项目商务管理
1 目的
对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。
2 适用范围
适用于公司所有工程项目的商务管理。
3 职责
3.1合约商务部门
3.1.1配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。
3.1.2负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。
3.1.3负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。
3.1.4配合项目部进行成本核算工作。
3.1.5配合和指导项目部进行结算工作。
3.1.6负责项目部成本还原工作。
3.2财务资金部门
3.2.1配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。
3.2.2配合项目进行成本核算工作。
3.2.3配合项目进行成本还原检查工作。
3.2.4配合项目部对项目的成本锁定工作。
3.3项目部
3.3.1负责编制项目商务策划书。
3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。
3.3.3负责项目成本核算工作。
3.3.4配合项目成本还原工作。
3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。
3.3.6负责工程过程报量工作。
3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。
4 工作流程及要点
4.1工作流程
□商务策划书
□商务策划书的评审记录
□项目月报
□商务策划书检查总结
□商务策划书调整记录
□项目预控成本测算表
□直接费控制
□项目管理费控制
□项目月度报告书
□项目成本分析表
□过程考核记录
□最终考核记录
□工程结算书
□结算书评审记录
□文件签收记录
□结算情况简报
□结算责任状
4.2工作要点说明
4.2.1项目商务策划
（1）项目商务策划编制
编制依据：招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。
编制时间：项目部主要管理人员进场后20天内，组织骨干人员成立商务策划小组，结合投标策略、施工合同等编制施工阶段商务策划书。工期紧或合同签订滞后的项目可进行分段策划。
编制的主要内容：
——成本对比分析：做好投标预算与目标成本的对比分析工作，重点分析投标清单中的盈利子目、亏损子目和量差子目。
——风险管理策划：采用列举法列出项目风险因素清单，分析风险发生概率和严重程度、涉及金额等，根据风险因素影响度大小排序并逐一确定风险对策（包括进度控制风险、建设单位验工计价滞后风险、主材价格的风险识别、不平衡报价的风险识别、错项、漏项的风险以及合同条款涉及的风险等）。
——深化设计及施工方案选择：编制专项深化设计及施工方案，对深化设计及施工方案进行对比、讨论和优化并结合经济技术分析，选择科学合理的深化设计及施工方案。
——施工管理模式的策划：对部分施工内容、进场时间和作业方法等进行策划，对于不同的分包管理模式进行测算，分解风险，降本增效。
——二次经营策划：分析项目盈利点、亏损点、风险点、索赔点等，围绕经济与技术紧密结合展开，通过合同价款的调整与确认，材料认质认价的报批、签证方式等策划，增强盈利能力。
——关系协调策划：根据各岗位的工作性质和需要，进行分工合作，建立全方位、多层次的关系协调网络和协调工作机制。
——现场成本的控制策划：通过样板工程，确认优化的施工工艺，避免材料浪费、避免因成品破坏造成的二次施工。做好内部材料损耗和零星人工的使用等内部成本的控制工作。
——项目商务策划格式详见《项目商务策划书》（HW-XM-05-01）。
（2）项目商务策划评审
小型、中型项目的商务策划由公司（分公司）合约商务部门组织评审，汇总到公司合约商务部；
大型、特大型项目的商务策划由公司合约商务部组织评审；
以集团名义承接的特大型项目由集团组织；
集团重点工程、签约额5000万元以上项目的商务策划书报集团备案。
（3）项目商务策划实施
商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按岗位职责进行分解，落实到相关责任人。
项目部负责对商务策划进行实施全程动态管理，在每月成本分析中应对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。每月按照公司合约商务部的要求22号报送《项目月报》 (（HW-XM-05-02）。
当外部环境发生变化或需补遗修改时，及时对原商务策划进行调整，并做好调整记录。调整情况及时向主管部门汇报。
公司按照分级指导原则每季度对商务策划实施进行过程指导、监督和检查。
4.2.2目标成本测算
（1）项目目标成本测算要求
项目投标阶段，由公司（分公司）合约商务部门组织相关部门编制投标报价及施工方案，依据投标方案进行投标成本测算，找出盈利点、亏损点、风险点，制定投标策略。
开工后，项目部结合投标成本测算、方案优化和二次、三次经营等措施，测算项目目标责任成本，签订目标责任书。
项目部要结合目标责任成本及项目实际情况，编制项目成本计划，每月进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。
（2）项目目标成本测算依据
项目所在地建筑工程消耗定额与有关文件规定；
项目所在地有关物价参考资料或调研资料；
项目合同文件及有关项目目标责任书、项目商务策划等资料；
公司颁布的关于人力资源薪酬管理、项目管理、现场经费标准等管理文件规定；
其它有关资料。
（3）项目目标成本测算原则
符合项目管理模式要求和具体工程特点；
符合费用权责发生制的要求；
体现项目管理的社会平均先进水平；
保证实现项目效益最大性目标；
成本最低化原则；
全面成本管理原则；
成本目标责任制原则；
动态控制原则。
（4）项目目标成本测算内容和方法
工程预控成本包括人工费、材料费、机械费、分包费用、措施费、其它直接费、暂定金额、临时工程、现场管理费、深化设计费、总包配合服务费、中标服务费、税金、其它费用等。
a人工费—本测算规范中工程直接费的人工费是指工人使用生产工具（机具），采用一定的施工方法、工艺将建筑材料价值转移至工程实体过程中所消耗的劳动。
人工费预控成本可根据报价书中的清单人工工日数结合社会平均先进的劳动力生产水平及市场人工单价计算得出。即人工费预控成本=实际人工工日*综合人工单价。
b材料费—成本测算规范中的工程直接费材料费是指一次性消耗，直接构成工程实体所需的各种建筑材料（设备）和能多次反复使用直接用于工程实体施工中的工具性材料。
在本测算规范中根据测算需要，将工程直接费中的材料费划分为暂估材料（设备）费、主要材料费、其它材料费。
暂估材料（设备）—是指发包方在招标文件中暂时给出材料（设备）单价，结算时可以调整的材料（设备）。
主要材料—是指在累计占合同材料造价的85%以上拟采购的材料。
其它材料—是指以上几项未包括的材料。
材料费预控成本根据投标报价书中的定额材料数量及材料价格计算得出，即材料费预控成本=材料定额数量*材料价格*（1-材料节余指标）
材料费节余指标分别按暂估价材料、主要材料、其它材料给出。
暂估价材料（设备）的材料价格按招标文件中发包方给定的价格测算；主要材料的材料价格按投标时应采用的市场优惠价测算,原则不能突破公司的指导限价；此两项应确定利润指标（或降低指标）来测算。
c机械费—本测算规范中工程直接费中的机械费是指为完成工程实体所必
需的机具设备。
本测算规范中工程直接费中的机械费的内容相应于直接费中大型机械使用费、中小型机械使用费所含内容。
一般是根据目前市场的机械价格信息来测定综合降低费率。若大型机械由总包提供，则按租赁考虑。按照我部现行惯例，中小型机械一般包给分包商，本测算规范不考虑此费用。
d分包费用—本测算规范中工程分包费是指构成工程实体所发生的各种费用。
分包费用预控成本参考报价书中的清单报价并结合项目具体情况综合考虑，其余事项在发生时做具体调整。具体测算方法为，分包费用子项=相应子项清单费用*（1-调整指标）。
e措施费—本测算规范中措施费按照投标报价书栏目中相关子目分别乘以（1-调整指标）并结合施工技术方案综合测算得出相应的测算结果；
f其它直接费—本测算规范中预算书栏目中其它直接费各个子项分别乘以（1-调整指标）得出相应的测算结果；
g现场管理费—现场管理费预控成本参考公司项目薪酬管理规定并结合项
目地区差别综合计算所的，此费用包干使用。
h暂定金额—对于投标报价书中规定的暂定金额，测算时按照公司要求的上缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整。
i临时工程—对于投标报价书中规定的临时工程，测算时按照公司要求的上缴指标进行预估，具体根据项目实施情况给与调整。
j深化设计费—对于投标报价书中已经单列并报出的深化设计费，测算时按照公司要求的上缴指标进行测算，此费用包干使用。
—对于投标报价书中没有已经单列并报出的深化设计费，测算时按照最低需要的深化设计成本进行测算，此费用包干使用。
k总包配合服务费—按照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。
l中标服务费—按照招标文件和合同约定的金额或费率进行测算。
m税金—按照国家法定的税率并结合地方要求测算。
n其它费用—按照市场营销部给定的承诺费率或金额测算。
上述项目的降低指标或调整指标经公司（分公司）合约商务部门按照已完工程情况并结合市场实际情况和公司（分公司）的具体要求测定并给出。
（4）项目目标成本调整
a正常情况下，项目目标成本不作调整；
b发生下列情况时，项目目标成本应当调整，并列出调增或调减子目及清单。
①合同内容增减；
②设计修改和洽商变更最终结算额超总造价的10%以上；
③由于业主原因而导致的施工条件变化；
④由于业主原因而导致的工期延长或延误；
⑤由于国家政策或国家经济形势变化而导致外部市场发生明显变化；
⑥由于非项目自身原因施工方案发生重大变化；
⑦非项目自身原因造成的重大安全事故（死亡事故）的处理费用。
项目目标成本调整后，按照《项目策划、目标书和绩效考核管理》（HW-XM-04）第4.2.3.3项目目标责任签订、调整条第（4）点执行。
4.2.3成本管理
（1）项目成本主要指标控制
——人工费控制：建立内部劳务价格信息平台，采用招标方式确定劳务分包单位，明确劳务价格对应的合同工作内容，严控合同外用工。
——材料费控制：大宗材料实行集中招标采购、三人以上同时验收、限额领料。
——机械费控制：根据项目策划书的分包模式确定项目机械费控制目标。
——现场经费控制：根据公司（分公司）要确定项目部现场经费控制目标，由公司（分公司）财务资金部门负责考核。
——专业分包费用控制：实行三家以上分包单位招标对比，合理低价中标，原则上采用固定总价合同，并根据公司《劳务分包管理》、专业分包管理》办理分包结算。
——项目部要建立成本支出会签制度。所有劳务、专业分包、物资采购必须办理进度结算，所有进度款或最终结算款必须由相关人员会签、商务负责人审核，经项目经理确认后按照财务资金支付流程办理。
——公司（分公司）合约商务部门会同相关部门要定期对项目部成本控制情况进行检查，指导项目成本控制方案实施的问题。
（2）项目成本分析
项目部每月召开一次成本分析会，通过目标成本、计划成本和实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找问题分析不足，确定改进措施，填报项目预控成本测算表和《项目月报》(（HW-XM-05-02）)。
（3）项目过程报量
项目部按合同要求编制过程报量，过程中发生的变更及签证索赔要随项目报量一起报送，力争一并审批。
公司（分公司）合约商务部门对项目的过程报量进行监督、指导，协助项目过程报量工作。
项目部要积极与监理、咨询公司、总包和业主进行过程报量的核对和确认工作，并确保发包方按合同约定及时审批。
建立过程报量台账，过程报量单要连续编号，对发包方未及时审批的报量单，台账中要注明原因。
（4）项目成本考核
公司（分公司）合约商务部门组织成立以审计监察部和财务资金部门为主的项目效益审计小组，对项目各阶段成本目标完成情况进行考核。检查总结完成后，做出奖惩决定。
工程完工后根据项目规模，项目经理组织相关人员在规定时间内对实际成本进行清理、确认，锁定项目最终成本。根据合同约定、变更签证、索赔造价等情况，预计项目总收入。
经公司审计监察部审计，达到项目管理目标后，由项目部提出书面报告，按《项目管理目标责任书》有关条款及时奖罚兑现。
项目过程预兑现由公司项目管理部负责审核，最终兑现由审计部门负责审核。
（5）项目成本还原
项目成本还原是反映项目正常管理水平及应获得的效益情况，是考核项目部管理效益的重要依据。工程竣工结算完成后 2 个月内，公司（分公司）合约商务部门通过成本还原的方式核定项目部管理效益。
项目成本还原包括：项目正常管理水平下成本核定；项目分包结算核定；项目预算收入核定；项目部管理费用核定；项目部材料损耗控制核定；项目部改进成本控制措施核定。通过以上六个方面最终确定项目实际盈亏情况。
4.2.4工程结算
（1）结算书的编制
编制依据：招投标文件及答疑资料、工程施工合同、补充协议及与经济有关的会议纪要、设计图纸、图纸会审记录、工程联系单、竣工图纸、设计变更、技术核定单、现场签索赔、各种验收资料、发包方对材料设备核价资料、施工方案、政府部门发布的政策性调价文件及有关造价信息、结算策划书等。
编制时间：签约额5000万以下项目，竣工后25天内完成编制工程结算书。签约额5000万以上项目，竣工后40天内编制完成工程结算书。
编制人员：项目经理牵头，商务经理和预算员具体负责结算书编制和汇总工作，相关部门配合。汇总后的结算书要经过多次会议的评审和不断完善，形成结算书初稿。
（2）结算书的评审
结算书评审前应向公司（分公司）合约商务部门提交结算策划书，详见《项目结算策划书》（HW-XM-05-03），由公司（分公司）合约商务部门经理审批结算策划书，汇总到公司合约商务部。
结算书初稿由项目部进行初审，完善后的结算书按照分级授权原则上报上级单位进行评审和审批，公司（分公司）合约商务部门在收到结算书5天内组织相关部门评审，形成《项目结算审批表》（HW-XM-05-04），并下达结算目标值并报公司（分公司）分管领导审批。
5000万元至1亿元项目结算书由公司审批并报集团备案，1亿元以上项目结算书报集团审批。
项目部根据评审意见对结算书进行修改完善，在规定时间内向业主递交经审批的结算书。
（3）结算书的报送
结算书报出7日前，公司（分公司）合约商务部门与结算责任人签订《项目结算责任状》（HW-XM-05-05）。
结算书报送之前，必须满足以下条件：锁定所有分包工程结算，项目成本得到相关部门确认，按照授权范围经集团、公司完全评审，下达了结算目标值，签订了结算目标责任状。
结算书送交发包方时，要有签收纪录。并定期催促发包方按合同约定时间办理结算。
项目经理组织商务人员与发包人或结算审查机构进行结算核对工作，及时向上级单位汇报结算过程核对情况，最终结算额的确认必须经主管合约商务领导审批同意。
以集团名义承接的工程，竣工结算书需盖集团公章时，须填写工程结算印章使用申请表、工程结算报审表到集团市场营销部办理。
项目施工过程中所有结算资料原件必须确保项目商务经理、公司（分公司）合约商务部门各执一份。工程结算完成后，所有结算资料、最终结算书及审计报告由公司（分公司）合约商务部门整理装订成册，并交档案室保管。
（4）结算考核
结算书报出7日前，公司（分公司）合约商务部门与结算责任人签订结算责
任状。结算责任人定期向公司（分公司）合约商务部门汇报结算进展情况，制定下一步措施并实施。
工程结算完成后，项目部及时进行书面总结并根据结算责任状申报结算奖励，公司（分公司）合约商务部门对其进行考核，报公司（分公司）分管合约领导审核，公司（分公司）总经理审批后执行。
4.3监督检查
公司合约商务部负责建立、保持和监督本文件的执行。
5 相关文件
《项目工期及进度控制》（HW-XM-06）
《物资管理》（HW-XM-07）
《质量管理》（HW-XM-10）
《环境管理》（HW-XM-11）
《职业健康安全管理》（HW-XM-12）
《专业分包管理》（HW-XM-14）
《劳务分包管理》（HW-XM-15）
6 附表
《项目商务策划书》（HW-XM-05-01）
《项目月报》（HW-XM-05-02）
《项目结算策划书》（HW-XM-05-03）
《项目结算审批表》（HW-XM-05-04）
《项目结算责任状》（HW-XM-05-05）
HW-XM-05-01 深圳海外装饰XX项目商务策划书
编制单位：
编制人：
审核人：
审批人：
编制时间：
目录
一、工程概况
二、目标与指标
三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划
四、投标报价与成本对比表
五、工程量清单及不平衡报价分析
六、策划点分析
七、深化设计及施工方案策划
八、施工管理模式策划
九、动态实施情况表
十、对外关系协调
十一、其他策划
一、工程概况
二、目标与指标
三、合同、招标文件条款分析、风险分析及策划
四、投标报价与成本对比表（此表可根据各项目情况制定）
五、工程量清单及不平衡报价分析
六、策划点分析
技创效等方面分析。“节流”从材料节约、措施费节约、现场经费节约等方面分析。
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备
相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为： (一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部
项目商务工作管理： 项目管理（成本控制）工作流程
项目管理（经营活动）工作流程 项目部内部管理工作项目部预算主管建立合同文本台帐 度工程款及分包结算 合同审整行行目文本分理月合竣月度包洽报同工批付方商工约报工程上变程定审进度报更进价结款核度度拨算 款付 办 经审核及谈判 款申请书确定结算总价 签认结算收并上报经营部甲方签订上建立结付款 报经营部有细台帐 整理归档为以后工作提供参考依据
为了让项目商务人员更好的完成本职工作，给公司和项目提供准确、有效、真实的信息，与项目各岗位人员能密切的配合，以及为各种合同的谈判、风险评估预测、成本分析、成本控制、成本核算、形象进度月报、竣工结算提供数据等为目的来编制本指南。 一、项目前期： 1、根据招标文件内容和有效施工图核算出工程量，与清单工程量对比是否有大的出入，如招标文件规定工程量是可调的对工程量出入差距小的可在竣工决算时再说，但是要有存根记录。（见附表1） 2、熟悉图纸明白设计意图对各系统详细了解后，在核实清单项和子目，看是否有漏项、是否有组价问题、主材价格是否偏低并做记录，在清单定下来之前向甲方要求增项、从新组价和调整主材价格。（见附表2） 3、根据设计、规范、施工工艺要求对子目的特征描述进行一一核实，看是否合理，对不合理的要提出并做记录。（见附表3） 4、根据清单计价规范要求和有关权威部门的造价信息文件来核实本工程的各项取费是否合理要有依据说明并做记录。（见附表4） 5、根据清单里已有的主材价格和市场采购价格做分析对比表看材料单价是否合理可参考造价信息（见附表5），根据清单人工费和实际人工费做分析对比表来选定合适的劳务队。（见附表6） 6、根据以上五点的数据对整个工程做一个前期成本分析制定一个总成本控制计划（见附表7），对各项目的成本、利润、材料采购、人工费的控制制定目标并对项目各有关人员进行交底，交底记录签字齐全。（见附表8） 二、项目过程： 1、必须熟悉主合同、并配合各项目负责人签定分包合同、劳务合同、材料采购合同，签署后分包合同、劳务合同、材料采购合同应对项目各管理部门进行详细的交底的做好过程中成本管理工作，应经常对项目的成本进行核对，防止项目在材料采购单价、数量及人工费的批复上偏离控制目标，如偏离控制目标应急时同项目负责人交流协商找去偏差的问题所在，同项目一起制定纠偏措施以保证公司的利益，纠偏过程做记录。（见附表9） 2、根据工程进度，每月向甲方进行进度款申报，一般合同约定当月20日后25日前上报当期工程中期结算资料，申报表（见附表10）；并对审批过程进行跟踪，核对审批单支付情况，建好项目申报、批复及支付台帐。（见附表11） 3、根据甲方的收款情况，现场各劳务队的实际工程量进行人工费批复，做出人工费申报
联合营销项目管理细则 为落实公司集约、集中管理的精神，不断开发非钢市场、新兴市场，拓展新的市场领域，公司需要联合其他企业形成优势互补，提高合同的获取机会和获利水平。为加强公司对联合营销项目的管理，根据中国五冶集团有限公司的相关管理文件，结合有限公司的具体情况，制订本管理实施细则。 1.机构设置及管理职责 1.1公司总承包部为公司范围内联合营销项目策划管理工作的常设机构，其主要职责是对公司联合营销项目的联络、审批的组织工作，对各工程公司、专业公司及区域性公司（以下简称“二级公司”）联合营销项目的审批，对合作方的资格进行确认，对合作协议、承诺书的审查、签订与管理，对联合营销项目投标及签约的管理，并负责承担相应的认证工作； 1.2公司经营采购部为抵押承包模式的牵头组织单位，并参与各类联合营销协议的评审。 1.3公司计划财务部、法律事务部负责参与各类联合营销协议的评审。 1.4公司工程管理部负责总包管理项目工程实施监管和合作方履约能力评价，其主要职责是按《五冶集团上海有限公司合格供方（工程）管理实施细则》的要求，对合作方的履约能力进行评价认定，对总包管理项目
的实施进行监督与管理。 1.5各二级公司设置的对口管理部门提出联合营销项目审批申请，并对公司批准的联合营销项目的实施进行管理。 2.项目联营的刚性要求 2.1公司鼓励在坚持强化预算、资金与投资的集中管控，加强成本管理的集中，加强风险控制的集中“三个集中”原则下，利用公司的品牌和实力拓展发展类项目市场，以专业化经营团队承包经营、联合经营的模式，在发展类项目领域实现专业产品竞争优势和行业产品竞争优势。 2.2原则上钢铁项目和民营企业项目不以总包管理模式营销、经营。禁止对业主和分包单位均为民营企业的项目实施总包管理模式。 2.3 联合营销项目必须有效地使用公司的无形资产，充分利用合作方的社会及与业主（发包方）的良好关系，通过规范的管理达到为公司拓展市场、建立业绩、增加经济效益的目的； 2.4无论采用何种联合营销模式，合作方必须是有信誉的法人实体，严禁与不具备行为能力的实体或个人签订任何形式的联合营销协议；严禁给合作单位和分包单位出具任何形式的承诺书。合作方应贯彻实施公司各管理体系的管理文件要求，严格执行制度。 2.5联合营销必须坚持规范管理、规避风险、实现双赢的原则，明确各方在中标前的权利与义务，以及中标后各方的施工任务划分界面及相应
项目商务管理 主要管理活动：商务策划、合同交底、专业分包、签证索赔、合同履约、过程报量及进度款回收、分包结算、工程结算。 1 商务策划 1.1 项目部全程参与策划的编制和评审工作，详见《企业管理标准化手册》商务管理篇中第二章的内容。 1.2 项目商务策划书由项目部负责实施。在商务策划书审批7天内，项目经理组织对相关责任工程师进行策划交底，并分解到各岗位。 1.3 动态调整 1.3.1项目部对策划实施全程动态管理。当外部条件（环境）等发生变化需要调整时，合约商务经理及时对原策划进行调整，并做好调整记录。 1.3.2项目经理牵头，合约商务经理组织相关责任工程师在每月经济活动分析中对当期商务策划完成情况进行总结，制定下月商务策划实施重点及相应调整措施。 1.4 专项策划考核兑现 1.4.1项目商务部对拟实施的专项商务策划报分公司立项备案，分公司根据项目情况确定策划目标，并指导实施，实施完成后进行考核兑现。 1.4.2立项条件 （1）项目商务部编制拟实施的专项商务策划方案，并经过项目部内部评审，向分公司提出立项申请。 （2）经过效益测算达到以下标准，且相关证明资料齐全： 1）中型及以下项目的专项策划降本增效超过20万元； 2）大型项目的专项策划降本增效超过50万元； 3）特大型项目的专项策划降本增效超过100万元。 1.4.3兑现申请：专项商务策划在收入确认、成本锁定后结束，合约商务经理在结束后15天内，向分公司商务部提交兑现申请，并附立项审批资料、效益分析及其它相关证明资料。分公司负责审核并发放奖励。项目部须在策划实施前向分公司进行立项申报，分公司可对未申报立项的策划方案不予以奖励。 1.5 保密性：商务策划属企业商业秘密，项目部应严格做好保密工作，不得泄露任何策划信息。在策划制定过程中，企业及项目部应结合实际情况限定参加人员
哈电国际火电第一事业部管理细则 HEI-01-HY-007 商务管理办法 编制： 审查： 批准： 电气国际工程公司火电第一事业部 2013年3月日发布实施
1.总则 为实现火电第一事业部的方针和目标，对商务工作进行有效管理，加大事业部各项目商务工作与技术工作配合，统一协调事业部商务工作，提高事业部的工作效率,特制定本制度。 2.适用围 适用于火电第一事业部的商务工作管理。 3.工作容和程序 3.1主合同的管理 a)商务工程师负责项目主合同的管理，并向高级合同经理和项目经理汇报 情况； b)商务工程师应根据主合同规定的收款条件和要求，配合高级合同经理组 织项目收款，每个月向事业部上报项目收款情况； c)商务工程师应管理主合同下收款信用证（如有），负责跟踪信用证的开 立、变更、延期、议付单据编制收集和提交以及与信用证相关的管理活 动； d)商务工程师应协助财务经理管理主合同保函（如有），参与保函的开立、 变更、延期、减额和退回等工作； e)商务工程师应协助财务经理管理主合同下的保险合同，配合财务经理做 好保险理赔工作； f)商务工程师应建立主合同商务部分的风险数据库，定期召集风险管理会 议并及时更新风险数据库；
g)商务工程师负责根据主合同条款准备索赔材料和文件，参与索赔谈判； h)商务工程师配合项目经理、高级合同经理开展项目移交工作谈判； i)对主合同商务条款的变更和修改，商务工程师负责整理相关会议评审记 录或会议纪要，提交高级合同经理审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； j)对主合同技术条款的修改由各专业工程师提交技术评审记录或会议纪要，总工程师审查后报事业部总经理签字批准，并由事业部总经理或其他授权代表签署合同变更。合同变更、评审记录以及会议纪要的原件交文件工程师存挡； k)商务工程师建立并维护主合同收款台账； l)主合同只限在事业部部使用，非事业部人员借阅主合同须经事业部总经理/副总经理/高级合同经理批准。 3.2分包合同的管理 a)项目采用招标/议标的方式在公司合格供方目录中确定分包商； b)商务工程师负责分包合同商务一般条款的编制，各专工负责本专业的特 殊条款和技术规书的编制，各专业工程师和商务工程师进行合同草案评审,合同评审报告交高级合同经理/事业部总工程师审查； c)文件工程师负责按照本事业部文件管理程序对分包合同进行编号； d)商务工程师负责分包合同的管理，包括信用证、保函、索赔等活动； e)商务工程师应建立分包合同商务部分的风险数据库并及时更新； f)计划工程师根据专业工程师的申请，编制付款和收款计划,高级合同经 理审查,经事业部总经理批准后上报公司，并定期向事业部总经理汇报
第四章联营项目合同管理实施细则 为规范联营项目合同管理，全面推进联营项目按约履行，规避防范相关风险，依据公司相关管理规定特制订本实施细则。 一、总则 第一条本细则所述联营项目是指由联营合作单位提前介入、利用自身优势参与配合我方投标报价、项目中标后按约定承担全部或部分施工任务或基于双方长期良好合作关系、经协商一致直接承担我方中标项目全部或部分施工任务的项目。 第二条按联营合作单位承接的施工份额大小可将联营项目分为全额联营项目和部分联营项目。无论采用何种联营形式，各单位均要将联营项目纳入正常管理范围，对联营项目进度、质量、安全等实施全过程有效管控。 第三条联营项目除执行公司正常管理规章制度外，还应严格遵守本细则相关规定。 二、标前合作 第四条联营项目在对外经营活动开始前就必须进行严格的评审，周密的策划，只有联营合作单位所承担的施工任务安全质量技术风险小、施工难度低、风险基本可控，才能采取联营合作方式。对使用国债资金项目、接受政府审计项目等，禁止采用联营方式。 第五条各单位应严把联营合作单位选择关，坚持阳光操作、择优选用，优先选用公司联盟型分包商。所选择的联营合作单位必须证照齐全、
资质合规，有较强的综合管理能力和施工能力，资质、资信、业绩、资金等均满足所承接施工任务要求。 第六条市场开发相关部门（市场开发部、铁路事业部、投资事业部、海外事业部等）组织相关部门和领导对拟选择的联营合作单位和拟签订的联营合作协议进行评审，评审通过后方能实施后续工作。 第七条鉴于联营项目管理的特殊性，签订的联营合作协议中应明确要求联营合作单位必须无条件服从我方统一管理，承担建设合同所约定的相关责任、义务和风险并向我公司提供相应担保。 第八条联营项目的投标报价，应坚持以我方自主独立报价为主，防止联营合作单位利用前高后低的不平衡报价，先期套取资金或承担的违约成本过低不能形成有效制约。 第九条投标前，联营合作单位应按约定将投标保证金及时足额支付至我公司账户。只有在足额收到联营合作单位提交的投标保证金后，方能办理对业主的投标担保手续。 三、联营分包合同签订 第十条联营项目中标后，应按公司分包管理相关规定及本细则，结合标前协议约定，与联营合作单位签订全面、完整的联营分包合同，作为实施过程中双方权利、责任、义务的确认依据。 第十一条联营分包合同应采用工程量清单单价和总价方式计价，避免采用直接切点提取管理费的方式。 第十二条在联营分包合同中应约定将与业主建设合同中对我方的所有要求、责任、义务等均同步转移由联营合作单位分担，联营合作单位
项目商务管理 1 目的 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1合约商务部门 3.1.1配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6负责项目部成本还原工作。 3.2财务资金部门 3.2.1配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2配合项目进行成本核算工作。 3.2.3配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4配合项目部对项目的成本锁定工作。
3.3项目部 3.3.1负责编制项目商务策划书。 3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3.3负责项目成本核算工作。 3.3.4配合项目成本还原工作。 3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。 3.3.6负责工程过程报量工作。 3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。 4 工作流程及要点 4.1工作流程 □商务策划书 □商务策划书的评审记录 □项目月 □商务策 □商务策
控成本测算表 □直接费控制 □项目管理费控制 □项目月 □项目成本分析表 □过程考核记录 □最终考核记录 □工程结算书 □结算书评审记录
第一部分工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费
六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）
2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）
商务部工作管理流程 Prepared on 22 November 2020
商务部工作管理流程 商务部门的工作主要可以分为两大板块：外联：和客户进行业务交流，合同管理及执行收付款；内勤：对项目进度和计划进行跟踪协调，收集相应项目信息，及时给相关部门及领导提供书面资料。 一、编制目的： 本流程用于规范项目的追踪、联系、洽谈、承接等商务活动，分为工程信息追踪阶段、投标竞标阶段、合同谈判签约等各阶段，旨在通过商务管理工作的系统化、程序化、标准化和数据化，达到规避企业运行风险、提高工作效率的目的。 二、适用范围： 本流程适用于公司承接的全部工程项目。 三、具体内容及要求： （一）信息收集管理 1、初始信息获取的渠道包括但不限于：国家及省市国土、规划、建设、发改委等政府部门、招标信息网站、有关学会协会、报刊杂志、个人关系网络、相关社会资源（如老客户、招标代理单位、各类咨询单位等），对有关政策、招投标项目等信息及时汇总，逐级上报。 2、为了保证项目承揽的连续性，各设计部门、商务人员及设计人员应及时将有关客户信息包括单位名称、地址、邮编、联系电话等汇总至商务部，建立客户数据库，便于业务联系和回访。
信息跟踪处理流程 （二）投标项目管理 1、招标信息获取后，商务部应组织总经理办、设计部等有关部门对设计投标项目的可行性、操作性进行分析和评价，确定方案设计人员，确保投标项目的准确性。 2、在准备投标资料过程中，特别是介绍信、授权委托书（法定
代表人证明书），建设单位名称、工程名称、有效期、授权人及被授权人名称与身份证号码、授权范围、无受贿证明材料等应认真核对，确保正确无误。 3、设计人员应在接到招标文件后，及时展开设计工作，按照符合性、完整性、准确性的原则，编制满足投标文件需要的设计资料。项目负责应做好相关资料的收集、整理及归档工作，并做好相关工作记录。资格预审文件、招标文件、投标文件（含经济标、技术标）、图纸、补遗、答疑回复、与业主方的往来函件、预算分析等资料须归档留存。 4、按照谁购买、谁负责的原则，妥善保管相关收据，并负责退还图纸、收回押金。 项目投标阶段控制流程
项目商务管理计划 3.4.1合同管理 由商务部负责编制分包分供合同，参照《合同管理手册》相关要求进行合同管理。按中的相关价格进行分包分供合同价格的制定。 3.4.2成本管理 由商务部参照《中建一局华北公司计划成本编制及分析实施细则》编制计划成本并进行动态成本分析。项目的商务经理每月编制项目成本分析报告并对计划成本进行动态调整。每季度编制季度成本分析报告，对成本中出现的不可控现象及时进行预警，制定《成本风险控制方案》。 3.4.3资金管理 每个月月初，依据分包分供预结单和业主付款情况，对项目的支出编制资金计划，资金计划由商务经理、项目经理、项目财务审核，凡是项目当月成本的支出均需在资金计划中体现。 3.4.4分包分供结算管理 根据《中建一局华北公司分包/分供结算流程》办理分包、分供结算。 3.4.5工程进度款申报 按照合同要求，每月25号上报工程商务月报。 3.4.6竣工结算管理 根据《中建一局集团工程结算管理办法》编制《竣工结算策划书》，按照合同要求编制竣工结算书。 3.5、项目物资管理计划 严格按照《中建一局华北公司物资管理制度》积极配合公司总部、项目各部门、甲方管理公司及分包分供完成多项工作。 （1）每月完成物资进场明细、物资耗用明细、物资入库汇总、物资耗用汇总、物资收发存盘点表，季度盘点等相关业务报表上交公司，年底完成低值易耗，现场剩余材料盘点表，固定资产盘点表，统计本年度耗用汇总。 （2）零星采购、材料及砼进场及领用、办公及食堂设施采购等工作按华北公司规章制度完成。 （3）完善固定资产购置及调拨、材料调拨的相关手续。 （4）根据项目工程及技术部出具的计划，完成工程相关材料的进场，码放及领用，对现场进行规范化管理。
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合约管理制度 为确保工程合同的履约，保障工程项目的顺利实施，依据工程总承包合同、项目质量计划，制定本办法。 一、工程总承包合同管理办法 1．工程总承包合同管理贯穿于工程实施的全过程和工程实施的各个方面，是工程项目管理的核心，是签订其他合同的基础。 2．合同签订工作由公司根据有关程序进行，项目经理部负责授权范围内履约全过程的管理。 3．合同交底 3.1工程总承包合同正式签订后15日内，由公司总经组织各相关人员向项目经理、项目合约经理、项目总工程师进行一级交底。 3.2在合同一级交底后30天内，由项目经理组织，项目合约经理向项目部全体人员进行二级交底，主要侧重于合同详细条款讲解，合同经济法律风险条款的责任分解等。 由项目商务合约部记录交底内容，形成合同交底书并存档。 4．合同履行职责 合同履行过程中，项目合约经理应指导督促全体人员严格按合同约定和项目管理策划书进行工作，随时检查、纪录合同的实际履行情况，按公司规定的格式建立各类合同履行情况台账，并按要求及时报送公司。 4.1由项目经理负责履行合同的全部内容； 4.2项目执行经理负责落实各生产要素、确保履约； 4.3生产经理负责施工现场全面生产管理工作； 4.4项目总工负责施工现场工程技术管理工作； 4.5商务经理负责项目成本管理、合同管理和结算工作； 4.6项目各职能部门的岗位责任即为相应责任人的履约职责。 5．合同更改与修订 5.1合同执行中，建设单位对合同条款提出重大变更要求和意见，须修改原定施工组织设计方案，同时严重影响施工进度和材料、设备供应时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责向公司提写书面报告，并参加总部组织的对合同变更内容的评审，由总部提供补充合同或备忘录，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同变更文件副本。 5.2合同执行中，由于各种因素，使我方对合同条款提出变更时，在项目经理指导下，由项目商务经理负责组织经营部协同项目相关部门（必要时由总部组织）与建设单位进行协商，达成共识后，由总部提供合同更改文件，经建设单位签字认可后，由项目经理部组织实施，项目经营部保存合同更改文件副本。 5.3因变更设计引起的变化、因建设单位原因造成工期拖延或建设单位提出的工期变更，项目经营部及时向建设单位发出工期变更函件，并请建设单位在函件上签字认可，或用文字的形式办理补充合同。工期变更及其补充合同的文字记录均应上报公司总部。
商务管理工作流程 商务管理工作是企业管理核心，终极目的是为企业创造效益。商务管理工作贯穿于项目管理全过程：即投标阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目收尾及决算阶段。 一、项目投标报价阶段 商务管理工作主要任务是负责投标阶段成本测算、实施不平衡报价方案，参与评审定标工作，主导编制投标阶段商务策划书，落实一次经营留下的经营点。 二、项目施工准备阶段（此阶段一般在1-2月内完成） 1、研读招投标文件，参与合同洽商及签订。尽量规避投标时风险。 2、熟悉图纸及规范，参与图纸会审。非常重要，设置经营点——成功几率大。 3、提出材料总预算，与材料工程师共同编制材料采购策划。 4、编制施工图预算，结合劳务合同条款，确定项目劳务总成本。 5、测算项目目标成本，签订项目目标管理责任书。 6、进行施工图预算与合同价对比，找出盈利点、风险点、亏损点，编制化解风险、降本增效有针对性项目商务策划书， 7、根据项目目标管理责任书进行目标分解，项目管理人员签订岗位责任书。 三、项目实施阶段 成本控制、成本核算、成本分析是商务管理工作在项目实施阶段核心
工作。具体要做好以下工作。 1、执行项目商务策划书内容，并根据实际情况进行实时调整。 2、及时办理与业主、劳务方变更、签证工作，并建立项目变更签证台帐，为月结结清做好准备。 3、每月在20号之前，做好项目月结月清工作。 月结月清管理流程 部 门 项目部 经理部 专业工程师 材料工程师 安全工程师 项目经理 商务工程师 商务经理 节 点 A B C D E F 月度结算 4、做好实际收入确认，确认原则：劳务队收方量套取合同综合单价。 提交形象进 度、作业队月度实物工程量明细、半成品盘点 明细 提交作业队月度领用量明细；库存材料明细细 对月度结算签字确认 对质量、安 全管理按劳务合同考核 办理月度材料结算，对超耗材料扣款；办理月度劳务结算 对月度结算签字审核
教育部产学合作协同育人项目管理办法 第一章总则 第一条为贯彻落实《国务院办公厅关于深化产教融合的若干意见》（国办发〔2017〕95号）和《关于加快建设发展新工科实施卓越工程师教育培养计划2.0的意见》（教高〔2018〕3号）精神，加强和规范教育部产学合作协同育人项目（以下简称产学合作协同育人项目）管理，特制定本办法。 第二条产学合作协同育人项目旨在通过政府搭台、企业支持、高校对接、共建共享，深化产教融合，促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，以产业和技术发展的最新需求推动高校人才培养改革。 第三条产学合作协同育人项目坚持主动服务国家经济社会发展需求，服务战略性新兴产业发展需求，服务新工科、新医科、新农科、新文科建设需求，服务企业基础性、战略性研究需求，鼓励相关企业不以直接商业利益作为目标，深化与高校产学合作，促进培养目标、师资队伍、资源配置、管理服务的多方协同，培养支撑引领经济社会发展需要的高素质专门人才。 第四条产学合作协同育人项目实行项目制管理，主要包括六类： （一）新工科、新医科、新农科、新文科建设项目。企业提供经费和资源，支持高校开展新工科、新医科、新农科、新文科研究与实践，推动校企合作办学、合作育人、合作就业、合作发展，深入开展多样化探索实践，形成可推广的建设改革成果。
（二）教学内容和课程体系改革项目。企业提供经费、师资、技术、平台等，将产业和技术最新进展、行业对人才培养的最新要求引入教学过程，推动高校更新教学内容、完善课程体系，建设适应行业发展需要、可共享的课程、教材、教学案例等资源并推广应用。 （三）师资培训项目。企业提供经费和资源，由高校和企业共同组织开展面向教师的技术培训、经验分享、项目研究等工作，提升教师教学水平和实践能力。 （四）实践条件和实践基地建设项目。企业提供资金、软硬件设备或平台，支持高校建设实验室、实践基地、实践教学资源等，鼓励企业接收学生实习实训，提高实践教学质量。 （五）创新创业教育改革项目。企业提供师资、软硬件条件、投资基金等，支持高校加强创新创业教育课程体系、实践训练体系、创客空间、项目孵化转化平台等建设，深化创新创业教育改革。 （六）创新创业联合基金项目。企业提供资金、指导教师和项目研究方向，支持高校学生进行创新创业实践。 第二章管理职责 第五条教育部是产学合作协同育人项目的宏观管理部门，主要职责是：（一）制定有关政策和项目管理办法，编制发展规划和年度工作重点，统筹推进和指导项目规范运行；
商务管理办法 一、商务职责 1、渠道与通道合作伙伴开拓 2、维护合作方关系，沟通协调 3、信息数据收集、分类整理 4、提升收入 5、商务谈判 6、合同签署 7、回款跟踪 8、分析收入数据与合作方沟通，配合运营解决问题 二、合作伙伴引入流程 请看商务工作流程图，请安装Mindjet MindManager 2017汉化版 商务工作流程.mm ap 1、获取对方公司与联系人信息，并进行登记 2、获取对方合作通道资源信息 3、商务谈判，确认合作模式与分成比例等信息 4、获取对接文档与参数信息 5、在销管平台上登记客户合作信息，提交商机 6、销管平台商机审批通过后，按要求填写商务交付通道则材料文档发给相关负责人（范欣欣、 李淑贞、程滨），加对接文档与参数信息，安排对接。
7、通道运营对接完成后通知所属商务，落实开通省份、日限量值等信息。 8、确认后配置完成，通知渠道商务加入通道池进行推广 9、开始推广后修改销管平台此客户状态，变更成流程。（如果客户状态在商机状态30天不变， 会自动退回成线索状态） 10、合同双方签署完毕后，客户状态修改成客户。 三、合同管理 1、商务谈成功后用我司合同模板，把结算比例，结算周期，业务名称，我司联系人等信息填写好 2、改好后的合同模板发给合作方审核，并让其添加对方公司的相关信息，如有异议修改，请用修订模式 3、如对方对合同条款有修改，需要交由上级领导审核 4、修改确认后可以打印盖章，如果修改不通过，需要商务与合作方继续沟通 5、如果对方不用我司的合同模板，尽量说服对方，如果实在没办法可以把对方合同模板发给领导进行审核。 6、合同确认无误后打印盖章（我们的合同是一式四份），询问对方地址与联系人后，寄送给对方。 7、合作方收到合同后盖章后回寄给我司，商务负责人要告知对方我司地址与联系人。 8、收到合作方寄回的合同后交给财务的游美玲进行存档。 四、出差管理 1、请熟读博士通协调办公系统（后面统称OA）中财务报销制度，里面规定出差的各项费用标准，报销流程以及注意事项等 2、出差之前先做好出差计划，填写好出差计划表填写好发给相关领导审批，主要原则去某一城市拜访，这个城市相关合作伙伴进行统筹拜访，第一天拜访某个区域的公司，第二天拜访某一区域的
项目商务管理 目的1 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。
3.3.1负责编制项目商务策划书。 3.3.2具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3.3负责项目成本核算工作。 3.3.4配合项目成本还原工作。 3.3.5负责工程结算策划书的编制工作。 负责工程过程报量工作。3.3.6． 3.3.7负责工程结算书的编制和结算工作。 4 工作流程及要点 4.1工作流程 主工作流程阶段工作流程工作要点或输出文件
商务策划 商务策划书的评审记项目月商务策划书检查总 商务策划书调整记项目预控成本测算直接费控项目管理费控项目月度报告项目成本分析过程考核记最终考核记工程结算结算书评审记文件签收记结算情况简结算责任□ 4.2.1项目商务策划 （1）项目商务策划编制
编制依据：招投标文件、投标工程量清单、投标成本测算、施工合同、施工图纸、合同评审资料、法律法规、施工方案、现场履约情况等。 编制时间：项目部主要管理人员进场后20天内，组织骨干人员成立商务策划小组，结合投标策略、施工合同等编制施工阶段商务策划书。工期紧或合同签订滞后的项目可进行分段策划。
——现场成本的控制策划：通过样板工程，确认优化的施工工艺，避免材料浪费、避免因成品破坏造成的二次施工。做好内部材料损耗和零星人工的使用等内部成本的控制工作。 ——项目商务策划格式详见《项目商务策划书》（HW-XM-05-01）。 ）项目商务策划评审2（ 小型、中型项目的商务策划由公司（分公司）合约商务部门组织评审，汇总到公司合约商务部； 大型、特大型项目的商务策划由公司合约商务部组织评审； 以集团名义承接的特大型项目由集团组织； 集团重点工程、签约额5000万元以上项目的商务策划书报集团备案。 （3）项目商务策划实施 商务策划书评审完成后，项目部负责对其实施。项目经理将商务策划书内容按岗
1 目的 项目商务管理 对公司所有工程项目的商务实行全面预控管理、过程监督和过程指导，以期 全面有效控制项目成本，降低成本支出，获取最大利润，全面实现公司的综合效益。 2 适用范围 适用于公司所有工程项目的商务管理。 3 职责 3.1 合约商务部门 3.1.1 配合和指导项目部完善项目商务策划、结算策划。 3.1.2 负责对项目部编制的商务策划和结算策划进行评审。 3.1.3 负责对项目月报中的合约商务部分进行汇总和分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.1.4 配合项目部进行成本核算工作。 3.1.5 配合和指导项目部进行结算工作。 3.1.6 负责项目部成本还原工作。 3.2 财务资金部门 3.2.1 配合合约商务部门对项目部的成本控制进行分析，并对分析的结果及时制定纠偏措施并监督项目部落实。 3.2.2 配合项目进行成本核算工作。 3.2.3 配合项目进行成本还原检查工作。 3.2.4 配合项目部对项目的成本锁定工作。 3.3 项目部 3.3. 1 负责编制项目商务策划书。 3.3. 2 具体实施商务策划书，形成目标分解并进行控制管理。 3.3. 3 负责项目成本核算工作。 3.3. 4 配合项目成本还原工作。 3.3. 5 负责工程结算策划书的编制工作。 3.3. 6 负责工程过程报量工作。
337 负责工程结算书的编制和结算工作。 4工作流程及要点 4.1工作流程 主工作流程 阶段工作流程 工作要点或输出文件 项目商务策划 商务策划书的编制 商务策划书评审 商务策划书实施 商务策划书调整 商务策划书 商务策划书的评审记录 项目月报 商务策划书检查总结 商务策划书调整记录 成本管理 项目预控成本测算表 成本还原 结算书的编制 直接费控制 项目管理费控制 项目月度报告书 项目成本分析表 过程考核记录 最终考核记录 工程结算书 结算书的评审 结算书评审记录 工程结算 结算书报出 f l 文件签收记录 结算 f l 结算情况简报 结算责任状 4.2工作要点说明 结算考核
项目流程管理实施细则 草案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
XXX项目流程管理细则 第一章总则 第一条为加强XXX（以下简称XXX公司）项目流程的管理，规范XXX 公司各项目的立项、开发以及上线的行为，明确各部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，制定本办法。 第二条本办法适用于XXX公司与各合作机构、单位的合作项目。 第三条项目流程管理遵循项目发起人负总责，流程各项目参与人员职责分明、互相配合、突出效率的原则。 第二章组织管理 第四条项目管理所涉及的各职能部门主要为业务部门（包括业务部和卡部）、产品部、技术部、计划财务部、客户服务部等。每个项目应成立专门的项目小组，项目小组负责人原则上由项目牵头人担任，项目小组成员由各职能部门的相关人员担任，以明确项目的实施过程中的分工。如多个项目出自同一部门，则该部门经理负责总发起，同时组织多个项目的实施。 第五条业务部门作为项目的发起人和牵头部门，其主要职能为：(一)在项目立项期间，与合作机构和单位进行初步的商务接洽，并形成初步的合作意向交与产品部进行项目可行性评估。 (二)与合作机构和单位以及产品部讨论并确定业务方案，同时准备相关协议。负责《合作协议》的签署填写《协议合同签署内部流转
单》，制定项目实施时间节点，与产品部和业务部讨论业务需求开发进度及客户服务部制定宣传方案的进度，并与合作方确定宣传方案。由业务部门在T日（T日是指协议的确定日）将电子文件档EMAIL给各相关部门负责人，T+3日内，各部门反馈意见，完成会签。 (三)待项目完成技术联调和业务测试、确定了业务实施细则后，业务部门负责填写《上线申请单》、《上线宣传单》。并负责在项目正式上线后与合作机构的沟通及联合宣传的工作。 (四)根据项目拓展的实际需要，对项目拓展所需费用进行预估，对需要项目经费的项目，填写《项目费用申报表》提交计划财务部及总经理室进行审核。 (五)业务部门作为项目牵头人，对项目进度进行控制和管理。 (六)在项目立项期间编写《宣传方案》，并负责与业务部门详细讨 论后确定。 (七)在项目实施期间根据《上线宣传单》负责宣传资源的整合，并 进行项目预宣传。 (八)项目正式上线后根据《宣传方案》具体的时间节点和内容正式 对外宣传。 第六条产品部作为业务产品的设计和管理部门，其主要的职能为：(一)在业务部门与合作机构和单位形成合作意向之后进行项目的可行性评估、项目实施方案的评估，提交《业务方案》，在与业务部门详细商讨后确定《业务方案》。
xx分公司项目商务管理实施细则（修改）为加强分公司项目商务管理，使项目商务管理工作规范化、标准化，常态化，的根据总公司项目管理手册及公司项目达标管理文件、成本管理制度等文件要求，以项目管理为中心、项目商务成本管理为主线原则，特对分公司项目商务管理作以下规定: 一、入场准备阶段 1、项目商务人员的配备 项目合同额大于或等于3000万元的项目必须配备项目商务经理和专（兼）职商务员，项目合同额小于3000万的项目必须配备项目专（兼）职商务员。 2、项目招投标文件的交底 项目管理机构组建后，由分公司商务部门将招标文件（招标书、招标图纸、答疑文件等）、投标文件（技术标、商务标、综合标等）等文件向项目管理团队进行交底，并做好交底记录。 3、施工预算与施工图预算的编制及施工成本预测、施工成本计划 （1）项目管理机构组建后，一个月以内（有图纸的项目，收到图纸后一个月以内），必须完成项目施工预算及施工图预算（如在投标时已经做了图纸预算的，施工图预算可参考投标时的施工图预算）及成本预测及施工成本计划。 由于分公司商务部力量不足，分公司设各专业组成的专家委员会或专家库，抽调或随机抽取专家参与专业成本测算核对。 （2）编制施工预算及施工图预算之前，由商务部组织召开分析策划会议，确定编制人员。为提高两预算准确性，将分两部分人员同时进行：一为项目部，以项目经理牵头组织进行核算；二为分公司，商务部组织从专家委员会或专家库抽调人员进行核算。由商务部准备好编制的依据资料，明确分工，统一编制思路，确定编制方法、编制内容及时间节点要求。当两部分人员对两算完成初稿后，由商务部组织双方人员进行两算分别核对，找出偏差项进行重新核算，完成最终的预算。 （3）施工成本计划和项目目标管理责任制的签订 项目部在施工预算及施工图预算的基础上，根据合同条款、商务资料对项目的人工费、机械费、材料费、管理费、利润、税金等费用进行成本预测和分析，
商务工作流程 一、商务分析 1.了解公司,了解产品，了解公司整体规划 公司的经营范围,主营业务,盈利模式,组织架构,产品是什么,目前的问题是什么,需求是什么。 2. 资料检索 网上查询或者在公司内部资料检索同类型产品资料、文件、法律、法规等，或者通过其他渠道，获取同类型产品的相关信息，拓展商务视野和知识面，丰富商务资料、文件和依据，增加商务交流砝码。 二、商务策划 1.商务方向 根据公司整体规划,制定资源拓展计划，从行业协会、异业联盟、关键人脉、社群活动四个方面拓展资源。 2. 商务推进准备 资料收集整理，根据资源拓展计划收集拓展所需资料。收集四川省相关行业协会（商会）地址、联系人、联系方式等信息，了解协会背景；通过商务会议平台、QQ、微信、微博等渠道收集会议信息，结合会议主题、行业等因素选择报名参加。过程中根据实际进程情况，随时调整、补充、丰富计划内容，推进商务进程。 3.工作组织落实 平衡公司资源，支持并推进商务进程。如：自媒体运营，品牌运营，需要公司各个部门的资源使用与协调，整体协同工作。需要公司配合的相关商务工作，提前列出计划，有序组织实施，按要求提前，保质保量完成，杜绝最后时日突击完成，尽最大限度的避免低级错误的发生。 三、商务执行 1.按照计划联系目标资源,寻找相关负责人，进行商务交流
工作日工作时间段打电话预约，确定见面的时间、地点；初次见面，了解对方的性格、兴趣爱好，洞悉对方需求，同时让对方了解自己的需求，需求匹配。 2.跟进资源实施进度并优化合作 后续对接，加强沟通交流，协助开展活动，发展关键人脉。 3.维护商务关系 必要的回访,面谈以及一些工作之外的互动。 四、商务阶段性成果 商务进程是螺旋性向前推进的，过程有反复，也有众多的变数，很有必要再进行商务分析，同时丰富、补充商务策划，调整执行过程中的各项工作内容，完成新的阶段性商务成果，最终完成商务成果。 五、商务最终成果 商务最终成果有两个，一个是成功，一个是不成功。商务成果成功，则商务工作告一段落，进行后续合作对接。若商务工作不成功，加强联系，争取未来合作机会。从实际出发，如实的总结成功的经验和失败的教训，同时编录商务资料、文件，存档备案。 六、商务活动 根据公司的发展规划，结合已积累的资源，组织开展资源对接会、品牌（联合）推广、行业交流会等活动，参与活动策划、筹备、执行，对接各圈子的人加入社群。 七、实时跟踪 商务工作开展过程中关键性的节点、意外突发事件很多，需要主管领导实时督导、决策。为此，商务工作全过程，由商务经理，报主管领导，全程跟踪，把控，推进商务工作顺利完成。 二〇一五年十二月二十三日