前言
北京公司销售人员考核制度从2000年10月份试行以来，对激励销售人员的积极性产生明显的效果，但在操作过程中也产生了不同程度的负面影响，如以下所列问题：
（1）销售人员没有一个明确的指引，指导自己每月实现销售后应得到多少奖金。（2）各销售项目的管理人员虽然工作积极，但奖金严重倾斜于销售人员，导致管理人
员奖金比销售人员平均奖金少。
（3）销售经理没有灵活的权力，调衡因部分销售人员事务性工作所引起销售机会减少
的矛盾。
（4）后台没有可量化的考核指标。
（5）没有淘汰机制，对销售人员没有紧迫感，不利于销售人员的自我激励。
销售部绩效考核奖励制度
一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员二、绩效奖励原则：
1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但销售人员不参与公司中期奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接挂钩，按照本制度执行。
2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。
3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售（回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。
4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力，考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。
5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。
6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣减当月销售（回款）金额。
7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。
8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时，根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。
9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合作精神最好的管理人员。 10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下：
（1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能
力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名的销售人员可有资格晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售人员则降级别；同时在季度考
核周期中，排在后三名的销售人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评后，仍不及格的人员可由人力资源部另行安排其他部门岗位。
（2）在半年度考核周期中，凡达到一定专业级别并在综合能力在前五名的销售人
员可获得提出晋升管理人员的资格，由人力资源部和销售部经理通过竞争者与半年度排名最后的管理人员公开竞争，择优选拔为管理人员。若排名最后的管理人员，由人力资源部与销售部经理经综合考评后报总经理办公会审批，可掉换管理岗位或转换到销售人员岗位。（3）月度绩效考核中，个人实际销售金额达不到计划任务的50%，当月工资只发
放80%。
11、试用期销售人员按实际销售金额计算，不安排个人销售计划。试用期的销售人员必须实现销售达到正式销售人员平均销售金额的60%，才能转正。销售奖励计算基准为个人销售提成比例为正式销售人员的50%，完成系数为1。 12、对于个盘销售推广期间，非该销售组的销售人员参加销售，均计算销售业绩，以个人销售提成比例的60%计算，该组接手销售人员以提成比例的40%计算。 13、每月在销售部公开销售排行榜及特殊奖励名单。
三、销售奖励计算办法
1、销售奖金种类
（1）前后台销售人员奖金（月度奖）。（2）前后台销售主任奖金（月度奖）。（3）事务性工作人员奖金（月度奖）。
（4）各项目销售组销售冠军（1名）及后台组回款冠军（1名）（月度奖），前提是
各项目销售（回款）组的业绩第一名必须完成个人计划的80%。
（5）销售部全体人员综合能力评分得出销售高手及由各销售人员集体投票得出爱
心大使（季度奖）。（6）优秀管理人员奖（1名）（月度奖），前提是负责的该项目实际数必须完成计划
的80%。
（7）由销售部经理根据各销售人员从事事务性工作杰出者及年度销售冠军、年度回
款冠军、年度管理冠军、年度销售高手、年度爱心大使，从公共奖励基金中特殊奖励（临时奖及年度奖）。（8）销售大户奖金（临时奖）。
（9）为促销而制定的促销单位奖金（临时奖）。
2、各种奖金计算办法
（1）各项目销售前台人员
销售人员奖金=实际销售金额*个人销售提成比例*个人完成系数销售经理奖金=项目实际销售金额*管理销售提成比例*项目完成系数销售冠军奖金2000元，则奖励销售金额最高的销售人员
注明：个人（项目）完成系数即按计划实际完成的系数，其分配：
实际销售金额<计划的60%，系数为0
计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6 计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8 计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1 超额100%的部分，系数为1.2
(window.cproArray = window.cproArray || []).push({ id: "u2280119" });
（2）后台销售人员
销售人员奖金=实际回款金额*个人回款提成比例*个人完成系数销售经理奖金=整体实际回款金额*整体回款提成比例*整体完成系数回款冠军奖金2000元，则奖励回款金额最高的销售人员
注明：个人（整体）完成系数即按计划实际完成系数，其分配：
实际销售金额<计划的60%，系数为0
计划的60%≤实际销售金额<计划的80%，系数为0.6 计划的80%≤实际销售金额<计划的90%，系数为0.8 计划的90%≤实际销售金额≤计划的100%，系数为1 超额100%的部分，系数为1.2
（3）特殊促销奖金
各销售小组为促销单位或回款难点而设立临时性的特殊奖励奖金，在实际制定办法中规定，须提前报分管总经理审批。（4）试用期销售人员
销售人员奖金=实际销售金额*正式销售人员个人销售提成比例*50% （5）优秀管理奖
优秀管理人员奖金2000元/人，由所有销售经理综合评分得出最高分的获取。销售大户（500万元以上） 若销售大户为散客时：
前台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的20%提取，后台销售人员的销售奖金以个人提成比例按标准的5%提取，
经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取，该项目销售经理奖金以项目标准销售提成比例的5%提取。
若销售大户为集团统一购买时：
经手负责主要联系的销售人员奖金按项目标准销售提成比例的10%提取。（6）事务性工作人员
销售人员奖金=以上六项总奖金/以上六项人员总数*业绩评价系数注明：业绩评价系数范围（0.5-1.1）由销售部经理评价。（7）特殊荣誉奖金
按季度考核销售部全体人员核定综合评分。 根据季度综合评分排名奖励销售高手：
季度销售高手第1名，奖金3000元；季度销售高手第2名，奖金1500元；季度销售高手第3名，奖金1000元。 根据季度综合评比总得分奖励爱心大使：
季度爱心大使第1名，奖金2000元；季度爱心大使第2名，奖金1000元；季度爱心大使第3名，奖金600元。
以上奖金获得者必须在完成个人季度计划总任务的80%的前提下获取。
（8）公共奖励基金的提取及使用办法
公共奖励基金=以上个人总奖金*5%
具体使用办法，每月由销售部经理根据各销售人员参与事务性工作的完成程度，安排分配办
法和提出依据，报人力资源部及分管副总经理审批后发放。公共奖励基金为临时性质的发放，当月余额可累计下月分配，原则上不允许超
过年度结算。
在销售部全年计划完成80%以上时，设立年度销售冠军、年度回款冠军、年度管理冠军、年度销售高手、年度爱心大使，奖金从公共奖励基金中提取，总额不少于公共奖励基金的50%，具体奖励分配办法年终由销售部经理与人力资源部提议，总经理审批。（9）个人实际奖金的支付办法
公司人力资源部根据本方案核算剔除公共奖励基金后销售人员实际奖金，并报集团人力资源部备案。每月15日，销售人员领取上月实际奖金的85%，15%的奖金在公司发年终奖时发放，若职员中途辞职、被解除劳动合同或客户对其投诉5次以上，公司不再支付其15%奖金。
四、销售计划、回款计划及完成情况的确定
1、销售部依据公司全年销售计划，提出季度分月销售及回款计划，报分管副总、财务部审批后共同确定。如因特殊原因（银行问题不能按时放款、开盘时间改变等）可调整当月计划任务。
2、各项目销售经理，根据上述月度计划分配各销售人员月度计划，并报销售部经理审核同意后执行。
3、每月5日前销售部提供上月完成情况，报财务部审核确定实际销售金额和回款金额，财务复核以实际发生为准，不允许提前或推后计算。每月8日报人力资源部制单，并在15日发放。五、其他
销售部经理不参与本奖金分配；
本制度经总经理批准后从2001年3月1日起执行，解释权在销售部经理及人力资源部。公司有权根据市场情况和实际操作情况调整本制度。
销售部、人力资源部
会员培训部绩效考核制度 第一章总则 1、考核方式以正面评价与负面评价相结合，以正面评价为主，负面评价为辅 （1）正向评价（加分）：将职员承担的管理、培训等工作按职务、岗位、工作数量、质量、业绩、会员评价等进行全面量化考核，采用加分的方式。 （2）负向评价（扣分）：以规定的基本工作任务和岗位职责为基本底线，凡有违背职业道德，不能履行岗位职责、按规定完成工作、并违反劳动纪律的，或出现培训授课责任事故等情况，则采用扣减较高分值和定性处理相结合的方式。 2、考核由三部分构成 1)基础性考核，主要考核工作态度、基本工作职责日常完成及表现情况、日常培训授 课常规工作的情况以基本分呈现。 2)奖励性（绩）考核，主要考核工作质量及成绩，会员评价，积极参加青岛财源公社 以奖励分呈现。 3)处罚性考核，主要考核有违职业道德、不履行岗位职责的行为、不遵守公司日常行 为规范和不完成工作任务的情况，以处罚分呈现。三者均可按月统计，以积分表示，表格形式呈现。 3、本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。 第二章薪酬体系 1、薪酬的结构 共由以下部分构成：岗位工资、月底绩效工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例具体参见下表：
1、岗位工资 岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。依次递减。 2、月度绩效工资 根据月度工作考核结果发放的工资，与考核工分有一定比例关系，月度绩效工资随月度岗位工资发放。 3、季度绩效奖金 根据季度工作考核结果发放的工资，与每月考核分数有关系。 4、年度绩效奖金 在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。 5、福利津贴 此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。 第三章部门主管薪酬绩效分配 1、岗位工资：岗位级别共分5档。考核分数100分满分。得分90分，可以拿到当月全 额岗位工资。得分每递减5分，工资相应递减100元。60分及格，发放最低档岗位工资，连续两个月考核分数在60分及60分以下，将考虑降低职务或解除劳动合同。 2、月度绩效考核工资：岗位级别共分2档。得分每递增5分，工资在全额岗位工资基 础上相应递增500元。 3、季度绩效考核工资：岗位级别共分2档。连续三个月考核分数≥95分，公司奖励“良 好表现奖”3000元。连续三个月考核分数≥99分，公司奖励“优秀表现奖”5000元。 4、年度绩效考核工资： 1)级别共分10个档。根据统计全年12个月的绩效考核表现，全年中有两个月考核得 分≥95分，年终奖励1万元。依此类推，全年11个月考核得分≥95分，年终奖励10万元。表现特别突出，公司将另行奖励责任人。 2)年底进行年度综合专项考核： a)年度综合考核等级为“优秀”级的员工，次年每月岗位工资增长1000元。 b)年度综合考核等级为“良好”级的员工，次年每月岗位工资增长500元。 c)年度综合考核等级为“基本称职”级的员工，在本人所在薪级中不变动； d)年度综合考核等级为“不称职”级的员工，将予考虑换至低岗级的岗位，次年每月 岗位工资减500元，或考虑解除劳动合同。 e)年度综合考核等级为“优秀”级的员工，优先考虑职务晋升和安排培训机会； 年度总体业绩突出的部门和个人，公司将另行奖励责任人。 5、部门主管人员的年度综合考核 年底由人力资源部组织对全体中层管理人员的综合考核，综合考虑季度、年度绩效
万科集团绩效考核实施细则（MHKG-RL-ZD-013） 1.目的 通过客观、公正、全面地反映公司员工考核周期内工作的开展及任务完成情况，充分发挥公司在人力资源管理中的激励与约束机制，从而实现科学评估、合理分配、多劳多得、奖优罚劣的绩效管理目标，根据《万科集团绩效管理制度》，特制定绩效考核实施细则。 2.试用范围 2.1.考核范围包括部门考核、高层管理人员的考核、中层管理人员考核、普通 员工的考核。 2.2.高层管理人员包括总裁助理级以上人员，中层管理人员包括各部门经理与 副经理。 2.3.集团子公司的绩效考核实施参照本细则执行。 3.术语定义 无 4.职责 4.1.各部门负责人负责组织本部门员工半年与年度绩效考核工作； 4.2.人力资源部组织全公司半年与年度绩效考核工作； 4.3.人力资源部组织中高层年终述职会议； 4.4.人力资源管理委员会负责年终绩效评价工作； 4.5.总裁对绩效考核结果进行审批； 5.程序与内容 5.1.考核的内容与方式 5.1.1.考核的内容 绩效考核的内容包括任务绩效、周边绩效与管理绩效三个方面的考核。 5.1.1.1.任务绩效指被考核人通过努力所取得的工作成果，主要内容包括被考 核人的年度职责的履行情况与工作任务的完成情况。考核方式是通过被 考核人向考核主体进行书面或口头述职的形式来实现。 5.1.1.2.周边绩效是指一个部门（个人）与其他部门（个人）在合作中表现出 的绩效，主要从主动性、解决问题时间、信息反馈及时、服务质量等方
面进行评价。考核方式为考核主体根据被考核人一年中的整体表现进行 书面评价。 5.1.1.3.管理绩效是只针对公司管理人员进行考核的一个维度，主要是评价管 理人员对下属人员的管理效果。考核方式是通过被考核人上级、下级对 其进行书面评价。 5.1.2.考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相互关系 考核对象、考核维度、考核方式及考核主体的相关介绍如下表： 考核对象考核维度考核方式考核主体权重 高层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 周边绩效书面调查其他高管人员10% 中层管理人员任务绩效述职人力资源管理委员会80% 周边绩效书面调查其他中层管理人员10% 管理绩效书面调查被考核人的直接下级10% 普通员工 任务绩效述职部门经理、主副领导90% 周边绩效书面调查部门内其他人员10% 5.1.3.任务绩效中各考核主体（人力资源委员会）的评价权重 任务绩效考核主体所占评价权重见下表： 考核对象考核主体考核权重（半年）考核权重（年终）高层管理人员 总裁60% 60% 其它委员会成员40% 40% 中层管理人员（部门负责人）、部门考核总裁40% 30% 分管领导60% 50% 其它委员会成员-- 20% 中层管理人员（非部门负责人）总裁30% 20% 分管领导30% 30% 部门经理40% 40% 其它委员会成员-- 10%
销售部绩效考核奖励制度 一、适用范围：销售服务组、销售事务组全体销售人员 二、绩效奖励原则： 1、销售人员是万科公司的正式员工，享受公司规定的工资及福利政策，但 销售人员不参与公司中期奖金及年度奖金分配，销售奖金与销售绩效直接 挂钩，按照本制度执行。 2、销售人员绩效考核与奖励：根据各销售项目及回款计划核定销售量（回 款量），具体量化每位销售人员的个人计划量，根据量化指标对销售人员进行绩效考核，个人销售奖金与个人销售业绩直接挂钩。 3、管理人员绩效考核与奖励：着重管理人员的管理能力，量化所管理销售 （回款）小组的整体销售（回款）业绩，根据量化的项目目标进行考核，个人销售奖金与所管理的销售小组整体业绩直接挂钩。 4、事务性工作人员绩效考核与奖励：着重配合能力或新业务的创新能力， 考核业绩由销售部经理直接按计划完成效果考核，个人销售奖金根据本制度销售人员的平均奖金按考核结果分配。 5、设立销售部公共奖励基金，由销售部经理对从事销售准备工作或事务性 工作作出杰出贡献的各销售人员进行奖励。 6、销售人员的业绩考核以客户签署认购书为计算依据，个人销售奖金以客 户签署正式销售合同为发放依据。若发生退房（退款）时，在退房当月扣 减当月销售（回款）金额。 7、根据各项目销售（回款）要求，可临时设立特殊奖励奖金。
8、根据各项目销售（回款）要求，设立各项目销售（回款）冠军奖；同时， 根据全体销售人员的销售业绩和团体协作能力，设立销售高手奖和爱心大使奖。 9、设立优秀管理人员奖，以奖励在当月实际工作中管理能力最强、团体合 作精神最好的管理人员。 10、设立晋升及惩罚机制，具体办法以下： （1）按照销售专业系列划分的标准，在季度考核周期中，分专业类群根据综合能力（计划完成率、实际销售金额、综合评分）在前三名 的销售人员可有资格晋升比原专业级别高的级别，而后三名的销售 人员则降级别；同时在季度考核周期中，排在后三名的销售人员， 由人力资源部与销售部经理经综合考评后，仍不及格的人员可由人 力资源部另行安排其他部门岗位。 （2）在半年度考核周期中，凡达到一定专业级别并在综合能力在前五名的销售人员可获得提出晋升管理人员的资格，由人力资源部和销 售部经理通过竞争者与半年度排名最后的管理人员公开竞争，择优 选拔为管理人员。若排名最后的管理人员，由人力资源部与销售部 经理经综合考评后报总经理办公会审批，可掉换管理岗位或转换到 销售人员岗位。 （3）月度绩效考核中，个人实际销售金额达不到计划任务的50%，当月工资只发放80%。 11、试用期销售人员按实际销售金额计算，不安排个人销售计划。试用 期的销售人员必须实现销售达到正式销售人员平均销售金额的60%，才能转正。销售奖励计算基准为个人销售提成比例为正式销售人员的50%，完成系数为1。
万科集团薪酬管理制度（MHKG-RL-ZD-004） 1. 目的 为了适应万科控股集团有限公司（以下简称“万科集团”）发展的需要，激发员工活力，建立吸引人才和留住人才的机制，推进公司总体发展战略的实现，依据国家有关法律、法规，特制定《万科控股集团有限公司薪酬管理制度》（以下简称“本管理制度”）。 2. 适用范围2.1. 本管理制度适用于万科集团全体员工。 2.2. 集团下属的项目公司可以根据实际情况制定相应的实施细则或补充规定， 报集团人力资源管理委员会审批通过后执行。 2.3. 其它子公司根据本公司实际制定相应办法后报集团人力资源部备案后实 施。 3. 术语和定义 无 4. 职责 4.1. 集团人力资源管理委员会 人力资源管理委员会是薪酬管理的决策组织，由公司的高层管理人员、人力资源部经理和财经部经理组成，总裁任人力资源管理委员会主任；必要时可以增加有关部门经理参加。 人力资源管理委员会是总裁领导下的非常设机构，其在薪酬管理上主要承担以下职责： 4.1.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》和集团所属子公司薪酬管理制度的审核； 4.1.2. 负责年度薪酬预算的审核； 4.1.3. 负责薪酬整体调整方案的审核。 4.2. 集团总裁 4.2.1. 负责集团各部门薪酬福利明细的审批； 4.2.2. 负责薪酬调整方案的审批。 4.3. 人力资源部 4.3.1. 负责《万科集团薪酬管理制度》的制定、修改和解释； 4.3.2. 负责集团各部门员工薪酬福利的具体发放； 4.3.3. 负责绩效考核的组织工作； 4.3.4. 负责能力素质测评与任职资格评定的组织工作； 4.3. 5. 负责各部门薪酬福利明细的复核、备案； 4.3. 6. 受理员工就薪酬问题有关的申诉。 4.4. 财经部 4.4.1. 财务部是公司薪酬的发放机构，负责审批后薪酬的按时准确发放。 5. 程序和内容 5.1. 薪酬支付的要素 5.1.1. 万科集团薪酬支付的要素是：岗位价值、员工的任职资格和员工的绩效。 5.1.2. 万科集团结合本地区同行业的市场薪酬状况，建立以岗位价值为基础， 以能力素质与绩效考核为核心的分配体系，并在薪酬体系中明确各个要素的作用。 5.2. 薪酬分配的基本原则 5.2.1. 薪酬作为价值分配形式之一，遵循竞争性、激励性、公平性和经济性的 原则。 5.2.2. 竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，结合同行业和本地区薪酬水平情 况，使集团的薪酬水平与外部市场接轨，薪酬福利强调“对外具有竞争性，对内具有公平性”；“对外具有竞争性”是指集团的薪酬水平在同行业中总体水平具有竞争力；“对内具有公平性”是指在公平性的基础上，不搞平均主义，强调效率，效益至上。 5.2.3. 激励性原则：打破薪酬的刚性，增强薪酬的弹性。通过绩效考核和能力 素质测评，将公司、部门的整体业绩、员工个人业绩、员工的能力素质与员工的薪酬紧密结合起来，激发员工工作积极性。此外，设立无极变速薪酬体系，激励员工为取得工作业绩和提高能力素质而努力。 5.2.4. 公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评估机制，在统一的规则下， 对各个岗位的价值进行评估，并通过对各部门和员工的绩效考核、能力素质评价来决定员工的最终收入。 5.2.5. 经济性原则：公司人力资源成本的增长幅度应低于总利润的增长幅度， 用适当工资成本的增加激发员工创造更多的经济增加值，保障公司的整体利益，实现未来可
安全教育培训绩效考核制度 为了认真贯彻执行“安全第一，预防为主，综合治理”的安全生产方针，加强安全生产管理。使安全工作实现全员管理，做到警钟常鸣，提高“安全为了生产，生产必须安全”的意识，实现安全生产管理目标，特制定安全教育培训绩效考核制度。 1、对新进矿的员工必须按照国家的规定进行矿级、作业单位、班组三级安全教育，学时不得低于72小时，经考核合格后方能上岗。并建立安全教育台帐，认真做好培训记录，不按时组织培训扣培训负责人5分，职工不按计划参加培训扣2分。 2、变换工种或岗位的员工，上岗前必须进行岗位工种操作规程的教育学习，并按新进员工的要求进行二级安全教育。不按时组织培训扣培训负责人5分，职工不按计划参加培训扣2分。 3、企业每年对所有从业人员进行一次安全培训，时间不少于20小时。不按时组织培训扣培训负责人5分。 4、特种作业人员必须按规定参加专业技术培训并取得相应操作证后，方可从事本岗位操作。每年必须接受有针对性的安全培训，并按规定参加复审。业务科室不按规定报送人员扣业务科室负责人2分，安全培训科不及时下达培训通知扣培训负责人2分。 5、主要负责人、安全生产管理人员、特种作业人员每年接受安全培训的时间不得少于国家规定的学时。所涉及人员不及时参加培训扣个人5分。 6、各队、班组可根据实际情况举办不同形式的安全教育活动。不及时组织扣培训负责人2分，各队、班组不按时参加扣单位负责人2分。 7、安全培训科正、副科长每周进行不少于一次的坑口会教育。一次不参加扣1分。
8、培训负责人每月进行不少于一次的职工例会讲话。一次不参加扣2分。 9、各班组每天上班前对班组成员进行2分钟防护用品检查，15分钟的安全教育（2.15工作法），增强员工自我保护意识。不组织扣单位负责人1分 10、上级各部门下发的有关安全生产的规章、规定、政策、文件必须及时组织员工学习，传达到每一个员工。不按时传达扣安全培训科负责人1分。
销售人员绩效考核方案 一、考核原则 1．业绩考核（定量）+行为考核（定性）。 2．定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。 3．考核结果与员工收入挂钩。 二、考核标准 1．销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。 2．销售人员行为考核标准。 （1）执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。 （2）履行本部门工作的行为表现。 （3）完成工作任务的行为表现。 （4）遵守国家法律法规、社会公德的行为表现。 （5）其他。 其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现优秀者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以最高加到1.2分。 如当月有触犯国家法律法规、严重违反公司规定、发生工作事故、发生工作严重失误者，行为考核分数一律为0分。 三、考核内容与指标 销售人员绩效考核表如下表所示。 销售人员绩效考核表
四、考核方法 1．员工考核时间：下一月的第一个工作日。 2．员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。 3．员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%；业绩考核额度占15%；行为考核额度占5%。 4．员工考核挂钩收入的计算公式为：z=Y B C X A ?+? 公式中具体指标含义如下表所示。 公式中具体指标含义 5．员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。 6．员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。 五、考核程序 1．业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。 2．行为考核：由销售部经理进行。 六、考核结果
深圳区域成员公司（第一负责人） 考核管理规范 编制胡思源_________________ 日期_________________ 审核闻平洋_____________ 日期_________________ 批准徐洪舸_________________ 日期_________________ 流程要素 流程目标： 流程时间要求流程监控点数目 流程主要责任冈位流程涉及职位数目 修订记录 日期修订状态修改内容修改人审核人批准人
1. 目的 1.1. 目的 1.1.1. 作为区域成员公司工作业绩最主要的评价体系，促进区域化经营战略的实 施，达成区域整体经营效益最大化和资金回报率最大化为根本目的。 1.1. 2. 考核确定各成员公司第一负责人年终奖金并且作为决定成员公司奖金调增额 度的根本依据。 1.1.3. 考核过程为区域领导与各成员公司第一负责人沟通的重要途径。考核指标是 指导区域成员公司工作提升的重要工具。 2. 适用范围 2.1. 深圳区域各地产成员公司。 3. 术语和定义 4. 职责 4.1. 区域人力资源部为规范的主要制定、执行、解释的责任部门。 4.2区域各管理部门参与对成员公司（第一负责人）考核执行过程中对相应专业的 考核及相关考核数据的审核。 5. 工作程序 5.1. 考核内容：由基准指标考核及总经理评议两部分组成。 5.2. 基准指标（衡量各公司经营管理能力最基本的指标，为第一负责人奖金基 数的关键指标）包含： 净利润 集团资源回报率 销售收入 客户满意度 员工满意度 具体内容见附件1:《基准考核指标》 5.2.1. 区域职能部门审核各一线公司的基准考核指标结果，区域人力资源部汇总作 为总经理考核备用。 5.3. 总经理评议：区域总经理根据两方面的内容（区域专业管理评价及公司业务 计划/管理目标完成情况）做出评判。 5.3.1. 区域专业管理评价：由区域管理部门对各成员公司对口专业部门从专业 能力以及区域管理配合方面进行考核。内容见附件2:《区域专业管理考 评表》 5.3.2. 公司计划/管理目标完成情况：各成员公司就公司年度计划的完成情况提
营销中心绩效考核细则 【2015年8月10日修订】 第一章总则 第一条为规范员工行为、激励员工，将员工个人发展目标融入企业的总体目标，特制定本细则。 第二条本绩效考核结果将作为营销中心员工薪资调整、人员晋升、降级、辞退等的依据。 第三条本细则适用于营销中心全体员工。 第二章薪酬体系 第四条营销中心薪酬体系 ·营销中心员工工资由固定工资、浮动工资和福利组成。 ·固定工资：即基本工资； ·浮动工资：包括奖金、绩效工资、提成工资； ·福利：话费补贴、交通补贴、生日红包、工龄工资等。 第五条销售指标 ·部门2015年销售指标：2000万； ·个人2015年销售指标：500万。 第六条提成比例 ·1000万以下的项目提成比率为2%； ·1000万以上的项目提成比率为3%。 第三章绩效考核办法 第七条绩效考核是指考核员工总薪酬按比例计算部分；考核周期为3个月。 第八条营销中心绩效考核办法： 1、定量考评（由行政人事协助营销中心完成各考核项的得分统计） 1）日常行为考评（占绩效考评总成绩的20%，共20分）○1出勤率（50%，共10分）：由人事部负责统计员工出勤的具体情况，月度员工出勤率达100%，得满分；事假一天不扣分、在一天事假不扣分的基础上超出一天扣5分，迟到一次扣1分，旷工一次扣10分，病假不扣分，直至扣完为止；○2个人工作行为管理（25%，共5分）：由行政人事部负责监督员工对公司制度（如公事外出员工登记制度、差旅制度等）的遵守履行情况。每违反一次扣1分，共5分，直至扣完为止。○3工作计划和总结提交情况（25%，共5分）：营销中心员工需自觉提交周工作计划和工作总结。按时按质进行工作规划得满分。 2）销售业绩考评（占绩效考评总成绩的50%，共50分）○1销售业绩任务（60%，共30分）：以营销中心年销售指标2000万算，得出在职营销人员月平均销售指标，计算上月营销人员销售任务完成率；考核标准为100%,任务完成得满分，每低5%，扣1.5分；连续两个月无业绩者予以其基本工资15%的绩效处罚。○2客户开发任务（20%，共10分）：包括客户调查、新客户开发和市场信息收集任务完成量。月初由部门负责人制定计划任务量，下月初由行政人事协助部门负责人统计营销中心人员客户开发完成率。任务完成得满分，每低10%，扣1分。超任
销售部绩效考核方案范本 一、考核时间 每年xx月 二、考核适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。 第x年销售人员安排计划全年所需销售人员数为xx人，其中销售主管2人，销售业务员xx人。 三、考核目的 1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效，发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。 2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。 四、适用范围 绩效考评主要是对销售员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式销售人员。新进销售实习员工、见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决
策的依据。 五、考评分类及考评内容 1、工作态度考评（占绩效考评总成绩的15%） 迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况；每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。 合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分（典型事件加减分，或定期进行民主评议） 2、基础能力考评（占绩效考评总成绩的15%） 3、业务熟练程度考评（占绩效考评总成绩的20%） 4、责任感考评（占绩效考评总成绩的25%） 星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。 6、协调性考评（占绩效考评总成绩的25%） 六、绩效管理和绩效考评应该达到的效果 1、辨认出杰出的品行和杰出的绩效，辨认出较差的品行和较差的绩效，对员工进行甄别与区分，使优秀人才脱颖而出； 2、了解组织中每个人的品行和绩效水平并提供建设性的'反馈，让销售人员清楚公司对他工作的评价，知道上司对他的期望和要求，知道公司优秀员工的标准和要求是什么？ 3、帮助管理者们强化下属人员已有的正确行为，促进上级和下属员工的有效持续的沟通，提高管理绩效；
销售岗位考核晋升管理办法 一、总则 为打造富有创造力和战斗力的营销团队，提升部门员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性、积极性，将员工职业发展规划和个人价值实现与公司战略目标相统一，在团队内营造公平、公正、公开的竞争与激励机制，规范部门员工的考核、晋升流程，特制定销售岗位考核晋升管理办法（下文简称“本办法”）。 销售岗位考核晋升管理办法和薪稠体系，是销售岗位最核心的两项管理制度，是公司以人为本、致力于打造平台与员工共同发展的管理思路的重要体现，为相关的岗位员工的职业规划和发展空间指明了方向，销售岗位全体成员须遵照执行。 二、适用范围： 1. 本部门销售各岗位 2. 本办法自2014年1月1日起实施，试行周期为半年。 三、本办法权责包括： 1. 营销领导小组负责制定、修改、完善《销售岗位考核晋升管理办法》。 2. 由销售主管以上管理人员负责不同层面销售岗位员工的考核及晋升推荐。按照本办法具备晋 升条件的员工亦可自荐。 3. 营销领导小组负责对员工晋升资格进行审核，若无疑义，向人事行政部门批复执行。 4. 营销领导小组由主管营销副总提名，经总经办批准成立。 四、晋升原则 1. 员工晋升必须坚持公平、公正、公开的考核原则。 2. 在遵从公司文化、战略目标及行为准则的前提下，凡符合晋升条件者均具备晋升资格。 3. 部门内员工实行“逐级晋升制”，以“考核结果为第一要素，内部优先，量才录用，开发人 才、储备人才，激励人才”的原则。 五、晋升方式及周期 1．晋升资格标准着重以业绩考核为核心，以绩效考评为监管达到同效机制。 2. 晋升考评每半年进行一次，凡符合晋升资格者，均可参加晋升提名、审查。 3．绩效考核分为月考核、季度考核及年度考核三个考核期间，月考核未完成指标可纳入季度考核和年度考核。 4．本考核办法只针对月收入中绩效工资部分，项目营销奖执行“维保营销奖励办法”，互不冲突。 六、晋升方向及资格标准 1. 岗位晋升图
万科物业绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观； （二）增进沟通，促进职员成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进 三、绩效考核的适用范围 1、z物https://www.doczj.com/doc/ea781564.html,业公司除总经理以外的所有在册职员。 2、z物业公司所有部门。 四、绩效考核实施细则 （一）职员考核 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。 对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。 总经理为个人考核的最终审定人。 2、考核周期： "每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台） "每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员）
"每季度一次（部门第一负责人（含）以上级） 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后） 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》； 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占30%权重）： -无https://www.doczj.com/doc/ea781564.html,/下属的职员：核心职能（服务意识、敬业精神、品质意识、团队精神、创新意识、执行力） -有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应 系数占考核总人数的比例 优秀不仅完全达到要求，还有超出上级预期的业绩；完全可以作为从事相似工作的职员（或同级别职员）的典型表率。X≥3.91.1-220% 良好达到了全部要求，没有出现失误或不合适的地方，领导很放心； 3.4≤X<3.91-1.130% 合格基本达到各项要求，没有重大失误，偶尔需要领导指导，总体绩效合乎要求； 2.5≤X<3.40.9-140%
万科集团绩效管理制度总则1.绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程制定计划执行计划实施考核结果应用考核者与被考核被考核者按照计考核者按照规定的评人力资源部对考核者根据部门职能划开展工作，直接分标准进行打分并提结果进行整合考核结果人力资源和岗位职责沟通上级给予指导交人力资源部，提供绩考核者对被考核员工本考核期内优和不良关键绩效的部、被考核者所在的工作，确定计者的工作表现适具体事件部门分别备案人力资源部对考核结划，对每项工作确当记录，作为考核定绩优和不良关依据（可以在“完果进行审核考核者与被考核者就键事件，并达成共成情况”填写）由于不可控因素识考核成绩、本考核期内填写《绩效记分导致重大计划变的表现进行沟通，并填，双方签字确卡》更，需要调整计划写《绩效记分卡》认并以新的计划进行考核
- 1 - 4. 适用范围本绩效管理制度适用于——副总、财务总监、总经理助理部门经理员工 5. 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合，上传下达 6. 对高层的考核公司高层范围——总经理助理以上人员考核责任者——高层的考核由总经理负责 - 2 - 考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方
恒大恒大恒大万科物业绩 效考核管理规定 Prepared on 22 November 2020
万科物业绩效考核管理制度 一、绩效考核的目的 （一）促进敬业、奉献、严谨、执行、团结的企业文化，有效地引导团队和职员的价值观； （二）增进沟通，促进职员成长。 （三）完善公司的成果分配体系，充分激励职员的工作热情，激发企业内部的活力。 （四）为人员培训需求、人才培养、人员任用等提供客观的依据。 二、绩效考核的原则 公正合理、全面考察、及时反馈、帮助改进 三、绩效考核的适用范围 2、z物业公司所有部门。 四、绩效考核实施细则 （一）职员考核 1、考核人 依照总经理办公室发布的考核对应关系执行。 对于物业服务中心的会计、出纳专业人员，其考核人是公司财务管理部第一负责人或其授权人和物业服务中心第一负责人或其授权考核的人员。其考核系数按7/3的权重加权计算。 总经理为个人考核的最终审定人。 2、考核周期：
"每月一次（W系列职员，工作内容和程序标准相对固定的操作层岗位，如司机、维修技术员、前台） "每季度一次（各职能部门职员、物业服务中心管理人员） "每季度一次（部门第一负责人（含）以上级） 3、考核流程： 考核流程与现行的考核流程基本一致。部门第一负责人汇总部门考核表后，须抄送分管领导。（具体考核流程附后） 4、考核的依据 部门第一负责人及总经理助理的考核依据为部门季度工作目标的完成情况，见附件《管理类用考核表》； 部门第一负责人以下级别人员的考核依据为个人月度工作目标完成情况，见附件《普通职员类用考核表》。 5、考核指标说明： 业绩指标考核（占70%权重）：业绩指标考核是考核职员的工作业绩，包括完成工作的质量、进度、成本、综合因素指标。 行为指标考核（占30%权重）： -有下属的职员：管理职能（服务意识、敬业精神、团队建设、辅导下属、创新意识、执行力） 6、职员考核评分标准、对应分值、等级和人数比例（表一） 考核等级评分标准参考分值 (X)对应 系数占考核总人数的比例
1、目的 为明确销售人员绩效工资、晋升及年终奖金的计算、发放标准，并激励销售人员的积极性、主动性和创造性，特制定销售人员绩效考核办法。 2、适用范围 适用对销售人员的考核。 3、职责 3.1 人事部提供销售人员的绩效数据给财务部。 3.2 财务部根据各部门提供的数据计算绩效奖金和年终奖金，绩效奖金随工资 发放。年终奖金由财务部负责发放。 3.3人事部负责提供销售人员晋级、降级所依据的数据。 4、工作程序 4.1 销售人员绩效考核内容：
解释说明： （1）销售毛利=销售额 - 产品成本 - 对应客户群体发生的所有费用–公司内部分摊费用； （2）产品售价由公司统一制定价格政策，特殊情况低价销售，必须报请总经理同意； （3）月度毛利提成率=（月度绩效工资×60%）/月度计划毛利总额； （4）月度销售提成率=（月度绩效工资×40%）/月度计划销售总额； （5）回款提成率=回款率<60%,回款提成为0； 60%<回款率<70%,回款提成率为 %； 70%<回款率<80%,回款提成率为 %； 80%<回款率<90%,回款提成率为 %； 90%<回款率<100%,回款提成率为 %；
回款率=100%,回款提成率为 %； （6）回款率=（月初回款+当月销售-月末未回款）/月末未回款*100%（大于1时，按1计算） （7）业务员共同产生的费用，按照谁受益、谁承担的原则，或在报销时写清分配比例。店展或经销商会议等大型活动，可以将费用平均到全年计算。公司级广告、市场策划活动另议； （8）新客户有效期：一年。（老客户间隔一年以上重新采购的产品也算新客户）。由业务员独立开发的新客户做额外奖励。 （9）因为市场发生突然变化，或者其他意想不到的原因，导致年度销售计划出现重大偏差。如果实际销售额超出计划的50%，公司有权对毛利提成和销售提成进行封顶，以年度计划的1.5倍为上限；如果非个人原因导致实际销售额低于计划的50%，业务员可以申请调整计划指标，经公司认可后调整提成率。业务员独立开发的新市场，提成不封顶。 （10）销售内勤于每月号之前将上月销售人员销售数据及超期库存提报给财务部。财务部于每月号之前将上月销售人员实际销售额、销售利润、新客户新品销售额、费用汇总、超期账款、超期库存、销售计划、提成系数及绩效奖金计算结果提报总经理。由总经理进行复核。各项提报数据均需提报部门经理签字确认。 4.2 销售人员晋级、降级标准： 4.2.1晋级标准： （1）新入职销售人员在试用期间（1-3个月）经部门经理、分管领导综合评定合格后转正——初级销售工程师； （2）连续六个月总体计划完成率≥80%，且六个月总体毛利≥万——中级销售工程师； （3）连续六个月总体计划完成率≥90%，且六个月总体毛利≥万——高级
武汉物业案场业务薪酬福利制度 一、宗旨 为满足物业案场业务的快速发展，充分调动案场员工的积极性，确保案场物业服务品质，完善案场员工薪酬激励办法，特制定本制度。 二、适用范围 适用于万科物业所辖各案场职员，包含案场经理、案场助理、基础作业岗职员、服务接待岗职员，有说明的特殊情况除外。 三、组织架构 说明： 1、服务接待岗根据服务区域不同，分为销售厅服务岗位、展示区服务岗位和样板房服务岗位。 销售大厅服务岗位：销售大厅迎宾岗、销售大厅服务岗、吧台服务岗等 展示区服务岗位：车场服务岗、电瓶车服务岗、销售通道礼宾岗等 样板房服务岗位：样板房讲解岗等 2、基础作业岗根据专业性质不同，包含以下岗位： 安全岗：夜间值班安全员、项目部及工地值守安全员 保洁岗：外包保洁员、保洁监控员、项目部值班保洁员 绿化岗：绿化员、绿化监控员、 技术岗：技术员 四、薪酬制度 4.1案场职员薪资构成结构
4.2工资定薪及调整规定 4.2.1案场服务接待岗职员定薪标准 4.2.2案场经理、案场助理、案场基础作业岗职员定薪标准参照VKWY（人力）-HR03《岗位定薪标准及要求》执行。 五、考核制度 5.1.案场考核方式 5.1.1.为确保优良、规范的案场服务品质，公司及部门需根据实际业务运行情况，对案场各项业务进行检查，检查频率每季度至少覆盖全部案场一次。具体检查标准可参照《万科销售案场物业服务手册》。
5.1.2.案场考核维度及结果运用：公司级检查占比40%，部门级检查占比30%，案场客户满意度调查占比30%。案场按照考核得分进行排序，排序类别为甲、乙、丙三个等级。各等级的案场数量按照部门接管案场总数的20%、60%、20%四舍五入分别对应，案场考核结果在下一季度适用。 5.2案场经理考核方式 5.2.1 考核标准：参照Y系列职员绩效考核办法实施，每月在绩效考核平台中完成业绩考核及行为考核的填写。由业务管理组负责人按照优秀：良好：合格：需改进=2:3:4:1的比例进行强制排序。案场季度考核检查排名为丙等的案场经理，次季度月度考核不得排名优秀或良好。半年度内累计排名3次（含3次）需改进的案场经理，不得继续担任案场经理职务。 5.2.2考核结果运用：月度绩效考核排名优秀，月度考核系数为1.5；月度绩效考核排名良好，月度考核系数为1.2；月度绩效考核排名合格，月度考核系数为1.0；月度绩效考核排名需改进，月度考核系数为0.6。 5.3案场助理考核方式 5.3.1考核标准：参照Y系列职员绩效考核办法实施，每月在绩效考核平台中完成业绩考核及行为考核的填写，每月参与部门Y类职员统一考核排序。 5.4基础作业岗及服务接待岗职员考核 案场基础作业岗及服务接待岗职员采用即时奖惩考核办法。
教学教务部绩效考核表 上级领导评估项目评估要素具体内容及着重点自评 考评 出勤情况（ 5 ）有无缺勤（ 5）执行公司考勤制度，无迟到，无早退，无旷工（迟到早退扣1 分，旷工 5 分） 4 忠诚度（ 4）能否认同公司，忠于公司，热心于本职工作4 认同感（ 4）是否熟悉并贯彻执行公司各项规章制度、政策等；有无违反公 4司规章制度的行为发生 态度维度（ 20 ）执行力（ 4）责任感是否强，确定完成交付的工作；是否用心努力完成，并 4达到要求。 工作激情（ 4）工作中是否富有激情，敬业，善于付出4 责任心（ 4）工作中是否首先考虑到公司的利益第一，是否做到诚信、务 4实，敢于承担责任，不做损害公司之事 工作熟悉度（ 10 ）能否熟练掌握工作，并独立有效地进行；能否随机应变的处理 10工作中的突发事件 学习能力（ 5）主动学习各种岗位技能知识，丰富知识面，开拓视野5 能否制定本岗位所要求的工作计划，并能有效的整合资源，按 执行能力（ 5）计划、按要求落实组织执行；能否按时完成领导交办的工作5能力维度（ 30 ） 团队协作（ 5）工作中是否乐于帮助同事；尽心尽力服从与自己意见相左的决 5定；与同事相处融洽，能携手完成工作 对内与同事们、上下级、部门、公司与公司间；对外与客户、 协调沟通（ 5）合作单位是否具备流畅的语言、文字表达能力、出色的协调5沟通能力 工作完成情况是否能正确、有效地工作，取得较好的工作结果（完成比例 10（10 ）100% 为 10 分，以此类推） 工作满意度（ 10 ）工作表现能否赢得本部门及其他部门领导及员工的表扬和尊重 10 绩效维度（ 45 ）月度学员考核差评当月学员针对老师的教学评价差评出现比率10% 以上差评率率（15）得分清 0 学员试听报名率根据市场部数据得知学员报名率， 60% 以上为优秀， 30%- （ 5）60% 为合格， 30% 一以下不合格 工作投诉率（ 5）是否有部门对该员工的工作及行为方面有投诉 投诉学员投诉如遇到学员直接针对老师投诉会视情节严重直接扣除绩效20%-100% 合计 提交人：
销售人员考核奖惩管理办法（试行） 1 目的 为实现公司年度经营目标，体现责、权、利一致的原则，调动销售人员的工作积极性，激发员工的工作热情与创造性，特制定本规定。 2 适用范围 本规定仅适用于抚顺伊科思新材料有限公司。 3 术语与定义 无 4 销售人员薪金构成 4.1 销售人员薪资构成为岗位工资+销售奖金+其它补贴。 4.2 销售奖金计算见奖金计算标准。 5 销售奖金的计算标准（试行） 5.1 销售奖金计算标准 5.1.1 销售人员能完成当月销售任务量的，给予固定奖励元，超出部分给予 元/吨的奖励。奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现；月度销售任务量由综合管理部计划统计在考虑生产情况、市场形势等因素后，每月月底前下达给营销部。 5.1.2 公司根据月度实际的销售完成情况，计算出当月实际销售平均价（加权平均价=产品总价/产品总销量），此实际销售平均价不得低于月度销售基准价（基准价
每月月初由财务核算，综合考虑生产成本、承兑费用、运费、销售费用等因素后，下达给营销部），如当月实际销售平均价高于月度销售基准价，按主产品（异戊橡胶、异戊二烯）实际完成总销售额的%的提成给予销售人员以奖励（实际平均价高于基准价的同时，需完成任务量的80%以上，否则此处奖励否决），奖励每季度兑现一次，在下一季度首月的工资中兑现。 5.1.3 计算销售价格时，以现金为准，不含运费，另外还要扣除承兑付款的贴现率、延期付款的利息及佣金等费用； 5.1.4 所有销售奖励的销量统计均以销售回款到账为准。回款期限原则上以合同为准；先付款后发货的，可给与销售人员固定奖励，不能按时回款的将对销售人员予以经济处罚。 5.1.5 废胶、共混胶不计入奖励，由公司统一销售，因市场波动等原因的特价产品的价格必须报总经理审批； 5.1.6 对于公司利润有重大贡献的销售人员，由营销分管副总提报公司总经理同意后给予一次性奖励； 5.1.7 销售人员每开发一家新客户且拿货价格在公司基准价以上，连续三月拿货量超过吨以上，一次性给予1000元奖励，在季度奖金中兑现。每丢掉一家老客户（超过3个月不拿货）从当季度奖金中扣1000元； 5.1.8 销售人员每开发一家代理商并与公司达成合作协议，且每月平均代理量超过100吨者，年底一次性奖励该销售人员10000元； 5.2 佣金处理原则 5.2.1 属于一次性支付佣金或特别关系处理的，按财务审批流程，由销售经理写明情况经市场分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，可直接现金领取；5.2.2属于长期固定支付佣金的，按财务审批流程，由市场营销部列出名单及金额经分管副总审定后，由总经理签批，并财务备案，每次合同执行完成后，由销售
2019年关于万科物业的绩效考核方案 导语：绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方式，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。以下是整理的万科物业的绩效考核方案，以供参考。 如大家所知，万科的物业管理非常周到，给业主的体验非常好。如此强大的物业服务体系背后，在于其管理精细化的方方面面，其中绩效考核也起着不可或缺的作用。 一、如何考核物业公司总经理？ 考核指标说明： 1.物业费用预算控制率 物业费用预算控制率＝部门实际费用支出/部门预算费用支出×100% 2.员工管理 员工管理指标通过考核期内员工绩效考核得分进行评价
二、如何考核物业公司员工？ 1.绩效考核的目的 为保证公司经营目标的实现，提高物业人员的工作绩效，为物业人员的薪酬调整、学习培训、晋升奖励和惩罚等提供准确、客观的依据，特制定本方案。 2.绩效考核的时间 物业人员的绩效考核分为季度绩效考核和年度绩效考核两种。 3.季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核是对物业人员每季度的绩效表现进行考核，考核标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划等。不同级别员工绩效考核的侧重点和评分标准不同，按照评分标准的不同，物业人员绩效考核分为管理人员绩效考核和普通员工绩效考核两类。 （1）管理人员绩效考核
管理人员季度绩效考核的内容和标准如下表所示。 说明：A＝5分；B＝4分；C＝3分；D＝2分；E＝1分 （2）普通员工绩效考核 普通员工绩效考核的内容和评价标准，如下表所示。 说明：A＝10~9分；B＝8~7分；C＝6~5分；D＝4~3分；E＝2~1分 （3）季度绩效考核等级划分 依据物业人员季度绩效考核的总得分，将员工分成A、B、C、D、E五个等级，具体等级划分标准如下表所示。 说明：浮动工资上浮或下浮仅仅维持一个季度。新季度绩效考核结束后，按照新的等级划分结果确定浮动工资变化比例。 （4）季度绩效考核实施