斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学第九版》笔记
第一章管理与组织导论
一、谁是管理者
管理者:是组织中这样的成员，他告诉别人做什么以及怎样去做。管理者是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织的目的。
管理者通常分为:基层管理者、中层管理者和高层管理者。
二、什么是管理
管理:通过协调和监督其他人的的活动，有效果和有效率地完成工作。
效率:是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
效果：通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。管理者努力实现：低资源浪费(高效率)高目标达成（高效果）
三、管理者做什么
1.管理职能（亨利·法约尔）
2.
3.
技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。
人际技能：包括与单位的个人或群体中的其他成员和睦相处的技能。
概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
四、什么是组织
组织：是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。
组织的三个特征：明确的目的、人员、精心的结构。
现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟
五、为什么要学习管理
1.管理的普遍性
2.工作的现实
3.成为一名管理者的挑战和回报
第二章管理的昨天和今天
一、管理的历史背景
两个重大事件：1.1776年亚当·斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工和和工作专业化中获得经济利益。2.工业革命机械力代替了人力。
二、管理的理论
1．科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）
2
3.马克斯·韦伯的理想官僚行政理论
官僚行政组织应该具有：1劳动分工2职业生涯导向3权威等级4非个人的关系5正式的甄选6正式的规则和法规。
它在意识形态体系上很类似科学管理，两种理论都强调：合理性、可预测性、非个人性、技术能力和权威性。
4．管理的定量方法
定量方法：采用定量的技术来改进决策制定。这种方法也被称为运筹学或管理科学。
5.理解组织行为
组织行为：研究者通过关注组织的人来考察管理的原因，这个领域的研究涉及工作中的人的行为。
6.系统观点
系统：一组相互关联相互依赖的组成部分，它们共同构成一个统一的整体。
封闭系统：不与它所处的环境发生相互作用，不受环境的影响。
开放系统：动态地与它所处的环境发生相互作用。
系统观点对于我们理解管理者做什么有那些进一步的贡献呢？
1.系统研究人员将组织看作由相互依赖的因素组成的系统，运用这种方式，管理者的工作是协调自己组织中各个
部分的活动，以确保所有的相互依存的部分能够在一起工作从而实现组织目标。
2.管理工作的系统观点意味着决策和行动
3.开放系统方式认识到组织是不能自给自足的，必须依靠所处的环境，从中获取基本的输入，并且将环境作为吸收
它们输入的源泉。
7.权变理论
权变理论：强调这样一个事实，因为组织不同，面临的情况不同，所以要求不同的管理方式。
普遍的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。
三、当前的趋势和问题
全球化（导致了管理者工作的变化：与来自不同文化的人一起工作、处理反资本主义的情绪、将工作转移到劳动力廉价的国家）
道德（处理道德困境的过程：道德困境是什么，会受到影响的利益相关群体是谁，决策重要的个人因素、组织因素和外部因素是什么，可能的选择方案是什么，制定决策并依此行动）
劳动力多元化（员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化）
首创精神（对机会的追求、创新、增长）、
在电子领域中进行管理(电子企业介入的领域：电子企业增强型组织、点在企业使能型组织、完全的电子企业组织) 知识管理（培育一种学习文化，在这种文化中组织成员能够系统地收集知识并与其他组织共享，以取得更好的绩效）和学习型组织（具有发展持续学习和适应变革的能力）
质量管理（一种管理哲学，它受到不断改进和响应顾客要求与期望的驱动，目标就是建立组织对持续改进工作过程的承诺）
第三章组织文化与环境：约束力量
管理万能论：管理者对组织的成败负有直接的责任。（将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标）
管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者无法控制的外部环境。（管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，包括经济、顾客、政府政策、竞争者行动、行业环境、专利技术监督、前任管理者的决策）
现实是这两种观点的综合：即每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束力量（组织的环境）。
一、组织文化
组织文化：是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和故事的方式，它影响了组织行为方式。
组织文化的含义有三个方面：1.文化是一种感知2.尽管个人具有不同的背景或处于不同的等级，但采用相似的术语
强弱组织文化的对比
1.组织文化是怎样形成的以及如何持续组织文化
组织文化的形成：组织创建者的经营理念---甄选标准---高级管理层和社会化---组织文化。
如何持续组织文化：1文化一旦形成，一些组织惯例就会维护它2高层管理者的行为对组织文化也有重大的影响3组织必须帮助员工通过社会化过程来适应组织文化。
2.员工如何学习组织文化
故事：组织的故事已过去作为现在的支点，为公司当前的惯例提供合理合法的解释，并举例说明对于组织来说什么是重要的。
仪式：公司仪式是一种重复性的活动，由这些活动表述和灌溉公司的价值观：什么目标是最重要的？什么人重于泰山？
什么人轻于鸿毛？
有形信条：给员工传递这样的信息：谁是重要的人、高层管理人员要求平等的程度、以及什么样的行为是符合要求的、恰当的。
语言：随着时间的推移，组织常常会设计出独一无二的术语描述其设备、关键人物、供应商、顾客等。
3.
4．当前管理者面临的组织文化问题
创建道德的文化：（如何创建道德文化给管理者的建议：1成为一个有形的角色榜样2表达道德期望3进行道德培训4明确地奖励道德活动与惩罚非道德活动5提供保护性机制，使员工可以针对道德困境进行讨论，在报告不道德行为时不必担心会受到谴责）
创建创新的文化：特点：挑战与参与、自由、信任和开发、计划时间、幽默、冲突解决、讨论、冒险。
创建回应顾客的文化：特征：员工本身的类型、低正规化、授权的广泛使用、良好的倾听技能、角色清晰、员工尽职尽责以满足顾客的需要。
精神境界和组织文化（组织价值观通过社会背景下有意义的工作来满足组织及员工的需要）：特点：意义明确的目的、关注个体发展、信任与开放、给员工授权、容忍员工表达自己。
二、环境
外部环境：是指能够对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构。包括具体环境和一般环境。
具体环境：包括对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素。包括顾客、供应商、竞争者、公众压力集团。
一般环境：包括可能影响组织的广泛的经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件和全球条件。环境的不确定性由两个维度决定：环境的变化程度和复杂程度。
组织的利益相关群体：顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会、雇员。
管理外部利益相关群体关系分为四个步骤：1确定谁是组织的利益相关群体2由管理者确定这些利益相关群体可能存
在的特殊利益或厉害关系是什么3管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说有多关键4决定通过什么具体的方式管理外部利益相关群体关系。
第四章全球环境中的管理者
一、全球观
民族中心论（一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的）、多国中心论（东道国的管理人员知道经营业务的最佳方式和管理）、全球中心论（核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才）
二、全球化经营
不同类型的全球组织：跨国公司、多国公司、全球公司跨国和无边界组织。
组织走向全球化：全球外购、进口出口、许可证经营、特许经营、战略同盟、合资企业、外国子公司。
霍夫斯泰德评估民族文化的框架五个维度：个人主义与集体主义、权力差距、不确定性规避、生活的质量与数量、长期与短期导向性。
GLOBE团队评估民族文化的框架九个维度：决断型、未来导向、性别差异、不确定性规避、权力差距、个人主义与集体主义、圈内集体主义、绩效导向、人行导向。
第五章社会责任与管理道德
一、有关社会责任的两种相反的观点
古典观点：管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。
社会经济学观点：管理当局的社会责任不只是创造利润，还包括保护和增进社会福利。
二、从义务到响应到责任
四、以价值观为基础的管理：管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。
共享价值观的作用：1指导管理者的决策和行动2塑造员工的行为3影响营销效果4建立团队精神。
五、道德：指规定行为是非的价值观、观念和原则。
影响管理道德的因素：个人特征、问题强度（危害的严重性、对不道德的舆论、危害的可能性、影响的集中性、后果的直接性、与受害者的接近程度）、结构变量、组织的文化
道德的发展阶段：1.前习俗阶段（一个人额度是非选择建立在物质惩罚、报酬或互相帮助等个人后果的基础上）2.
习俗阶段（道德价值存在与维护传统的秩序以及不辜负他人的基础上）3.原则阶段（个人做出明确的努力，摆脱他们所属的群体或一般社会的权威，确定自己的道德原则）
改善道德行为：1雇员甄选2道德准则和决策规则3高层管理者的领导4工作目标和绩效评估5道德培训6独立的社会审计。
第六章制定决策
一、决策制定的过程
决策：在两个或更多的方案中做出选择的过程。
决策制定的过程包括八个步骤：1.识别决策问题、2.确认决策标准、3.为决策标准分配权重、4.开发备选方案、5.分析备选方案、6.选择备选方案、7.实施备选方案、8.评估决策结果。
2.制定决策：理性、有限理性和直觉
理性的假设：管理者所制定的决策是前后一致的，是追求特定的条件下价值最大化的。
理性假设的特点：问题是清楚的和不模糊的、要达到的是单一的，清楚定义的目标、所有方案和结果是已知的、偏好是清晰的、偏好是不变的和稳定的、不存在时间和成本约束、最终选择将使回报最大化。
有限理性：尽管完美理性存在着局限性，管理者仍然被期望在制定决策时遵循理性的过程。他们理性地做出决策，同时也受到自身处理信息能力的限制，因此他们只制定满意的而不是使目标最大化的决策。
自觉决策：它是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验以及累计的判断。
直觉是什么：基于经验的决策、影响发动的决策、基于认识的决策、潜意识的心理过程、基于价值观或道德的决策。
3.问题和决策的类型
程序：相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构良好问题做出响应。
规则
4.决策制定条件
包括三个条件：确定性、风险性、不确定性
5.决策制定风格
命令型风格：具有较低的模糊承受能力，他们思考问题的方式是理性的，讲究效率和逻辑性。决策制定简洁快速，制定决策方面的效率和速度导致他们通常只考虑少量的信息和评估少量的方案。
分析型风格：具有较高的模糊承受能力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考虑更多的选择。分析型决策是以谨慎为特征的，具有适应和处理某些特殊情况的能力。
概念型风格：趋向于具有广泛的看法和愿意考虑更多的选择，他们关注决策的长期结果，非常愿意寻求解决问题的创造性方案。
行为型风格：与他人相处融洽，他们关注周围人的成就，并愿意接受他人的建议，他们通常通过会议方式进行沟通，
虽然这可能带来冲突。
6.决策制定的偏见和错误
自负偏见，即时满足偏见、锚定偏见、选择性认知偏见、证实偏见、框架效应、有效性偏见、典型性偏见、沉没成本错误、自利性偏见、后见偏见。
三、当今世界决策制定
管理者应当如何制定有效的决策：理解文化差异、掌握退出时机、使用有效的决策制定过程（聚焦于重要事务、具有逻辑性和连贯性、承认主观的客观的想法，并把直觉和分析结合起来，要求具备解决特定困境所必需的大量信息，促进并指导相关信息和观点的搜集，简单，明确，可靠，易于使用，灵活。）
高度可靠性组织（问题发生时，这个组织能熟练地辨别突发状况，并迅速适应变化了的环境）的特点：1.不会被胜利冲昏头脑2.听从一线专家的意见3.可以应对突发性事件，并提供解决方案4.对复杂性的利用5.不但进行预测、还会预测他们能力的极限。
第七章计划的基础
一、什么是计划
计划工作：包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织工作。
二、为什么制定计划
1.计划的目的：给出了管理者和非管理者努力的方向、通过迫使管理者具有前瞻性来降低不确定性，阐明管理者采取行动的结果、减少活动的重复和浪费、设定目标和标准用于控制。
2.计划和绩效之间的关系：正式的计划工作通常带来较高的绩效、较高的资产回报效率，以及其他积极的财务结果；计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大；某些对正式计划工作的研究表明，正式计划并不必然地导致高绩效，外部环境的影响通常是更关键的；计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。
三、管理者如何制定计划
目标：是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理者决策的方向，构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。分为财务目标和战略目标或真实目标和陈述目标。
计划：是一种文件，它规定了怎么实现目标，通常描述了资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动。
五、设立目标和开发计划
1，设立目标的方法
传统的目标设立过程：首先设立组织最高层目标，然后将其分解为每个组织层次的子目标（事业部管理者目标、职能部门管理者目标、单个雇员目标）。
这种传统的观点是假定最高层管理者清楚什么是最佳的目标方式，因为他们具有更广阔的视野。缺点是，如果高层管理者规定的目标过于宽泛，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。
目标管理（MBO一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程）的四个要素：确定目标、参与决策、明确期限、绩效反馈
目标管理方法要求相对稳定的外部条件，雇员过分关注自己的目标，而不考虑单位其他人的目标，这可能对提高生
2.
1.审视组织的使命
2.评估可获得的资源
3.在制定目标的同时考虑相关的因素
4.写下你的目标
5.评估结果以判断目标是否达到
3.开发计划
三种权变因素影响计划工作：组织的层次、环境的不确定性、未来投入的持续时间。
4.计划的方法
传统的方法：计划完全由组织的最高层管理者在正式的计划部门的辅助下制定。
另一种方法：吸收更多的组织成员参与计划过程。
六、计划工作当前面临的问题
1.对计划工作的批评：计划可能造成刚性、动态环境是难以计划的、正式计划不可能代替直觉和创造性，计划有可能将管理者的注意力集中在今天的竞争而不是明天的生存上，正式的计划会强化成功，但也会因此失败、对于管理者来说，仅有计划是不够的，他们必须采取行动。
2动态环境下的计划工作：
动态环境下，管理者应当开发的计划既具体又灵活。
动态环境下，开展有效的计划工作意味着需要将组织的结构扁平化。
第八章战略管理
一、战略管理的重要性
1.什么是战略管理
战略管理：就是管理者为制定组织战略而做的工作。
组织战略：是决定组织长期绩效的决策和行动。通过战略管理，管理者制定了有关组织如何开展业务、如何在竞争中取胜、如何吸引顾客并使他们满意、最终达到目标的行动方案或路线，即战略。
2.为什么战略管理那么重要
最主要是它能影响业绩；其次，所有组织都面临着不断变化的形势，变化或大或小，管理者仍然要面对它们，因此，我们需要战略的帮助；考虑到组织的本质，战略管理也是很重要的；最后，战略管理会涉及管理者制定的许多决策。
二、战略管理过程
1.确定组织当前的使命（使命：是对组织的目的的陈述，它回答了如下的问题，即企业存在的理由是什么。它构成
的要素有：顾客、市场、对生存成长和盈利的关注、哲学、对公众形象的关注、产品和服务、技术、定位、对雇员的关注）、目标和战略
2.外部分析：机会和威胁
3.内部分析：资源、能力、核心竞争力。优势劣势内部结合的分析方法SWOT分析
4.构造战略：公司层战略、业务层战略、职能战略
5.实施战略
6.评估结果
三、组织战略的类型
1.公司层战略：增长型战略（集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化）、稳定型战略、更新型战略（包括紧缩型
战略，扭转型战略）
公司业务组合分析：现金牛（低增长，高市场份额）。可以产生大量现金，但是未来增长潜能有限。
明星（高增长，高市场份额）。快速增长中，并占有主导市场份额，对现金流的贡献主要取决于
投入的资源
问号（高增长、低市场份额）。处于有吸引力的市场中。但只有较小的市场份额
瘦狗（低增长的市场份额）。不产生，也不消耗大量现金，但也提高不了绩效BCG矩阵的含义：管理者应该尽可能多的从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资，利用现金牛业务上获得的大量现金，投入于明星业务和问号业务，因为这些业务有增长潜力，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变成现金牛业务。最难做出决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些将被出售，有些业务可能转换成明星业务；瘦狗业务将被出售或清算。
2.业务层战略（或竞争性战略）
竞争战略（迈克尔·波特）：五个因素评估产业吸引力：1新加入者的威胁
2替代威胁
3购买者的议价能力
4供应商的议价能力
5现有竞争者
管理者应该选择的战略：成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
五、当今环境下的战略管理
1.战略灵活性：认识外部环境的主要变化、快速转移资源和意识到战略决策不起作用的能力。
2.组织战略的新方向：电子商务战略、顾客服务战略、创新战略（通过创新努力的重点、创新时机两种战略决策形
成）
第九章计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
1.环境扫描（收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化）:（增长最快的）竞争对手情报，全球扫
描
2.预测（对结果的估计）：定性预测（时间序列分析、回归模型、经济计量模型、经济指标、替代效应）、定量预测（评
审小组意见、销售人员意见构成、顾客评价）
管理者如何使用预测更有效：1、环境基本稳定时预测最有效
2、尽量用简单的方法预测
3、考虑使更多的人参与这个预测过程中来
4、将预测结果与不变的趋势相比较
5、运用动态预测方法
6、不要假定你能识别趋势的转折点通常，通常趋势的转折点是由随机的时间引起的
7、预测是一种管理技能，可以通过实践不断改进
3.标杆比较（寻求那些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳时间，以此改进自身的质量）
实施标杆过程的步骤：识别（标杆比较的对象、可以比较的组织、数据收集的方法）、成立标杆比较计划团队、收集内部和外部数据、分析数据以识绩效差距、准备和实施行动计划。
二、分配资源的技术
1.预算（一种数字性的计划，用以对特定的活动分配资源）：收入预算、现金预算、费用预算（可变预算或固定预算）、
利润预算
2.改进预算的建议：合作与交流、保持灵活性、是目标驱动预算，而不是预算驱动目标、在整个组织范围内协调预算、
在恰当的条件下应用预算/计划软件、预算只是一种工具、利润来自机智的管理，而不是用预算框住它们。
3.排程（定期地制定详细的资源分配计划）：甘特图、负荷图、PERT网络分析（相关的四个术语：事件：一个节点，
代表了主要活动的完成。活动：从一个事件到另一个事件的进展，它需要花费时间和耗费资源。松弛时间：单个活动在不影响整个项目完工期的前提下可能被推迟完成的最大时间。关键路径：是PERT图中占用时间最长的一系列相互衔接的事件。）
开发PERT网络的步骤：1、识别完成项目的每一项必须从事的活动
2、决定时间完成的顺序
3、描述活动开始到结束的流程图，确定每项活动及其与其它活动的关系
4、计算每项活动完成的时间T=(T0+4Tm+Tp)/6
5、利用每项活动的时间估计的网络图，决定每项活动及整个项目开始和结束日期的进度计
划
4.盈亏平衡分析（一种广泛应用的资源分配技术，它可以帮助管理者确定盈亏平衡点）
5．线性规划（要求资源必须是有限的，产出的目标必须是产出的最优化，必须存在资源组合起来以创造产出的多种可供选择的组合，以及变量之间的线性关系）
三、当前的计划技术
1.项目管理
项目：一次性的一组活动，它有确定的开始时间和结束时间。
项目管理：是使项目活动按时间进行，不突破预算和符合规范的一种管理活动。
项目计划过程：定义目标---确定活动和资源---排序---估计活动时间---决定项目完成日期---与目标比较---决定附加资源要求
2.脚本计划
脚本：是对未来是怎么样的一种一贯的观点
第十章组织的结构与设计
一、组织结构的定义
组织：工作是对工作任务进行安排以达成组织目标的过程。
组织工作的主要目的：1.将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作
2.将工作职位分派给各个职位
3.协调组织的多项任务
4.将若干职位组合为部门
5.设定个人、群体及部门之间的关系
6.建立起正式的职权线
7.分配及调度组织的资源
组织结构：组织内部对工作的正式安排。
组织设计的六个要素：工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化
1.工作专门化（描述组织中的任务划分为各项专门工作的程度）
2.部门化：职能部门化（依据所履行的职能来组合工作）、产品部门化（依据产品来组合工作）、地区部门化、过程部
门化（依据产品或顾客流来组合工作）、顾客部门化（依据共同的顾客来组合工作）跨职能团队（具有不
同职能特长的个人组成的工作团队）
3.指挥链（从组织高层延伸到基层的这样一条职权线，它界定了谁向谁报告工作）：职权（管理职位所固有的发布命
令和希望得到执行的一种权利）、职责（对完成任务的期待或义务）、统一指挥（使组织能保持一致的职权线）4管理跨度：一个管理者能够有效管理下属的人数。
决定管理跨度的因素：1.管理者和下属的技能和能力2.完成工作的特性3.下属任务的相似性4.任务工作的复杂性
5.下属工作地点的相近性
6.使用标准程序的程度
7.组织管理信息系统的先进程度
8.组织文化的
凝聚力9.管理者偏好的管理风格
5.集权（组织高层进行决策制定的集中程度）与分权（低层人员提供更多的决策投入或实际上可以做出决策）
6.正规化（组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度）
二、组织设计决策
1、机械式组织与有机式组织
2、合适的组织考虑的四个权变因素：组织的战略、规模、技术、环境的不稳定性
三、常见的组织设计
1.传统的组织设计：简单结构（低部门化、宽管理跨度，职权集中于一个人手里，且正规化程度低的组织设计）优点：
快速、灵活、维持成本低、责任明确。缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的。
职能结构（一种将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织设计）优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济、减少人员和资源的重复配置）；员工喜欢与其他完成相似任务的人在一起。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离；不了解其他单位的工作。
事业部型结构（一种由相对独立的单位或事业部组成的组织结构）优点：强调结果---事业部经理对特定产品或服务的经营负责。缺点：活动和资源的重复配置导致成本上升、效率降低。
2.现代组织设计：团队结构（整个组织由工作群体或团队组成的结构）优点：员工参与更多，并得到了授权；减少了
职能部门之间的障碍；缺点：指挥链不清晰；团队工作有压力
矩阵--项目结构（矩阵型：组织将不同部门的和专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家再返回各自的部门；项目型：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入另一个项目）优点：流动性和灵活性的设计是组织能应对环境变化；更快地制定决策缺点：给项目分派员工的复杂性；任务和人格的冲突。
无边界组织（横向的、纵向的或外部的边界不受定义或限定的一种结构）优点：高度的灵活性和反应能力；能吸引人和地方的人才。缺点：缺乏控制；沟通困难
3.当今组织设计的挑战：维持员工之间的关系、创建学习型组织（由于所有组织成员都积极参与到与工作和学习有关
的问题、识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的组织）、全球结构问题的管
理
第十一章管理沟通与信息技术
一、理解沟通
沟通：指意义的传递和理解。沟通问题包括人际沟通和组织沟通。
沟通的功能：控制、激励、情绪表达和信息
二、人际沟通过程
沟通的方法：语言沟通和非语言沟通（体态语言、语调）
1、沟通过程的七个要素：信息源、信息、编码（被编码信息的质量高低受到四个因素的影响：发送者的技能、态度、
知识、社会—文化系统）、通道、解码、接收者、反馈（以上要受噪声的影响）
2、评价人际沟通的方法：1.反馈能力2.复杂性能力3.潜在宽度4.私密性
5. 编码容易度
6.解码容易度
7.时空限制
8.费用
9.人情味10.正规度11.信息可靠性12.信息消费点
3、人际间有效沟通的障碍：过滤（故意操纵信息，使信息显得更容易得到接受）、情绪、信息超载、防卫、语言、
民族文化
4、克服人际间有效沟通的障碍：运用反馈、简化用语、注意倾听（不要多说、共情、目光接触、评价性点头以及恰
当的面部表情、提问、避免分心的举动或手势、复述、避免中途打断说话者）、控制情绪、注意非语言提示
三、组织中的沟通：正式沟通（按照规定的指挥链或作为工作的一部分而进行的沟通）与非正式沟通（不由组织的层级
结构限定的沟通）
1、沟通的流向：上行沟通、下行沟通、斜向沟通（跨工作部门和跨组织层次的员工沟通）、横向沟通
2、组织沟通的网络（沟通信息横向和纵向流动集合而成的形态）：链式、轮式、全通道式、小道消息
沟通效果评价标准：速度、准确性、领导者的产生、成员的满意度。
第十二章人力资源管理
一、为什么人力资源这么重要
从高绩效工作实务的实例看出人力资源管理的重要性：自我管理团队；下放决策制定的权利；开发知识、技能和能力的培训项目；灵活的工作分配；开放式沟通；按绩效付酬；使个人与工作相匹配，个人与组织相匹配。
二、人力资源管理过程（8个）
人力资源规划、招聘、解聘、甄选、培训、绩效管理、报酬与福利、职业发展。
对人力资源过程有直接影响的环境因素：雇员工会、政府法律法规、人口趋势。
1、人力资源规划：管理者为确保在适当的时候，为适当的职位配备适当数量和能力类型的工作人员，通过规划使组织能够避免突然的人才短缺和剩余的过程。包括两个步骤：1.估计目前的人力资源2.满足未来的人力资源需求。
开展人力资源规划工作时，首先对组织现有的人力资源状况作考察，通常以人力资源调查的方式进行。另一内容是职务分析，定义组织中的职务以及履行职务所需要的行为。收集到职务分析的有关信息，管理者着手拟定或修订职务说明书（描述工作的书面声明，包括工作内容、环境和工作条件）和职务规范（指明任职者要成功地开展某项工作必须拥有何种最低限度可以接受的资格标准）
2、招聘与解聘：
招聘：安置、确定、吸引有能力的申请者的活动过程。解聘：规划工作中发现存在超员的现象，管理当局要减少组织所配备的员工。
解聘的方案：解雇、暂时解雇、自然裁员、调换岗位、缩短工作周、提前退休、工作分担
3、甄选（对申请者进行甄别、筛选，以确保合适的候选人得到这一职位）：
效度：甄选手段和工作标准之间存在能被证明的相关关系
信度：一种手段能否对同一事物做出持续一致的测量
甄选手段：
面谈的建议：对所有应聘者设计一些固定的问题；取得对应聘者面谈的工作相关的更详细的信息；尽量减少对应聘者履历、经验、兴趣、测试成绩或其他方面的先前认识；多问那些要求应聘者对实际做法给予详尽描述的行为问题；采用标准的评价格式；面谈中要做笔记；避免短时间面谈，防止过早形成决策。
4、员工培训：培训的方法：在职培训、职位轮换、导师制、实验演习、工作手册、课堂讲座。
5、员工绩效管理：
各种绩效评估方法的优缺点：
6、薪酬与福利：
影响薪酬与福利的因素：员工的工龄的表现、工作类别、业务类型、工会、劳动密集型还是资本密集型、管理理念、地利位置、企业盈利性、企业规模。
7、职业发展
职业：一个人在其一生中所承担职务的相继历程。
职业发展方案的核心部分是提供有关的信息、评估和培训，以帮助员工实现其职业目标。
三、人力资源管理当前面临的问题
包括：精简机构的管理、劳动力多元化的管理、性骚扰、工作与生活的平衡、控制人力资源成本。
第十三章变革与创新管理
一、变革的力量：外部力量（市场力量、法律法规、技术、劳动力市场的波动、经济变化）、内部力量（组织战略的重
新制定、劳动力队伍的变化、新设备的引进、员工的态度）
关于变革的两种不同的观点：1.风平浪静观：卢因认为成功的变革是可以策划的。三步骤变革：（解冻、变革、再解冻）通过以下方式实现解冻：增强驱动力、减弱制约力、综合使用这两种方式。2.激流险滩观：稳定性和可预见性是不存在的，对于今天的管理者，唯一不变的就是变化。
二、组织变革管理
1.组织变革：人员、结构和技术的任意变动。把作为催化剂起作用的并承担变革过程管理责任的人称为变革推动者。
2.变革的类型：结构（工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权化、正规化、职务再设计、整体的结构设计）、技术（工作过程、方法和设备）、人员（态度、期望、认知和行为、个人和群体）
3.变革的阻力：不确定性、习惯、担心个人损失、顾虑变革不符合组织利益
组织发展的技术：敏感性训练、调查反馈、团队建设、过程咨询、组织发展。
4.减少阻力技术：
减少阻力的几种策略：
“组织文化变革、员工压力问题的处理以及如何成功地进行变革”等当今的组织变革议题，已经成为管理者关注的关键问题。
1、组织文化变革
组织文化变革最有可能在具体一下全部或大部分的情况下发生：1.大规模危机出现2.领导职位易人3.组织新而小4.文化力弱
2.处理员工的压力
压力：是人们对特别的要求、限制和机会对他们施加的过度压迫感所产生的一种不良反应。
压力的来源：个人的因素和与职务相关的因素。变革是一个主要的压力来源。
压力的症状：生理的（新陈代谢的变化，如心律加快、呼吸急促、血压上升、头痛、心脏病发作）、心理的（对工作的不满意、紧张、焦虑、烦躁、厌倦、拖延等）、行为的（生产率的变化，缺勤、离职流动、以及饮食习惯的改变、过度吸烟和酗酒、坐卧不安、语速加快、睡眠障碍等）
员工压力产生了两大问题：一是，它不易为管理者直接控制。二是，存在着伦理方面的考虑。
管理者可以通过以下方法来提高变革成功的可能性：
1.把注意力集中在使组织做好变革的准备上
2.理解他们自己在过程中的职责
3.增加员工的个人职责
有变革能力组织的特点：将现在和将来联系起来，
使学习成为一种生活方式
积极支持和鼓励日常的改进和变革
保证多样化的团队
鼓励不同意见
保护突破
整合技术
建议和深化信任
四、激发创新
创造：以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系的一种能力。
创新:创造过程的结果转化为有用的产品和工作方法。
第十四章行为的基础
一、为什么要了解个体行为
1.组织行为学（研究个体行为和群体行为。尤其关注的是人们在工作中的活动）的目的：解释、预测、影响行为。六个重要的行为：员工生产率（对效率和效果绩效的测量）、缺勤率（未能进行工作）、离职率（自愿和非自愿地长期退出一个组织）、组织公民行为（一种员工自由决定的行为，不包括在员工的正式工作要求当中，但它无疑会促进组织的有效性）、工作满意度（员工对自己工作的总体态度）、场所不当行为（对组织及其员工产生负面影响的员工故意行为。有四种表现形式：偏差、攻击行为、反社会行为、暴力）
四种心理要素：雇员态度、人格、知觉、学习。可以帮助我们解释和预测以上的六个行为。
二、态度（对于物体、人物和事件的评价性陈述。包括：认知成分、情感成分、行为成分）
三种最重要的态度：工作满意度、工作参与、组织承诺。工作满意度会对生产率、缺勤率、离职率产生影响。
工作参与：程度高的员工对他们所作的工作有强烈的认同感，并且真的很在意自己的那份工作。
组织承诺：员工对于特定组织及目标的认同并且希望保持组织成员身份的程度。
组织支持感：雇员大体上相信组织重视他们的贡献，并关心他们的健康。
1.态度一致性：当态度与行为之间不一致时个体就会采取行动（改变态度、改变行为、找合理化理由）使之一致。
2.认知失调（态度之间以及态度与行为之间存在的任何不协调或不一致。）
减少失调的愿望由三个因素决定：1.造成失调因素的重要程度2.个体相信自己对这些因素的影响程度3.失调涉及的奖赏
管理者应当把注意力放在那些有助于形成高水平的员工工作满意的因素上，包括：精神上具有挑战性的工作、公正的奖赏和支持性的工作条件。
三、人格（影响其对他人的反应方式和交往方式的独特的情感、思维和行为模式的总和）
1.迈尔斯-布瑞格斯类型指标
1.社交倾向（外向型E或内向型I）
2.资料收集（领悟型S或自觉型N）
3.决策偏好（情感型F或思维型T）
4.决策风
格（感知型P或判断型J）
2.大五人格模型
1.外倾性。个体喜爱交际，善于言谈、武断自信
2.随和性。个体随和、与人合作、值得信赖
3.责任意识。个体富有责任感、可靠、始终如一、成就取向
4.情绪稳定性。个人和平、积极、安全、或紧张、焦虑、失望、不安全
5.经验的开放性。个人富于幻想、具有艺术方面的敏感性与聪慧性
3.其它有关人格特质的见解
控制点（内控型、外控型）马基雅维利主义（高马基雅维利主义讲求现实，对人保持着情感的距离，相信结构能替手段辩护）、自尊（人们在喜爱或不喜爱自己的程度上存在差异）、自我监控（个体根据外部情境因素调整自己行为的能力）、冒险性。
4.情绪（一种强烈的情感，它直接指向人或物）和情绪智力（察觉和管理情绪线索和信息的能力）
六种基本情绪：愤怒、害怕、悲伤、快乐、厌恶、惊奇
情绪智力的五个维度：1.自我意识：体会自我情感的能力
2.自我管理：管理自己情绪和冲动额度能力
3.自我激励：面对挫折和失败依然坚持不懈的能力
4.感同身受：体会他人情感的能力
5.社会技能：处理他人情绪的能力
5.对管理者的意义（霍兰德理论）
霍兰德模型的核心观点：
1.个体之间存在人格差异
2.工作具有不同类型
3. 当工作环境与人格相匹配时，个体会产生更高的工作满意度和更少的离职可能性
四、知觉（个体为了对自己所在的环境赋予意义而组织和解释自己的感觉印象的过程）
1.影响知觉的因素：知觉者、目标、情境
2.归因理论解释：由于我们对某一特定行为做出的归因不同，因而影响到我们对个体的判断也十分不同（内因或外因）
基本归因错误：低估外部因素的影响并高估内部或个人因素的影响。
自我服务意见：把自己的成功归因与内部因素的影响，而把自己的失败归因于外部因素的影响。
五、学习
1.操作性条件反射：行为是结果的函数。强化物强化了行为，并增加了该行为重复的可能性
2.社会学习：他人对个体的影响取决于：1.注意过程
2.保持过程
3.动力复制过程
4.强化过程
3.行为塑造（管理者通常需要通过循序渐进的方式指导的学习，塑造个体的行为）的四种方法：积极强化、消极强化、
惩罚和忽视。
六、当前组织行为学的问题
1.管理工作场所中的代际差异
Y一代员工：A.对自己的高期望（他们的目标是，比其他员工干得更好且更迅速）B.对雇主的高期望（他们希望管理者是公正的和直截了当的，能积极参与到他们的职业发展中来）C.持续学习（他们寻求具有创造性的挑战，把同事视为获取知识的巨大资源）D.立即履行职责（他们希望工作的第一天就能对公司产生重大的影响）E.以目标为导向（他们希望在有时间的限制情况下达成低层次的目标，这样他们就能独立地完成任务）
Y一代雇员希望老板具有以下特点：思维开放；尽管技术不熟练，但也是所有领域的专家；有条理；老师、教练和朋友；没有独裁或家长作风；受人尊重；理解他们工作与生活平衡的需求；持续提供反馈；用生动活泼且吸引人的方式进行沟通；提供刺激和新颖的学习体验。
2.管理工作场所的不当行为
第十五章理解群体与团队
一、理解群体
1.群体：两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2.群体发展5个阶段：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解散阶段
3.正式群体的例子：命令群体；特别行动小组；跨职能团队；自我管理团队
二、解释工作群体行为
群体涉及的变量：群体成员的能力、群体规模的大小、群体内部冲突的水平、成员遵从群体规范的内在压力
以下是群体行为模型：
1.作用于群体的外部环境：工作群体会受到群体外部条件的影响。这些条件包括：组织战略、权利结构、正式的规章制度、可获得的组织资源、人事录用标准、组织绩效管理系统、文化和群体所在的空间的总体布局等。
2.群体成员资源：群体成员的知识、个人能力、技能和个人特质、人际交往技能。
3.群体结构：成员角色、规范、遵从、地位、系统、群体规模、群体内聚力和正式领导
4.群体运行过程：成员之间进行交流、群体决策、权力运作、冲突处理的沟通方式。2个特别重要的群体运动过程：群体决策、冲突管理。
群体决策：
群体决策的优势：1.提供更全面和更完整的信息和知识
2.产生更多样化的备选方案
3.增加解决方案的可接受性
4.增强合理性
群体决策的劣势：1.花费时间
2.少数人控制局面
3.遵从压力
4.责任不明
使群体决策更有创造性的技术：电子会议；头脑风暴；提名小组技术。
冲突管理：
三种冲突：任务冲突、关系冲突、过程冲突
四种冲突管理备选方案：回避（自我肯定性低、合作性低）通过逃避或屈服对方从而解决冲突
迁就（自我肯定性低、合作性高）把他人放在自己之上从而解决冲突
强制（自我肯定性高、合作性低）把自己放在他人之上从而解决冲突
协作（自我肯定性高、合作性高）寻求各方均有利的方法来解决冲突
5.群体任务：任务总体上划分为简单和复杂两种。简单指常规化和规范化的任务；复杂指全新的、无常规可循的任务。
三、群体转变为高效的团队
工作团队：其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个具体的、共同的目标而认真工作。
1．四种常见的团队类型：问题解决团队（由来自同一部门或职能领域的员工组成，其目的是努力改进工作活动或解决具体的问题）、自我管理团队（不仅要解决问题，还要实施解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任）、虚拟团队（那些利用计算机技术把实际上分散的成员联系起来以实现共同目标的工作团队）、跨职能团队（由来自不同领
2.开发高效团队
高效团队的特点：清晰的目标、相关的技能、相互的信任、统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能、恰当的领导、内部和外部的支持。
四、当前管理团队的挑战
1.管理全球团队
全球团队的优点：不喜欢团队成员；不信任团队成员；刻板印象；沟通问题；压力和紧张。
全球团队的缺点：意见的多样性；有限的集体思维；理解他人的观点、看法。
2.了解组织的社会网络
团队非正式的社会关系能帮助或妨碍其运行的有效性。
第十六章激励员工
动机：体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。定义了三个关键因素：努力、方向、坚持性。努力要素是强度或内驱力指标；方向是努力的质量，有利于组织的方向；动机最后还有一个坚持维度。
一、早期的动机理论
1.马斯洛的需要层次理论： 1.生理需要
2.安全需要
3.社交需要
4.尊重需要
5.自我实现需要
结论：每个需要层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；尽管没有一种满足需要会完全、彻底地得到满足，但只要它大体上得到满足，就不再具有激励作用了；生理、安全需要为较低级需要，社交、尊重、自我实现的需要为较高的需要，高级需要通过内部使人得到满足，低级需要主要通过外部使人得到满足。
2.麦格雷戈的理论
X理论：代表了一种消极的人生观，认为个人没有雄心大志，不喜欢工作，逃避责任，必须被严格控制
Y理论：代表了一种积极的人生观，认为个人可以自我指导，主动寻求工作责任
3.赫兹伯格的双因素理论
二、当代动机理论
1.三种需要理论（戴维-麦克兰利）：成就需要、权力需要、归属需要
2.目标设置理论：具体的目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被人们接受将会比容易的目标导致更高的工作绩效目标设置理论告诉我们：为了达到目标而工作是工作动机的主要原因之一
具有中等挑战性的目标将激发成就动机
个体参与目标设置工作能提高目标可接受性
在过程中进行自我反馈
影响目标设置的权变因素：目标承诺：个体不会降低目标（目标公开、个体内控、目标是自我设定的）
自我效能：个体对自己能否完成任务的信念
民族文化：目标设置受到文化影响
3.强化理论：行为是结果的函数。认为行为的原因来自外部，控制行为的因素是强化物。
4.具有激励作用的工作设计（将各种任务组合起来构成全部工作方法）：工作扩大化、工作丰富化、工作特征模型、
5.公平理论（斯达西-亚当斯）
当人们感到不公平的做法：1.去接自己或他人的付出或所得
2.采取行动是他人的付出或所得发生改变
3.采取行动改变自己的付出或所得
4.选择其他参照对象进行比较
5.离职
6.期望理论：个人努力---个人绩效---组织奖赏---个人目标
期望或努力—绩效联系：个体感到通过一定程度的努力可以达到某种工作绩效的可能性
手段或努力—绩效联系：个体相信达到一定绩效水平后即可获得理想结果的程度
效价和奖赏的吸引力：从工作中所获得的结果或奖赏对个人的重要程度
注意四个方面：1.期望理论强调报酬或奖赏2.没有普遍适用的原理能解释员工的激励问题
3.注重被期望的行为
7.当代动机的整合（P451）
三、当代动机问题（包括：跨文化挑战、激励劳动力的特殊群体、设计恰当的奖励制度）
跨文化挑战：不能想当然认为，在一个地方有效的激励方法在其他地方也同样有效，考察动机理论是否存在跨文化变迁。
激励劳动力的特殊群体：激励多元化的员工队伍；激励专业人员；激励应急工；激励低技能、工资最低的员工。
设计恰当的奖励制度：账目公开管理、员工认可方案、绩效工资方案、股票期权方案
四、激励员工的一些建议：
认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体认为目是可以达到的、个别化奖励、奖励与绩效挂钩、监察体制是否公平、使用认可、表达对员工的关怀、金钱的作用。、
第十七章领导
领导者定义为那些能够影响他人并拥有职权的人。领导是一个影响全体实现目标的过程。
一、早期的领导行为理论
2.行为理论
管理学原理笔记 第一篇总论 第一章管理与管理者 一、什么是管理 1、国外具有代表性的定义 2、国内专家对管理下的定义 3、教材P5：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。 管理的概念：要点：1、预期目标； 2、必须存在于社会组织之中； 3、本质为协调； 4、协调的中心是人； 5、协调的方法有多样：关键是由机智和经验合成的掌握尺度的能力。 二、管理者做什么 管理职能和过程：法约尔5种职能——计划、组织、指挥、协调、控制。 H·孔茨著作《管理学》中——计划、组织、人事、领导、控制。 一般的教科书已将管理的职能精简为——计划、组织、领导、控制。 管理角色：正式权力和地位人际角色：信息角色：决策角色： 代表人监督者企业家 领导者传播者干扰对付者 联络者发言人资源分配者 谈判者管理技能：卡茨（L.Katz)的看法： L.Katz教授在研究高层管理人员成功所必须的特征时，把成功的管理人员在 完成工作时所显示的技巧（skill)概括为：技术技能、人际技能、概念技能 管理者的三种类型：平均的管理者：一般的管理人员。 成功的管理者：用在组织中晋升的速度作为标志。 有效的管理者：用工作成绩的数量和质量以及下级对其 的满意和承诺的程度作为标准。 管理系统：两种基本系统：封闭系统（closed system）：不与与所处的环境发生相互作 用，不受环境的影响； 开放系统（open system）：动态地与它所处的环境发生相互 作用。 在不同和变化的情境中进行管理 三、什么是组织 1、组织的特征：组织是对人员的一种精心安排以实现某种特定的目的。（组织日益成为 更加开放，灵活和响应变化的实体） 2、变化中的组织 传统组织：稳定的、缺乏灵活性、关注职位、根据职位定义工作、个人导向、永久
罗宾斯《管理学》第11版知识点总结 第一章管理与组织导论 管理者之所以重要，是因为：时代的不确定性需要管理者的管理技能和能力；管理者对工作的顺利完成至关重要；管理者对组织举足轻重。 管理者通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 基层-中层-高层管理者 组织是对人员的一种精心安排，以实现某个特定目标。 管理是协调和监管其他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作。 效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。（正确地做事）效果是指完成工作活动以实现组织的目标。（做正确的事）三种描述管理者做什么的方法：职能、角色、技能。 管理职能： 亨利?法约尔一一计划、组织、指挥、协调、控制 当今本教材一一计划、组织、领导、控制 明茨伯格的管理角色： 人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者） 卡茨关于管理技能的理论： 技术技能、人际技能、概念技能 管理者面临的变化：数字化、对组织和管理伦理的更多强调、更激烈的竞争、不断变化的安全威胁；顾客重要性的提升、创新重要性的提升、可持续性重要性的提升。 为什么学管理？管理的普遍性；工作的现实；管理者的回报。 附加模块——管理史 亚当?斯密在1776年出版的《国富论》中提出了劳动分工/工作专业化。 管理方法的四个时期：古典方法（科学管理，一般管理）一一定量方法一一行为方法（早 期倡导者，霍桑研究，组织行为）一一当代方法（系统方法，权变方法） 科学管理弗雷德里克?泰勒以及弗兰克.吉尔布雷斯和莉莲.吉尔布雷斯 科学管理一一使用科学的方法来确定一种完成工作的最佳方法”。 泰勒一一生铁块搬运实验，砌砖实验 吉尔布雷斯夫妇测微计时表的发明 一般管理理论一一更多地关注管理者做什么以及什么构成了良好的管理行为。 法约尔一一管理职能，14条管理原则 马克思.韦伯一一德国社会学家，认为理想的组织类型是官僚行政组织一一一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非个人的关系为特征的组织形式。 组织行为学一一对工作中的人的行为进行研究的研究领域。 早期倡导者（人是企业最重要的资产）：罗伯特.欧文、雨果.芒斯特博格、玛丽.福莱特、 切斯特.巴纳德。 霍桑实验一一社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。提出了人在组织中的作用。 定量管理采用定量技术来改进决策。（管理科学） 定量方法一一统计学、优化模型、信息模型和计算机模拟运用于管理活动。全面质量管理一一专注于持续改进以及对顾客的希望和需求作出回应。 系统一一封闭系统和开放系统。当管理者协调自己组织中各个部分的工作活动时，他们需要确保所有这些部分都在共同努力，以使组织的目标得以实现。系统方法意味着组织的某个部分的决策和行为将会影响组织的其他部分。系统方法认识到组织并不是自给自足的。 系统方法认为，一个组织从环境中获取输入，将这些资源转化或加工为输出，而这些输出又被分配到
●什么是动机？ 动机：一种过程，它体现了个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性 ●早期的动机理论 马斯洛的需求层次理论 ·需求层次理论：马斯洛的这个理论认为人的需求——生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求——构成了一种层级结构 1·生理需求：一个人对食物、水、住所、性以及其他生理需求的需求 2·安全需求:生理需求得到保证的前提下，保护自身免受生理和情感伤害的需求3·社会需求：一个人在爱情、归属、接纳以及友谊方面的需求 4·尊重需求：一个人对内部尊重因素（例如自尊、自主和成就感）和外部尊重因素（例如地位、认可和关注）的需求 5·自我实现需求：一个人对自我发展、自我价值实现和自我理想实现的需求 麦格雷戈的X理论和Y理论 ·X理论：该假设认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果需对他们严格监管；个体受到马斯洛需求层次中的低层次需求的主导·Y理论：该假设认为员工是有创造力的，喜欢工作，主动承担责任，能够自我激励和自我指导 赫茨伯格的双因素理论 ·双因素理论（激励-保健理论）：该理论认为内在因素与工作满意度相关，而外在因素与工作满意度不相关 ·保健因素：能够消除工作不满意但无法产生激励的因素 ·激励因素：能够增强工作满意和工作动机的因素 高级需要
麦克莱兰的三种需求理论 ·三种需求理论：该动机理论认为主要有3种后天的（而非先天的）需求推动人们从事工作，而这3种需求是成就需求、权力需求和归属需求。 ·成就需求：个体想要达到标准、追求卓越、获得成功的愿望 他们喜欢具有适度挑战性的工作；尽量避免他们认为过于容易或者困难的工作任务·权力需求：个体想要使他人按照自己的指示以某种特定方式行事的期望 ·归属需求：个体对友好、亲密的人际关系的渴望 ●当代的动机理论 目标设置理论：该理论认为具体的工作目标会提高工作绩效，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作绩效 自我效能：个体认为自己能够完成某项任务的信念 强化理论：该理论认为行为是其结果的函数；大都通过奖励然后强化某种行为 强化物：紧跟在某种行为之后立即出现、并且能够使该行为未来被重复的可能性提高的某种结果 ●设计具有激励作用的工作 工作设计：用来将各种工作任务组合成完整的工作的方法 工作范围：一份工作所要求从事的任务数量以及这些任务重复的频率 工作扩大化：横向扩展工作范围 工作丰富化：通过增加计划和评估责任而使工作纵向扩展 工作深度：员工对自己工作的控制程度 工作特征模型：管理者在设计具有激励作用的工作时所采用的一种有效框架，它确定了5种核心工作维度、它们的相互关系以及它们对员工生产率、动机和满意度的影响●5种核心工作维度 技能多样性：一项工作需要从事多种活动从而使员工能够利用不同技能和才干的程度 任务完整性：一项工作需要完成一件完整的、可辨识的工作任务的程度 任务重要性：一项工作对他人生活和工作的实际影响程度 工作自主性：一项工作在安排工作内容、确定工作程序方面实际上给员工多大的自由度、独立权和决定权 工作反馈：员工在完成任务的过程中可以获得关于自己工作绩效的直接而明确的信息的程度
管理学原理重点难点整理 第一篇绪论 第一章：管理与管理学 名词解释 1.管理：是指组织中的管理者通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等职能来协调他人的活动。使他人同自己一起实现既定目标的活动过程。 2.管理学：管理学是一门系统的研究管理过程的普遍规律，基本原理和一般方法的科学。 3.系统：系统是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合而成的，具有特定功能的有机整体。 问答 1.管理的基本特征：（1）管理是一种文化现象和社会现象（2）管理的主体是管理者 （3）管理的任务只能与层次（4）管理的核心是处理好人际关系 2.管理的两重性及其意义：管理的两重性包括自然属性和社会属性，管理的两重性反应出 管理的必要性和目的性。 意义：（1）认真总结我国在管理理论与时间上正反两面的经验教训，更好的发挥社会注意制度的优越性。（2）注意学习引进国外对我们有益的管理理论、技术和方法。（3）要结合实际，随机制宜地学习与运用。 3.管理学的特点：（1）一般性（2）多科性（3）历史性（4）实践性 4.系统的特征和观点：系统的特征---（1）整体性（2）目的性（3）开放性（4）交换性 （5）相互依存性（6）控制性 系统的观点---（1）整体观点（2）“开放性”与“封闭性”（3）封闭则消亡的观点 （4）模糊分界的观点（5）保持“体内动态平衡的观点”（6）信息反馈观点 （7）分级观点（8）不断分化和完善的观点（9）等效观点 5.为什么要学习研究院理学？ （1）管理的重要性决定了学习研究管理学的必要性 （2）学习研究管理学是培养管理人员的重要手段之一 （3）学习研究管理学是未来的需要 第二章：管理学的形成与发展 名词解释： 1.霍桑实验：四个阶段--（1）工厂照明试验（2）继电器装配室试验（3）大规模的访问者 和普查（4）电话线圈装配工试验。由于试验是在霍桑工厂进行的，因此称之为霍桑试验。 2.全面质量管理：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意 和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径 3.战略管理：是指组织制定和实施战略的活动过程，其核心问题是确保组织的自身条件与 外部环境相适应，求得组织长期稳定的发展。 问答： 1.（泰罗）科学管理理论要点：（1）科学管理的中心问题是提高劳动身产率（2）为了提高 劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工人”（3）使用标准化的工具、机器和材料，并使工作环境标准化（4）实行有差别的计件工资制（5）工人有雇主双方都必须来一次“心理革命”（6）把计划职能同执行职能分开（7）实行职能工长制（8）在管理控制上
第一章管理与组织导论一、谁是管理者 管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。 管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。 二、什么是管理 管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。 效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。 效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。 在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。 三、管理者做什么 1、管理职能（亨利.法尔约）。 2、管理角色（亨利.明茨伯格）。
3、管理技能（罗伯特.卡茨）。 技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。 人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。四、什么是组织 组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。 组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。 现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。
第二章管理的昨天和今天 一、管理的历史背景 两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。 工业革命，机械力代替了人力。 二、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》） 三、一般行政管理理论（亨利.法尔约）
第一篇基础篇 第一章管理与管理学 1.识记： （1）管理的概念：管理就是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程 （2）管理的特征：①管理是一种文化现象和社会现象，不同于作业活动；②管理的核心是处理好人际关系，以人为本；③管理既是一门科学又是一门艺术。 （3）管理的职能（更改）：四职能：计划、组织（将人员配备涵盖在内）、领导、控制。 （4）管理者：组织中从事管理工作的人员。 （5）管理者的分类：高层、中层、基层 （6）管理者的角色（新增）： 二十世纪六十年代末期，美国哈佛大学管理学教授亨利明·茨伯格（Henry.Mintzberg）对此管理者在管理活动中所要担当的角色进行了仔细的研究，他认为实际管理人员的工作是在扮演十种不同的角色，这些角色可概括为决策制定、信息传递和人际关系三个方面的角色。 1）决策制定方面 ①企业家角色，管理者积极利用外部机会，不断开发新产品和新工艺、开拓新市场时； ②混乱驾驭者角色，当管理者处理冲突或问题、调解各种争端时； ③资源分配者角色，管理者合理分配组织的人力、物力、财力、信息、时间等资源时； ④谈判者角色，当管理者为了组织的利益和其他组织或个人进行讨价还价、商定成交条件时。 2）信息传递方面 ①监听者角色。管理者通过各种媒介寻求和获取信息以便更好的了解组织和环境时。 ②传播者角色。管理者将获得的信息传递给其他组织成员时。 ③发言人角色。管理者向外界，如股东、消费者、公众、政府发布组织的有关信息时。 3）人际关系方面 ①挂名首脑角色：管理者履行礼仪性和象征性的业务时，如参加社会活动、宴请重要客户、带领有关领导参观 企业。 ②领导者角色。管理者激励、指导员工时。 ③联络人角色。管理者与内部人员进行沟通、与利益相关者建立良好关系时。 （7）管理者的技能（新增）： ①技术技能 技术技能是指管理者熟练和精通某种特定专业领域的知识，如工程、计算机科学、财务、营销等。技术
管理学原理与方法(周三多第五版) 总论 人类活动的特点：目的性，依存性，知识性 管理的概念：管理是管理者为了有效地实现组织目标（目的性有效性协调性过程性）１：管理是人类有意识有目的的活动。２：管理应当是有效的。 ３：管理的本质是协调。４：协调是运用各种管理职能的过程。 管理的职能：决策、组织、领导、控制、创新，是一切管理活动最基本的职能。 1：决策：所有管理者必须制定符合并支持组织的总体战略目标。（制定目标、行动） 2：组织：设计岗位，授权分工，使整个组织协调地运转。（设计、授权） 3：领导：指导人们的行为，通过沟通增强互相理解，统一思想和行动，激励成员自觉地为实现组织目标共同努力。（指导、沟通、激励） 4：控制：使实践活动符合于计划，计划是控制的标准。（衡量、纠偏） 5：创新：与其他职能结合中表现。 管理二重性：1、管理的自然属性--反映人与自然的关系不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。 2、管理的社会属性--反映社会关系 管理者的角色：明茨伯格这十种角色可归入三类。 人际角色：代表人角色、领导人角色、联络者角色 信息角色：监督者、发言人、传播人 决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者 管理者三种技能：卡次 1：技术技能，运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。 2：人际技能，成功地与人打交道并与人沟通的能力。 3：概念技能，把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力。 管理学的研究方法：归纳法、试验法、演绎法 中国传统管理思想的要点： 1：宏观管理的治国学--（财政赋税、人口管理、货币管理、等） 2：微观管理的治生学--（农副业、手工业、运输、建筑工程等） 顺道、重人、人和、守信、利器、求实、对策、节俭、法治 西方早期思想产生的三个人物：亚当斯密巴贝奇罗伯特欧文 泰罗创立的科学管理理论 主要观点：1：科学管理的根本目的--谋求最高工作效率 2：达到最高效率的重要手段--用科学的管理方法代替旧的经验方法 3：实施科学管理的核心问题-要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变提出的以下管理制度：1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程5：使管理和劳动分离 评价：1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力
当代的组织设计 团队结构：整个组织由工作小组或工作团队构成并完成工作任务的一种组织结构。 矩阵结构：一种组织结构，指的是把来自不同职能领域的专业人员分派去从事各种工作项目。 项目结构：一种组织结构，指的是员工持续不断地从事各种项目，并没有所属的正式部门。 无边界组织：不被各种预先设定的横向、纵向或外部边界所定义或限制的一种组织。 虚拟组织：由作为核心的少量全职员工以及工作项目需要时被临时雇用的外部专业人员构成的组织。 网络组织：利用自己的员工来从事某些工作活动并且利用外部供应商网络来提供其他必需的产品部件或工作流程的组织。 学习型组织：已经培养出持续学习、适应和改变的能力的组织。
●内部协作 跨职能团队：由来自不同职能领域的专业人员组成的工作团队 特别行动组（或者是特别委员会）：为解决某个具体的、影响许多部门的短期问题而组建的临时委员会或工作团队 实践社区：共同关注某个事项或一系列问题，或者对某个主题怀有激情，而且通过持续不断的互动和交流来深化自己该该领域的知识和专业技能的一群人员。 ●外部协作 开放式创新：把研究工作向组织之外的其他人员和组织开放，以获得各种新的创意，并且允许创新可以轻而易举地朝其他方向转移。 战略合作伙伴关系：两个或多个组织之间的协作关系，通过把彼此的资源和能力结合起来以实现某个商业目的。 ●灵活的工作安排 远程办公：一种允许员工在家办公并通过电脑与公司办公场所相连的工作安排 压缩工作周：员工在一个工作周中每天工作更长时间但只工作较少的天数 弹性工作时间：一种要求员工每周必须完成固定数量的工时但可以在特定的限制范围内自由改变具体工作时间的工作排班体系 工作分享：由两个或者更多人分担一份全职工作 ●灵活就业的员工队伍 灵活就业工人：其工作岗位取决于雇主需要的临时工、自由职业者或合同工
管理学原理教材:《管理学》人大出版，（美）斯蒂芬P. 罗宾斯 参考书1：《中国企业管理教学案例》 教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。 参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫普蒂…… 《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。 《德鲁克文集》 《竞争优势》（美）迈克尔波特，清华大学出版社。 管理的目的：效率+效果 背景知识： 一、 顾客观存在customer主导权转移到顾客手中① 3c’sworld竞争competition② 变化change③ ①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。 ②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。 ③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。
二、技术发展的影响 信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。 三、全球化的影响 竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。 在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。 区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色 在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。 四、人类环境意识的普遍高涨 可持续发展，绿色经济 在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII 快速Fast 灵活Flexible 勇于创新Innovation 持续不断地改进Improvement 企业及企业管理的演变 ——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东) ——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。 ——横向的过程联系取代纵向的部门分割而成为管理的核心 ——企业间新型的竞争与协作关系，导致了共生共荣的企业生态系统诞生
管理 管理与非管理的区别 管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标。 高层管理者：对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针，注重良好环境的创造和重大决策的正确性。 中层管理者：承上启下，主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的实际工作，有效指挥各基层管理者开展工作，注重日常事务管理。 基层管理者：主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令，他们主要关心的是具体任务的完成 组织：指一种由人们组成的、具有明确目的和系统性结构的实体。效率：尽可能少的投入获得尽可能多的产出（方式、低资源浪费）效果：所从事的工作活动有助于组织达到其目标（结果、高目标达成）管理职能：计划、组织、领导、控制。 计划：确定目标，制定战略，开发分计划以协调活动； 组织：明确要完成的任务，任务分类组合，谁去完成任务，信息与决策过程等； 领导：指导和激励参与者，进行沟通，解决冲突等。 控制：对活动进行监控以保证其按计划完成等。 管理职能的表现形式 决策与计划：产生方案、制定计划 组织：设计组织结构和人员配备
领导：确定领导者与被领导者的关系 控制：识别和纠正偏差 明兹伯格的管理角色 人际关系角色：代表人、领导者、联络者 信息传递角色：监听者、传播者、发言者 决策制定角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者 管理技能 技术技能：运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力 人际技能：成功地与别人打道并与别人沟通的能力（对下属的领导能力、处理不同小组之间的关系的能力） 概念技能：把观点（子）设想出来并加以处理以及将关系抽象化的思维能力 附加模块 古典方法 1.科学管理理论：着重研究如何提高单个工人的生产率 代表人物： 泰罗（假定工人都是“经济人”） 实验：搬运铁块实验、铁砂和煤炭的铲掘实验 内容：工作定额、标准化、能力与工作配合（人事管理原则）、差别计件工资制、计划职能与执行职能分开、劳资双方的“精神革命”，密切配合以达“双赢”
1 基础理论（一） 本篇知识结构 考试重点 ●领会：（参照题型：简答题；论述题） ?管理的产生及必要性，管理有效性的衡量，不同层次管理者应重点掌握的技能；管理学的特点。 ?科学管理理论的基本观点，一般管理理论的要点，韦伯行政组织理论的主要观点；霍桑试验的结论，行为科学的建立与发展；各管理理论学派的主要特点 ?组织与环境的关系；组织文化的产生与发展。管理道德的影响因素，培育管理者道德的途径。 ●应用：（参照题型：案例分析题） ?联系实际说明管理的必要性 ?古典管理理论在现代管理中的运用；行为科学理论在现代管理中的运用。 ?一般环境分析（PEST分析），具体环境分析，内部环境分析，SWOT分析法，组织文化的功能，组织文化塑造的途径。 ?社会责任的具体表现。 1 基础理论（二） 考试重点分析 一、简答管理的产生p35 1.管理产生与欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调 人的欲望是无限的，人类所拥有的的资源总是稀缺的和有限的。欲望的无限性和资源的有限性的矛盾需要协调。通过管理使用限的资源实现尽可能多或更高的目标是其中最有效的方式。 2.管理是人类群体活动的产物 人类有群体活动，就必须协调群体的活动，以便实现群体的共同目标，进而实现每个人的目标。此时，协调人类群体活动的管理就产生了。 【单选题】（）是组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导和控制的一系列协调活动的过程。 A．改革 B．重组 C．激励 D．管理 【答案】D 【答案】管理是人类群体活动总体协调手段的宏观机制。 【知识点】“管理”的概念 二、简述管理的必要性。P36-37 有人类群体活动或组织就需要管理，管理与群体活动和群体组织如影相随。 1.从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。 2.管理是任何组织生存发展的重要途径。 3.管理活动具有的普遍性。 总之，无论从宏观的国家的角度分析，或是从微观的组织角度阐述，还是从与我们息息相关的工作、生活、学习考虑，管理都有其作用。所以，管理成为社会基本、国家发展、组织成功的主要力量，管理无处不在。 三、简述管理有效性的衡量 P41 管理的有效性是由效率和效果来衡量的。 1.效率，是指投入与产出的比值。比如，设备利用率、工时利用率、劳动生产率、资金周转率以及单位生产
罗宾斯管理学读书笔记 罗宾斯管理学读书笔记 管理学重点名言： 犹豫不决是决策的大忌——布里丹 当今市场竞争不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，这就是快鱼法则。它对于现代企业的启示有两个：一个是学会快，另一个就是学会吃。——快鱼准则 在社会进入信息时代的重要历史时期，市场反应速度决定着企业的命运，只有能够迅速应对市场者，才能成为市场逐鹿的佼佼者。——钱伯斯 《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。 从结构上讲，本书基本上是围绕人力资源管理的几大模块阐述的，从招聘开始，到激励、领导能力、绩效管理、沟通方式等，一一进行了说明，特别是对组织的过程、行为、意义进行了超越一般见解的论述。而且，本书还纠正了一些在在许多流行的管理书歇尔商学院管理与组织系主任、教授)所评论的那样，“管理实践和行为研究之间的鸿沟终于被跨越了”。 所以，我对本书的观点就是，本书更多的从实践操作层面对我的工作产生指导作用，和已经学习的人力资源管理相关教材的理论向配合，能在理论和实践双重范围发挥更好的作用。 就招聘而言，本书所介绍的是如何在实际面试中寻找到符合组织需求的合适人才。按照教材上的说法，主要是招聘的概念和可采用的方法，包括外部招聘和内部招聘，并介绍可能从外部获得人才信息的渠道，以及相关优缺点的比较，但并没有介绍面试时需要注意的地方;这往往造成实践中收集到人才资料，却不知道如何通过面试这段短短的时间了解他除了技能以外的其他情况。而籍中未经证实的观点，以实践证据他们做了反驳。
我认为，本书的特点就是从行为而不是从管理理论上讨论人力资源管理，就像本书一开头汤姆斯.G.卡明斯(美国南加州大学马实际上就像本书真理1所说的那样“忘掉人格特质，行为才算数”，只有从面试人员以前的行为出发，才能考量他今后在新的组织里面可能会发生的行为，及对新组织的适应性。 本书还在其他许多方面对“管人的真理”做了论述，限于篇幅所限，本读后感无法一一叙述。但是，我想再次申明的是，本书对我在实践工作的直接指导作用非常大。今后，我将不断联系实践、配合人力资源管理理论和本书的论述，更有效率的开展相关工作。 罗宾斯管理学读书笔记篇 一、基本概念：法国的法约尔最早提出管理的五项职能，现在演变为四项：计划、组织、领导(指挥、协调)、控制。明茨伯格提出了管理角色的概念，分为人际关系、信息传递、决策制定三类角色。罗伯特-卡茨提出了管理者需要的三种技能：技术技能、人际技能、概念技能，管理的层级越高相应技能越重要。 二、管理理论发展的历史：科学管理-泰勒，一般行政管理理论-法约尔和马克斯-韦伯，组织行为-霍桑实验(试图检验各种照明水平对生产效率的影响)，质量管理-爱德华-戴明、约瑟夫-朱兰(摩托罗拉公司提出了六西格玛管理质量标准) 管理学复习分享 三、组织文化与环境：组织文化是组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事方式，它影响了组织成员的行为方式。组织文化有七个维度：关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性、稳定性、创新与风险承受力。组织文化分为强文化和弱文化。外部环境即对组织绩效造成潜在影响的外部力量和机构，分为具体环境和一般环境。具体环境指顾客、供应商、竞争者、压力集团。一般环境指经济条件、政治/法律条件、社会文化条件、人口条件、技术条件。
斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记 第一章绪论 一、管理的涵义 人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间） 共同目标 定义： 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨） 或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。 ?管理的实质是一种手段、工具，不是目的。 ?管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。 效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。即正确地做事 效果指目标达成度，涉及活动的结果。即做正确的事 好的管理在于把对的事情做得更好。 低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序） 2）无效果（某些企业的库存积压产品） 3）牺牲效率的效果 [例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。 ------答：有效果，无效率 二、管理的基本特征 1、管理是一种社会现象。（只要有人类社会存在，就有管理活动） 管理产生的二个条件：二人以上的集体活动 共同的目标 管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。 2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。 什么是组织？ 3、*作者： 管理者：有下属向其汇报工作。 上层 包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以 基层实现既定目标。 4．管理的核心是处理各种人际关系。 5、管理的职能 法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制 孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制 6、管理工作的普遍性 管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。 ?组织的类型（如企业、政府部门、学校） ?组织的规模（如小公司与大公司）
管理学知识点汇总 第一章管理概述 管理的概念:是指在一定条件下，组织中的管理者通过计划、组织、领导、控制等职能，协调各类资源，以实现共同目标的过程。管理的主体是管理者；载体是组织；手段是计划、组织、领导、控制；本质是协调；对象是人，财，物，信息等各类资源；目的是实现共同目标。 管理的核心：决策管理的基本职能（四个）：计划、组织、领导、控制 管理者的技能:①技术性技能②人际关系技能③概念性技能（构想技能） 管理的性质：①管理的二重性，即自然属性和社会属性。（马克思主义的基本观点）②管理的科学性和艺术性。3普遍性 管理者分类：按层次分：高层中层基层（中层管理者比基层管理者更多地依靠正式权力与沟通技巧）按内容分：战略战术执行 按综合程度分：综合专业 管理者素质：①良好的思想品德素质②知识能力素质③身体素质 亨利.明茨伯格［加］—角色 人际关系角色：代表人（挂名首脑）领导者联络者 信息传递角色：监听者传播者发言人 决策制定角色：企业家谈判者混乱驾驭者资源分配者 科学管理理论：泰勒吉尔布雷斯夫妇甘特 泰罗（勒）［美］，1911年《科学管理原理》—科学管理之父 科学管理原理内容：1工作定额原理2为工作挑选“第一流的工人”3标准化原理4有差别的计件工资制5劳资双方的密切合作6职能工长制7把计划职能同执行职能分开8例外原则 科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产率。 组织管理理论亨利.法约尔马克斯.韦伯切斯特.巴纳德 亨利．法约尔［法］，1916年《工业管理与一般管理》—组织管理理论之父【第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家】 一、区别经营和管理：六大活动：商业，安全，技术，财务，会计，管理 二、管理的职能：五大职能：计划，组织，指挥，协调，控制 三、管理的十四项原则：14条基本原则：分工，权利与责任，纪律，统一指挥，统一领导，个人利益服从集体利益，报酬合理，等级制度与跳板，适当的集权与分权，秩序，公平，人员稳定，首创精神，人员的团结 四、管理教育的重要性。管理是一种独立的适用于所有类型事业的活动；随着管理层级的不断上升，管理能力越重要；管理是能够传授的。 五、管理的普遍性。 马克思.韦伯［德］，《社会组织和经济组织》—行政管理理论【组织理论之父】 韦伯理想的行政组织体系的主要特点如下： 权威来源：①合理合法式权威②传统式权威③个人崇拜式权威 行为科学理论（20世纪20年代） 梅奥［美］—霍桑实验 1车间照明实验 2继电器装配试验（福利试验）-工作环境和物质条件间接影响着劳动生产率的提高 3大规模访谈计划-社会归属和人际关系 4接线板绕线组的工作室试验-正式组织中存在着非正式组织 霍桑实验结论①工人是社会人，而不是经济人*企业中存在着非正式组织*新的领导能力在于提高工人的满意度 正式组织以效率逻辑为主要标准，非正式组织以感情逻辑为主要标准 行为科学的主要研究内容：个体行为研究#动机与激励理论#群体行为研究#组织行为
《管理学》课程知识点 第1章 1.必须清楚的概念： ●管理是通过计划、组织、控制、激励和领导等职能获得、配制和利用人、财、物和信息等资源，以期更好地达成组织目标的 过程。 ●组织效率是指组织在实现其目标的过程中满足其成员个人目标的能力和程度。 ●组织效力是指组织实现其目标的能力或实现其目标的程度。 ●管理的对象是指能够被一定管理主体影响和控制的客观事物，即管理者对什么实施管理活动。从工商企业组织来看，管理的 对象主要指人、财、物、信息、时间等资源要素，其中最主要的是对人的管理。 ●狭义管理学（美国）：研究和探讨组织及组织内资源配置的构造、过程、方式、方法的科学，是一门应用性理论学科，是管 理学学科群中最为基础的学科。 ●广义管理学（日本和德国）：包括经营理论和管理科学，即我们日常所说的经营管理学。 2.必须清楚的问题： ●管理的性质。 管理的性质是二重的，一方面，管理有与社会化大生产、生产力相联系的自然属性；和社会另一方面又有与生产关系直接相联系的社会属性。 ●管理是科学性与艺术性的统一。 管理是科学，因为它符合科学的特点：（1）客观性；（2）实践性；（3）理论系统性；（4）真理性；（5）发展性。 管理也是艺术，因为它符合艺术的特点。⑴艺术表达丰富的想象力；⑵艺术是丰富的想象力基础上的创造；⑶艺术的“诀窍” 要通过实践；⑷只有通过实践才能学到艺术。 管理是科学与艺术的统一体。 不同层次管理的科学性与艺术性具有差异性。 专业学习既要向书本学习，也要向管理实践学习。 ●管理的基本职能是计划、组织、控制、激励和领导。 ● ●管理的内涵包括：（1）管理是在一个特定组织中发生的；（2）管理是有目的性的，可以是组织的目标；（3）达成组织的目标 需要对有限的资源进行配置；（4）管理活动随着时间、空间和环境的变化需要不断创新，是一个动态创新的过程。 ●管理的根本目标在于，使整个组织活动更加富有成效。 ●管理所要解决的基本矛盾有限的资源与互相竞争的多目标的矛盾是管理所面临的基本矛盾。 第2章 1.必须清楚的问题： ●科学管理的主要内容 泰罗倡导的以科学为依据的管理理论，其要点有以下几个方面： 科学管理的中心问题是提高劳动生产率。 科学挑选工人。 工时研究与标准化。 差别计件工资制。 职能管理。 管理上实行例外原则。 泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识代替个人的判断意见和经验。 ●科学管理的贡献与局限性： 科学管理的贡献 （1）泰勒在历史上第一次使管理从经验上升为科学。他最大的贡献是提倡在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神； （2）讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。 科学管理的局限性： （1）泰勒对工人的看法是错误的； （2）泰勒的科学管理仅重视技术的因素，不重视人群社会的因素； （3）“泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。 ●简述法约尔一般管理理论的主要内容 企业活动类别和人员能力结构。法约尔认为，企业无论大小，简单还是复杂，其全部活动都可以概括为6种：（1）技术性的工作——生产、制造；（2）商业性的工作——采购、销售和交换；（3）财务性的工作——资金的取得与控制；（4）会计性的工作——盘点、会计、成本及统计；（5）安全性的工作——商品及人员的保护；（6）管理性的工作——计划、组织、指挥、协调及控制。
第一套 《管理学》期末考试试卷（第一套试卷Ａ卷） 一、选择题（每题 1 分，共10 分） 1. 西方权变理论学派的代表人物是（）。 A 孔茨 B 西蒙 C 梅奥 D 伍德沃德 2 ．管理跨度原则可以理解为（）。 A 职位的职权和职责对等一致 B 领导者所管理的人员数目应当适当 C 管理人员要求与分工、协作相一致 D 应当授予管理人员一定的职权 3 ．美国学者梅奥曾经带领一批研究人员进行了有名的霍桑试验，开创了（）的早期研究。 A 行为科学学派 B 管理科学学派 C 社会系统学派 D 经验主义学派 4. 确定合理的管理幅度是进行组织设计的一项重要内容。关于什么是合理的管理幅度，对于下列四种说法，你最赞同哪一种？( )。 A管理幅度越窄，越易控制，管理人员的费用也越低。 B管理幅度越宽，组织层次越少，但管理人员的费用会大幅度上升。 C管理幅度应视管理者能力、下属素质、工作性质等因素的不同而定。 D管理幅度的确定并不是对任何组织都普遍重要的问题，无须过多考虑。 5 ．在计划类型中，按照计划制定者的层次可将计划分为（）。 A 战略计划、管理计划、作业计划 B 指令性计划、指导性计划 C 综合计划、项目计划 D 销售计划、生产计划、劳动人事计划、技术改造计划 6 ．在管理控制活动中，有一种控制是用过去的情况来指导现在和将来 , 这种控制是（）。 A 前馈控制 B 反馈控制 C过程控制 D 间接控制 7.根据领导生命周期理论，当下属的成熟度处于成熟阶段应采取的领导方式是：( )。 A 高关系低工作 B 命令式 C 参与式 D 低工作低关系 8 当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：( )。 A、双因素理论 B、效用理论 C、公平理论 D、强化理论 8在管理方格图中，团队式管理的方格是处于( )。 A 9.1 B 9.9 C 1.9 D 1.1 10 ．心理学家马斯洛将人的多种需求概括为五个层次的需要，依次是：（）。 A 社交的需要、尊重需要、安全需要、生理需要、自我实现需要 B 生理需要、安全需要、尊重需要、社交的需要、自我实现需要 C 生理需要、安全需要、社交的需要、尊重需要、自我实现需要 D 生理需要、社交的需要、安全需要、尊重需要、自我实现需要 二、多项选择题（每题2分，共12分） 1. 领导者在建立和健全科学决策支持系统时，主要应注意建立（）。 A 信息系统 B 咨询系统 C决策系统 D 组织系统 E 执行系统 F 反馈系统 2. 现代管理的主要职能包括（）。
斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记 第Ⅰ篇绪论 第一章管理者与组织导论 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。（3）组织：指一种由人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者 中层管理者 高层管理者。 二、什么是管理和管理者做什么 １、管理的定义： （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能基本活动中。 （2） 效率：指输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 ２、管理的职能：（孔茨） （1）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。 （2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。 （4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完成。 ３、管理者角色（亨利·明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理行为范畴 ①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 ②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 ③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： ①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 ②管理者角色实质上与四种职能是一致的。 ４、有效的管理者与成功的管理者（弗雷德·卢森斯） ① 成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 ②两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。 ５、管理者工作的普遍性 (1)管理具有某些一般的性质： ①无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强 调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。 ②无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。 ③管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重
管理学原理复习重点提纲 第一章、管理学概述 一、管理的过程（四个） 1、计划工作（目标、方案） 2、组织工作（分工、协调、部门） 3、领导工作（指导、奖惩、指挥） 4、控制工作（标准、检查或考核、纠偏） 二、管理人员与作业人员的区别 从本质上说，管理者需要为别人所做的工作负责即承担后果；作业者只需要为自己所做的工作负责即承担后果。（此答案为老师口述内容，详情参阅各自课堂笔记！） 三、管理者的技能 1、概念技能（抽象逻辑思维） 2、人际技能（对各层管理者都很重要） 3、技术技能 四、管理者的分类或管理者的角色（三大类十种） 1、人际方面的角色（头面人物、领导者、联络者） 2、信息传递方面的角色（监听者、传播者、发言者） 3、决策制定方面的角色（企业者、纠纷调解者、资源分配者、谈判者） 五、管理的科学性与艺术性 管理的科学性——客观规律性，反对经验论 管理的艺术性——实践性，反对模式论 管理是科学性和艺术性的统一。 管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。 管理的艺术性是指：管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方式选择的技巧性。 第二章、管理理论的演进 一、古典理论： 科学管理——泰勒 一般管理理论——法约尔 行政管理理论——韦伯 1、科学管理——泰勒 泰勒制的内容： 泰勒的管理思想和理论，总的概括起来有以下三个观点： A、科学管理的根本目的是谋求最高工作效率 B、达到最高工作效率的重要手段是科学的管理方法 C、实施科学管理要求精神上的彻底变革 根据以上观点，泰勒提出以下六个管理制度：
A、最佳动作原理 B、合理的日工作量或恰当的工作定额原理 C、第一流工人制 D、刺激性付酬制度 E、职能管理原理或职能工长制 F、例外原理 对泰勒制的评价： 贡献： A、泰勒制提出科学操作代替传统的个人经验 B、科学的管理方法和科学操作程序使生产效率极大地提高 C、管理职能与执行的分离 局限性： A、泰勒把人看成是纯粹的经济人 B、泰勒制是资本家最大限度压榨工人血汗的手段 C、泰勒强调科学管理会产生劳资双方的精神变革 PS：科学管理原理的四个实验（具体内容见PPT） A、动作时间研究 B、搬运生铁的试验 C、铁锹的试验 D、金属切削试验 2、一般管理理论——法约尔 管理的十四项一般原则： 法约尔认为，管理的成功不完全取决于个人的管理能力，更重要的是管理者要能灵活地贯彻管理的14条原则： (1)劳动分工 (2)责权对等。 (3)纪律严明。 (4)统一指挥。 (5)统一领导。 (6)个别利益服从整体利益。 (7)合理的报酬 (8)适当的集权与分权。 (9)等级链（常考） (10)秩序。 (11)公平。 (12) 人员稳定。 (13) 首创性。 (14) 团结精神。 管理的五项职能： A、计划：计划就是探索未来和制定行动方案。 B、组织：组织就是建立企业的物质和社会的双重结构。 C、指挥：指挥就是使其人员发挥作用。 D、协调：协调就是连接、联合、调和所有的活动和力量。 E、控制：控制就是注意一切是否按已制定的规章和下达的命令进行。