适用房，廉租房以及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本。（8分） （3）大致分为高端市场（即别墅、公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。（6分） 2．悦来企划有限公司（以下简称企划公司）是悦来集团公司（以下简称悦来）控股的子公司，注册资本为600万元。自1998年设立以来，企划公司一直赢利，净资产收益率为20%左右，年创税后利润200万元以上，营业收入年增长率为30%左右。然而，就是这么一个既赢利又在发展的公司，2004年被悦来悄无声息地关闭了。 原因很简单，用悦来创始人的话说：“悦来创办企划公司的初衷，是期望企划公司能够开展管理咨询、企业策划业务，借此提升悦来整体形象。悦来的主业是汽车零部件，净资产收益率在10%以上，悦来不缺钱。悦来创办企划公司，不是要企划公司赚钱，经营油条烧饼也能赚钱，但悦来集团公司不赚这个钱。” 实际上，企划公司开展的是广告业务，特别是户外广告业务和宣传画册的发行业务。企划公司每年的董事会上，悦来总部都一再强调企划公司要开展管理咨询业务，并向企划公司施压。企划公司为了开展管理咨询业务，2001年引进了某名牌大学的博士，2002年还撤换了公司总经理，但管理咨询业务仍没能开展起来。由于连续6年企划公司都没能开展管理咨询业务，悦来创始人只好下令关闭企划公司。 问题： （1）悦来从汽车零部件业进入新的管理咨询业，这是什么类型的多元化？ （2）企划公司一直赢利，悦来却关闭该子公司，这是为什么？ 参考答案： （1）这是一种不相关的多元化。（8分） （2）虽然赢利，但与集团公司的战略意图和目标不一致。虽然赢利，但不一定能形成长远发展的核心能力。虽然赢利，但管理难度将加大。（12分） 3. 如何以弱胜强 1989年，Intuit和微软直接碰撞。力量对比是：Intuit公司拥有50名雇员，年销售额1900万美元；微软公司拥有4000名雇员，同期收益8亿美元。挑起争端的原因是微软公司提出的兼并提议被Intuit否决后，微
成功企业战略经营经典案例分析 企业经营的七大类战略决策 在这七类决策中，第一类和第七类两类属于程序化决策，其余五类都属于非程序化决策。这里没有投资决策，是因为我们把它分成了行业选择决策、产品选择决策、市场推进决策三类。在此仅就每个大类决策作一扼要分析，更详细的分析只能结合企业的实际进行。 筹资决策。 它是对如何筹集企业运行和发展所需的资金的决策。不同筹资渠道的筹资成本、筹资风险、筹资可行性都不同，这就要求在对所有可行的筹资渠道进行评估后，在对负债结构进行科学规划的情况下，对筹资渠道进行组合，以尽可能降低筹资成本和筹资风险，保证企业运行必须的资金供给。究竟通过什么样的渠道和渠道组合筹资是这一决策必须解答的问题。 行业选择决策。 它是对企业选择什么行业与不选择什么行业的决策。每个行业的发展前景、市场结构、进入门槛限制、退出成本、盈利能力都不同。这一方面要选择确定与自己所控制的资源相适应的行业；另一方面要对所能进入的多个行业进行组合，以获得最佳经济效益。俗话说“男怕进错行，女怕嫁错郎。”企业的行业选择对企业的存在和发展是生命攸关的。要进入什么行业、退出什么行业、如何实现行业组合优化，这是行业选择决策必须解答的问题。 产品选择决策。 进入一定行业之后，在这个行业中生产经营哪些种类的产品，这就是产品选择决策。在同一个行业中，不同类、不同种的产品生产经营对资源的性
质和数量要求会存在很大的差别，如何根据自己的资源状况选择产品结构，包括产品线的深度和宽度，就是产品选择决策必须解答的问题。 市场推进决策。 这里的市场推进是从狭义上讲的市场战略。广义的市场战略应包括行业选择决策和产品选择决策。市场推进仅仅指市场推进开拓决策，即如何在激烈的同行市场的竞争中，保持和扩张自己的市场份额的决策。内容涉及到广告媒体决策、渠道组合决策、促销方式决策、定价决策等。 内部挖潜决策。 这是对企业运行的活动和活动方式进行取舍和选择，以最大限度地消除浪费、提升效益的决策。企业进入了一个好的行业，并抓住了一个好产品，并不一定能保证企业赚钱，实现持续稳定发展。高效地组织生产经营，是企业在激烈的市场竞争中获胜的一个重要条件。在企业运行中，强化什么活动、淡化什么活动、消除什么活动，则是这一决策必须解答的问题。 人事管理决策。 它是指为了稳定企业人才，保证企业发展人才所需，调动员工积极性所进行的人力资源管理决策。内容主要是如何选人、用人、留人，如何招聘选拔人、如何培训开发人、如何考核评价人、如何激励凝聚人等，这些都是这一决策要解答的问题。 质量标准决策。 为客户所提供的产品并不是质量越高越好。超过一定限度的质量标准，会让生产投入增大到得不偿失的地步。提供何种水平的产品质量，这种选择就是质量标准决策。企业投入产出效率最高，或者说客户所购买产品的效能
企业战略治理案例-Google的企业战略 目录 1、GOOGLE公司简介 (1) 2、GOOGLE 企业文化 (2) 3、GOOGLE 的十大价值观 (2) 4、GOOGLE 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (7) 5.3、企业自身内部环境分析 ............. 14（SWOT分析） 5.4、Google的SPACE分析 5.5、Google的外部因素评价矩阵EFE 5.6、Google的竞争态势矩阵CPM 6、战略目标制定 (17) 7、战略选择 (17) 7.1、差不多业务战略姿态 (17) 7.2、公司层战略 (19) 8、谷歌的战略实施打算 (20) 1 / 1
1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并治理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。“不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，要紧分为四大类： 搜索类产品是Google的要紧产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品要紧是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模差不多扩大了专