目标成本管理办法
一、目的
为集团本部及所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规范，提高全集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系；规范目标成本的管理流程，明确相应的责任，特制定本办法。
通过制定合理的目标成本，形成项目开发全过程的成本管控，从成本角度有效的保证项目投资回报的实现，是实现全员、全过程成本管理的保证。
二、适用范围
本管理办法适用于总部、旅游事业部、地产项目公司、包括不限于土地费用、前期费用、建安费用、基础配套设施费、公共配套设施费、环境景观工程、项目开发间接费、销售费用、管理费用、财务费用、税金、后期运营费用（若有）等。
三、目标成本的释义
目标成本：是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，必须实现的成本指标。
四、目标成本管理原则
1、动态管理原则：在建项目动态成本需及时与目标成本指标对比并纠偏，确保项目总成
本在目标成本控制范围内。
2、可追溯性原则：编制目标成本的资料，包括：项目定位(或策划)报告、前期概念设计、
前期规划设计方案、规划设计图、施工图、政府对房地产相关的收费标准、市场信息价、资本化利息、营销费用管理费用的计算依据及其他相关文件等，需及时收集、整理、存档。
3、逐级递减原则：不同阶段目标成本应以达到规定的基准利润率为前提，原则上后一阶
段的税前成本总额不得突破前一阶段的税前成本总额。
五、职责
(一)
1、成本控制部
1.1 组织制定及修订公司目标成本管理制度，并进行宣贯培训；
1.2组织编制目标成本标准模板，指导、审核各项目公司的目标成本实施情况，并进行季
度检查，作为季度年度绩效考核依据；
1.3 审核项目公司编制的目标成本，并出具预审意见；
1.4在土地获得前，根据有关部门提供的相关政策、预期销售价格及方案指标等，对项目
可研版目标成本进行测算；
1.5每月收集项目成本动态资料，跟踪、分析项目目标成本执行情况，编制公司动态成本
报告，做好预警工作。对发现的问题限期整改，确保项目经营计划实现。
2、投资发展部
2.1负责土地及土地相关费用的测算，包含土地出让金、市政基础配套费、土地使用税、土地闲置费、土地交易费、拆迁费、咨询费、合作费、土地评估及公证费等；
2.2提供报批报建费、增容费等收费项目及收费标准。
3、设计管理部
3.1 负责项目相关设计类费用的控制，确保设计控制在目标成本内；
3.2 负责对项目进行限额设计指标的控制；
3.3 对设计变更费用发生的真实性、合理性、必要性负责；
3.4负责提供各种设计费用的指标；
3.5负责确定规划指标，与营销共同确定销售业态及销售面积。
4、运营管理部
4.1 在项目公司成立前按照目标成本科目进行工程项目的施工排期，作为财务管理部计算现金流量的依据；
4.2 对签证、洽商的真实性、合理性、必要性负监管责任。
5、财务管理部
5.1负责财务费用、管理费用、税金的测算；
5.2负责现金流量的估算；
5.3与成本控制部共同测算项目盈利情况。
6、营销策划部
6.1 负责营销费用的测算；
6.2 负责与设计管理部共同确定销售业态类型及销售面积；
6.3负责销售收入及沉淀资产收入的测算。
7、项目公司总经理
7.1 对项目公司目标成本整体负责；
7.2 根据已确定的目标成本总额，在权限内审批目标成本各个科目的结转金额及不可预见费的使用；严格控制不可预见费，不可预见费的动用的额度需要按照权限进行审批。顾客敏感点相关成本，按照成本指标在产品上充分体现其最大价值，敏感点成本不可随意减少或挪作他用；
7.3 组织动态成本分析会，根据项目动态成本预警，组织落实整改，以确保项目经营目标的完成。
8、项目公司成本部
8.1 是项目直接成本的归口管理部门；
8.2 负责方案版、实施版目标成本及合约规划的编制；
8.3 负责确定项目工程造价指标及其动态成本核算、分析、总结，完成动态成本月报的填报；
8.4 负责对成本动态执行情况跟踪、及时预警，形成书面报告上报集团。
六、目标成本文件阶段划分及时间要求
目标成本编制阶段划分为：可研阶段、方案阶段、实施阶段，按照以上阶段目标成本分为：可研版目标成本、方案版目标成本、实施版目标成本，根据需要可增加相关版本的目标成本。
1、可研阶段——可研版目标成本（拿地阶段）：
根据投资发展部的需求，随时配合拿地编制拿地版目标成本，在土地计划摘牌前确定可研版目标成本。由成本控制部在相关部门的配合下编制，经董事长审批后实施。
审批完成的目标成本应在土地协议签订后15个工作日内录入ERP系统（如用ERP系统审批则无此内容）。
2、方案、设计阶段——方案版目标成本:
设计进入方案阶段开始编制方案版目标成本，在方案定稿后5天完成。此目标成本由成本控制部在相关部门的配合下编制，经总裁审批后实施，此版本成本不得高于可研版目标成本。审批完成的目标成本应在完成审批后7个日内录入ERP系统（如用ERP系统审批则无此内容）。
3、项目实施阶段——实施版目标成本：
扩初施工图完成开始编制，在施工图完成后30日内完成实施版目标成本的编制，经总裁审批后实施，此版本成本不得高于方案版目标成本。审批完成的目标成本应在完成审批后7日内录入ERP系统（如用ERP系统审批则无此内容）。
七、合约规划
1、项目合约规划的编制
方案版目标成本审批完成后，15日内完成合约规划的编制，合约规划编制原则上按照集团下发的标准合约规划模板进行，无特殊原因不得更改。
合约规划由项目公司成本控制部负责编制，工程部配合，经过项目总经理及集团成本控制部和运营管理部审批后实施。合约规划应在完成审批后7日内录入ERP系统（如用ERP系统审批则无此内容）。
2、项目合约规划的执行
合约规划如因项目实施条件需要调整的，项目公司须重新上报合约规划，并说明调整原因，集团成本控制部和运营管理部完成审批后方可实施。
八、目标成本及合约规划的审批权限及流程
详见《目标成本审批权限、管理流程》。
九、责任成本管理
为了使目标成本管理体系切实可行，目标成本管理实行责任管理体系。具体实施防范详见《责任成本管理办法》。
十、动态成本管理
1、目的
全过程监控动态成本，及时发现项目动态成本与目标成本的偏离，及时采取预警措施，最终使项目动态成本准确、可控。
2、定义
动态成本：是项目实施过程中各个阶段体现的已发生和预估发生的成本之和，一般而言，动态成本管理主要指目标成本确定后的管理监控事项。
成本预警：项目开发建设过程动态成本变化超出既定数额或比例时，由各级成本责任人向上一级领导或经营管理团队发出的书面警示的行为。
3、动态成本编制原则
3.1 应当遵循实事求是原则，要真实反映项目成本。
3.2应当遵循谨慎性原则。
3.3月报原则，按月进行成本月报。
3.4 成本预警原则，动态成本超目标成本时，应立即上报，提出事项原因及解决方案。要做到“早发现、早通报、早解决”。
4、目标成本的动态管理
4.1项目成本部需建立成本台帐(包括合同台帐、设计变更台帐、现场签证台帐和成本超支报警台帐）,及时更新《动态成本控制表》，控制好施工过程中的现场签证和设计变更等工作。
4.2成本执行过程中动态控制
4.2.1在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况。每月25日前，项目公司成本部负责在成本管理ERP系统中提交《动态成本月度回顾报告》（无条件在ERP中提交的，在OA中提交），从《目标成本（实施版）》提交后次月开始，直至项目竣工结算。
4.2.2每月25日前项目公司需将每月动态成本上报集团成本控制部。
4.3成本核算与分析
4.3.1 项目公司成本负责人是工程类成本核算和经济活动分析的责任人，项目公司财务负责人是非工程类成本核算和经济活动分析的责任人，其余各部门均是配合部门，应全力配合成本控制部及财务部工作。每季度末月25-30日进行项目成本核算和经济活动分析，对目标成本的执行情况进行阶段性的检查和总结，分析成本发生的增减动态和趋势，并通过分析成本细项超支发生的原因，与项目公司工程部商议后及时制定控制成本的措施。最终项目公司成本部汇总，形成完整报告，经项目公司总经理签字后上报集团成本控制部、财务管理部。
4.3.2 工程经济活动分析的主要内容
项目公司成本控制部对工程成本增减情况分析，包括设计变更、现场签证、存在的风险因素、工程进度情况、材料差异调整、工程补充协议、甲供材料价格变动、当地政府政策影响等方面的控制情况。
4.3.3非工程经济活动分析的主要内容
项目公司财务部统计核算期内实际发生的三费及税金成本，与成本计划的节超情况对比并分析节超原因。
十一、目标成本的结转
目标成本各个科目的金额未经审批不得结转，顾客敏感点成本不得结转。目标成本结转需经过集团成本控制部审批后方可实施。
十二、目标成本的修订
1、实施版目标成本为最终目标成本，除规划条件、政府政策、市场环境或者不可抗力
情况下有重大改变外不得修订。
2、工程施工和销售过程中，如果售价、成本发生较大变化时（对利润影响大于等于1％），
应对目标成本进行修订，并上报审批。
3、总建筑面积超出3％或分类物业建筑面积超出10％，则以建筑面积为计算依据的成
本项目，应按原来单位成本调整成本总额；如果原来没有同类业态，或有同类业态
档次发生较大改变的，重新确定单位成本，并调整目标成本总额。
4、不可预见费的使用
4.1一般不可预见费按照3%预留。
4.2不可预见费只能用于不可预见事项，不能用于弥补管理不到位造成的成本增加，
不可预见事项一般为：地基处理、基坑支护、国家政策调整、市场材料大幅度波动、
规划指标调整、市场环境大幅度改变、异常天气、自然灾害等造成的成本增加。
4.3使用不可预见费调整项目标成本，项目公司须编制项目目标成本调整的专题报告，
经过审批后使用。不可预费使用在1%以内（含）的由集团成本控制部总（副）经理
审批，大于1%的由总裁审批。
5、不可预见费已用完，需突破项目目标成本的，项目公司应编制项目目标成本调整的
专题报告，并按照下述规定审批后方可实施：
5.1超实施版目标成本，项目公司应编制项目目标成本调整的专题报告，经集团成本
控制部审核后，报总裁审批。
5.2超可研版目标成本的，须经董事长审批。
5.3调整后的目标成本应于审批完成后7日内录入ERP系统（如用ERP系统审批则
无此内容）。
6、不可预见费的使用及目标成本修正与调整的审批见《项目目标成本调整审批表》《不
可预见费使用审批表》。
十三、目标成本的考核
1、目标成本考核指标：目标成本相对变动率、目标成本绝对变动率。
2、季度/年度动态目标成本变动率(R)：
R=(E+G+Y+Z-C)/HC
E: 每个季度或年度已完成招标的项目合同金额
G: 已发生的变更
Y: 预计发生的变更
Z: 预计发生的索赔费用或结算金额汇总
C: 对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用）
HC: 对应合同项目的目标成本（含目标成本允许的变更费用）汇总
3、最终目标成本变动率：
最终目标成本变动率=（项目总结算金额-项目责任目标成本）/项目责任目标成本
项目结算完成后1个月之内，项目成本应及时组织成本阶段性总结，以及时发现问题、总结流程，沉淀知识。
4、详见目标成本考核管理办法；
5、实施
本《办法》由总裁审批后执行，集团成本控制部负责解释。原公司制度中与本《办法》矛盾之处，以本《办法》为准。
6、支持性文件
《目标成本审批权限、管理流程》
十四、审批表格及附件
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旗开得胜 万科房地产精华 编制依据及说明 1．项目发展部：土地出让合同、报批报建费用明细； 2．设计部：实施方案设计图纸及规划指标、建造标准与材料部品标准； 3．工程管理部：钢筋、砼、砌体等结构指标，招标工作计划； 4．项目经理部：场地平整方案，临时设施建造标准； 5．营销管理部：景观分区建议，营销费用计划； 6．财务管理部：资本化利息计算依据、管理费用计算依据。 本责任书已与相关部门讨论并达成一致。执行过程中，由成本管理部整体负责。各部门在控制责任成本的同时应主动向成本管理部反馈相关信息。 成本管理部 《项目目标成本控制责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过其中各项控制目标。现予以发布，请相关部门遵照执行。 签发人： 签发日期：年月日 主送：公司管理层 1
旗开得胜 一、项目开发总目标： 1. 项目概况 1) 总体规划指标 2. 成本目标 项目目标成本确定为3920 元/m2，按成本科目具体构成如下： 注：含住宅、商业、车库等所有可售资源。 3。成本项目责任部门划分一览表 责任部门 责任范围 责任人 项目发展部 1、政府地价及相关费用、合作款项、红线外市政设施费、拆迁补偿费 1
旗开得胜2、人防易地建设费、非经营公建配套费、墙改费、环境影响评测费、图纸审查费、公告费、产权测量费、产权登记费、消防微缩费 设计部 1、设计费、晒图及模型制作 2、主体建安工程部品 3、环境绿化费 4、配套公建 5、设计变更 工程管理部 1、勘察、测绘、沉降观测 2、招标管理费、合同审查费、散装水泥保证金、代理公司担保费 3、除部品以外的主体建安工程费 4、管线综合设计费用 5、工程监理费、工程质量监督费 西青 项目部 1、测绘、临水、临电、临时道路、场地平整 2、临时围墙、围板 3、现场签证 4、市政配套费用(水、电、供热、煤气、智能化 5、项目部行政管理费用 1
??船舶包括驳船、散货船、集装箱船、油轮、军船等，其材质主要为钢材，小型船舶也有以水泥、木材、铝合金、玻璃钢为主要材料的。船舶吨位由几百公斤至几十万吨不等。大型船舶结构比较复杂，造价可达几亿美元，建造周期长达好几年。我国自1995年以来一直为世界造船业三强，随着市场经济的逐步推进，船舶运输企业各类改制、重组、上市等经济行为也日益增多，评估人员在工作中经常会接触各类船舶价值评估的业务。?? ??如果评估船舶采用重置成本法，则以普通钢质船为例，其重置全价包括材料费用、设备费用、人工费用、生产专用费、期间费用、利润及税金六大部分，其中材料费用、设备费用、人工费用为直接成本，构成船舶重置全价的主要部分。?????? ??一、材料费用?? ?? 船舶的材料包括钢材、焊接材料、涂装材料、电缆、辅料及其他材料。??? 1、钢材???? 1）钢材净重?? 钢材是船舶的主要材料，按船舶主尺度估算法进行估算：???? 钢材净重的估算：???? g=K1（L×B×H）?(1)?? 其中：g－船体耗用钢材净重（吨）??? K1－钢料耗用系数（见表1）???? L－船舶总长（米）??? B－型宽（米）???? H－型深（米）?? 表1钢材系数?K1的取值?? 2）钢材实际消耗量?? ?? 由于船舶零部件尺寸规格不统一和钢材供应的尺度问题，钢材不可能得到100%利用，在确定钢材实际消耗量时必须考虑钢材利用率。??? G=g/钢材利用率?（2）???? 其中：G－钢材总重（吨）??? g－船体钢材净重（吨）??
根据评估人员对有关船厂及金属结构制造厂的直接和间接调查，钢材的一次利用率在80~85%左右，二次利用率为3~7%，合计钢材利用率为85~90%。??? ?2、焊接材料?? ??焊接材料包括电焊条、焊丝、焊剂、钎料等，是构成船舶重置全价的重要内容。焊材的熔敷金属量以及在施焊过程中各种工艺性损耗是决定焊材消耗量的主要因素。焊接材料的选用必须与船舶所耗钢材的牌号相适应，全船焊接材料总消耗量的估算，主要依据全船钢材的总消耗量而定。?? ??焊接材料费用?=?G×K2×焊接材料单价?（3）???? 其中：K2—焊材消耗系数???? G—?钢材总重（吨）???? 焊材消耗系数K取值见下表???? 表2?船焊材消耗系数K2 我们可以发现，上表中船舶吨位越大或全船钢材消耗量越多，则焊材占钢材消耗量的比例就越小；反之则比例增大。???? 3、涂装材料?? ?? 1）涂装材料主要指油漆，其净消耗量由式（4）确定，???? Gy1?=?L×（B+H）×K3?（4）???? 其中：Gy1－油漆净重（吨）???? L－船舶总长???? B－型宽???? H－型深?? K3－每平方米油漆重量 2）油漆实际消耗量????Gy?=?Gy1×I/K4?（5）?? ??其中：Gy－油漆实际消耗量??? ? I－油漆稀释系数，取1.15-1.2? K4－油漆工艺消耗系数，取0.5-0.55??? ?4、电缆??
目标成本的管控思路及相关流程 一、为什么要做目标成本？ 1.目标成本是在总图规划的基础上基于收益最大化视角的一遍遍测算。根据总图规划不同的方案，不同的产品组合对应不同的目标成本，最终选择收益最大化方案。 2.根据目标成本，提前预知利润。若利润达不到预期收益，在营销收入由市场决定的情况下，只有压缩成本来提高收入。目标成本制定好后，通过合约规划来牵制成本。 二、怎样控制目标成本？ 总体思路是：目标成本的制订---合约规划（既对目标成本的分解）---预警---强控 目标成本制订好后，通过对目标成本的分解，即合约规划。比如土方工程的目标成本是100万元，这100万元是由90万元的合同+预估7万元的工程量增加+3万元的签证组成的。在执行过程中签约合同时，合同价不能超过90万元，执行过程中7万元的工程量增减和3万元的签证，过程中随时都要确认，不能等结算了才发现超成本了。如果签合同签的是95万元，没有超100万元，但已经超过目标成本90%的警戒线，这就需要预警，以提醒后来的签证、变更及工程量的增加要时时戒备。 三、动态成本是什么？ 目标成本在执行过程中就演变为动态成本。简单说就是项目的预计最终成本，它是在项目启动后的任何一个时点，对项目最终结算成本的预测。由于目标成本形成后，受人工、材料、设备等市场价格变化，以及设计变更、现场签证、工程量变化等各种因素的影响，会有一定的变化，这个变化就需要动态成本反映出来，直到项目结算。 动态成本具体包含两部分内容：已发生和待发生。其中，已发生部分包括已发生合同和已确认变更；待发生部分包括已发生合同的预估变更和待发生的合约规划。即动态成本=已定合同+已定变更+待发生合约规划+已定合同的预估变更。 四、有效监控动态成本的两大手段 1.通过预警与强控，实现事前管控 预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，（建议公司预警设为单个科目的90%或95%）就会自动进行预警报告，给相关人员一个警醒，形成目标成本过程管控中的第一
项目目标成本的管理与控制 企业实现可持续发展的关键是通过有效管理来求得效益的最大化。项目既是施工企业的成本中心，也是利润的源泉。只有对工程项目全面贯彻实施目标成本管理，尽量降低项目成本，企业才能提高经济效益。 建设地点、建设性质、工期和质量、承包性质等多方面因素均会影响工程项目的成本，施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，施工企业将目标成本的实物量和价值量分解到项目经理部——作业班组，作业班组与项目经理部之间签定经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同，根据合同进行管理，逐级负责，落实目标成本确定的责任问题。 目标成本控制应是全员、全过程的控制。项目经理部作为成本控制中心，根据确定的目标成本总额分解到各施工作业班组，各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日、每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，防止成本失控。项目经理部在确定目标成本后，应把工作重点转移到日常控制上来，定期对施工班组的实际成本进行考核分析，确保总目标成本的实现。特别是一些大的工程项目，具有投资规模大、施工难度大、工艺技术复杂和建设工期长等特点，成本与材料，劳动与机械台班的合理使用有密切的联系，所以应从材料、劳动力和机械台班等的合理使用及费用等4方面入手进行成本控制。
1、人工费控制。人工费用占工程成本较大的比例，因此合理调度劳动力，提高劳动生产率，使劳动力占有降到最低水平，是降低工程成本的最有效途径之一。 2、材料费控制。由于材料费占工程成本的比例最大，个别大型安装工程项目的材料费占的比重可达70％，而且有较大的节约潜力，因此，材料成本的节约，是降低工程成本的关键。材料成本节约主要从两方面着手： ①严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，合理使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。 ②严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。如施工项目开工前，通过市场调查分析，在项目施工中材料价格有涨有跌的变化趋势，施工企业就应该在材料价格上涨前采购好材料价格上涨期的数量，避免在材料价格上涨期采购材料时因价格上涨而增加成本；反之，施工企业应在材料价格下跌期采购所需的材料数量。这样可最大可能避免价格上涨增加材料成本。总之，材料成本的控制合理，对降低工程成本起关键作用。 3、机械费的控制。机械费占工程成本的5％左右，但实际由于机械台班市场价格往往比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样导致机械费亏损现象非常普遍。因此，加强企业机械设备管理，不断提
目标成本在房地产开发项目全过程管理中的重要性 目标成本的管理工作是房地产开发企业实行项目全过程管理的一项重要工作。目标成本管理指房地产企业根据市场环境、企业潜力和发展规划，综合测算、确定目标利润后，以目标利润约束成本支出的管理方法。它具有全面、综合、超前的特征。目标成本的制定作为一项综合性的工作，其准确性直接影响到建设项目成本的管理与控制，目标成本标准定得过高，就无法实现成本控制的真正价值，而目标成本定得过低，又不利于工程项目的顺利开展。通过科学合理地制定目标成本，并在项目建设过程中严格把控，可以促进建设项目自身经济效益的提高，并且减少不必要的投资。要实现准确的目标成本控制，应充分熟悉建设项目各个环节的特征。 一、目标成本制定阶段 （一）拿地阶段的目标成本 近年来，随着市场经济的不断发展，房地产行业的发展也更加迅猛。拿地成本的日渐增高，要求房企在拿地前就能测算出相对精准的目标成本，这样才能从拿地的初始阶段即开始控制建设项目的成本，在保证项目成本控制工作顺利进行的前提下，减少成本投入，使企业获取最大的经济效益。 在拿地阶段，合理地选取周围住宅及社区商业标杆企业成本控制的相关信息，通过对其竞争市场环境产品价格资料的分析，计算出该项目的拿地成本，合理地预估该地块的目标利润率，是房企的首要任务。此阶段的拿地成本，作为该项目的投资估算，是该工程造价的最高限额，是此项目的指导价格，此价格合理与否，是本次工程投资决策成败的关键。 （二）定位阶段的目标成本 定位版目标成本也称方案版目标成本。设计定位在整个成本领域中所占权重最大，具有“一锤定音”的地位和作用。因此，房产公司在拿地后尽快完成定位版目标成本，完成经济上合理、销售业态上完善的限定设计，不仅可以降低工程造价，同时也保证了开发产品的价格及速度。 大型的房企所开发的项目大多为多项目、多业态、跨地区的形式。因此，公司应结合本地区的实际情况，制定企业内部各业态的标准化做法，建立最新的标准化指标，并设立标杆产品。这一版的目标成本，需要准备几项优选方案，通过对各种方案的经济分析和对比，使方案之间的计算费用和盈利测算的口径一致，以提高项目的可比性。方案版目标成本应结合当地气候、地质条件，对建筑的户型比例、面积控制、单元组合、外墙及屋面形式、机电设备指标、电梯指标、配电和配水指标，以及与其相关的其他指标进行限额确认，使设计定位在成本的可控范围内。如此，不仅能提升设计的速度，合理地提高产品的售价，还能使企业的利润最大化。设计院按照方案版目标成本中的限额对指标进行严控，设计方案完成后，应依据方案图纸进行工程造价的概算，如果造价金额高于目标成本，应对设计方案进行优化调整，并同行业内同一地区与之相似的工程进行对比分析，从而发现设计方案中的不足之处、不经济环节之所在，设计单位可据此进行有针对性的优化改进。 （三）施工图阶段的目标成本 施工图阶段已经是目标成本的强控阶段，此时，目标成本的确定是实现事前控制的关键，可以最大限度地减少事后变动带来的成本升高，所以该环节的控制要点和控制内容相当复杂。为保证目标成本制定的准确性与合理性，施工图纸必须完整，施工图审核须严谨，应尽量减少施工图纸的变更，以减少施工图与招标图之间的差异。施工图的设计直接影响建设费用与建设工期，直接决定人力、物力和财力的投入。设计标准和安全系数不能因为经济的原因降低，必须满足要求，但是如果在工程设计中任意提高安全系数或设计标准，而对经济上的合理性考虑较少，也会从根本上影响项目成本的有效控制。
《新版目标成本测算表使用指引》 综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采 用的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。
对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。
美菱集团成本管理--成本控制与目标成本管理 在海尔、容声、美菱三大冰箱巨头中 , 容声是从乡镇企业发展起来的一个集体企业, 海尔也是集体企业 , 只有美菱是国有控股企业。在国有企业日子普遍难过的今天, 美菱为何一枝独秀? 况且冰箱行业的竞争早已达到白热化程度,一些前几年还热热闹闹的冰箱企业纷纷落马,美菱这家地处安徽合肥的企业又是凭什么立于不败之地？2000年,美菱集团销售额利税分别比1999年同期增长11%和5%, 主导产品电冰箱销售量同比增长25%, 产销率达%, 美菱冰箱的市场份额增长个百分点,出口量同比增长%。2001年订货会共成交美菱电器347万台套,总成交额高达73 亿元,创造了16年来的历史最高纪录。尤其值得一提的是,在大多数知名品牌销量下滑的情况下,美菱却逆水扬帆,成为著名品牌中惟一实现市场占有率持续上升的家电企业,也是绝对增长率第一的企业。 第一部分：“一定三全”成本控制新机制 " 一定三全 " 机制是美菱成本管理的重要内容。 " 一定 " 就是定目标。美菱围绕企业竞争力和利润这两项总体目标, 建立了突出新产品开发、技术改造、新产品销售额、产品利润贡献率等科技驱动和科技贡献目标的企业总目标体系。美菱在设置目标体系时,将成本总额 ( 包括平均单台材料成本和平均单台制造费用 ) 列入了对公司的生存和发展最为重要的 20 个目标的重要位置。每年10月 , 美菱在着手制定第二年的公司经营计划时,成本总额总是争论最为激烈的议题之。
总的目标成本确定之后,会被按责任单位进行分解,美菱以竞争性价格为前提,在利润目标制约下, 确定了 92 个产品品种的 2 万多项具体指标和 225 项费用指标 ,并对技术开发费用指标和新产品的成本指标实行指标单列,重点控制。如设计成本由技术中心负责,制造成本按各车间分厂和自动化生产线划分, 质量成本由质保部负责等。各责任单位的子目标按成本的要素进行分解,例如技术成本就是按调研费、研制设计、中试试制、产品鉴定等过程分解。 " 三全 " 即全过程、全要素、全员参与。 全过程 , 即对企业生产经营、管理等所有经济活动进行过程控制。 全要素 , 美菱还将构成成本的八大要素 , 即研发、采购制造、质量、管理、销售、售后服务和财务进行细化、分解、横到边 , 纵到底 , 不漏项 , 明确各级人员的成本管理责任, 所有项目均实施单独控制。除采购费用专题定期研究下达以外 .把其他费用分解为166项,分项下达了控制指标,明确归口管理的责任部门,对主要指标确定了管理和控制方法,大到购买设备, 小到打电话、发传真都有了指标管制 , 由此产生了被美菱人称之为 "购粮本"的部门费用控制台账,上面表明了一个部门的每一项费用的定额,作为成本管理的基本依据,对费用申请、使用登记、结算严格按计划控制,不得超支,美菱员工戏称这是被戴上了成本的"紧箍咒"。 全员参与是最有效的控制,这是成本控制的精髓。成本控制不是少数管理者的事,而是企业全体员工都必须参与的事, 即从董事长到
项目责任成本测算办法 1 范围 本办法适用于公司、分公司及项目部。 本办法主要包含工程项目标价分离的原则、工程项目成本分类、工程项目标价分离费用组成及计算方法、工程项目标价分离工作步骤、工程项目标价分离工作考核五部分内容。 2 定义 标价分离 是指工程项目的中标价或合同价与项目责任成本（价）的分开。 标 是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程款。 价 是指在既定的施工环境和市场条件下，根据企业现有的生产力水平、管理特点，按企业费用支出标准计算，项目部为完成工程合同义务而支出的各项费用总和（或项目部为完成所签订的项目管理目标责任书的预计支出），即项目责任成本。它不包含企业经营效益、企业管理效益、政府规费及税金、企业管理成本、企业管理风险、市场风险和合同外的资金风险。 3 职责 公司 1) 成立标价分离管理领导小组指导分公司对项目目标成本进行测算和标价分离工作。 2) 考核项目施工期间责任成本执行情况和考核项目竣工后责任成本执行结果。 分公司 1) 组建目标成本测算小组进行项目目标成本测算和标价分离工作。 2) 新承揽项目标价分离率必须达到100%。 3) 在项目中标后28天内，完成标价分离方案和测算成本的编制，并报公司合约部门备案。特级项目或特殊项目的标价分离时间可酌情延长。 4) 按工程的形象进度节点或时间节点对项目部进行标价分离后的节点考核。 5) 工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按本“办法”规定的责任成本范围对项目责任成本进行整体核实后，特级项目上报公司合约部审批，其他项目报公司合约部门备案。 项目部 1) 施工期间的责任成本控制、核算与分析。
目标成本管理流程 1目的 规范集团成本管理流程和管理标准，明确成本管理职责，实现成本可控性，提升集团成本管理水平。 2适用范围 适用于集团及下属的所有地区公司项目目标成本管理工作。 3术语与定义 3.1目标成本：是公司基于市场状况，结合公司经营计划，根据项目预期售价和目标利润进行 预先确定的，经过努力所要实现的项目成本指标。应体现公司“以经济合理最大化，提升 产品竞争力，形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 3.2各阶段成本定义 3.2.1成本测算（土地版）：项目拓展阶段的成本预测表。 3.2.2成本测算（定位版）：项目概念性设计阶段编制的成本预测表。 3.2.3目标成本：项目方案深化设计（或扩初设计）阶段编制的成本预测表，作为地区公司的考 核目标下达。 3.2.4合约规划：扩初阶段及施工图设计阶段编制的以合同为单位的项目实施性成本表。 3.3管理原则 3.3.1在项目的可行性研究、市场定位阶段，测算各项成本；在规划设计阶段，分解成本控制目 标，实行全过程目标成本管理。 3.3.2目标成本编制过程中，土地类成本数据由土地部门提供，设计类成本数据由设计部门提供， 报批报建类成本数据由相关部门提供，物业管理类成本数据由商业管理部门提供，营销类 成本数据由营销部门提供，财务及管理费用类成本数据由财务部门提供，其余数据由审核 中心测算，审核中心汇总上述数据编制完成各阶段目标成本。 3.3.3收益指标最大化原则：成本测算（土地版）收益指标≤成本测算（定位版）收益指标≤成 本测算（方案版）收益指标≤目标成本收益指标。 3.3.4各阶段目标成本的编制时间要求：成本测算（土地版）在项目初步定位确定后7个日历天 内，成本测算（定位）在概念设计确定后15个日历天内，目标成本在方案深化设计（扩 初设计）确定后20个日历天内，两个阶段的合约规划分别在方案深化设计（扩初设计） 确定后20个日历天内和施工图设计确定后15个日历天内。 3.3.5目标成本的调整原则：目标成本经集团批准后，原则上应严格执行，不得突破，用目标成 本指导后续的设计、工程招标等各项工作。在目标成本实施过程中，物业类型或数量调整，
目标成本管理 目标成本管理(Objective cost management):企业守住利润的利器 [编辑] 目标成本管理概述 目标成本管理就是在企业预算的基础上,根据企业的经营目标,在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上,进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心,核算为手段,效益为目的,对成本进行事前测定、日常控制和事后考核,使成本由少数人核算到多数人管理,成本管理由核算型变为核算管理型;并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制,为各部门控制成本提出了明确的目标,从而形成 一个全企业、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系,以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。因此,它是企业降低成本,增加盈利和提高企业管理水平的有效方法。 [编辑] 目标成本管理出现的背景 目标成本管理最早产生于美国，后来传入了日本、西欧等地，并得到了广泛应用。日本将目标成本管理方法与本国独特经营机制相结合，形成了以丰田生产方式为代表的成本企画。在上世纪80年代，目标成本管理传入我国，先是机械工业企业扩展了目标成本管理的内涵与外延，实行全过程的目标成本管理；到了90年代，形成了以邯钢经验为代表的具有中国特色的目标成本管理。 目标成本管理在今天之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争的环境，适应快速变化的特点。作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。 公司应对商业竞争环境，需要做到在环境变化影响到公司经营之前做出回应；持续地改进经营，而不仅仅是寻找暂时的均衡；向外关注顾客的要求以及竞争者的威胁；将公司内部和外部各因素有机结合，将问题作为一个整体来看待并解决。传统的成本管理体系是为温和的竞争环境设计的，那时产品生命周期相对较长；传统方法无法适应现今的商业环境，因为它是在事后控制成本与质量，试图寻找暂时的均衡，向内关注效率，暂时性而非彻底地解决问题。 [编辑] 目标成本管理的理论基础[1] 1.目标成本的含义 目标成本是经过调查研究、分析和技术测定而制定的用以评价实际成本,衡量工作效率的一种预计成本。目标成本不仅指产品成本,而且还包括管理成本、营销成本、研发成本、设计成本、客服成本、配送成本。它要求在事先规定目标是就在考虑责任归属,并按责任归属收集和处理实际数据。 2.实施目标成本管理的基本环节 (1)建立各级责任中心为实行行之有效的目标成本管理,首先是明确划分和建立各级责任中心,以分清各个 部门的职能,正确评价其工作业绩从而为目标成本的贯彻落实提供组织保证。
一、目的 提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 二、围 本实施细则适用于****地产所属各项目公司。为公司所属各项目公司制订目标成本和实施目标成本管理提供相应依据和规。 三、职责 （一）*****地产成本合约部与企管部负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落实，公司成本合约部负责有关具体对接事宜。 （二）*****公司负责贯彻实施。 四、方法与过程控制 （一）目标成本释义 1、目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 2、目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》、《目标成本控制责任书》、《动态成本月评估》。 3、《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成
本的金额。建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4、《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 5、《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控制建议。 （二）目标成本管理原则 1、市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 2、准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 3、事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4、动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制围。 （三）目标成本科目的分类：详附件《目标成本科目分类》 （四）目标成本文件制订的步骤及时间要求 1、项目定位阶段：在投资分析和概念设计阶段，根据可行性研究报告，以及开发、营销、设计、成本、工程、财务等相关部门互动
目录 前言：成本及成本控制围的界定 (191) 一、成本围的界定 (191) 二、成本控制围的界定 (191) 第一章成本控制的一般理论 (192) 一、成本控制的主体 (192) 二、成本控制的客体 (192) 三、成本控制的目标 (192) 四、成本控制与生产经营活动的关系 (192) 五、成本控制与战略的关系 (193) 第二章北兴特钢成本控制分析 (195) 一、成本性态分析 (195) 二、成本动因分析 (196) 三、敏感性分析 (196) 四、结论 (198) 第三章北兴特钢成本控制主体的确立 (198) 第四章目标成本控制——北兴特钢成本控制目标的确定 (199) 一、北兴特钢成本控制目标的选择 (199) 二、成本控制目标体系 (199) 第五章目标成本控制——成本控制目标在各责任中心的分解 (200) 一、目标成本分解的原则 (200) 二、成本控制目标的分解 (200) 三、部转移价格的制定 (202) 第六章责任成本管理——各责任中心的成本控制责任 (204) 一、责任成本的确定原则 (204) 二、费用中心的成本控制责任 (205) 三、人为利润中心的成本控制责任 (206) 第七章责任成本管理——成本控制信息反馈 (207) 一、责任成本核算 (207) 二、责任成本报告的编制 (208) 第八章责任成本管理——成本控制绩效考核 (209) 一、公司整体成本控制与绩效考核 (209) 二、各责任中心的成本控制目标考核体系 (209) 三、各责任中心的成本控制与绩效考核指标 (209) 四、成本控制考核体系的动态调整 (217) 第九章成本控制方案与全面预算管理的对接 (218) 第十章成本控制方案实施的基础条件 (218)
成本管理会计——目标成本管理 一．目标成本管理的基本概念 （一）目标成本管理的含义 目标成本管理是指根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，从而形成一个全面、全过程、全员的多层次、多方位的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的。 目标成本管理最早源于美国，后传入日本、西欧等地得到广泛应用。上世纪80年代，目标成本管理传入我国，90年代形成了以邯钢为代表的具有中国特色的目标成本管理。企业面对全球性的竞争环境，必须适应快速变化的特点，作为传统的竞争战略，通过技术领先达到产品高质量，已经不能为公司提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量（或售后服务）等差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。一般而言，问题既是在浪费成本，又是机会，解决好了就是成果。在讲求科学发展的今天，运用精益、6δ、BSC等管理方法，分析查找企业科研生产经营活动存在的问题，设立降本增效的目标值，采取有效措施降低成本，提高用户满意度，以获取企业最大效益，就是目标成本管理的发展与应用。 （二）目标成本的确定 1．先确定目标利润，再确定目标成本 目标销售收入－目标利润＝目标成本 直接制定目标成本 目标销售收入－目标成本＝目标利润. 2.目标成本确定应以合理的产品设计和科学的生产组织为前提 产品设计合理性的决策方法——价值分析法 价值分析是通过对产品功能的评价，并进行产品功能与成本的对比，找出产品在功能和成本存在的问题，以便提出切实可行的方案来解决这些问题，以达到产品效用价值最高。 （三）目标成本的种类 1.计划成本：成本计划中所制定的目标成本。是企业在成本计划期内期望达到的平均目标成本。
目标成本控制的案例 （1）确定市场价格 ①要确定市场价格，首先要进行市场分析，了解客户的需要和客户愿意为此支付的价款。 ②其次要了解竞争产品的价格。如果竞争产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就必须低于竞争者的售价，如果我们产品的功能和质量较高，那我们的目标售价就可以等于或高于竞争者的价格。 ③目标售价还必须配合公司的经营战略。公司可能会希望设定一个较低的价格以迅速地赢得市场份额，或者公司会设定一个较高的价格以提高总体的长期赢利能力并塑造出技术优良的形象。 ALTEC公司实例：ALTEC公司是一家生产多媒体音箱的美资企业，占有全球35%ALTEC公司实例：公司经董事会决定，在全公司实行目标成本制，努力降低成本，确保2004年利润总额不低于2003年（2003年利润额为964万美元），2004年目标利润定为978万美元。 （3）确定目标成本 以目标售价减去目标利润就初定了目标成本，在初定目标成本之后，要发动群众讨论匡算目标成本指标，提出降低成本的措施，根据降低成本的主要措施对未来成本进行预测，寻求降低成本的方向和途径，经过目标成本的综合平衡，即可确定企业为之奋斗的目标成本。 ALTEC公司实例：2004年目标成本=8488万美元-978万美元=7510万美元。为将成本控制在该目标之内，2004年生产成本（直接材料、直接人工、制造费用）要比2003年降低30%,期间费用（管理费用、销售费用、财务费用）要比2003年降低10%.即，2004年上述六项成本费用目标值为：直接材料4342万美元（2003年为6202万美元）、直接人工643万美元（2003年为918万美元）、制造费用1346万美元（2003年为1923万美元）、管理费用994万美元（2003年为1105万美元）、销控制网络，由各级管理人员根据责任预算进行控制，包括限制、指导、监督和调节。
目标成本管理全过程探析 一、全过程动态目标成本管理相关理论概述 根据公司的经营发展目标，在成本预算、决策、测定的基础上，进行目标成本的分解、分析、考核、评价改进等一系列成本管理工作，就是目标成本管理。全过程动态目标成本管理是在目标成本管理的基础上融合了目标成本管理和基于价值链的成本管理模式，加上信息化手段的应用，从而实现每个项目的全过程的目标成本控制和实时动态的成本控制，为以市场为导向的企业提供最优的价值参考。日本公司制定成本的顺序是：目标成本—产品设计—成本预算—计划成本。日本公司成本管理的特色就在于它们在新产品设计之前就制定出了目标成本。美国企业成本控制主要是控制信息和使用方法，基于价值链的战略成本管理模式为主要内容的分析。价值链分析就是把影响到产品成本的各个环节，包括市场调研、方案设计、材料采购、生产制造、产品销售、运输、售后服务等都作为成本控制的重点，并对各环节分别做成本分析与控制，通过对产品的生产周期、各环节的成本情况都进行管控，从而使产品在整个生产周期达到利润最大化。 二、全过程动态目标成本管理的实施基本原则 1．全过程动态目标成本管理实现了由市场价格倒逼的成本管理。目标成本是由产品的市场价格减去该项目的目标利润确定的，市场价格由整个行业的市场竞争的情况来确定，目标利润是由公司根据行业情况及企业的未来降本潜能及设计优化以及行业的整体情况来确定。 2．全过程动态目标成本管理必须在项目执行全过程关注客户需求。全过程动态目标成本管理体系由市场状况来驱动，所以在全过程动态目标成本管理过程中必须关注客户的需求。在进行产品的目标成本确定的时候必须关注客户对产品的成本、交货期、质量等要求，并以此为依据进行产品的设计优化和流程设计，以此来引导整个的目标成本管理。
某某公司目标成本管理实施细则 1. 目的提高公司成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于所属各地产公司。为所属各地产公司制订目标成本和实施目标 成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 公司成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检查落 实，公司财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.1.1 目标成本是公司基于市场状况，并结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润 进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现公司“以经济合理性最大 的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理宗旨。 4.1.2 目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动 态成本月评估》。 4.1.3 《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。建设项目的 总目标成本是建设项目成本的控制线，由各分项目标成本组成。各分项目标成本包 括各专业工程造价指标及各种费用指标。 4.1.4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控 制内容、控制要点和手段，需要注意的已完工程的失败教训。 4.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况，分析原因，提出成本控 制建议。 4.2 目标成本管理原则 4.2.1 市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。 4.2.2 准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标 成本的权威性。 4.2.3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为 主，事中事后控制为辅，在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 4.2.4 动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建
第二章目标成本管理作业指引1.流程概况
工作程序 1.1.资料准备阶段 1.1.1.成本控制中心收集以下相关资料： 1)规划设计草案、建造标准及以前竣工的类似工程的数据指标。 2)收集政府对房地产开发过程中的政府行为收费标准信息。 1.2.编制阶段 1.2.1.初步设计阶段的成本概算经评审确定后3日内，成本控制中心组织总工室、营销策划中 心、工程管理中心和财务管理中心召开成本分析会，提出各项成本测算要求。开发间接费中行政管理费、利息、物业完善费由财务管理中心负责提供数据，土地费用由集团投资管理中心提供，政府报建报批费用由项目开发中心提供数据，勘查设计费用由总工室负责提供数据，营销费用由营销策划中心提供，工程前期费用（拆造补偿、外围协调等）由工程管理中心提供数据，其他各项由成本控制中心负责按照类似工程的经验数据进行测算。 1.2.2.测算过程中遵从个下原则：量价分离、根据经验和通过计算确定工程量、根据经验或单 价分析确定单价、计算合价。 1.2.3.原则上初步设计审批完成后15天内目标成本必须定稿，成本控制中心编制完成后及时 报分管领导审批，报总经理审定，需要上报集团及时报集团确定。 1.2.4.目标成本测算完成后，按使用功能进行成本分摊。 1.2.5.成本控制中心汇总各项成本科目测算数据，编制《目标成本控制指导书》并交分管领导 审核，最终经总经理批准，作为项目实施阶段正式的成本控制目标。《项目初步设计阶段建安成本概算》审批完成后1月内，成本控制中心应完成《目标成本控制指导书》编制。 1.3.对比分析阶段 1.3.1.目标成本测算完成后，成本控制中心负责和类似的工程进行对比分析，找出成本差异， 进行成本分析。 1.4.确定目标成本应遵循的基本原则 1.4.1.标杆瞄准 1.4. 2.在项目选择和项目策划阶段，营销策划中心通过市场研究提供销售价格市场标杆，成本 控制中心应通过工程成本市场标杆以及非工程成本市场标杆确定目标成本。
目标成本管理实施细则(参考） １. 目的 提高集团成本管理水平，建立先进合理的目标成本管理体系。 2. 范围 本实施细则适用于集团所属各地产公司。为集团所属各地产公司制订目标成本 和实施目标成本管理提供相应依据和规范。 3. 职责 3.1 集团成本与计划管理委员会负责本实施细则的制订、修改、指导、解释与检 查落实，集团财务管理部成本审算中心负责有关具体对接事宜。 3.2 集团所属各地产公司负责贯彻实施。 4. 方法与过程控制 4.1 目标成本释义 4.１.1 目标成本是公司基于市场状况,并结合公司的经营计划,根据预期售价和目 标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。应体现集团“以经 济合理性最大的成本提升产品的竞争力，并形成行业成本优势”的成本管理 宗旨。 ４.１.２目标成本文件分为三个部分：《目标成本测算表》《目标成本控制责任书》《动态成本月评估》。 4．１．３《目标成本测算表》是反应项目的总目标成本和分项目标成本的金额。 建设项目的总目标成本是建设项目成本的控制线,由各分项目标成本组成。各 分项目标成本包括各专业工程造价指标及各种费用指标。 ４.1．4 《目标成本控制责任书》是对各项目费用的责任部门及其主要职责的说明，包括控制内容、控制要点和手段,需要注意的已完工程的失败教训。 ４.1.5 《动态成本月评估报告》反映各成本项目的动态变化情况,分析原因，提出成本控制建议。 ４.2 目标成本管理原则 4．２.１市场导向原则:目标成本管理以市场为导向,确保目标利润的实现。 ４.２.２准确严谨原则：目标成本指标应科学准确,每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。 ４.2．3 事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先
《新版目标成本测算表使用指引》综述： 为实现目标成本测算的精细化，提高测算准确性，集团成本审算中心在借鉴各项目编制经验基础上，完成了新版目标成本测算表的改进和完善。希望通过新版目标成本测算表的使用，提升各项目目标成本的编制水平，规范集团成本数据的归集和积累。同时，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。 新版目标成本测算表主要从以下几方面做了改进和完善： ?细化了各项费用测算的成本科目构成； ?明确重要成本科目项测算时提炼的系数值、测算依据和造价指标； ?设置风险费项，以风险概率形式体现测算成本的风险因素； ?修改营销设施建造费、销售费用等多项成本科目的三级科目构成； ?明确跨期成本分摊、地价分摊的做法； ?六大类公摊成本按建筑面积或占地面积等方式在各核算对象间分摊；（各类费用采用 的具体分摊标准将在拟修订下发的《万科集团成本核算指导》中予以明确） ?跨期成本按建筑面积或占地面积等方式在各开发期间分摊。（同上） 测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。 一、规划指标及建造标准 测算前，首先填写“当期规划指标表”和“各类产品建筑标准表”。规划指标需设计部配合提供，建造标准按营销、设计、成本、工程等相关部门的讨论结果确定。对于道路用地、绿化用地等景观规划指标应尽量填写明确，以便为道路景观测算提供准确的计算指标。 对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。 二、跨期成本分摊 1、地价的分摊
论成本控制与财务管理目标 财务管理是企业管理的重要组成部分，渗透到企业的各个领域、各个环节之中。财务管理直接关系到企业的生存与发展，从某种意义上说，财务管理是企业可持续发展的一个关键。然而，有些企业的财务管理则不尽人意。这些企业的财务管理存在两个误区：一是把财务管理简单化，仿佛财务管理只是财务部门的事，忽视其整体管理职能；二是财务部门完全听命于“老板”，忽视财务管理自身的规律性与相对的独立性。 在目前激烈的市场竞争中，不少国有企业连年亏损，濒临破产，而同样是国有企业的邯钢却步入良性循环，蒸蒸日上。为什么？因为邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式。邯钢经验有两大要点：一是指标分解，纵向到底，横向到边；二是全员参与，每项成本、费用指标都有账可查，有人控制。我们甚至可以说，邯钢经验的“成本控制”是从现代财务管理中引申、深化出来的，是把财务管理中的成本核算与控制全方位地引入到企业管理中去，既包括产品成本，也包括人才成本等等。学习邯钢经验，我们应从成本控制入手把财务管理推向一个新阶段，这是企业目前财务管理的一项重要工作。 本文着重讨论企业财务管理中的投资管理、资金管理、财务监督管理、利润分配管理等问题。 一、现代企业制度与财务管理 财务管理是社会生产力发展的结果，大约在15-16世纪，地中海沿岸一带的城市商业得到了迅速发展，初期的股份制公司的出现要求财务管理作为企业的一种组织形式诞生了。但这个时期的财务管理还仅仅只是企业管理中的一个附属部分，还没有自己的独立职能，也缺乏财务管理理论和实践经验，因此，这只能财务管理的荫芽时期。到了19世纪50年代以后，随着西方产业革命进入完成时期，随着股份制公司的不断扩大与逐渐完善，为了适应怎样筹集资本、发行股票，怎样分配利润的需要，才产生了专业化的财务管理。 我国企业管理和理财的发展应该说是走过弯路、付出了相当的代价的。在计划经济时代，我国的企业管理与财务管理不是以追求企业效益为目标，收益分配是按劳分配口号下的平均主义。改革开放以后，特别是1993年，党中央十四届三中全会明确提出了国有企业的改革方向是“建立现代企业制度和实行科学的企业管理（财务管理）”，财务管理才被重视起来。目前，国有企业正在加快企业改制工作。单一的国有企业正朝着投资主体多元化的股份制混合型经济形式发展，经营者与企业职工持股使国有企业和广大员工真正成为一个命运共同体。国有企业转换经营机制之后，将成为真正的市场竞争主体与法人治理实体。国有企业建立现代企业制度与国有企业改制对财务管理提出了更迫切更高的要求。 二、当好参谋，把好企业投资决策关 决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。例如一个正确的决策为企业盈利100万元，如果失去了机遇，没有作出及时的决策，这个决策成本就是100万元；如果作出了一个错误的决策，不仅没有赚到100万元，反而亏损了100万元，那么，这个错误的决策成本就是200万元。因此，决策也必须讲成本控制。 投资决策昌企业所有决策中最为关键、最为重要的决策，因之我们常说：投资决策失误是企业最大的失误，一个重要的投资决策失误往往会使一个企业陷入困境，甚至破产。因此，财务管理的一项极为重要的职能就是为企业当好参谋把好投资决策关。 投资是指投放财力于一定的对象，以期望在未来获取利益的经济行为。投资有很多种类；从投资回收的时间划分，有长期投资和短期投资；从投资的方向来看，有对内投资和对外投资；以投资对企业前途的影响为依据，可分为战略性投资与战术性投资，以及初创投资与后续投资；确定性投资与风险投资；相关性投资与非相关性投资等等。这些分类是从逻辑划分的二分法划分出来的，每一种投资本身就具有多种类型的性质与特点，例如一项长期投资本身，它既可能是战略性投资，又可能是风险性投资等等。因此，我们在考虑投资时必须把好