企业领导力发展困局
目前企业对企业领导力发展非常重视，但是发展的方向不对，使众多的领导力发展努力流于失败，所以在，在重视企业领导力发展时，也应该及时的发现阻碍企业领导力发展的问题。
2007年，HAY（合益）集团在其《中国卓越企业领导人素质研究报告》中指出，人才短缺是中国企业家面临企业领导力发展的最大挑战，但报告同时也指出“中国企业领导人花费大量时、司和精力在融资或资本重组、收购兼并、市场扩张或调整等进攻性活动上，却很少在人才培养和组织能力建设上下功夫。中国企业领导人培养下属的能力水平明显低于全球企业的领导者。”
2008年，IBH对国内53家企业高管和人力资源总监的调研结果显示，领导力建设是中国企业面对外部环境变化的四大挑战之一。
不难看出，中国企业对企业领导力发展的需求存在巨大缺口，但是中国企业自身却不能或不愿“造血”，即使是中国最优秀的一些企业，内部也普遍存在管理者“不能”和“不继”的现象。“不能”指的是管理者不能胜任目前的岗位，而“不继”指的是一个优秀员工的流失，整个业务往往会面临“停滞”的严峻问题。
影响企业领导力发展原因何在？
客观上，中国经济的持续高速增长，企业规模迅速扩大，对领导者的需求量自然是“水涨船高”。同时，中国一部分领先企业“征战”全球的雄心，国有企业的“新国企”转型，甚至跨国企业的“本土化”，都对领导素质提出了新的、更高的要求，而原有领导者的素质提升速度却远远落后于业务发展的速度。
还应看到，中国市场经济初期，机会俯拾皆是，但相应的市场规则不健全，公平竞争的环境也未形成，处于创业期的民营企业，在机会导向下，创业者以“草莽英雄”的“智”气、“胆”气、“匪”气、“霸”气，采取独断专行的领导风格，带领企业迅速发展。但随着企业规模的不断扩大，成熟发展阶段的到来，客观上要求企业再也不能由创业者唱“独角戏”，而必须由一群具有战略决策和执行能力的领导者带领企业继续发展，也就是企业必须实现由“个人领导力”向“组织领导力”转型。企业也因此面临着如何获取一群“狮子”的挑战。
企业领导力发展主观上则存在眼光短浅、认知误区和观念、技术、工具滞后的问题。
2001年，《基业长青》的出版让柯林斯在中国一夜之间“声名远扬”。在书中，柯林斯对18家公司成功的关键要素进行了总结，其中“从内部选拔和培养管理者，是保持核心理念、刺激进步的有效手段”成为这些公司取得成功的重要原因之一。因此说，内部培养企业领导者，打造企业的领导力，涉及的远远不只是人力资源问题，而是企业的长期战略规划、文化的塑造、乃至企业是否能够持续生存、发展的问题。
但是，中国大多数企业的典型做法却是“输血”而不是“造血”，是“掠夺”而不是“培养”，对人才的视角是“向上”、“向外”看，而不是“向下”、“向内”看。在几乎任意一家跨国企业内都会有企业继任者计划或后备人才培养计划，而中国很多企业却忽略了这些。即便是一些优秀的企业，尽管都制订了相关的人才储备和培养计划，但也基本上是流于形式。
不可否认的是，我国一些企业起点低、基础管理薄弱，但是只顾眼前“跑马”、“圈地”、“取势”，缺乏战略眼光和企业长期发展规划才是其中最根本的原因。目前中国企业领导者的严重匮乏，一定程度上是因为中国企业在领导力培养和发展上欠债太多。如果中国企业家不能以长远的眼光和战略的视角来看待企业领导力发展和培养，若干年后，我国企业领导力发展上的窘境将会继续加剧。
企业领导力发展误区一：“领导力培养和发展是人力资源部的事”
很多人都认为“领导力培养和发展是人力资源部的事”。其实，人力资源部在组织领导力建设中只是扮演技术支持、辅助和协调的角色，而主要责任应该是在最高决策层、CEO和各级管理者身上。一方面，CEO 正是通过抓领导力的建设，来推动战略的执行和实施，保证人才供给和组织文化的传承。而对国内很多事必躬亲的CEO来说，领导力发展这种真正的大事，的确是被忽略了；另一方面，“领导发展领导”是领导力培养最有效的途径，培养下属是各级管理者理所应当的责任。在跨国企业，管理者既是业务经理，同时还是“人事经理”。很多跨国企业都有具体的规定，管理者如果不能培养出合格的接班人，就不允许升职。而在国内，大家还都认为管理者就是管业务的，培养人才和后备管理者都是人力资源部的事情。同时，“教会徒弟，饿死师父”的思想还有一定影响。
企业领导力发展误区二：“领导素质是天生的”
领导素质有一部分是天生的，但是主要还是要通过后天的实践、培养来形成。对于各级管理者来说，领导素质不是可有可无，而是必不可少。管理者需要通过领导力的发挥，来履行业务管理和职能管理责任。一个缺乏领导力的管理者定是一个不合格的管理者。同时，领导风格同组织绩效、团队氛围和员工士气紧密相关。有调查表明，组织氛围
会影响28%的绩效，而领导者的风格对组织氛围的直接影响程度可达到70%。
企业领导力发展误区三：“人才培养＝领导力建设”
目前，国内企业还是将领导力建设简单停留在人才培养的层面上，而没有和全球发展的趋势与时俱进。国际一流跨国企业如IBH、GE等已经通过制定领导力战略，开发领导力模型，来引领组织变革、业务转型。如IBM在“由僵死的恐龙”到“会跳舞的大象”的转型过程中，领导力战略发挥了关键的作用：1996年，路易斯？郭士纳为了拯救陷入低谷的IBM，指导开发了第一版的领导力模型；在2003年，当IBM度过了生存危机，面临着如何把步子走得更稳从而保持持续发展的态势时，现任CEO萨姆？帕米萨诺指导开发了最新一版的领导力模型。领导力模型在IBM每一个发展的关口，都起到了引领变革、规范“领导干部”行为的关键作用。
企业领导力发展误区四：选拔领导者只“赛马”不“相马”
应该说只“赛马”不“相马”的选拔机制，在打破论资排辈、任人为亲的落后选拔制度上具有非常积极的作用。在市场上机会多、企业采用粗放式经营模式时，这不失为明智之举。但它也存在以牺牲机会来换取人
才、偶然性、不科学、不准确等问题。因此，当市场中显而易见的机会越来越少、追求系统效率、以可持续发展为最大目标的大背景下，企业就非常需要依靠领导者素质模型，来建立领导者能力的衡量标准，完善以评价中心为主的人才评价手段来实施测评，以建立兼顾能、绩的领导者选、用、留、育体系。
领导力测评方法 领导力一词就沟通上的意义而言，往往超出了普通日用语的范围。今天就与大家分享领导力测评方法，仅供大家参考! 领导力测评方法 商务环境模拟测试 这是一种相对复杂，具有一定准确度的测评方法。就是在某种带有挑战性的模拟商务环境中，被测评人员分成几个小组，针对给定的任务进行模拟演练，由专业测评人员在一边观察每个人的行为，从中发现他们在解决问题中表现出来的各种能力。通常我们看到的评价中心、沙盘演练、文件筐测试等都属于这类测试。 以素质为基础的问卷调研 这类方法使用比较广泛。通常是以针对企业或者相关岗位要求的素质模型为基础，根据所要针对的素质，设计相应的行为方面的问题，由熟悉被测评人的老板、同事、下属、本人共5-6人，根据日常工作中观察到的被测评人的行为，对其给予评价。360度是一种常用的平台，但平台上承载的方法各不相同。这类方式主要用于对高管人才的测评。 面试 面试显然是一个通常必不可少的方法，其具体方法各种各样。通过随意的谈话，从中发现“感觉”，这是最普遍但也很不可靠的方法。
有意思的是，绝大部分管理者在用这样的方法面试别人时，都自信满满，甚至觉得看人是其最大的能力。相对于这种随意的谈话，结构化面试则是一种将考察内容、考察形式及评分标准都予以标准化的面试方式，事先会根据目标素质的要求设计相应的问题，并试图在面谈中发现这些素质。这种设计的初衷是为了避免盲目性和随意性，并对所有被测人都力求公平，但这种设计有时又会因为形式过于机械而会忽略掉被测个性化的东西，并因此而漏掉一些优秀人才。行为事件访谈(BEI)是一种常用的结构化面试技术，是通过考察被测人在其过去发生的典型事件中表现出的行为，来预测其未来绩效。 心理测评工具 各类心理测评工具应该说是目前很多企业的人力资源专业人员趋之若鹜的方法了。心理测评工具通常是书面或者是网上的测试，要求由受过认证的专业人员来管理和解读测试结果。这些方法讲究的是以心理学理论为基础，通过对大量的统计数据的分析来筛选出相应的问题，并证明其效度和信度。许多工具依赖于常模进行对照分析，因此，常模的选取具有重要意义。以下简单介绍几个常用的工具： 1.智商测试： 最常用的是瑞又标准推理测验，主要测试人的基本智力与智商。这在早年实践中比较流行，特别是针对基础人才。但是目前比较少有企业用这样的方法来测评高管。他们通常认为，智商方面的能力是作为高管的入门要求，被测人的历史已经可以证明其能力。 2.情商测试：
“我宣布，华润集团领导力素质模型正式启用！”2008年12月22日上午，在深圳观澜湖骏豪酒店骏豪演讲厅里，伴随着华润集团领导力素质模型水晶彩球的亮灯仪式，集团宋林董事长向集团各部室、一级利润中心总经理和人力资源负责人揭开了华润集团领导力素质模型的神秘面纱。 宋董即兴进行了简短的演讲。他指出：华润集团领导力素质模型的发布是华润集团历史上一个非常重要的里程碑，标志着华润集团在文化的打造、团队的打造、领军人物的打造上树立了一个价值标准。说到底华润集团领导力素质模型首先是对一把手的要求，也是对全集团的要求，是华润集团核心的文化价值观，它将引领华润集团走向未来，引领华润经理人不断成长，引领华润每一个员工都以素质模型的基本要求去培养自己、锻炼自己、发展自己。 那么，华润集团领导力素质模型究竟是什么？建立领导力素质模型对华润集团有什么意义？未来我们应该如何正确理解并运用领导力素质模型？针对集团各级领导者和广大员工在首次接触“华润集团领导力素质模型”时可能产生的种种疑惑，华润集团领导力发展项目组给出了解释。 一、什么是素质模型？ 1、什么是素质？ 在商业环境中，素质是指在既定的岗位、角色、组织和文化中，驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合。素质决定了一个人能否胜任或者很好地完成工作任务。每一个素质都与特定的行为表现相联系。Hay(合益)集团采用冰山理论阐述了对素质的理解。他们认为素质由以下六个部分组成： ?知识：个人在一个领域内所掌握的信息总和。例如了解财务方面的知识，掌握计算机语言和编程的方法等。
?技能：个人运用他/她所掌握知识的方式和方法。例如可以熟练地进行计算机的操作，或者可以进行流利的外语交流等。 ?社会角色：个人呈现给社会的形象。例如，是一个制定战略者还是执行战略者，是发起变革者还是执行变革者等。 ?自我形象：个人对自己的形象定位。例如把自己看成一个老师或领导者，把自己看成是善演讲的人或不善演讲的人等。 ?个性特点：个人以一定的方式产生行为的性情和气质。例如是个很好的聆听者，有危机感，对数字敏感，有洞察力等。 ?动机：对行为不断产生驱动作用的需要和想法。例如：想要自我成就某些事情，想要影响他人的绩效等。 在冰山模型上，知识和技能在冰山的顶部，较容易发现和测量。水线下的素质，尽管难于被发现，但是却对表面的行为有很大的直接的影响。社会角色和自我形象存在于意识的水平；个性特点和动机在更深的层次下，往往离人的“核心”最近。也就是说，在水面下越深的部分，越不容易被观察与测量，但是对绩效的影响却越长远。冰山模型说明了素质是如何潜在地作用于人的行为，并最终影响与预示着人的绩效。 2、什么是素质模型？ 素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不同素质的组合。素质模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的。不同的公司，因为它们组织结构、业务模式、所处行业等方面迥异，所以对员工的素质要求不可能相同。即使是同一个公司，处在不同的发展阶段，它们的素质模型也可能会发生变化。 素质模型通常由4-8个与工作绩效最相关的素质组成。素质模型可以帮助管理者判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素，据此指导员工改进并提高绩效。 素质模型一般分为三类，第一类是岗位族群的素质，这个一般是对专业岗位人才的要求；第二类是通用素质，是对所有人员的基本要求；第三类是领导力素质，是对领导者和管理者的要求。很显然，华润集团的领导力素质模型，属于第三类。 二、华润集团为什么要建立领导力素质模型？ 宋林董事长在2008年7月13-14日的华润集团领导力发展项目阶段汇报会上提出，华润集团大力发展领导力，是为了应对华润集团发展的六大需要，为了消除华润领导者存在的五大现象，为了塑造简单、坦诚、阳光的企业文化，为了解决滞后的领导力发展水平同日益庞大的事业之间的矛盾。
领导力案例分析 三支部七小组杨安成 引言 本案例所描绘的内容是根据发生在首钢水钢观音山矿业分公司的真实事件整理编写的，企业的名称和人物使用化名，故事时间、故事的情节和事件描述忠实于真实事件本身。文中的理论分析部分是根据特训班第四模块学习和日常学习的知识所得出，只代表本人的个人理解和观点，不足之处请各位学员和老师批评指正。 案例正文 本案例的故事发生在恒力橡胶厂，恒力橡胶厂是贵州西南金盛矿业公司一下属企业。上个世纪90年代，刚刚起步的市场经济改革春风让人们跃跃欲试，在为了解决部份职工家属的就业问题的基础上，金盛矿业公司支持几位“能人”办起了一个依附于维检车间的橡胶生产线，主要是对旧轮胎进行翻新加工，工人主要为公司职工的家属。其时，橡胶厂劳动生产率低，工人收入也不高，这个集体作坊式的小厂最终因没有技术支撑、没有资金投入，效益不佳，发展极为缓慢。 自2003年起，金盛矿业公司在“矿业为主，多元发展”指导思想下，明确将恒力橡胶厂的发展作为“辅业”发展的主要项目，拟定并实施了推进方案：外聘橡胶专家指导生产，加快进行新产品研发；选拔抽调能力强素质高的人员成立市场开拓调研组，设法拓展产品市场；多次进行有限的技改扩能，提高产品生产效率……，一系列卓有成效的举措，恒力橡胶厂得到了稳步快速的发展，现如今，恒力橡胶厂已能生产普通织物芯带、耐热带、EP带（耐热耐冲击输送带）等多品种多规格的产品，橡胶运输带先后通过 ISO9000：2000标准认证，ISO9001：2008标准认证，产品除服务于本企
业外，还外销周边省市企业。根据市场需求，另外还于2014年投资建设橡胶阻燃带生产线。打造“贵州一流，西南有名”橡胶企业，是恒力橡胶厂的发展愿景。 2014年，由于受钢铁企业产能过剩、国内钢材市场供大于求，钢材价格低位运行，行业盈利处于较低水平等因素影响，金盛矿业公司生产资金大幅压缩，恒力橡胶厂也面临着生产资金不能及时到位、销售利润不能及时回笼等困难和问题。是停下来被动地等待行业形势的好转，还是主动出击在春寒料峭的季节寻找发展的生机，一向敢拼敢搏敢啃硬骨头的金盛矿业公司选择了后者，也选择了一条积极探索企业深化改革发展的路子。 年初，金盛矿业公司一边积极向恒力橡胶厂职工宣讲钢铁行业严峻形势，引导干部职工思考“千军万马闯市场”下橡胶厂生产发展之路何去何从？一边仔细研读政策，寻求合作的伙伴，最终敲定了与河北一橡胶私营企业建立合作关系，商定了合作事项，通过转变橡胶生产和分配的机制和方式，激活企业生产链，激发职工工作热情。 面对新的生产和分配方式，恒力橡胶厂部分职工曾经抵触情绪较大，大家宁愿固守国有企业职工的称号拿着低工资，也不愿进行改革偿试，金盛矿业公司有的干部也担心职工情绪波动会造成不稳定因素，仍存有顾虑的思想，怕担风险。为此，金盛矿业分公司明确了“企业命悬一线，干部要永于担当，只要不损害企业和职工的利益，只要有利用于企业发展，只要干部没有私心，没有推不动的工作，干不好的事”的思想和原则，金盛矿业公司党政工领导和职工面对面、一对一、苦口婆心地的交心谈心，给职工说当前形势，让职工看长远发展，使大家认识到，死守阵地并不是出路，精干高效才是解决问题的办法，并逐步得到了职工的理解和支持，50多人的队伍最终精减到了34人。5月份，金盛矿业公司与河北亿达橡胶厂签定了合作协议，也拉开了企业公私合营的序幕。5月中旬开始方试运行，从6
华为战略领导力素质模型 97年，华为请HAY做人力资源开发顾问，2005年，再次请Hay，做领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为其全球战略布局、领导干部队伍持续战斗力提供保证。 华为战略领导力素质模型 发展客户能力 关注客户： 定义——这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。“客户”是指现在的、潜在的客户（内外）。 层级四：想客户所未想，创造性地服务客户。 层级三：探索并满足客户潜在的需求。 层级二：解决客户的担忧，主动发现并满足客户未明确表达的需求。 层级一：响应明确的客户需求。 建立伙伴关系： 定义——这是一种愿意并能够找出华为与其他精心选择的合作伙伴之间的共同点、与他们建立具有互利共赢的伙伴关系来更好地为华为的客户服务的行为特征。 层级四：寻求共识，实现双赢。 层级三：共同发展伙伴关系。 层级二：开展对话。 层级一：对外开放，建立联系。
发展组织能力 团队领导力 定义——这是一种运用影响、激励、授权等方式来推动团队成员关注要点、鼓舞团队成员解决问题以及运用团队智慧等方法来领导团队的行为特征。 层级四：鼓舞士气，影响团队。 层级三：授权团队。 层级二：设定高绩效团队的行为期望。 层级一：任务式领导。 塑造组织能力 定义——这是一种辨别并发现机会，以不断提升组织能力、流程和结构的行为特征。 层级四：进行组织或流程的重新设计，建立干部梯队，一持续提升绩效。 层级三：匹配人力资源，发现、培养后备干部。 层级二：指导团队。 层级一：理解执行组织、流程，并识别需要改进的领域。 跨部门合作 定义——这是一种为了公司整体利益而主动与其他团队合作、提供支持性帮助并获得其他部门承诺的意愿和行为特征。 层级四：整体利益最大化。 层级三：主动理解其他部门需要，采取行动提供帮助，寻找双赢。 层级二：处理冲突，愿意妥协。 层级一：尊重他人，并贡献自己的观点。 发展个人能力
机密★考试结束前 浙江省2020年8月高等教育自学考试 企业家精神与领导艺术(二)试题 课程代码:12001 请考生按规定用笔将所有试题的答案涂二写在答题纸上三 选择题部分 注意事项: 1.答题前,考生务必将自己的考试课程名称二姓名二准考证号用黑色字迹的签字笔或钢笔填写在答题纸规定的位置上三 2.每小题选出答案后,用2B铅笔把答题纸上对应题目的答案标号涂黑三如需改动,用橡皮擦干净后,再选涂其他答案标号三不能答在试题卷上三 一二单项选择题(本大题共10小题,每小题1分,共10分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其选出并将 答题纸”的相应代码涂黑三错涂二多涂或未涂均无分三 1.下列关于企业家与管理者之间区别的描述,正确的是 A.所有的企业家都是企业经营的管理者 B.所有的企业经营的管理者都是企业家 C.所有企业家都是依附于企业而存在的 D.所有管理者都承担企业中的不确定性风险 2.企业家人力资本主导和驱动企业惯例的确立二适应和迎新,进而承载员工学习创新和推动制度流程演进,从而带来企业成长,体现为持续的客户满意和业绩增长三这是 A.企业家资本对企业成长的作用机理 B.企业家精神对企业成长的作用机理 C.企业家物质资本对企业成长的作用机理 D.企业家人力资本对企业成长的作用机理 3.在 重农抑商”的封建社会,徽州人抛弃传统的自给自足的农业生产方式, 藉经商以求富”三这表现了徽州人的 A.艰苦奋斗二开拓进取的创业精神 B.敢为人先二勇于探索的创新精神 C.以德治商二重义轻利的诚信精神 D.同舟共济二以众帮众的合作精神 12001#企业家精神与领导艺术(二)试题第1页(共5页)
谁最具领导力四种测评方法 在企业中，领导者居于独特的地位，发挥着独特的作用，他们往往成为影响企业成败的重要因素，因此，如何挑选和培养具有领导能力的人才，是一个极其重要的问题。 最近，中国的一些管理学、心理学研究者在充分借鉴国外管理理论的基础上，提出了与管理者的管理绩效相关的五种人格因素，即“大五”人格理论：情绪稳定性、责任感、热情度、支配性、冒险性等，“大五”领导素质观是一种整合化较强的领导理论。它不认为人的单一个性素质便可决定其成为领导者，它认为，只能从几组个性的集合才能看出其真正的能力与素质，一个人占有这些个性越多，他在从事领导工作中就显得越有基础。 这里我们主要探讨的是在人员招聘中，经常被使用的一些检测领导能力的方法。 1、无领导小组讨论 无领导小组讨论是从西方引进的一种发现具有良好领导潜能者的群体讨论方法，它的操作流程是：由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组如何操作，请见前面相关博文。 2、公文筐测验 公文筐测验，是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。公文筐测验比较适合对管理人员，特别是高层管理者的测评。它可以考察应试者多方面的能力，如计划分析能力、判断决策能力以及对下属的指挥能力。与通常的纸笔测验相比，显得生动而不呆板，这项测评为每一个被测验者都提供了均等的场景、条件和机会，较能反映被测者的真实能力水平，也可以做到比较直观的测评。公文筐测验除了可以用作评价和选拔管理人才外，还可以用于培训如何提高管理者的领导技巧、解决人际冲突和解决组织内部摩擦技巧等。因此，通过公文筐测试不仅
领导力素质模型的反思 领导力素质模型不是一个完美无缺的工具，必须对其缺陷保持必要的敏感。领导力素质模型的发展趋势是将变得越来越复杂，而不是越来越简单。 美国银行、GE、IBM、汉莎航空、百事可乐、辉瑞制药、皇家壳牌和加拿大皇家银行金融集团……这些卓越公司的共同点是什么？这些企业在确定和培养领导者方面都做了不菲的工作并且赢得了卓越的声誉。但他们是怎样做的？培养领导者的最佳组织与那些天天挂在嘴上要培养领导者最后却没有兑现承诺的企业有哪些不同？ 乍一看，这个答案非常容易！很多企业的高管特别是HR发展的负责人都知道，这些卓越企业都运用了素质模型来发展领导力。换句话说，这些组织将领导力的概念转换成了对他们的管理人员的清晰的领导力行为结构模型。通过使用这种方式，这些结构模型建立了一系列切实的、可评估的能力、技能和理念，成为了组织内培养领导者的基本框架。 然而，这些再普通不过的智慧，可能并不真的都管用。一些组织长期以来都持有一种观点，认为只要有领导力素质结构模型，就足以帮助企业培养出适合组织的领导。但事实上，并不是有了一个素质模型就可以解决所有的问题。此外，尽管存在诸多很有吸引力的获益，
领导力素质模型还有一些很容易被忽视的重要缺陷。 领导力素质模型的演变发展 对领导力和领导力发展的兴趣始于1990年代，素质模型的使用获得了很大的推广。CEO们都赶起了时髦，很多领导力素质模型经过精心准备后，被引入到组织满足特定的需求，用于建立新的组织能力，同时慢慢灌输高绩效的理念。 例如，加拿大最大、最成功的企业之一加拿大皇家银行金融集团（RBC）的CEO戈登。尼克松将组织能力与在四个关键领导力维度上获得、维持竞争优势直接关联。这些维度直接与RBC执行重要而紧急的战略、重要的核心价值观形成一体。在2001年初，RBC确定战略成功的最佳路线图是通过跨国并购。在这一决定之下，RBC需要的领导者是那种具有能够同时清晰地理解和执行复杂战略能力的经理人。因此，期望领导者的技能是“构建未来”及“成功推进”。由于RBC是金融服务业中的领头羊，尼克松知道领导者必须具备“整合领导”的最强大的能力。最后，在一片混沌的金融服务业下，RBC需要的领导者是擅长“领导持续变革与创新”。 很多组织的领导力素质模型最基本的出发点都是基于专业发展的，特别是围绕一系列的行为维度建立的模型尤其如此。但目前多数的素质模型都制定了领导力应该由管理人员及高管怎样证明的一系列标准，这一做法超出了专业发展的初衷，在绩效评估、职业发展、高潜力确认过程和继任管理体系都有所体现，将这些标准作为甄选、晋升和调薪的基本标准。
领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误
从组织行为学的角度分析如何发挥领导力在团队中的作用 摘要：随着当前社会发展，经济不断进步，各行各业在极为激烈的竞争环境下艰难生存，并面临着前所未有的挑战。所以各行各业的组织都在不断采取措施强化自身的综合竞争能力，并开始重视领导力在团队管理建设中的作用。而在组织行为学的相关理论指导下如何发挥领导力的作用也成为相关经济组织重点关注的问题。本文通过对组织行为学在管理中的发展历程，以及对团队管理的作用进行分析，并且研究了组织行为学对领导者素质的基本要求，在此基础上提出了在团队发挥领导作用的一些措施。希望能够为如何发挥领导力在团队作用的研究提供一些有益借鉴。 关键词：组织行为学；领导力；团队；影响；观察 引言 任何一个组织要想达到最佳管理水平，都需要科学的领导和强有力的管理活动。企业领导者的领导力对一个群体愿景的实现以及一系列目的的达成产生着直接性的影响。在一个企业中，相关领导者在工作中必然肩负着组织领导本企业各项生产经营活动、制定经济发展战略的重要任务，其自身思想观念、处事方式、心理素质等都能够对领导力的发挥以及基层员工的工作成效产生影响，更在一定程度上决定着整
个企业的发展方向和经济效益的获取，对企业的发展以及企业效益的提高起着至关重要的作用，因此，如何在组织行为学相关理论的指导下正确发挥领导力在团体的作用显得至关重要。 一、组织行为学 （一）在管理学中的发展 组织行为学在西方国家产生较早，于上世纪七八十年代正式传入中国。然而，中国心理学界的研究者其实在早期研究中就已经对这一问题有所涉及，并从心理学角度对这一问题进行了分析，但是也正是由于心理学研究者对这一问题的研究局限于心理学课题之中，没有形成独立的理论，所以研究的代表性和系统性都相对偏低。同时，由于中国在组织行为学中的专题研究起步时间相对较晚，至今尚未取得较为显著的成果，所以相关研究者为了对组织行为学研究加以深化，从中国古典文化入手，探寻中国文化中潜在的组织行为学理论，例如较为典型权术与御心术理论[1]。并适时的将中国文化中的组织行为思想与西方现代社会组织行为学中较为著名的领导理论有机结合在一起，创建了具有中国特色的组织行为学。如今中国经济社会改革发展的进程不断推进，各行各业中相关经济组织的经营自主权被不断的扩大，在这种社会形势下，企业中的领导者作为带领组织发展的领头羊必将发挥出更大的作用，肩负更为艰巨的任务。因此，领导
测评题目：请根据您的实际情况选择最佳答案 1.在以下三种职业中，你最喜欢哪一种? A．做某个团体的首领 B．做某支军队的指挥官 C．做某个组织的发言人 2.你认为权力下放有何益处? A．可以让上级领导集中精力于高层管理 B．减轻上级领导的工作负担 C．有利于提高个人能力 3.当你作出某项与下属的工作密切相关的决定时，你是否事先征求了他们的意见? A．不，我认为经理人有权作决定 B．不一定，这要取决于我是否有时间 C．是的，因为我一贯重视下属的意见 4.你授予下属多大权限？是否希望他们： A．每做重要决定时都征求你的意见 B．自行决定是否需要征求你的意见 C．先斩后奏 5.你希望下属参与制定工作计划吗? A．不，因为他们只会劝我把指标定的低低的 B．是的，因为这样才能使他们发扬奉献精神,努力完成任务 B．有时候，但重大项目除外 6.如果某位部下在完成一项艰巨任务过程中表现出色，你会： A．立即向他表示祝贺 B．不加评论，避免他趁机要求加薪 C．遇到他时顺便赞扬几句 7.如果某位一向表现不错的员工突然走下坡路，你会： A．尽快与他促膝谈心，找出问题所在 B．态度强硬地威胁他，逼他改正 C．上报人力资源部门，请他们去调查
8.如果将会向全体部下宣布一项重要的新措施，你会： A．发一份简报，将新措施方案刊载在其中 B．安排一位助手去向大家解释 C．召开一次专门会议，向每位下属详细解释新方案9.如果某位部下因未获提升而情绪低落，你会： A．告诉他那个职位本来就不适合他 B．教他改进方法，以便下次提升时脱颖而出 C．劝他别伤心，谁没有挫折 10.如果你对某位下属提出的过激方案不感兴趣，你会： A．指出这个方案的缺陷,同时鼓励他重新考虑新方案B．告诉他这个方案不合时宜，成本太高，不实用 C．表示将认真考虑他的意见，随后却丢进档案柜 参考答案
2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会 企业领导人才培养模型系列专题研讨会第一期2011年3月10日，由北京智学明德科技教育有限公司、华章出版社、《商学院》杂志社以及清华科技园共同举办的“企业领导人才培养模型系列专题研讨会”第一期在清华科技园学研大厦圆满结束。会议就企业领导人才培养现状及培养方式进行了讨论，达成了共识。 三位演讲嘉宾分别从大型跨国公司（联想）的经验、高成长企业（新奥集团）的优秀实践，以及全球成功企业经验整合（《高管路径：轮岗培养领导人才》）三个角度阐述了对这个问题的看法。花沭成博士（仲量联行中国区董事，人力资源总监，原联想集团全球人力资源高级总监）首先作了题为“从联想集团看中国企业的领导人才培养模式”的演讲，他结合自身在联想集团的工作经历，生动形象地介绍了联想的人才培养模式。随后，新奥集团副总裁胡晓明先生结合新奥集团企业大学的建设，为大家介绍中国高成长民营企业的人才培养中需要注意的问题。最后，徐中博士（北京智学明德教育科技有限公司总裁）结合《高管路径：轮岗培养领导人才》，向大家介绍了全球知名的成功企业的最佳实践。 改革开放30多年来，中国企业从计划经济体制下的国有企业垄断经营开始逐步过渡到市场经济体制下的多元化，国企不再一家独大，民营企业在国民经济中占据着越来越重要的地位。随着改革开放的不断深入，国家政策的不断刺激，民营企业纷纷做大做强，在高速
2011中国企业领导力发展与领导梯队建设系列研讨会 奔跑了30年后，形成规模的企业人才紧缺的现象越来越突出，形成了“士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用，团长当做司令用”的“拔苗助长”现象。即便是如此，依旧会有大量的领导岗位缺口。尤其是企业一把手的人选这个最重要的位置，更是让无数白手起家的企业家头痛不已，生怕形成人走茶凉甚至是人一走企业就死的可怕局面。 企业如何顺利交接、承上启下，抓住新机遇、实现新跨越，在很大程度上取决于各级领导人才的培养，特别是建立起领导力发展和领导人才培养的体系，源源不断地为企业持续增长提供不竭的原动力。幸运的是，越来越多的企业已经开始关注领导人才的培养问题，联想做大后首先就开始进行人才培养计划，吸收高素质人才进行培养。作为中国跨国企业的代表，联想的人才培养机制是比较先进的，企业投入大量资金人力，最重要的是联想的一把手始终重视。新奥集团是民营企业的典范，在人才培养方面，新奥集团非常重视，从外部培训到内部企业大学的建立，从员工培训到高管培养，新奥集团的不懈努力带来了丰硕的回报，人才优势使得新奥集团在同行中极具竞争优势。 除了已经开始重视并实施行动的企业，更多的企业还存在着“临时抱佛脚”、“无从下手”、“拔苗助长”、“重事轻人”的现象，帮助中国企业走出领导困境，解决人才难题是我们的主旨，我们希望更多的企业能做大做强，把中国品牌推向世界，诞生更多中国民族百年企业。 “十二五规划”的宏伟蓝图已经绘就，中国企业将进入新的一个
超星尔雅网课《组织行为与领导力》章节测试答案第一章章节测试已完成 1 【单选题】组织行为学是研究下述哪方面规律性的科学( ) ?A、一切人的心理活动 ?B、一切人的行为 ?C、一定组织中的人的心理与行为 ?D、一切人的心理与行为 我的答案：C 2 【单选题】在明兹伯格管理角色划分类型中，以下何种角色为核心管理角色( ) ?A、头面人物 ?B、领导者 ?C、谈判者 ?D、混乱处理者 我的答案：D 3 【单选题】关于组织成立的条件，论述错误的是( ) ?A、是一个社会技术系统 ?B、是一个开放的系统 ?C、组织成员有各自的目标 ?D、组织与环境之间有一定的边界 我的答案：C 4 【单选题】组织行为与领导力的研究对象层次不包括以下哪个选项( ) ?A、个体 ?B、群体 ?C、组织 ?D、社会
我的答案：D 5 【单选题】不同层次领导者所需能力结构是有差异的，对于高层领导者而言，最重要的能力是( ) ?A、技术技能 ?B、人际技能 ?C、概念技能 ?D、沟通技能 我的答案：C 第二章章节测试已完成 1 【单选题】"经济人"假设认为多数人天生是懒惰的，他们工作是为了满足其生理与安全需要，他们尽量逃避工作的，不愿承担责任，甘心情愿听人指导，所追求的个人目标与组织目标总是相矛盾的。因此认为相应的管理方法应该是( ) ?A、必须用强制办法迫使其为组织目标去工，用金钱和地位刺激他们 ?B、关心人、体贴人、致力于建立融洽的人际关系 ?C、采用集体奖励、鼓励交流与沟通 ?D、帮助人们克服自我实现过程中遇到的障碍 我的答案：A 2 【单选题】“自动人”假设认为人一般都是勤奋的，只要环境允许，愿意主动承担责任、发挥聪明才智通过自我管理的方式来完成目标。以下不属于该理论相应管理方式的是( ) ?A、创造有利于人发挥潜能的工作环境 ?B、激励以内在激励为主 ?C、职权命令，强制对方服从 ?D、决策权力分享，员工参与赋予其更多的自主权 我的答案：C 3 【单选题】在“H人假设”中，领导者根据下属不同偏好进行激励的管理方法（如：下属希望
创业创新与领导力 一、陆向谦非常规自我实现方法与“Disruptive Theory”1．1 1.华谊兄弟创始人是（B）。 A、王长田 B、王中军 C、周成建 D、陈义红 2．以下华人中未获得诺贝尔奖的是（C）。 A、莫言 B、杨振宁 C、钱学森 D、李政道 3．被称为“现代山寨机之父”，台湾的联发科技创始人是（C）。 A、张兰 B、庄辰超 C、蔡明介 D、沈国军 4．中国文化中有非常大的“趋同”效应。（√） 5．相比较而言，在学习和工作方面犹太人用的时间比中国人更多。（×） 1.2 1．根据Disruptive theory，创新有（D）。 A、Disruptive B、non Disruptive C、A和B都不对 D、A和B都选 2．“对真理的追求比对真理的占有更重要。”出自哪位 名人（D） A、马克思 B、恩格斯 C、霍金 D、爱因斯坦 3．按照时间，以下计算机出现的顺序正确的是（C）。 A、中型机、mainframe、SGI、PC B、P C、中型机、mainframe、SGI C、mainframe、中型机、SGI、PC D、SGI、mainframe、中型机、PC 4．Disruptive往往是在边缘上，而不在中心。√ 5．任何一个大的成功，其背后创业的founder实际上都是一个常规自我实现的案例。× 2.1 1．据相关数据统计，每隔4年，人的平均寿命就增加（B）年。 A、.0 B、1.0 C、2.0 D、3.0 2．胡波董事长所学的专业是（D）。 A、营销学 B、心理学 C、管理学 D、医疗影像学 3．慈铭体检的董事长是（C）。 A、郭建新 B、宋志平 C、胡波 D、修涞贵 4，胡波董事长是在清华读的硕士。（×） 5．创业有好的合作伙伴是非常重要的。√ 2.2 1．慈铭第一家启动是在（C)年。 A、2002.0 B、2008.0 C、2001.0 D、2003.0 2．日本做体检是在那个时期开始的（D）。 A、新时期 B、21世纪 C、一战时期 D、二战时期 3．专做体检的比较成型的模式是在以下（C）国家。 A、美国 B、法国 C、日韩 D、德国 4．“慈铭”体检，最开始的名字是“慈济”。√ 5．慈铭体检的商业模式及结构和韩国的最像。× 2.3 1．中国最大的健康体检与健康管理机构——慈铭健康体检连锁机构(原慈济)的掌门人是（C）。 A、钟南山 B、苗阳 C、韩小红 D、陈韵岱 2．以下国家中，癌症的检出率和治愈率最高的是（D）。 A、中国 B、韩国 C、德国 D、日本 3．以下地区癌症的发病率最高的是(C)。 A、欧洲 B、非洲 C、亚洲 D、南美洲 4．针对早期胃癌，做一个无痛的胃肠镜就可以发现。√ 5．对于大多数人，经常做普通体检就可以了，无需做深度体检。× 2.4 1．胡波教授所提到的三个创新不包括以下哪项（B）。 A、生物技术疗法 B、管理服务 C、健康体检 D、高端的医疗 2．英国最大的健康险公司是 ( B)。 A、保诚 B、保柏 C、安盛医疗保险公司 D、诺威治联合医疗保健公司 3．以下哪个国家的医疗保险体系是最健全的。（D） A、中国 B、美国 C、澳大利亚 D、德国 4．在医疗方面最幸福的是美国人。（×） 5．在服务业最重要的是人脉的积累。(√) 2.5 1．胡波是通过()拿到的第一桶金. C
测评报告 领导力素质360度 ——诚信正直 ——追求卓越 ——指引方向 ——领导团队 ——创新求变 关于报告 这份报告向您提供了您的360度评估结果，这个结果是基于您本人和若干评估者给予的反馈信息。 报告的用途是什么？ 充分地运用到您个人的领导力发展。 反馈信息是哪些人作出的？ 您本人、直接上级、同事、直接下级。 评估的是什么？ 评估问卷是在领导力素质模型基础上开发的，评估的是您在现有岗位上的行为表现，并参照岗位的素质要求，发现您的优势与短板。 第一部分解读您的评估报告 素质得分 在每项素质的评分中您会看到“他人”给您的评分，它的意思是，除您本人外，填写了问卷的其他人对您该项素质的评分结果。
代表您本人以外的他人对您该项素质的评分结果 ○代表您本人的自评 ◇代表您的岗位所要求的素质得分 如果“蓝色”长条与“○”之间有差距，说明自我认知和别人认知之间有差异。如果“蓝色”长条与“◇”相吻合或者一直延伸到了右边，则表示您具备了该项素质并可以将它看作您的长处。 分类和规律 在此报告中，您会看见很多的数据，其中一些数据的值会很高，一些会很低。您需要更多的关注数据之间的对比，也就是我们在后面报告中所作出的分类的数据对比。数据对比后的差异体现出的规律性是我们最应该关注的，事实上，我们通过很多的调查都会发现，这种规律更容易帮助我们将优势与短板区分出来。 第二部分数据详解 素质项数据详解 2、他人评估数据详解
综合数据分析 优势：不断超越 您追求结果导向，主动采取多种方式客服困难，努力达成优秀的绩效短板：持续创新 在您的工作中，您开始用不同的眼光、从不同的角度看待业务状况
华润集团领导力素质模型内涵解读 华润集团领导力素质模型由三大类、八大项素质组成，每个素质包括一个定义，素质分级的维度及四个层级。 第三类：引领价值导向（Champion Corporate Credo） （1）正直坦诚（Acting with Integrity） 定义：做人坦诚，敢于讲真话，处事公正，坚持原则，为公司利益，不畏权威。 维度：行为的难易程度、所承受外界压力的大小 层级四：不畏权威，犯颜直谏 ?为公司整体或长远利益考虑，即使可能危及个人利益或面临权威的巨大压力，仍勇于提出和坚持个人的不同意见。 ?当上级的言行失当，可能危害组织的利益或违背组织的原则时，敢于直谏。
层级三：直面冲突，坚持原则 ?面临冲突和分歧时，不回避矛盾，敢于表明并坚持个人观点，能够客观公正地做出决策。 ?面对利益诱惑时，坚守职业操守，不为所动。 层级二：处事公正，诚实可信 ?待人处事公平公正。 ?言行一致，遵守对他人的承诺。 层级一：遵守规则，坦率真诚 ?遵循组织规则，做事规范。 ?坦率真诚，说真话，说实话，少有顾虑，能当面主动分享信息、观点和评价。 （2）追求卓越（Driving for Excellence） 定义：勇于不断挑战自我，设定更高更具挑战性目标，突破与超越过去的成绩，积极主动地追求更加卓越的业务结果。 维度：所设定目标的难度、自我挑战的程度 层级四：挑战不可能的任务，颠覆性超越自我
?即使在看似不可能达成的情况下，如超越或引领世界或行业顶级水准，仍勇于承担风险，同时积极投入必要的精力与资源，缜密分析风险点与详细计划，全力行动，以求最大可能地达成所追求的目标。 ?不迷信权威，不受制于自己已经取得的成就，勇于颠覆性突破及超越自我。 层级三：迎难而上，主动设定或承担挑战性目标 ?主动为自己定立具有挑战性的目标并积极采取具体行动去实现目标。 ?勇于迎难而上，主动带头承担公司所设定的挑战性目标，为其他团队成员起模范带头作用。 注释：挑战性目标是指预计在努力的状态下能达成的可能性也只有80% 层级二：不满足于现状，持续改进以提高效率 ?不满足现状，主动思考工作中仍能提高的地方，并积极采取行动，付诸实践。 ?通过对工作程序、规章制度、或工作方法等做出具体的改进，有效提高工作效率和质量，超越预期的业绩目标。 层级一：乐业敬业，坚持高质量完成工作 ?乐于接受工作安排或任务，愿意付出额外时间完成工作内容。 ?对于常规的事务性工作，不厌其烦，高标准、高质量完成。 如何应用华润集团领导力素质模型？
领导力测评模型和领导力测评方法 作者：卜安康 对世界500强企业如雅培制药公司、联合信号公司、巴克莱国际投资公司、摩托罗拉公司、英国石油—阿莫科公司等多家公司的调查发现，几乎所有企业的领导力开发计划都有一个清晰的、基于行为特征的领导力模型。确定了领导力模型，领导力发展项目就有了方向和目标。在制定实现目标的行动方案之前，需要明确是从什么位置出发的。因此，对组织及组织成员(尤其是项目参加者)现状的测评是必要的。现状与理想领导力模型之间的差距，就是组织领导力发展的空间。 通过对领导和领导力发展相关的各种因素的测评，可以诊断领导力发展的需求，从而为领导力发展项目具体目标的确立和具体内容及方式方法的设计提供逻辑起点。总结为一句话：领导力模型体现了领导力“质”
的标准，领导力测评实现了领导力“量”的描述。可见领导力测评是领导者“选、育、用、留”的关键一环。 领导力测评的方法和工具要因人制宜 从人才测评方法和工具的效度来看，效度最高的方法和工具体系是评价中心，操作规范的评价中心其效度可以达到0.6以上。针对不同的测评内容，综合选择不同的测评方法。不同的测评目的和内容，每种方法在其中所占的权重不同。利用多种方法综合测评某一项领导力，大大提高了测评的准确性和有效性。 表1 某集团公司领导力测评方法矩阵 领导力测评方法 领导力测评过程中，BEI访谈是最为常用的方法。在领导力测评中应用BEI，对测评师的要求非常高，这种要求不仅体现在技术上，而且体现在测评师的经验和业务背景上。没有企业管理实战经验和企业高管经历的测评师，很难与企业领导者进行对话。测评师与被测评人在身体和地位上的差异过于悬殊，即使采用了各种各样的访谈技巧，也很难达到访谈的效果。
风里老师关于卓越领导力的五大品质的观点 一、关于领导力及如何判断一个领导人? 领导力有两个方面, 第一是领导者的特质, 即领导人是什么样的人; 第二是领导者的行为,即领导人做了什么样的事。 风里老师认为领导者的特质比领导者的行为更为重要。 二、领导力的大五(即领导力的五大特质。 (1与人为善。这个人必须是个好人。 (2追求卓越。这个人必须想把事情做好。 (3人际勇气。这个人必须敢于得罪人。 (4战略思维。这个人必须知道企业该做什么不该做什么。 (5才智。这个人必须知道什么人能做什么事。 三、领导力“大五”对应的 12个领导力基因。 (1与人为善: 信任——相信人性; 可信度——由于真诚待人而让人产生信任感的个人品质; 道德内化——发自内心的正义感。 (2追求卓越: 意志力——为长远利益而克制欲望的能力;
自我挑战——想做事、有追求、高标准,通过穷尽自身潜能从而赋予生命意义。 (3人际勇气: 自信——对自己的能力有极高的估计; 果敢——敢作敢为,不怕负责任。 (4战略思维: 目标 -手段思维——想问题做事情有很强的目的性,目标之间环环相扣,目标之间有轻重缓急,长短期目标之间有平衡; 理性判断力——透过现象看本质,具体表现为多因素思维、区分相关和因果关系、非线性思维以及交互作用思维; 直觉判断力——在信息不充分的条件下,不依赖逻辑的思维。具体表现为直觉思维、类比思维以及开放思维。 (5才智: 同理心——设身处地的能力和习惯; 慧眼——克服偏见,判断人的才干和品德的洞察力。 四、伪领导人才的五种类型。 (1不与人为善——孤家寡人。 (2不追求卓越——混世魔王。 (3缺人际勇气——和事佬。 (4缺战略思维——无头骑士。
领导力发展计划要和企业定位相互匹配发展 领导力发展计划不是一蹴而就的，需要公司从上到下的支持，没有足够的资金、项目人员、项目参与人员时间的投入，项目是不可能成功的。建立一个适合公司实际情况的领导者胜任模型，是保证公司领导力发展成功的第一关键要素。 领导力发展计划从公司的角度看，是帮助被开发者挑战自我、突破极限，成为基于公司价值观的卓越领导者的行为。我认为，企业进行领导力发展帮助企业完成绩效目标、实现组织愿景。企业可以通过很多种方式培养组织的领导者和后备人才，提升各个层级员工的领导力发展，进而推进组织的变革，增强组织应对环境变化和激烈竞争的能力，实现公司的战略目标。 领导力发展计划与企业战略匹配 从世界范围看，迈瑞朝着中型国际化公司发展，未来还有很大成长空间。2011年开始，迈瑞加速并购步伐，迈瑞的产品线已从监护仪、医学影像等医疗设备，延展到外科、医疗信息化等多个领域。在迈瑞的战略中，未来迈瑞从单一的产品供应商向医疗设备整体解决方案的提供商转变。
为了适应企业战略的转变，迈瑞的领导力发展三大规划也在逐步推进，领瑞、智瑞计划已经覆盖了高管层和总监级全部管理人员，启瑞计划覆盖了经理级管理人员。迈瑞公司通过制定公开、清晰的领导力发展计划，致力于培养阶梯式发展的领导梯队，让高管对发展前景有清晰的预期，并形成一定的竞争机制和人才储备。 为了将高层管理者吸聚在迈瑞公司的战略远景和组织目标中，公司给高管制定有效的个人发展计划IDP，让领导力的发展落地。“我们推IDP 计划，通过公司的战略方向，结合岗位要求以及个人的领导力发展计划领域来制定，确保每个管理者的IDP计划的执行，保证个人领导力的提升与公司战略方向保持一致。”黎亮表示。 2012年8月，迈瑞从传统功能型组织向事业部制转型，新成立了生命信息与支持事业部、体外诊断事业部、超声影像事业部、外科事业部等业务事业部。在新的组织架构下，迈瑞集团对各级管理者的领导力提出了新的要求。如何在领导力的培养方向上与公司战略方向保持一致，持续在人才培养上增加价值，这将是企业管理学院持续需要面对的课题。 “事业部按产品线运作，目标是更贴近市场，更符合用户需求，我们期