个人金融服务排队等候时间过长的原因及解决思路编辑:admin_cba1 | 2007-04-28 00:53:37 | 作者:CBA | 来源:中国银行业协会 | 浏览:1168次 针对银行柜台客户“排长队”问题，北京地区大型银行积极采取措施，从突出重点、深入挖潜、加大投入、提高素质、强化服务等方面对网点排队问题进行综合治理，取得了良好效果。
一、原因分析
一是个人金融产品种类日益丰富，业务处理流程愈加复杂。相比以前简单的存、取款，随着个人金融产品日益增多，单一客户办理业务的时间大大延长。特别是在银行代理销售国债、基金及代发养老金的特殊时段，在柜台人员不变的情况下，网点排队等候时间必然会更长。以工商银行北京市分行为例，目前该行共有个人产品8大类l51种，其中存款类11个，贷款类10个，结算类11个，理财和中间业务类53个，银行卡类9个，住房信贷类9个，电子银行类37个，国际业务类11个，涉及系统交易2000多个。据测算，办理一笔简单的存取款业务仅需3、5分钟，办理一笔理财和中间业务涉及咨询、协议签署、资金划转，短则10余分钟，长则耗时半小时甚至更多。
二是电子银行及自助机具分流作用还未充分发挥。银行借助布放自助机具分流客户的初衷因客户不熟悉、不适应、不信任而难以实现。在银行，柜台等候区门庭若市、自助交易区门可罗雀的景象常常可见。以工商银行北京市分行为例，2006年全行网上、电话基金交易量24．67万笔，仅占全行基金业务量的27％；通过电子银行、自助机具渠道缴纳手机费、市话费780万笔，仅占全行代理缴纳电讯费业务总量的37．8％。
三是承担了相当部分的社会责任。大型银行由于特有的发展历程，被政府、百姓寄予厚望，并不能片面追求利润而将部分业务拒之门外、一推了之，造成大量微利甚至无利的代理业务耗费了大型银行大量资源。目前工商银行北京市分行免费为全市70％近90万离退休人员按月发放养老金，一般在每月13日—16日办理业务，造成这一时段排队严重。加之自来水、天然气等公共事业数据化建设很不完善，无法与银行实现实时联网，只能通过柜员手工操作完成。该行“两低一高”(即低收入客户占60％、低学历客户占70％、高年龄客户占60％)的客户结构，占据了．有限的柜台资源，客观上造成该行网点排队现象最为严重。
四是低端个金业务事实亏损影响了银行积极性。由于总部经济特征，资金上存总行是各行利润的重要部分。对比储蓄存款利率和上存总行收益率(工商银行北京市分行为2.6％)，吸收期限在一年以上的储蓄存款上存总行获取的收益尚不能弥补吸
储产生的成本费用，造成存款越多、亏损越大，影响了银行服务低端客户的积极性。
五是成本约束制约网点扩张。由于现有网点扩建改造、贵宾理财中心建设、人才扩充引进等方面的成本压力，在提升服务接待能力方面需循序渐进，不可能一蹴而就。以沿街商铺每平方米2—5万元计算，一个600平方米网点即需1200—3000万元。
六是银行内部流程有待优化。近年来，各大型银行加强了操作风险的控制，完善了相关操作制度、流程。内控机制在堵塞风险的同时，增加了业务授权与处理环节，影响了部分业务处理速度。
七是银行网点人员服务意识有待加强。一方面，大堂经理配备数量尚显不足，特别是大型银行业务量集中网点，一名大堂经理难以应付集中问询的压力。另一方面，大堂经理因服务意识不强，在主动询问客户办理的业务种类并引导和分流客户使用自助机具，减少排队等候时间的作用还未很好的发挥。
二、主要措施
解决排队等候时间过长问题是一个复杂的工程，需要银行内部挖潜，也需要总分行上下联动和外部相关条件的到位，这都意味着根本解决排队等候问题需要一个过程。北京市大型银行已经认识到排队等候时间过长对其声誉、服务高端客户的负面影响，并积极采取措施，从加强管理、深入挖潜、加大投入、提高素质、强化服务等方面进行综合治理。
(一)加强管理，突出重点
一是实行网点排队问题专人负责制。工商银行北京市分行确定专人负责组织推动，专人负责日常督查，对没有计划、没有措施、没有效果的支行和网点，支行行长到分行汇报工作，网点负责人引咎辞职。建立了包干包点网点暗访制度，行领导、有关部室分别组队对网点进行明查暗访，对发现的问题进行通报和现场整改，同时表扬和宣传好的做法。中国银行北京市分行成立网点转型工作领导小组，加大工作指挥和协调力度，把“以产品为中心，提供无差异服务”的业务操作型网点，转变为“以客户为中心、提供个性化服务”的营销型网点，以网点转型全面提升服务质量。
二是加强对排队问题严重网点的日常管理。工商银行北京市分行建立网点排队问题定期通报制度，按季对各支行网点排队情况进行通报。建立网点日常业务量统计分析制度，重点分析l61家排队超过40分钟网点的日常业务量与实际接待能力的差距，在此基础上采取针对性措施，实行动态精细化管理。对排队超过40分钟的网点，锁定名单，限期解决。今年着重解决中央政府办公地、商业繁华地和主要居民社区等重点地区的网点排队问题，确保126家重点
区域重点支行排队控制在40分钟以内，年内排队40分钟以上的网点压降50％以上。此外，与中介机构合作，分三阶段对城区26家支行、22家理财中心开展满意度调查。
(二)优化网点劳动组织，深入挖潜
一是加强资源优化配置。工商银行北京市分行启动了"各类人员配置标准"项目，准确统计各支行所辖网点的个人客户经理、大堂经理、柜员配备情况，通过窗口柜员标准化配备、理财金账户数量等量化指标测算冗缺员情况，为人员配备提供依据。开发了叫号机排队时间统计功能，对网点客户等候平均时间、各类业务柜员办理平均时间、网点人／日均处理业务能力等进行统计，科学评价网点服务效率。目前经过三家网点试点，数据已处于测试论证阶段。积极推行弹性工作制度，根据每日不同时间段业务繁忙程度确定柜员每日工作时间，调整前台柜员数量，合理调配窗口资源。建设银行北京市分行将组织开展对全辖储蓄网点业务量的统计分析工作，据此调整对各网点人员和窗口的配置，并且使业务量与柜台员工的绩效挂钩，使柜台资源配置更加均衡、合理。通过调整岗位设置和进行弹性排班等措施，提高服务效率，降低客户等待时间。
二是优化流程，缩短单笔业务办理时间。工商银行北京市分行成立了网点服务流程优化联合调研小组，对基层反映的系统授权过于复杂、双人在岗办理业务繁多、关联账户卡片销户系统支持不到位等问题，逐项进行梳理、优化。在权限内，4月份将出台综合优化方案，5月份在重点网点试点，力争三季度在全行推广优化方案，对涉及总行的及时提出建议。中国银行北京市分行拟系统梳理网点各项业务流程，逐步实现网点业务流程的标准化、自动化和集约化处理。目前，已对81项柜台业务操作流程进行了初步梳理。建设银行北京市分行充分发挥基层行对于改进业务流程接触点、反馈点、发起点和检测点的作用，积极反映现有业务流程的问题，有效落实总行优化业务流程的各项工作。
(三)加大投入，健全服务设施
一是加强网点建设改造。工商银行北京市分行进一步加大网点综合化改造力度，实施"五区一室"建设，明确物理分区，建立贵宾专区和绿色通道。今年拿出5亿元以上专项资金，在重点区域迁址新建网点30家，改造70家。一季度，共完成6家网点综合化，全行综合网点达到251家，综合化率达到48％。中国银行北京市分行加快网点改造，从以封闭式柜台为主的建设格局，转变为包括咨询服务区、客户休息区、营销信息发布区、自助服务区、封闭式柜台服务区、开放式柜台服务区、理财专柜和后台办公区
8个模块式功能区的组合。同时在分理处以上网点增设1-2个对私开放式低柜，为耗时较长的业务提供专门服务空间。建设银行北京市分行今年计划新址建设物理网点80个，原址改建物理网点47个，并全面配备叫号机和等候座椅，全面改善物理网点的服务环境。同时，通过调整网点布局，进一步增强在商业区、大型社区的服务能力。"零售网点转型"改革效果良好，试点支行的客户等候时间减少了68．2％。目前，正在筹备"零售网点转型"改革的二期试点工作，上半年将启动40家网点的转型工作，年底前完成全部网点中50％的转型工作。
二是加大自助机具投放力度，进一步发挥其分流作用。工商银行北京市分行计划上半年新增350台，全年新增450台自助机具。年内在繁华商业街区新增10家自助银行，将选定20家社区布置自助机具，实现自助机具全天候服务占比达到75％以上，逐步将代收水、电、煤气、有线电视费等标准化业务分流到自助服务渠道。一季度，完成开通运行ATMl25台，近80台存取款一体机即将装机开通。对自助机具布放、运行、管理进行了规范，明确了各部门职责。中国银行北京市分行提出从2007年开始，对营业面积超过200平方米的网点，都应建立依附式自助银行或自助服务区。年内选择50家网点设立电子银行业务展示区。自助设备将重点投放于奥运场馆、奥运临时网点、奥运指定下榻酒店、奥运定点医院等场所。建设银行北京市分行在加大电子自助设备的建设力度的同时，简化电子银行的操作程序。计划今年新增自助取款机245台、存取款一体机l00台、自助终端l50台、离行式自助银行40个，并在新建、改建物理网点时全部配套建设附行式自助银行。
(四)充实人员，提高素质
一是适当增加柜台人员。工商银行北京市分行计划全年招收800名柜员合同工重点充实60家贵宾理财中心和重点区域重点网点。在145家一般理财网点配备专兼职大堂经理，加强柜台业务的分流力度。建立操作柜员储备机制，与北京市金融财会类职业高中建立长期合作关系，定期定量招收，有效解决一线网点操作人员不足问题。适当精简管理人员与后台人员，通过培训、转岗进一步充实网点一线人员。确保全行柜台开工率明显提升，上半年达到80％，全年达到90％。
二是加强人员培训与考核。工商银行北京市分行有针对性地
开展了提升网点业务处理速度的业务技能培训，同时加强综合柜
员培养，力争实现中型网点综合柜员达到50％以上，小型网点实现全员综合化，以此不断提高柜台业务处理速度和效率。中国银行北京市分行将培养优秀的大堂经理、理财客户
经理作为建设网点营销专业队伍的重要环节，选择业务素质较高、善于与人交流的业务骨干放在这两个岗位上，并保证人员的稳定性。建设银行北京市分行在全行范围组织开展柜台人员操作技能比赛，完善一线人员上岗培训、考核机制，全面增强柜台人员的服务素质；提高大堂经理职业素质，使大堂经理在解答客户咨询、了解客户需求、引导客户办理业务等服务中发挥更大作用。大堂经理在营业网点的覆盖率达到了l00％。
(五)强化服务，营造良好等候环境
工商银行北京市分行在业务繁忙期单辟简单业务处理窗口和快存快取服务通道，缩减客户等候时间。加强离柜业务占比考核，充分发挥大堂经理作用，积极引导客户使用电子渠道办理业务。在亚运村支行全面推开服务质量标准化管理试点，普通客户等待时间由原来60分钟以上缩短至40分钟以内，7月份验收后将在全行推广。建设银行北京市分行拟增强营业网点的增值服务，统一为等候客户提供免费报刊、宣传手册、饮用水、新业务介绍等服务，缓解排队压力；在物理网点加强引导、讲解，大力宣传推广使用自助机具。
三、相关建议
一是加强现代金融知识普及教育。要加强营业网点自助设备的宣传，通过制作、张贴通俗易懂的宣传画，培育客户使用自助机具的消费习惯。大堂经理要发挥一线分流与引导作用。金融监管部门、银行业协会也要在普及现代金融知识特别是安全使用自助机具这方面发挥作用。积极推动全社会稳步提升电子化水平，实现数据联网通用，减少重复劳动，杜绝手工操作失误。
二是提升管理精细化水平。推行核算精细化，将成本、利润核算到岗、核算到人，据此进行动态调整、优化。加强网点的量本利分析，将资源向重点业务、重点区域倾斜，撤销区域市场资源匮乏、发展前景不佳的网点。
三是加快提升个人金融业务核心竞争力。四家外资法人银行已经开业，可以预计对高端个人客户的争夺将是主战场之一。以工行北京市分行为例，目前该行11％的客户提供了89％的个人金融资产，"一九"现象明显，掌握了这部分客户就等于抓住了个人金融业务的牛鼻子。大型银行网点排队等候时间过长问题不能解决，将对高端客户形成挤出效应。开设私人银行部门、设立贵宾理财中心只是搭建了基本的对高端客户的服务架构，还需"形神"兼备，在为客户提供贴身、贴心的服务上下功夫。
四是加强从业人员培训与资格认证。开展分层次培训，对个人客户经理、大堂经理、一线柜员开展针对性的培训。全面推行客户经理、大堂经理、柜台人员从业资格认证和动
态管理，严格考试，持证上岗，考试不合格的坚决淘汰，全面提升员工素质。