泰隆商业银行
一、泰隆商业银行概况
1.1起家
泰隆商业银行成立于2006年，前身是1993年成立的市泰隆城市信用社。1993年6月28日，两间租赁小屋、七名员工、一百万注册资本，市泰隆城市信用社正式成立。经过十三多年的艰苦创业，泰隆已经发展成为一个公司治理完善、组织结构合理、部管理机制健全、经营状况良好的区域性金融机构,得到了监管的肯定。经中国银行监督管理委员会批准，2006年8月15日，市泰隆城市信用社成功改建成泰隆商业银行。
1.2发展
泰隆一直坚持“服务小企业，服务未来”。泰隆人不断改革创新、锐意进取，创造了骄人的业绩。截至2011年12月24日，泰隆银行共有43家分支机构，服务覆盖、、、、、、、等八大区域，其中管理总部下辖18家支行，正在筹备大冶泰隆村镇银行。
1.3数据
泰隆的发展得到了地方政府、监管当局、广大客户、兄弟行社的鼎力支持，走过了一个从无到有、从弱到强的发展历程，树立了良好的泰隆品牌，泰隆银行已经成长为拥有四千多名员工的城市商业银行。2010年，泰隆实现税前利润超人民币10亿元，不良贷款率仅为0.44%。截至2011年末，泰隆商业银行资产总额达476.64亿元，所有者权益31.54亿元，资本充足率11.95%，核心资本充足率9.18%，拨备覆盖率达351.09%，贷款损失准备充足率136.98%。本外币存款余额391.08亿元，本外币贷款余额278.95亿元。不良贷款率0.52%。2011年实现税前利润10.29亿元，资产利润率1.83%，资本利润率27.91%。2011年，该
行共纳税4.74亿元，其中，国税实际入库3.11亿元。
1.4理念
多年来，泰隆银行在实践中探索小企业信贷服务和风险控制技术，总结出一套以“三品、三表、三三制”为特色的小企业金融服务模式，实现了小企业融资“事前低成本获取信息、事中低成本监控管理、事后低成本违约惩罚”的三个低成本，为小企业融资难这一国际性的“麦克米伦缺口”提供了中国式解答，得到温家宝总理等党和国家领导人的高度评价,称之为“中国的尤努斯”。
面对新的机遇与挑战，泰隆银行将继续坚持小企业市场定位，深化小企业金融服务模式，做专、做精、做出特色，为创业者创造平等的贷款机会。
泰隆把客户当着赖以生存和发展的土壤，把自己的责任理解为对客户的责任、对股东的责任、对员工的责任和对社会的责任；把客户当着赖以生存和发展的土壤，并把对客户诚信经营、服务至上作为永恒使命；泰隆珍惜和善用股东的资本，并把对股东稳定回报、资产增值作为不变承诺；把员工作为最宝贵的资产，并把员工生涯规划、安居乐业作为基本任务
核心价值观：德润其身泰和共隆。
企业精神：居安思危、与时俱进。
市场定位：小企业成长伙伴。
泰隆人座右铭：做大事，更要做小事。
泰隆管理理念：自加压力，不进则退。
泰隆人才理念：自我扬弃，自我升华。
泰隆服务理念：最重要的是让您满意。
1.5战略目标
战略愿景：在小企业领域做专、做精、做出特色，成为一家专做小企业的大银行。
中期目标：重点围绕小企业和个人金融需求，在以长三角为主的地区展开经营，成为一家业务集中、特色突出的专业银行。
远期目标：形成特色银行业务基础上的综合化经营，为小企业提供全周期的金融服务，成为竞争优势集中的品牌银行。
二、泰隆商业银行是如何做好企业的
2.1差异化
泰隆商业银行始终坚守服务小微企业市场定位，通过社区化的营销战略、特殊的风险控制技术、自主培养的队伍建设模式以及差异化的网点布局规划，在确保“泰隆模式”复制落地的基础上，实现了小微定位、风险控制与企业长期盈利的良好结合，明确了在小微企业金融服务领域做专、做精，必将为泰隆带来先发优势和广阔市场的发展思路，将服务对象锁定在别人不愿服务的小老板、个体户等小客户身上，将网点布设定位在那些金融服务不足的非市中心区域，逐步探索出一条差异化竞争之路。
一、目标客户差异化。泰隆银行始终关注那些因为没有抵押物品而求贷无门的小微企业主，如个体工商户。
二、服务区域差异化。本着贴近客户、错位竞争、郊县优先的原则，泰隆银行坚持将网点布局重点下沉到那些银行服务覆盖少、但小微企业金融需求旺盛的城乡结合部。依靠地毯式营销得来的准确信息，泰隆将支行开到市场、开到客户的家门口，从而使支行起到弥补金融服务空白、真正发挥服务小微企业的作用。泰隆闵行支行设于闵行区小微企业聚集的漕宝路段，而刚开业的松江支行则位于松江区泗泾镇泗砖路段，能有效辐射到周边的松江钢材城、五金城等专业市场。
三、产品设置差异化。泰隆银行充分考虑小企业无抵押物、贷款短频急等特点，推行“多人担保”、“辅助担保”、“信用担保”等保证担保贷款方式，既解决了小微企业贷款无抵押物的难题，又可借助“人情”降低道德风险。迄今为止，泰隆银行分行保证担保贷款余额占比逾95%，保证担保贷款的不良率为0。
四、服务方式差异化。针对小企业贷款“户多、额小、期短”的特点，该行打造了一支人数多、素质高、自律性强的客户经理队伍，通过“人海战术”密集地走访客户，频繁地沟通交流，搜集积累信息，并提供一对一的上门服务，送贷款上门。目前，泰隆银行分行员工中客户经理占比为51.8%，而其松江支行配备员工近百人，办公面积达到3000平方米，贴近小微、服务小微的决心在人力、物力的投入成本上尽显。
2.2“三步走”
案例一：2010年2月泰隆银行分行成立，面对着有专业市场2600多个，中小企业逾36万户，这些群体大多分布广泛、行业结构复杂、与银行之间信息不对称等等这些难题，泰隆银行分行如何拓展客户、如何控制风险？那就是采取社区化营销思路、离行式团队模式、因地制宜创新平台的“三步走”策略，逐步打开异乡小微企业金融服务的局面。
第一、模拟批量效应的社区化营销思路。为有效解决小企业信贷成本高、信息不对称的难题，泰隆银行推行社区化营销思路，以服务半径为30—40分钟的专业批发零售市场为目标社区，指派2—3人组成专业营销团队，“下沉”至社区，从分片包干、“地毯式”的陌生拜访开始，展开3—6个月的持续开发，挖掘客户信息、了解贷款需求，实现市场的深耕细作与精细化管理。目前，泰隆银行分行的服务已覆盖30余家大中型专业市场，存款达5.4亿元，贷款达3.5亿元。
第二、主动服务客户的离行式团队模式。针对沪上服务网点缺乏的实情，泰隆银行创新提出了“离行式团队作业模式”。这种模式是通过客户经理亲临市场一线了解情况的做法，直接将贷款送到小微企业主的家门口，从而有效解决小微企业“求贷无门”的困难。据统计，泰隆银行的客户经理平均每天有70%以上的时间都用在走访客户和维护客户关系上，客户好评源源不断。
第三、因地制宜的创新服务平台。为了让更多小微企业主享受到优质的金融服务，泰隆银行还因地制宜地通过与在沪商会、地方工商联、行业协会、专业基金会等平台合作，联手扶持小微企业。软硬信息结合技术平衡风险与盈利
2.3“三部曲”
此外，为了切实可行地解决小企业贷款风险大、成本高、频次急的难题，泰隆银行通过“三部曲”，取得了盈利与风险控制的良好平衡。
第一步：深入目标社区、掌握一手资料。为了从根源上杜绝风险，泰隆银行客户经理深入目标社区，利用贷前、贷中和贷后三大环节，真实掌握客户的一手信息：贷前，长时间、高频度地深入基层，动态了解贷款人的经营情况；贷中，利用社区相对集中的环境，通过朋友、亲人、生意伙伴等侧面途径，真实了解贷款人的人品；贷后，“定点、定时、定人”和“一对一”，准确了解贷款人的贷款用途，及时把控风险。
第二步：传承“三品、三表”、实施“软”“硬”信息结合。为有效解决在异
地开拓初期缺乏“地缘”、“人缘”优势的短板，泰隆银行在“三品、三表”的基础上，提出了“软”“硬”信息结合的调查方式：在“硬信息”方面，利用先进的数据体系环境，创新机制，在贷款调查过程中加入征信系统查询以及固定资产、增值税发票信息核实等环节，高效核查借款人信息；在“软信息”方面，通过“关键人物”、“关键方”等侧面途经，调查借款人的人品，多维度地了解客户，提前识别信贷风险。
第三步：紧抓员工素质、打造风险管控关键。为了从根源上杜绝风险，泰隆银行紧抓员工素质：首先，坚持将风险识别能力、综合素质作为人才甄选的首要条件，同时，制定了“双十禁令”、“三九条令”等约束制度，切实提高员工的风险防控责任意识；其次，利用早会、“学习夜”、“百家讲坛”等形式，提高员工专业素质，强化员工道德风险意识；再次，针对客户经理，开展有关信贷业务风险点、风险底线、绩效考核等方面的培训，切实提高员工发现问题和处理问题的能力；最后，开展多层面、高频次检查，及时消除风险隐患。该行对行员工的违规采取“零容忍”态度，要求客户经理信贷行为必须遵守约束制度，并通过实施问责制，积极打造风险管控关键。
三、泰隆商业银行的“金刚钻”
3.1泰隆实践
3.1.1“三品三表”
看“三品”，查“三表”，是泰隆商业银行独创的获取客户信息的两大“利器”。所谓“三品”，就是人品、产品、押品。在“三品”中，泰隆将人品放在第一位。看“人品”，主要是考察客户的还款意愿。首先是看借款人自身的情况，是不是诚实守信，有没有不良嗜好等。其次看他的家庭情况，家庭和睦，借款人的家庭关系稳定，借款人责任心就比较强，贷款违约的可能性比较小。反之，贷款的风险就较大。最后关注借款人的社交情况，看他交往的朋友及其口碑，以此来判断借款人的道德风险。看“产品”，主要是考察企业产销存的情况，以此来判断企业产品市场竞争力。看“押品”，除对客户的房子、土地、汽车、设备等有形资产进行估值外，客户的社会信誉、人脉关系、保证能力等也是泰隆商业银行评估
信贷产品安全性的重要因素。
所谓查“三表”，就是泰隆商业银行除了看客户的财务报表外，更重要的是看另外三个表：水表、电表、海关报表。为什么要看水表呢？因为大部分生产型企业要用一定量的工业用水，用水少了，往往反映客户生产减少了；看电表，是因为生产型企业都要用电，电表可以判断出生产经营情况和变动情况。看水表、电表，不仅看用量、增量，还要看欠不欠费、看缴纳记录。对于外贸型企业，必看海关报表。因为海关的企业进出口数据能比较准确地反映客户经营情况。这三个表可以提供企业比较真实的信息，有效验证和补充企业财务报表，真正锁定和明确客户的数字化信息
3.1.2“三三制”
效率决定成败。为提高信贷业务办理效率，泰隆商业银行响亮地提出：“要让贷款像存款一样方便”。围绕这个目标，他们不断优化业务流程，创建高效的贷款审批机制，实行业务受理“三三制”：承诺老客户贷款三小时以解决，新客户贷款三天定夺。为此，泰隆商业银行采取“区别授权，逐层分权”的授权模式，在风险可控的前提下充分下放贷款审批权。分行行长、支行行长以及业务部门负责人均具有审批权限。泰隆将全行信贷审批权限分为十多个档次，分支机构的审批额度在50万元至2000万元不等。通过业务流程的改进，该行实现了72%的业务审批在一线完成，90%以上的贷款在半天办妥，贷款真的变得象存款一样方便了。高效的信贷审批发放流程，极满足了小企业客户“短、频、快”的融资需求
3.1.3“额小期短”
贷款户均在50万元左右，期限一般控制在6个月以；即使出现风险，也能够迅速反应、及时防。对新客户发放的首笔贷款数额相对较小，期限相对较短；在长期重复博弈中了解客户的真是信用。
3.1.4“存贷挂钩”
存贷挂钩，差别定价：一期一价、一户一价、一笔一价；按存贷积数比等细化为60多个利率档次，为不同资质的客户提供不同的利率；既增强客户与泰隆的黏性，又便于泰隆分析客户的现金流情况。
3.1.5“担保创新”
信用、保证贷款占全行贷款总量的90%以上：不依赖抵押担保，重点关注第一还款来源的稳定性和有效性；推行多人保证，一次降低对每个担保人的条件；实施辅助担保，一次防道德风险。
3.1.6“笔笔清”
余贷未清，新贷不放：是一种基于现金流理念的贷款管理技术；给信用良好、经营稳定、现金流持续的客户发放贷款；起到了早期预警的功能，能够及时甄别、排除出现异常变动的客户，有效缓解信贷风险。
3.2泰隆风控
在风险控制方面，泰隆商业银行也有自己的一套方法：全面管理、三道防线、垂直管理、过程管理、系统管理、风险文化。
三道防线是指：第一道防线（业务部门、业务管理部门），是本领域风险的直接管理者和承担者，在业务、管理和支持运行过程中实行条线管理，“上下牵制”；第二道防线（风险管理部门），监测、协调、评估、指导本行的风险管理活动，对风险管理相关部门实行“平行牵制”；第三道防线（审计部门），对本行风险管理体系的有效性、充分性进行评估和监督。