项目开发计划管理规
定
Revised on November 25, 2020
项目开发计划管理办法（试行）
1.总则
1.1.目的
规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理，强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。1.2.本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。
1.3.述语和定义
4.4.1.项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的
战略性控制节点要求，制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项
目总控计划的基准。
4.4.2.项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划，对整个项
目开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节
点计划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里
程碑节点计划要求。
4.4.3.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增
控制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细
化分解制定的专项执行计划。
4.4.4.业务部门三级工作计划：是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一
步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得
突破项目总控计划要求。
4.4.
5.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以
及虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影
响，工作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表）。
2.计划管理职责
2.1.计划管理领导小组架构与职责
2.1.1.领导小组架构：
组长：
副组长：
成员：（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。）
2.1.2.领导小组职责
（1）确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。
（2）审批项目里程碑计划、总控计划。
（3）审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。
（4）对各职能部门的计划执行情况进行考核。
2.2.计划管理工作小组架构与职责
组长：（计划管理分管领导）
副组长：（工程管理部总经理）、（计划工程师）
成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工
作小组成员随人员自动调整。）
（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构，设于工程管理部。
（2）负责公司计划管理制度体系建设及修订。
（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。
（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。
（5）定期（周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息，分析项目进展情况。
（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议。
（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况。
2.3.业务部门职责
2.3.1.负责本部门的计划管理，并配置兼职计划管理员。
2.3.2.根据项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点要求，提供本部门
专业控制性节点，为编制项目里程碑节点计划、总控计划提供依据。2.3.3.编制、调整本部门的三级工作计划或专项计划，并报计划管理工作小组
审批。
2.3.4.负责检查、跟踪、反馈本部门三级工作计划或专项计划的运行。
2.3.5.负责与本部门业务执行计划相关联的上下游部门沟通与协调。
2.3.6.负责监督及审核本部门所管辖的第三方合作单位编制相应三级进度计划
并纳入本部门三级计划中，并跟踪执行。
2.3.7.定期（周、月）向计划管理工作小组通报计划的执行情况。
2.4.职能部门职责
2.4.1.行政部为业务部门执行计划提供相应的后勤支持。
2.4.2.人力资源部为业务部门执行计划提供相应的人力资源支持。
2.4.
3.财务部为业务部门执行计划提供相应的资金支付支持。
2.4.4.法务稽核部为业务部门执行计划提供相应的法务与稽核方面支持。
3.计划的编制及颁布
3.1.项目里程碑节点计划的编制
3.1.1.公司启动项目，公司经营班子明确正式开工、项目开盘、竣工备案完
成、集中交付等控制性节点要求和公司的经营目标。
3.1.2.计划管理工作小组结合项目的具体情况提出项目里程碑节点计划的编制
要求。
3.1.3.各业务部门根据要求编制本部门专业控制节点。
3.1.
4.计划管理工作小组进行汇总、逻辑疏理、协调，编制出项目里程碑节点
计划初稿，组织各业务部门负责人研讨，并征求各业务部门意见，经修
订后报计划管理领导小组审批。
3.2.项目总控计划编制
3.2.1.项目里程碑节点计划颁布后，各业务部门根据项目里程碑节点计划要
求，拟定本部门专业关键控制节点与要求；
3.2.2.计划管理工作小组对各业务部门拟定的专业关键控制节点进行综合、逻
辑疏理，确定关键线路，同时检查各项工作之间的前后置关系和搭接时
间，解决各部门职能间交叉的工序和任务，编制出总控计划初稿；
3.2.3.组织各业务部门负责人对初稿进行研讨，并征求各业务部门意见，经修
订后报计划管理领导小组审批。
3.2.
4.项目总控计划是对项目里程碑节点计划的细化，反映由项目准备开始，
到交楼入住结束，包括营销策划、规划设计、报批报建、合约规划、施
工准备、基础工程、主体工程、装饰工程、安装工程、室外工程、竣工
验收、开盘销售、交付使用等房地产开发建设的全过程，用于实现在计
划编制环节各专业部门的主要工作协同。
3.3.专项计划
涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，各相关部门拟定本部门专业节点，计划管理工作小组进行综合、逻辑疏理，编制出专项计划初稿，征求相关业务部门意见后，不影响项目总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管
理分管领导审核后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订总控计划。
不涉及跨部门的专项计划，由计划管理工作小组提出要求，业务部门完成专项计划编制，并报计划管理工作小组审核后，报业务部门和计划管理分管领导审批。各专项计划原则上在项目总控计划的框架内编制，不得超出项目总控计划时间。
3.4.业务部门专业（三级）工作计划编制
3.4.1.项目总控计划颁布后，计划管理工作小组提出编制业务部门三级工作计
划的要求。
3.4.2.各业务部门根据要求对总控计划/专项计划进行专业分解、细化，制定出
本业务部门三级工作计划。
3.4.3.各业务部门的三级工作计划编制完成经部门负责人审核，报计划管理工
作小组审核，报业务部门和计划管理分管领导审批。
3.4.4.业务部门三级工作计划需在项目总控计划/专项计划的框架内编制，不得
超出项目总控计划/专项计划的时间。每项三级计划任务都必须由唯一的
业务部门负责，并落实跟踪落实的责任人。
3.5.项目月工作计划
各业务部门每月3日前（如当月3日遇到周末或节假日，按重叠时间顺延
1~2天），根据部门三级工作计划中当月正实施的工作细化、分解以及部门新增工作内容，编制业务部门月度工作计划以及上月工作计划完成情况，经部门负责人与分管领导审核后，报计划管理工作小组，计划管理工作小组汇总、核查，形成项目月工作计划，作为各业务部门月度工作计划考核依据。
3.6.计划颁布
3.6.1.项目里程碑计划、项目总控计划经计划管理领导小组审批后以公司文件
形式发文颁布。
3.6.2.专项计划、部门三级计划按本办法规定流程审批后，发送至各业务部门
执行。
3.6.3.项目各项计划一经颁布，必须严肃执行，不得随意变更和延期。
4.计划运行管理要求
4.1.计划跟踪、检查及反馈
4.1.1.每周四各业务部门按《计划完成情况统计表》所列要求，对部门三级工
作计划和月度工作计划完成情况进行跟踪、检查，如实填写相关信息并
报计划管理工作小组。
4.1.2.计划管理工作小组对各业务部门提交的《计划完成情况统计表》汇总、
核查、分析，在每周业务部门例会上对项目月工作计划执行情况进行汇
报，必要时提出相关建议。
4.1.3.计划管理工作小组根据项目月度工作计划完成情况进行核查、分析，评
估项目里程碑节点计划、总控计划的执行情况，并向计划管理领导小组
汇报。
4.1.4.在各项计划节点完成或取得阶段性进展时，需该计划节点的业务主办部
门在7个工作日内发送《计划进展知会单》，经下游相关部门负责人与
分管领导确认后，报计划管理工作小组备案（详见《计划进展知会
单》）。无下游部门的节点，由业务主办部门分管领导确认《计划进展
知会单》，报计划管理工作小组确认。《计划进展知会单》是衡量节点
内容完成的唯一依据，《计划进展知会单》必须附相关计划完成的成果
证明文件。
4.1.
5.上游业务部门有义务将工作的最新进展情况及时书面告知下游部门，下
游业务部门有责任书面函告催促上游部门的工作，当上游业务部门节点
工作发生延误时，各下游业务部门有共同消化延误工期的义务。
4.1.6.工作实施过程中涉及跨部门配合的工作内容，由该工作最终提供可交付
成果的部门作为主办业务部门主导跟踪，其他相关部门密切配合，直至
问题解决。为了强调协调过程的可追溯性，要求对主要配合事项书面函
件同时报送至计划管理工作小组备案。
4.2.计划预警
4.2.1.计划管理工作小组根据反馈信息，对有可能或将一定会影响本节点完成及影响下一个节点完成的，应向业务责任部门填写《计划征询预警表》发出预警提示（详见《计划征询预警表》）。
4.2.2.各业务部门评估本部门或上游部门某一项计划比原定的计划预计延迟，有可能或将要影响本部门节点工作时，应及时向相关部门、计划管理工作小组提出预警。
4.2.3.如总控计划出现计划延误预警的情况，由业务责任部门负责人提出补救措施，分管领导组织协调动用相关资源保证计划的完成。
4.3.计划变更
4.3.1.经审批发布的项目里程碑节点计划目标是纲领性文件，其他进度计划必
须围绕这个计划制定，原则上不得修改变更。
4.3.2.计划变更申请由责任部门提出，且应不迟于该节点原计划完成时间10天
前提出，或获知（或应当获知）该节点工作将要延误的24小时内提出。
4.3.3.项目里程碑节点计划、总控计划控制性节点变更由业务责任部门提出采
取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，分管领导审核
后报计划管理工作小组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计
划建议，报计划管理领导小组审批。
4.3.4.总控计划中的非控制性节点变更由业务责任部门提出采取的补救措施并
填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小组，计划管
理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，报相关业务部门及计划
管理分管领导审批。
4.3.
5.专项计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由业务责任
部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报
部门分管领导审批后，报计划管理工作小组备案。
4.3.6.专项计划变更，如涉及跨部门工作调整的，由业务责任部门提出采取的
补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面申请，报计划管理工作小
组，计划管理工作小组协调相关部门，提出调整计划建议，不影响项目
总控计划控制性节点的，报各相关业务部门和计划管理分管领导审批；
影响项目总控计划控制性节点的，经业务部门和计划管理分管领导审核
后，报计划管理领导小组审批；审批后计划管理工作小组组织修订项目
总控计划。
4.3.7.部门三级工作计划变更，如仅在部门内部调整且不影响总控计划的，由
业务责任部门提出采取的补救措施并填写《计划变更审批表》提出书面
申请，报部门分管领导审批后，报计划管理工作小组备案。
4.3.8.计划变更发起部门有义务提供足够依据支持所提请的变更时间（如工作
时间分析等），当计划延误原因是其他部门造成，计划变更审批表须有
相关部门签署确认；若发起部门不能提供变更依据，计划变更将不获批
准，节点工作按原计划执行。
4.4.计划修订与更新
项目里程碑节点计划和项目总控计划控制性节点出现变更，经计划管理领导小组审批同意后，由计划管理工作小组组织修订项目总控计划。
4.5.其他管理要求
4.5.1.每月3日前，各业务部门根据部门专业（三级）计划编制当月的月度工
作计划（如月3日遇到周末，按重叠时间顺延1~2天）以及上月工作计划完成情况报计划管理工作小组。
4.5.2.工作计划完成情况必须与工作计划一一对应，根据当月工作计划完成情
况填写完成时间或预计完成的时间。未完成的工作计划必须列在下月的工作计划中，参与下月工作计划考核。
4.5.3.计划管理工作小组对各业务部门上报的下一月工作计划进行复核后，上
报公司计划管理领导小组审批，审批后的业务部门月度工作计划连同部门其它工作计划上报人力资源部。
4.5.4.业务部门每周将计划完成情况通报工程管理部，并对所通报信息的真实
性负责，对完成的工作须向计划管理工作小组报备《计划进展知会单》。
4.5.5.《计划进展知会单》是衡量节点内容完成的唯一依据，无《计划进展知
会单》视计划没有完成。考虑计划节点的准确性易受各种不确定因素影
响，除项目里程碑节点计划节点、项目总控计划关键节点以及集团选取的考核节点之外的其它节点，完成日期在计划日期之前，或当日完成，或滞后3天（含3天）之内，均认为该节点按期完成（滞后将影响项目里程碑节点计划节点、项目总控计划控制性节点以及集团选取的考核节点的情形除外）。滞后超过3天的，一律视为未完成。
5.考核与奖惩
.考核程序
5.1.1.计划管理工作小组根据各业务部门上报的当月工作计划完成情况进行复
核（工程管理部的计划完成情况由法务稽核部复核），并进行认定评分，评分结果报计划管理领导小组审批。
5.1.2.人力资源部将计划管理领导小组审批的部门月度计划考核评分与公司的
考核体系相结合，完成各部门最终月度绩效考核。（计划管理考核纳入公司绩效考核体系，具体细则按公司最终颁布的绩效考核办法为准。）
5.2.月度工作计划考核评分细则
5.2.1 业务部门月度工作计划考核评分
（1）各业务部门月度工作计划完成情况原始分100分，根据部门月度工作计划完成情况按以下原则进行扣分：
A类：当月项目里程碑节点未完成，每次扣除20分
B类：当月总控计划控制性节点未完成，每次扣除10分
C类：当月非A类、B类节点未完成，每项扣除3分
（2）考核评分计算公式：
业务部门月度工作计划得分=100-A类计划未完成次数*20-B类计划未完成次数*10-C类计划节点未完成节点次数*5+特殊加（减）分
5.2.2 加减分条款
（1）计划的填报内容要求真实可信，与实际情况相符。若发现填报内容出现明显错误、弄虚作假的，扣罚责任部门当月10分。
（2）对每周四未能填写并提交《计划完成情况统计表》的，每延期一次在当月评分中扣一分；每月3日前未能上报月进度计划以及上月工作计划完成情况的业务部门，月度考评总分每延迟一天扣一分。
（4）计划延期申请需按要求的时间内报送至计划管理工作小组，否则延期申请将被视同无效，按原计划考核。
（5）对于受上游环节影响的工作，下游部门若仍能够按照原定计划时间完成，则给予下游部门等同上游部门该事项扣分的加分奖励。
（6）由于上游部门节点延误，调整了计划且按权限审批通过的情况，加减分按以下执行：
（A ）下游部门为消化延误工期而缩短了工作周期（原计划的工作周期），且在变更审批时间内完成的（或在原计划时间内完成的），计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期的百分比给予加分（见下图A 点关系）。
1 2 3 4 5 时间轴
（B ）下游部门为消化延误工期虽缩短了工作周期（原计划的工作周期），完成
时间超出变更审批时间，但在原计划的工作周期内的，计划考核时以上游部门所扣分数为基数，按所实际消化工期百分比的50%给予加分（见下图B 点关系）。
（C ）下游部门实际完成时间超出原计划的工作周期的，下游部门承担该工作的全部责任，考核时按评分方法100%扣分（见下图C 点关系）。
1 2 3 4 5 时间轴
（7）项目计划执行中因无法抗拒的外力因素，如连续恶劣天气、政府大型活动、重大政策调整、突发疫情或市场变动等情况，且预期工期顺延达30天及以上或影响该工作周期三分之一以上时，相关部门应在该时间立即向计划管理工作小组提交书面报告。报告中应说明发生何种外力干扰，列出对此种干扰情况采取的措施以及预测该情况可能对工期造成的拖延，后由计划管理工作小组整理后报计划管理领导小组审批，对审批通过的，可以免除相应部门责任，并由计划管理工作小组及时修订计划。 6.
支持性文件 7. 相关记录
7.1 计划管理流程（附件）
7.2 计划管理流程描述（附件）
7.3 项目里程碑节点计划（一级计划）节点（附件）
1 2 3 4 5 时间轴
7.4项目总控计划（二级）控制性节点（附件）7.5计划完成情况统计表（附件）
7.6《计划进展知会单》（附件）
7.7《计划征询预警表》（附件）
7.8《计划变更申请表》（附件）
日照安泰集团编号：ATJT-OP-YY02 版本： 管理体系文件 生效日期：2013-XX-XX 项目开发计划管理流程 密级： 发放编号： 编制： 审核： 批准： 版本修订记录 序号修订日期修订内容修订人版本备注
范围 适用于公司项目开发计划（含节点计划与项目开发运营计划）管理 控制目标 规范公司项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，协调、监控计划实施，促使公司项目产品的顺利实现 职责 工程管理部工程计划主管 组织项目关键节点计划的编制、调整、评估 组织项目开发运营计划的编制、调整、评估 组织工程计划分析会 协助工程管理部各专业工程师检查监督项目计划的履行情况，形成计划执行情况分析报告，向工程副总经理反馈 工程管理部 组织项目工程计划（主要指施工计划）编制、协调、汇总、发布工作 项目工程计划执行过程的监控、协调，组织计划调整 项目工程计划总结报告的汇总和核实上报 各部门 组织项目专项计划的编制、实施、调整 编制本部门各类计划完成情况总结报告 公司领导 按权限规定审核或审批各类计划的编制、调整 全面监控公司项目计划完成情况 术语和定义 节点（关键控制点）：指项目开发运营计划中关键线路上主要工序的完成时间，如：概念设计、方案设计、扩初设计、施工图设计、开工、地下室完成（正负平）、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额、交付入住等。 专业计划责任人：各部门负责人为各类专业计划的第一责任人；计划的执行人为直接责任人。 说明：日常重复的工作无须纳入计划，直接执行对应职责即可。 项目开发计划管理流程
项目计划体系管理
项目关键节点计划 开发报建部获取土地项目后5日内，将土地信息、项目资料、项目可行性研究报告、项目建议书等相关资料移交工程管理部工程计划主管。 工程计划主管依据上述资料，根据公司三年经营计划目标并结合公司其他要求，制定【项目关键节点计划（初稿）】，按权限经公司领导审核后组织各部门进行评审，评审的标准为计划的科学性、合理性及其与公司经营目标的统一性。 工程计划主管将评审后修订完成的【项目关键节点计划】报工程副总审核，按权限经公司领导审批。 审批通过的【项目关键节点计划】由工程管理部下发相关部门，监督其执行落实。人力资源部备案 项目开发运营计划及专项计划 依据发布的【项目关键节点计划】，工程管理部组织相关部门、项目经理在20天内签订【项目运营目标书】。根据项目关键节点计划和项目策划报告、项目运营目标书，工程副总组织专业部门讨论细化为具体的【项目开发运营计划】。【项目开发运营计划】的编制应当具有可交付、可考核的成果，交付成果所涉及到的工期应当在30天内。 工程管理部【项目开发运营计划】编制完成后3天内，组织各部门进行计划评审，着重计划的进度、协调及其与公司经营目标的统一。 经评审的【项目开发运营计划】按权限经公司领导审批后，工程管理部在公司范围发布。 公司职能部门依据审批通过的【项目开发运营计划】，组织本部门人员编制各专项细项工作计划（各类专项计划编制之初是控制性、指导性计划，过程之中应当进行细化调整。编制之初具有不同的编制依据、时机及责任部门，具体参见6.2.5表格），各阶段专项计划提交人力资源部审核，按权限经公司领导审批后发布，工程管理部备案。 经审批通过的各专项工作计划，人力资源部负责下发到各部门，由各业务部门分解成季度工作计划予以执行落实，人力资源部对各部门季度计划进行审核并备案。 工程副总负责各部门工作计划的协调和推动，督促各部门按计划执行落实，每季度组织计划协调会，编制【项目计划执行情况分析报告】，工程计划主管负责项目计划的全面监控。
Q/ZSZDXM01 新产品开发项目管理办法 版本号： V1.0 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 1.0 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。 2.0 范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 3.0 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 4.0 职责 4.1 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 4.2 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 4.3 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 4.4 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
软件开发计划书 项目名称：乐吧乐游戏平台参与人员：
目录 1引言 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 2 1.1编写目的 --------------------------------------------------------------------------------- 2 1.2背景 --------------------------------------------------------------------------------------- 2 1.3定义 --------------------------------------------------------------------------------------- 3 1.4参考资料 --------------------------------------------------------------------------------- 3 1.5 系统动机 -------------------------------------------------------------------------------- 3 1.6标准、条件和约定 --------------------------------------------------------------------- 3 1.7编写文档的WBS ----------------------------------------------------------------------- 4 2项目概述 ---------------------------------------------------------------------------------------- 5 2.1工作内容 --------------------------------------------------------------------------------- 5 2.2主要参加人员 --------------------------------------------------------------------------- 5 2.3产品及成果 ------------------------------------------------------------------------------ 7 ------------------------------------------------------------------- 错误！未定义书签。 ------------------------------------------------------------------- 错误！未定义书签。 ------------------------------------------------------------------- 错误！未定义书签。 ------------------------------------------------------------------- 错误！未定义书签。 2.4验收标准 -------------------------------------------------------------------------------- 8 ------------------------------------------------------------------- 错误！未定义书签。 2.4.2 文档验收 ------------------------------------------------------------------------- 8 2.4.3 服务验收 ------------------------------------------------------------------------- 8 2.5完成项目的最迟期限 ----------------------------------------------------------------- 8 2.6本计划的审查者与批准者------------------------------------------------------------ 8 3实施总计划 ----------------------------------------------------------------------------------- 10 3.1开发过程 ------------------------------------------------------------------------------- 10 3.1.1 需求分析 ----------------------------------------------------------------------- 10 3.1.2 系统设计 ----------------------------------------------------------------------- 10 3.1.3 编码及测试阶段 -------------------------------------------------------------- 10
项目开发计划管理制度 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划； 项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划；项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作； C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1 产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2 事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调； 4.2 工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控； 4.4项目发展部：负责新项目获取阶段协调相关部门（工程、设计、营销等）根据公司年度经营指标制定项目运营计划，并于项目交底会时将项目运营计划移交事业部/项目部。
目录 1. 总则 .......................................................................... 3... 1.1 目的.................................................................. 3... 1.2 适用范围.............................................................. 3... 1.3 术语与定义............................................................ 3.. 1.4 管理原则.............................................................. 5... 1.5 职责与分工............................................................ 5.. 1.6 项目开发计划具体管理办法.............................................. 6.. 1.6.1. 项目里程碑开发计划的编制.............................................. 6.. 1.6. 2. 项目二级开发计划的编制................................................ 6.. 1.6.3. 项目三级计划的编制.................................................... 7.. 1.6.4. 项目里程碑计划的报送规定.............................................. 7.. 1.6.5. 项目二级计划的报送规定................................................ 7.. 1.6.6. 项目三级计划的报送规定................................................ 7.. 1.7 开发计划的调整........................................................ 7.. 1.7.1. 项目里程碑开发计划的调整分为主动性调整和被动性调整 (7) 1.7. 2. 项目里程碑计划调整的规定............................................... 8.. 1.8 开发计划的执行、跟踪、预警处理........................................ 8.. 2. 操作指引、工具模板 ............................................................ 9...
Q/ZSZDXM01新产品开发项目管理办法 版本号： 标准化： 审定： 批准： 重庆宗申宏立座垫制造有限公司发布 新产品开发项目管理办法 目的
为建立健全公司制度、规范新产品开发流程，使新品项目按计划进行，特制定本管理办法。范围 本办法适用于公司所有的新产品开发项目全过程的管理。 定义 新产品开发是指从研究选择适应市场需要的产品开始到产品设计、工艺制造设计，直到投入正常生产的一系列决策过程。 职责 公司领导 4.1.1对项目立项、项目撤销进行决策； 4.1.2任命项目主管或经理； 4.1.3对项目计划进行评审；对项目进行过程中的重大里程碑、重大变更计划做出决定； 4.1.4对项目的绩效进行考核。 项目部 4.2.1项目立项前期组织各部门对项目进行可行性评价； 4.2.2召集成立项目小组，召开项目阶段性评审会（主要指手工样件、工装样件、小批送样评审）； 4.2.3适时更新项目进度表，确保新项目按照客户的要求顺利投产，有异常情况时向客户报告。4.2.4定期或不定期组织召开以产品工程师、供应商质量工程师、采购工程师、物流工程师、客户质量工程师、生产管理等为主要成员的项目推进会，督促、协调各部门及供应商按时、保质、保量完成各项工作； 4.2.5协调客户与公司内部各部门的沟通，最大程度地满足客户合理的需求。 4.2.6对开发阶段客户提出的座椅交样数量及试验样椅等各种需求的座椅，项目部下达计划到物流计划部（5套以下手工样件下达计划到技术部）。 4.2.7按照《项目管理考核办法》Q/ZS-MSZDRY03，进行考核。 财务部 4.3.1立项前期对产品进行投资回报分析，确定从财务角度出来该项目是否可行； 4.3.2按客户要求对产品进行报价和议价，并对各种费用进行审核。 4.3.3按项目费用预算计划准备资金。 4.3.4对新产品材料提出目标价格。 技术部 4.4.1项目立项前期对该产品进行技术分析，确定从技术角度出发该项目是否可行，能否满足客户
XXX软件项目计划任务书 项目编号 项目名称 撰写人 审批 完成日期 版本记录
目录 1.项目背景、范围及目标..................................................................................................................... - 1 - 2.项目可行性分析.................................................................................................................................... - 1 - 3.项目概述 .................................................................................................................................................. - 1 - 4.项目生命周期及里程碑计划........................................................................................................... - 1 - 5.项目任务分解结构（WBS）.............................................................................................................. - 1 - 6.预算 ............................................................................................................................................................ - 2 - 7.人员组织及分工.................................................................................................................................... - 2 - 8.风险预估 .................................................................................................................................................. - 2 - i
房地产项目开发计划管理套表格内附包含工程节点计划编制等大表格 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
项目开发计划管理制度（试行） 第一条目的 为规范计划管理流程，提高整体计划管理质量，提高公司整体运作效率，制订本制度。 第二条适用范围 本制度适用于上海土地获取后项目开发计划的编制、执行与管理。 第三条定义 项目运营计划——获取新项目后上报总部决策（II）计划中明确的项目经营计划；项目年度指导性经营计划——年初（5月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度指导性经营计划； 项目年度经营计划——年末（10月）根据公司次年年度经营指标制定的项目次年年度经营计划； 项目开发节点计划（动态计划）——围绕项目开发确定的各阶段主要控制节点（70个节点）计划 A类节点——项目开发节点计划中的重要控制节点； B类节点——项目开发节点计划中关键路径上的重要任务，专业、部门间的主要接口工作；
C类节点——项目开发节点计划中影响较单一的节点，其变化不影响后续重要节点。 集团项目运营管理平台——一由集团开发综合项目工程、销售、成本、结算、规划、资源、资金等信息的管理平台。 项目计划信息平台——由上海公司开发对项目开发主线上的主要工作时间节点进行集中管理的信息平台。 上海沟通协作平台——由上海公司开发对沟通信息集中管理的信息平台。 第四条计划管理职责 4.1产品决策与计划管理委员会：负责指导公司各项目制定或修订项目年度经营计划；负责项目开发节点计划的审批与调整；负责项目A类开发节点计划的变更审批。 4.2事业部/项目部：负责项目开发节点计划的编制与上报；负责项目开发各阶段的计划落实与协调； 4.2工程管理部：负责项目开发节点计划的审核与备案；负责项目开发节点计划执行情况的跟踪、反馈及评估，参与重要配合工作的协调； 4.3财务管理部：负责对事业部/项目部年度经营计划进行审核并对执行情况进行监控；
工程项目计划管理办法 第一章总则 第一条目的 为完善公司计划管理体系，提高计划管理工作质量，确保公司经营计划目标的实现，特制定本办法。 第二条适用范围 本办法适用于公司在建项目的计划编制、执行与管理。 第三条定义 年度项目节点计划——以经营计划为纲、合同工期为本，围绕项目策划确定的各阶段主要控制节点编制的计划，涵盖项目施工过程所涉及的全部项目建设等方面内容。 专项计划——为完成特定工作任务而制定的计划，具有较强的目的性、专业性和针对性，作为经营计划、年度项目开发节点计划的补充。 月度项目开发计划——指导各部门（项目部）每月工作开展的计划，是经营计划执行的分解和年度项目开发节点计划的具体落实，也是公司对各部门进行日常监管和工作绩效考评的依据。月度项目计划节点根据计划内容的重要程度分为：重点计划节点和综合计划节点。 重点计划节点——项目工程节点计划中关键路径上的重要任务，涉及专业、部门间的主要接口工作。 综合计划节点——项目工程节点计划中非关键路径上的工作任务，影响较单一的工作。如该节点持续滞后可能变为重点计划节点。 第二章项目工程计划管理体系 第四条工程项目计划指导关系（见附件1） 第五条工程项目计划管理职责 工程部： 负责审核项目部编制的节点计划； 负责项目工程计划执行情况的跟踪、协调、反馈及分析评价； 负责项目工程计划节点的调整审核；
负责收集整理项目工程日报、周报； 负责项目工程月度计划、年度计划的下发、考核及月计划完成情况等计划材料的审核； 负责组织定期的计划专题会(公司部门内部协调)。 第三章计划编制、下发与调整 第六条计划的编制与审批 （一）年度项目工程节点计划 计划内容包含从计划编制时间起至项目竣工验收移交节点完成时间内的各项工作，重点对新年度的计划节点进行细化分解，用以指导项目部及各部门全年工作安排和月度项目计划的编制。 项目计划相关部门在经营计划下发后须按要求完成各专业年度开发计划的编排报工程部审核。工程部据此编制年度项目开发节点计划经工程部长审核，报计划主管领导审批后以公司公文下发。 内容要求：年度项目节点计划以项目策划、年度经营计划、合同工期为基础，围绕经营计划节点进行计划分解。各部门年度开发计划需包括工程部要求的所有节点（以相关通知为准），可根据项目开发实际情况对部分节点作进一步细化。 时间要求：各部门在经营计划下发15天内完成部门计划上报。 （二）月度项目工程计划 计划内容包含从上月首日至当月末日内的各项工作。工程部编制完成经工程部长审核后，报综合部、计划主管领导审批，经专题会讨论后以公司公文下发。 内容要求：各部门以年度项目节点计划、专项计划为指导，结合当月部门工作安排报送计划材料至工程部作为计划编制依据。计划编制时除当月的工作内容外，须对后三个月的工作安排一同进行编排，为后续工作开展提供指导。公司经营计划节点、专项计划节点必须体现在月度项目计划中。 工程部在计划编制时须根据项目的实际进展情况，明确各项计划的重要程度（重点计划或综合计划）。 时间要求：各部门计划下发完成后3个工作日内组织专题讨论会，5个工作日内完成计划下发。 （三）专项计划
××××××××××公司 ××××××Co., Ltd. 研究开发项目管理制度 通过规范公司研究开发项目从申请、立项、实施、核算、决策以及考核等管理鼓励各部门和员工积极参与到研发的工作中来，不断提高企业的核心竞争力，同时使项目符合国家相关政策法规的要求。从而充分享受所得税优惠政策，实现企业效益最大化。 特制定本制度: 一、职责划分 1、研发中心： 编写公司研发的中长期发展规划报经理层讨论审定； 受理各部门或个人提出的研发项目建议书及时组织相关人员讨论项目开展的必要性； 负责编制研究开发项目计划书和研究开发费预算并报经理层讨论审定； 负责公司研发项目的日常管理对研发项目进行动态跟踪定期向经理层汇报研发项目进展情况； 负责研发项目评审论证会议记录及会议纪要编写并完成研究开发项目的效用情况说明、研究成果报告等资料； 负责研发项目从建议、论证立项、决策过程中各种资料存档、保管。 2、项目组： 负责根据项目计划书和项目预算具体实施项目； 负责编写项目研发报告、技术转化实施方案；
负责具体控制项目进度以及项目预算。 3、行政办公室: 负责办理总经理办公会或董事会关于研究开发项目立项的决议文件； 负责根据项目需要完成研究开发项目组的编制、审定专业人员名单； 负责在税务部门要求的情况下向发改委或科委申请项目的备案和技术鉴定工作； 负责项目的考核兑现工作。 4、计划财务部： 负责按照《企业财务通则》的有关规定对研发支出进行单独核算和归集按照税收有关规定进行税收核算和归集各项研发支出费用； 负责在税务机关办理与研究开发费用加计扣除有关的各项审批备案手续在年度汇算清缴所得税申报时向主管税务机关报送与研究开发费用加计扣除有关的相应资料。 二、立项条件 研究开发项目是指为获得科学与技术不包括人文、社会科学、新知识、创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品、服务而持续进行的具有明确目标的研究开发活动。 创造性运用科学技术新知识或实质性改进技术、工艺、产品服务是指通过研究开发活动在技术、工艺、产品、服务方面创新取得了有价值的成果对本地区省、自治区、直辖市或计划单列市相关行业的技术、工艺领先具有推动作用不包括企业产品服务的常规性升级或对公开的科研成果直接应用等活动(如直接采用公开的新工艺、材料、装置、产品、服务或知识等)。 申请项目立项应当举证证明申报研发项目属于《国家重点支持的高新技术
软件项目开发计划书 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
软件开发计划书 项目名称：图书管理系统 目录
1引言 编写目的 为了保证项目团队按时保质地完成项目目标，便于项目团队成员更好地了解项目情况，使项目工作开展的各个过程合理有序，有必要以文件化的形式，把对于在项目生命周期内的工作任务范围、各项工作的任务分解、项目团队组织结构、各团队成员的工作责任、团队内外沟通协作方式、开发进度、经费预算、项目内外环境条件、风险对策等内容以书面的方式描述出来，作为项目团队成员以及项目干系人之间的共识与约定，项目生命周期内的所有项目活动的行动基础，项目团队开展和检查项目工作的依据。 本项目开发计划用于从总体上指导图书管理系统项目顺利进行并最终得到通过评审的项目产品。本项目开发计划面向项目组全体成员。 背景 山西农业大学图书管理系统是由沈阳师范大学委托我们开发的大型管理系统，主要功能是实现图书馆的信息化管理，包括读者信息管理，书籍信息管理，借阅信息管理，管理者信息管理等功能。项目周期为六个月，项目背景规划如表所示。 表项目背景规划
图书管理系统是学校信息管理系统的一个重要组成部分，它需要学生基本信息系统提供学生的基本资料，因为很多情况下，图书证号和学生的学生证号是一样的，而且在图书管理中，需要知道学生所在的系别和班级等信息；另外，它还需要教职工信息系统提供基本资料，因为教职工当然也能在图书馆借阅图书。因此，在设计时可以和校园信息管理系统的其他系统使用同一个数据库管理系统，以便系统之间的信息交流和管理。 定义 专门术语： SQL SERVER:系统服务器所使用的数据库关系系统（DBMS）。 SQL：一种用于访问查询数据库的语言 事务流：数据进入模块后可能有多种路径进行处理。 主键：数据库表中的关键域。值互不相同。 外部主键：数据库表中与其他表主键关联的域。 ROLLBACK:数据库的错误恢复机制。 缩写： 系统：若未特别指出，统指本图书管理系统。 SQL：Structured Query Language(结构化查询语言)。 ATM：Asynchronous Transfer Mode (异步传输模式)。 UML：统一建模语言、是一套用来设计软件蓝图的标准建模语言，是一种从软件分析、设计到编写程序规范的标准化建模语言。
XX项目 总控制计划书 审批： 审核： 执笔： 参与： XX有限公司
目录 绪论 第一章.项目概况 一. 市场定位 二. 项目简介 第二章.项目控制目标 一. 投资规模 二. 投资收益目标 三. 总成本控制目标 四. 销售及推广目标 五. 招商目标 六. 质量目标 第三章.项目实施工程进度控制计划 一. 前期工作进度控制计划 二. 项目建设进度控制计划 第四章.项目实施成本控制计划 一. 前期工程费用 二. 工程建设费用 三. 销售推广及招商费用 四. 管理费用 五. 财务费用 六. 营业税费 七. 不可预见费用 八. 总成本控制目标 第五章.项目实施销售及推广计划 一. 销售计划 二. 推广计划
三. 销售目标 第六章.项目实施招商计划 一. 项目商业业态配置 二. 项目商业业态布局 三. 招商目标 四. 项目招商面积（除去销售部分）及租金收入确定 五. 招商时段划分 第七章.项目实施风险控制计划 第八章.项目组织架构及工作流程 一. 项目组织架构 二. 项目实施工作流程 第九章.项目控制流程图
绪论 《XX·XXXXX项目总控计划》是根据《XX·假日XXX项目策划书》、《XX·假日XXX概念设计》和《XX·假日XXX经济测算报告》等有关文件制定的，是指导项目实施的计划性、纲领性文件，它明确了项目定位，界定了各部门的职责与工作范围，提出了项目实施的投资控制计划、工程进度控制计划、营销推广控制计划和保障项目目标顺利实现的组织架构、管理程序与监控措施，是“XX·XXXXX”项目实施的指导性文件，也是制定《XX·XXXXX项目执行计划书》的根本依据之一。 编制依据： （一）《XX·XXXXX项目可行性研究报告》 （二）《XX·XXXXX项目策划书》 （三）《XXXXX项目经济测算报告》 （四）《XXXXX项目方案设计及初步设计》 （五）XX项目部提供的工程进度计划 （六）成本控制中心提供的成本信息 （七）营销中心提供的销售推广计划 （八）购物中心发展管理公司提供的招商计划
项目关键成果管理办法（2014年修订版） 发布日期：2014年12月26日
一、目的 明确项目开发全过程各项重要环节，规范各环节输出成果的编制内容、完成标准及 审批流程，提高整体开发业务工作质量，降低项目运营风险、提高工作效率。 二、适用范围 适用于阳光新业所有开发项目及代管代建项目。 三、术语/定义 关键成果：在开发过程中，体现前阶段工作总结，作为后续工作依据和基础的成果 性文件。 四、部门职责 4.1城市开发公司 负责组织编制关键成果文件，负责与集团相关职能部门对接、沟通，并负责关键成 果文件在城市开发内部完成审批； 4.2商业管理中心 4.2.1.负责组织编制及确认与商业关键成果文件； 4.2.2.负责督促及检查商业关键成果文件的执行情况； 4.2.3.负责参与商业相关关键成果评审会。 4.3项目管理中心 4.3.1.负责建立关键成果管理体系，并对体系的执行情况进行统筹、督促与公示； 4.3.2.负责组织集团层面关键成果文件评审会，并完成审批工作。 4.4集团其他职能部门 4.4.1.负责对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、内容的完备性与规范性、成果 执行情况等进行督促和检查； 4.4.2.参与相关关键成果文件的评审会。 五、工作程序 5.1项目各阶段关键成果的定义、完成时间、审批流程等内容，详见附件1《项目关键 成果汇总表》； 5.2各关键成果应按照统一模板格式进行编制，编制过程中，可参考以往项目的范本内
容； 5.3关键成果编制完成后，应由主责部门发起审批，无需集团审批的关键成果，完成内 部审批流程，即可展开后续工作；需集团审批的关键成果，应报送集团项目管理中 心，由项目管理中负责完成集团审批流程； 5.4集团各职能部门应对属于本专业主责范围内的关键成果编制时间、完备性、规范性 及成果的执行情况等进行检查，并及时与主责部门沟通，要求改正； 5.5关键成果完成确认后，应由主责业务部门，按照《项目关键成果汇总表》的要求将 关键成果电子版，以邮件形式发送给各相关部门及人员； 5.6集团项目管理中心负责关键成果的统计，每月底前完成统计，做好《各项目关键成 果跟踪台账》（参见附件2），并放入集团项目管理月报予以公示。 5.7对编制质量较好的关键成果文件，可作为公司知识成果（模板、范本），指导其他 项目关键成果的编制工作。 六、支持性文件 6.1《投资与资产处置工作流程》 6.2《项目（预）启动会工作指引》 6.3《项目经营策划书操作指引》 6.4《项目整体开发计划书操作指引》 6.5《项目经营决策委员会工作指引》 6.6《项目总结管理办法》 6.7《项目设计管理流程》 6.8《项目概念设计管理指引》 6.9《建筑方案设计管理指引》 6.10《设计单位选择及合同管理办法》 6.11《项目建造标准编制指引》 6.12《景观设计操作指引》 6.13《精装修设计操作指引》 6.14《项目开发工程合约管理流程》 6.15《合约规划编制指引》 6.16《目标成本管理流程》
项目开发管理制度 为加强对定制项目开发工作管理，缩短开发周期，提高项目开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定项目开发流程管理制度。 一、总则 为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高项目质量，按期交付。 1、项目开发总体遵循项目管理和项目工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、项目工程涉及需求分析、系统设计、项目实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。 二、阶段成果 根据项目工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，项目需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括项目接口说明、单元测试计划。 5、项目实现：项目功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。
项目过程成果表： 三、岗位设置 根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐
渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，项目设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。 四、项目立项 1、分析人员进行应用调查与分析，确认项目的应用需求。 2、成立项目评审会，开发总监、部门经理和指定人员必须参加。对项目进行可行性研究，编写项目建议书，评估项目的难度和工作量，形成可行性研究报告。 3、根据项目配置的优劣成立项目开发组，制定项目开发计划，确定项目经理，由部门和项目经理共同来确定具体项目配置，知识技能要求，团队成员及团队的角
软件项目开发计划书 项目名称：基于Android平台跑步运动软件的设计与实现
目录 1引言--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.1编写目的 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 4 1.2背景------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 4 1.3定义------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 5 1.4参考资料 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 5 1.5 系统动机----------------------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.6标准、条件和约定 ---------------------------------------------------------------------------------------- 6 1.7编写文档的WBS ------------------------------------------------------------------------------------------- 6 2项目概述 -------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 2.1工作内容 ----------------------------------------------------------------------------------------------------- 7 2.2主要参加人员 ----------------------------------------------------------------------------------------------- 8 2.3产品及成果 -------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3.1程序 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3.2文件 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3.3服务 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.3.4非移交产品 ----------------------------------------------------------------------------------------- 9 2.4验收标准--------------------------------------------------------------------------------------------------- 10 2.4.1代码的验收 --------------------------------------------------------------------------------------- 10 2.4.2 文档验收------------------------------------------------------------------------------------------ 10 2.4.3 服务验收------------------------------------------------------------------------------------------ 11 2.5完成项目的最迟期限 ---------------------------------------------------------------------------------- 11 2.6本计划的日期 --------------------------------------------------------------------------------------------- 11 3实施总计划 --------------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 3.1开发过程 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 12 3.1.1 需求分析------------------------------------------------------------------------------------------ 12 3.1.2 系统设计------------------------------------------------------------------------------------------ 12 3.1.3 编码及测试阶段 -------------------------------------------------------------------------------- 12 3.1.4 文档、产品部署 -------------------------------------------------------------------------------- 12 3.1.5 项目总结------------------------------------------------------------------------------------------ 12 3.2工作任务的分解------------------------------------------------------------------------------------------ 13 3.3接口人员 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 3.4进度---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 14 3.5预算---------------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 3.6关键问题 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 15 4支持条件 ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 16 4.1计算机系统支持------------------------------------------------------------------------------------------ 16 4.2需要用户承担的工作 ----------------------------------------------------------------------------------- 17 4.3需由外单位提供的条件 -------------------------------------------------------------------------------- 17 5专题计划要点------------------------------------------------------------------------------------------------------ 18