公关策划大赛
如家酒店
公共关系策划书
参赛队伍北斗星队
年级12级工商管理专业
队员
参考目录
1、如家酒店概况………………………………………………P1
2、如家经济型酒店市场营销环境分析
·宏观环境分析……………………………………………P1 ·微观环境分析……………………………………………P2
3、如家的营销战略分析………………………………………P3
4、如家的SWOT分析…………………………………………P5
5、如家酒店的公关危机及策划方案…………………………P8
6、如家日常公关策划…………………………………………P10
7、如家酒店的困境……………………………………………P11
8、对于如家酒店的建议营销方案……………………………P13
9、未来市场发展趋势预测……………………………………P15
10、结语…………………………………………………………P20
一、如家酒店概况
2002年, 首都旅游集团联手携手旅游服务公司, 创建了如家酒店集团。其中如家快捷酒店作为如家酒店集团旗下最为重要的品牌，同时也作为经济型连锁酒店的领军品牌, 始终以人的感觉为着力点, 提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的住宿产品, 为海内外的客人提供安心便捷的住宿服务, 传递着适度生活的简约生活理念。同时，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
二、如家经济型酒店市场营销环境分析
（一）宏观环境分析
政治环境：从关注国民生活方式和生活质量、满足人们旅游休闲需求出发，同时顺应大众旅游休闲时代的到来，国务院于2013年批准发布了《国民旅游休闲纲要》，首次从国家层面对全民的健康生活做出指导和规划。《纲要》以满足人民群众日益增长的旅游休闲需求为出发点和落脚点，重点明确了树立正确旅游休闲观念、保障旅游休闲时间、丰富旅游休闲产品、完善旅游休闲公共服务、降低旅游休闲消费门槛等五个重要任务。也就是说未来旅游业呈发展趋势，这对酒店行业提供良好的发展前景。
经济环境：在第十二届全国人大会议中，温家宝提出，今年经济社会发展的主要预期目标是：国内生产总值增长7.5%左右，发展的协调性进一步增强；居民消费价格涨幅3.5%左右；城镇新增就业900万人以上，城镇登记失业率低于4.6%；城乡居民人均收入实际增长与经济增长同步，劳动报酬增长和劳动生产率提高同步；国际收支状况进一步改善。这将表面居民将有更多的时间与金钱去旅行，可为酒店行业带来一笔可观收入。
社会和文化环境：
2013年3月13日，如家发布财报，继续延续了2011年以来的颓势，全年表现为净亏损2680万元人民币。业内人士表示，经济型酒店行业开始歩入微利时代。同时，为确立竞争优势，整个经济型酒店行业开始扩大规模，但也陷入规模日益扩张、效益每况愈下的怪圈中。而在利润逆流之下，行业巨头跑马圈地力度不减，预计如家、7天、华住（原汉庭）三家巨头今年新增店面超千家，但其实整个行业已陷入‘囚徒困境’。
技术环境：如家成立至今，以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。而且如家与携程网的合作一直被认为是业界的典范。同时，经济型酒店未来竞争重点有二：一是标准，即各地分店均能步伐一致，提供优质服务；一是销售，即留住老客户，开拓新客户，广纳客源。而这两者都要建立在现代信息技术的基础上。
（二）微观环境分析
1 供应商
酒店的成本控制离不开供应商的支持，如果酒店购买的日常必需品的价格提高就势必造成酒店的成本提高，从而引发价格上涨，竞争力下降或者价格不变，而利润空间缩减。
在如家看来出差公干的商务人士业务繁忙而传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个：床和卫生间。所以超出“住宿”需求以外的不做，剔除传统星级酒店过多的滚华装饰及娱乐设施。而且只提供早餐。这从根本上解除了酒店对供应商的依赖，自己掌握自己的命脉，增强了抗风险性，保持了自己较低的成本和较高的市场竞争力。
2 客源市场
如家快捷酒店成立之初就明确的认识到随着国内大众旅游市场和商务旅游市场的扩大，在传统的昂贵而豪华的高档酒店与不卫生，不安全的低端酒店之间存在着巨大的市场需求。随着内地经贸的发展，现在经济型酒店的客户主要为中小企业的商务人员、自助旅游者及中下层家庭。
3 竞争对手
如家快捷酒店的竞争对手主要来自三个方面。第一方面，原有的高档星级酒店，包括五星级酒店、国内外酒店集团。这一层次的酒店在我国一直处于金字塔的顶端，在高端市场一直保持着较高市场。相对于高档星级酒店的高质高价，如家具有明显的产品及市场差异，两者各有不同的细分市场。第二方面，逐渐没落的2星3星等低端星级酒店。从市场的需求状况和酒店未来发展趋势来看，低星级酒店缺乏对经济型酒店的竞争优势，质价均低的低星级酒店必将为质优价廉的经济型酒店所取代。第三方面，与如家具有相同产业特征的国内外新兴的其他经济型酒店。国内主要的经济型酒店，如汉庭、华住等；国外的如速8，宜必思，七日等都对如家形成强大的竞争。
4 公众
作为有IT业背景的如家在经营活动中充分考虑到了公众的重要作用，巧妙通过参加相关国际活动、开展社会公益活动、参与举办相关活动等方式来进行宣传，扩大了酒店的声誉。如家的努力取得了显著的成效，在地方、政府、媒体，金融机构等诸多方面如家赢得广泛的社会声誉，同时也为自己带来了良好的经济效益。
三、如家的营销战略分析
(一)精准的定位策略
定位理论认为：“任何一个成功的品牌。都必须蕴含有一个定位。”如家酒店面对激烈的竞争环境，在目标市场、价格以及产品定位上都做出了正确的选择。
首先，作为经济型酒店．如家把自己的目标市场准确地定位在普通旅行者、中小企业商务人士和学生等上。其次，在价格定位上．如家突出经济型的特点，定价只有四星到五星级酒店的三分之一到四分之一。中低等价格、明码标价。而不是像星级酒店那样有门市价与实际执行价的大幅差。第三，在产品定位上，如家一方面力求满足经济型酒店的核心效用，即有限的酒店食宿效用，略去一些投资大但实际针对性效用不高的豪华宴会厅、会议室、歌舞厅；另一方面。增加网络、通讯设施，利用酒店外部的社会化服务设施．为酒店的发展提供支撑性服务。同时，中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。
所以，如家的特色在于它拒绝豪华，拒绝奢侈，但这并不意味着它简陋或简单。简洁、现代、统一的式样。质量适中的住宿，便捷的交通环境为如家创造了一个巨大的商业奇迹。在目前全国酒店平均入住率不足50％的时候．如家快捷酒店的入住率一直稳居90％以上，有的门店入住率甚至达到了100％。
（二)品牌领先策略
是否拥有知名的品牌，直接决定着企业的生存和发展。塑造品牌的基础是产品和服务质量．即最大限度地满足消费者的需求。如家主要从以下几个方面来塑造自己的品牌：
首先，如家在品牌名称上就充分考虑到经济型酒店的特征。“如家快捷”一方面体现宾至如家的“舒适、温馨”。另一方面又体现了它的方便性和快捷性。如：快速的预定系统，良好的交通条件等。
其次，在规模形成上，如家为了塑造良好的连锁酒店形象．合理而快速的进行了酒店的扩张。
再次，如家非常注重品牌的满意度、美誉度和信誉度，扩大规模的同时严把质量关。定期调研顾客满意度，及时整理分析客人的留言和意见。并及时提出处理意见和策略。
最后．也是最重要的一点，在这个信息化的社会，如家非常注重利用广告策略达到树立品牌的目的。除了利用一般的广告媒体．如平面广告、电台、电视台、杂志等以外，如家还选择楼宇广告作为一个重要载体，并取得了良好的效果，在行业内也树立了良好的口碑。
(三)服务特色领先策略
在酒店业竞争如此激烈的今天．如家之所以能如此火爆，究其原因，主要还是源于如家的服务特色。归纳起来，如家的服务特色主要有四点：(1)温馨的环境，高性价比。如家以其整洁、舒适、便利的环境，真正为顾客带来“不一样的城市，一样的家”的感觉。(2)满足客人最核心需求的服务理念。正如如家所说。商务人士最重要的莫过于睡个好觉，洗个好澡，于是他们推出了“二星的价格，五星
的床”，切实满足顾客最基本的需求。(3)热情而有特色的微笑服务。虽然每个酒店都要求微笑服务。但很多酒店机械的、生硬的、程序化的服务方式反而给顾客带来不快。如家充分意识到这一点，最初就从企业文化人手，培养员工想顾客所想的服务理念。(4)有限服务与无限服务的完美结合。由于如家经济型酒店的定位，注定了其服务的有限性，但如顾客有特别需要，他们也会在第一时间主动帮助顾客，满足顾客的需求。
（四）注重客户信息
1、关注顾客的核心需求
如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
2、以顾客需求为导向
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
（五）实行连锁模式
特许经营之路：
A.节约成本，建立一个配送中心，从事所有连锁加盟店的物品采购，大批量、规模化的采购可以获得较低价位的报价，节省运输费用，同时标准化、规范化程度的方面也可以得到提升。
B.连锁经营也是一种无形的宣传，可以带来品牌效应，人们口碑相传，有利于吸引更多客人的入住。
C.便于建立CRS中央预定系统便于获取更多客源，同时也可以形成每个酒店之间的联系，实现酒店之间的客源调配。实行统一标识、统一规范、统一管理、统一销售的连锁型经营模式.
扁平化组织结构:
组织结构：经济型酒店比一般酒店少两个管理层，没有部门经理和领班，大小事基本由店长负责，在人员配比（即员工与客房数的比例）上，如家一直控制在0.3~0.35之间，极大的降低了人房比而一般酒店都在1以上。
(六)营销策划
客户管理：通过家宾俱乐部会员登录、积分兑换入住享受优惠会员价、积分兑换礼品等方式，有效整合和利用资源，充分发挥各类优势，持续准确地为顾客创造和让渡价值，牢牢掌握长期的核心的有利可图的顾客，与其建立长久的稳定的关系，增加其满意度，提升品牌的忠诚度。
促销让利：除了建立家宾俱乐部，如家快捷酒店通过降价打折、免费提供早餐服务、赠送旅游产品、赠阅书刊、与相关产业的企业结成战略联盟等方式持续创造顾客价值，真正让消费者得到实惠，加强如家的竞争力。
电子商务：紧紧锁住目标顾客，用有限成本为用户创造最大顾客价值和顾客满意.
异业联盟：A. 如家酒店连锁和知名汽车租赁品牌安飞士汽车租赁达成战略合作协议，双方约定通过各自的网点和渠道，互荐并联合销售双方特定的联合产品或自身产品。
B. 安飞士汽车租赁有限公司成为如家的首选汽车租赁服务提供商，为所有如家会员和住店客人提供车辆租赁服务，同时安飞士向其会员和客人推荐如家作为首选酒店品牌，为出行提供优质住宿产品和便利。
C. 如家与相关行业（如饮食、餐饮、购物、娱乐、出行、旅游）一起合作，通过借用其他品牌的平台，给到消费者提供更多的价值，让顾客对如家产生更大的品牌黏性。其次，如家还致力于提高顾客对如家品牌的情感黏性。一方面如家出版一些讲述如家的成功故事的书籍，且在客房里免费提供给商旅客人高质量的商旅书籍。另一方面，如家着力于提高客房空气质量，在植树造林方面做出了重大努力。
以情感营销取胜: 如家的情感营销不仅体现在品牌命名，也渗透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适，这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。同时，如家对细节的关注，也让顾客时时感受到被重视与关怀。因为有这些忠实的客户、会员，使得如家入主的客人有30%都是回头客，如家会员贡献的销售额达到如家总销售额的50%以上，正是因为有这些忠实的顾客和会员，如家得以在一个又一个城市开新店，销售业绩逐年稳步的增长。
创新营销：如家在利用先进的技术做营销的时候，不仅强调技术，更加强调的是技术背后的故事。在投入媒体硬广告同时，如家也用了微薄、BBS、社区网络营销，在这些方面的成绩也非常好。通过上述活动，如家的新会员人数不仅增多了，而且他们对销量产生的贡献也非常大
四、如家的SWOT分析
内部环境：
S
1、酒店内部环境较好，干净整洁。如家的情感营销不仅体现在品牌命名，也渗
透到每个服务细节。“如家”就是要让顾客感受到“家”的温馨、整洁与舒适，这种命名容易使消费者产生积极的品牌联想。
2、采用连锁店的方式进行经营管理，品牌形象统一、服务标准化。在意每一个细节，专业服务带来舒适的住宿感受。同时，对细节的关注，也让顾客时时感受到被重视与关怀。以顾客需求为导向，提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。
3、规模庞大，利润来源广。如家计划2013年新开酒店360家至380家；其中
80-90家是直营店，270-300家是加盟店。
4、价格合理，符合一般商务人群和一般游客的消费标准。如家把目标顾客定位
为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同时保证高质量、低价格的服务
5、设施简洁，运营成本低。其所倡导的“五星服务，四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。如家采用了给外部建筑面积刷亮色的方法，是消费者能远远的看到自己，从而成功地在成堆的经济型酒店中脱颖而出。
6、如家已拥有150万个会员，且忠诚度极高，会员对总利润的贡献高达52%。
7、完善的信息管理系统，结合外部优势资源，建立适应市场的成本控制体系。
如家通过与携程网络的创造性合作，发展了自身的中央预定系统（CRS），增加了800订房电话、家宾中心。IT和传统产业的亲密融合作为中国领先的在线旅行服务公司，携程旅行网成功整合了高科技产业与传统旅行业，向超过1900万会员提供集酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务，被誉为互联网和传统旅游无缝结合的典范。、8、3月12日，如家酒店集团今日公布了Q4财报，其中莫泰的主要业绩如下：
莫泰Q4 净营收3.44亿元人民币，2012年全年营收13.8亿元人民币。所以，莫泰能逐渐为如家带来高盈利。
9、舍弃了多余的服务设施和管理人员，如家比一般酒店少两个管理层次，客房
员工比例达到了1∶0.3～1∶0.35，是普通酒店的三分之一
10、为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的
选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
11、如家果断地采取了轻资产的策略——租赁直营。通过租用和改造陈旧学校、
厂房等，如家大大缩短了酒店的建造周期（通常6个月可达到可租状态，星级酒店2－3年），坚持着单个房间改造费用5万元，减轻了急速扩张带来的资金压力。如家采取区域性发展策略，先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，再用加盟的方式，扩大酒店的网络布局和提升酒店规模经济。因此，自建直营是如家强化品牌，构建网络的重要手段。
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1、目前许多经济型酒店扩张中采用加盟的方式，在快速发展阶段容易出现管理
瑕疵，这也是对经济型酒店发展的一个挑战。同时，经济型酒店并没有规范的行业标准，都属于非星级酒店，这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时，消费者难以区分，长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象，成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家，无疑将是最大的受害者。
2、急剧扩张、兼并的弊端。对于如家的亏损，如家CEO孙坚则归结为莫泰的“拖
累”，近日他表示，莫泰的整合已进入最后阶段，去年第四季度的整合费用为2050万元人民币，至2012年底的整合费用已共计1.08亿元人民币。所以说，扩张速度过快，如家不得不去花费更多的精力去经营新店，使如家所得到的利润大打折扣。
3、由于开店速度过快，很多新店需要积累用户，盈利能力还需要积累，盈利能
力较弱势也可能拖累整体业绩。
4、加盟商为了降低加盟成本，会选取老旧物业，暗房特别多，影响入住的用户
体验，从而影响到品牌。事实上，因管理问题日前频频被曝出的“毛巾门”
事件，也对酒店业绩造成一定的冲击。
外部环境：
O
1、发展模式谋变从规模转向品牌
扩张的同时，巨头们也意识到在成本增加的背景下，单纯依靠扩张的发展模式并不具有持续性，开始将部分市场份额转向中高端酒店。比如如家旗下的和颐酒店被视为进军高端酒店市场的主体品牌。
2、旅游业发展迅猛，每年旅游人次增长迅速。仅2012年，国内旅游人数和旅游
收入分别增长12%和17.6%，处于近年来较快增长水平。旅游收入增幅高于旅游人数增幅，游客人均消费持续增加。2012年城镇居民和农村居民旅游人数增长分别为14.6%和7.3%，旅游花费则实现双位数增长，分别达到19.4%和
11.8%。
3、据统计，进入21世纪以后的中国商务旅游消费正在以每年20%的增长率持续扩大。随着世界经济的发展和全球化进程的加快，国家之间和国家内部的商务往来日益频繁，商务旅游在全世界迅速发展起来，同时大型节事及会展活动带来商机。
4、如家也可以利用“毛巾门”为契机做好宣传工作，用实际行动引领着中国大
众住宿业市场走向成熟和完善。
5、随着时代的发展，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境，节约能源，
绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
T
1、如家的发展模式被效仿。如家的经营模式可以归结为以下几点：定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用，然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2005 年的7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200 多家门店，他们成功地复制了如家模式，并成为其强劲的竞争对手。
2、竞争对手如7天、汉庭等，它们的扩张速度都非常惊人。同时，各大品牌经
营同质化，缺少特色，从而打起了价格战，引起了恶性价格战争。
3、一些社会旅馆，例如家庭旅馆、青年旅社的潜在威胁。特别是对于大学生而
言，出门住宿主要是用于旅行，而青年旅社这种新型的适用于青年人旅行用的住宿选择，受到了广泛追捧。
4、同时一些国外经济型品牌酒店的介入，使得中国经济型酒店竞争压力更大。
5、目前经济型酒店的平均利润率为10%-20%，并逐年下降
6、经济型酒店的建造成本大大低于高档酒店,资金几乎不构成行业进人壁垒。此
外,经济型酒店对管理技术的要求较低,这使得很多缺乏酒店管理经验的投资
者敢于涉足此领域。低进人壁垒使经济型酒店成为中小投资者注目的热点,行业内弱小企业占很大比例,这无疑降低了行业的整体经营水平。
7、我国近年来飞速增长的土地价格，导致经济型酒店成本大增。而为了在最短
的时间内开足够多的店面，获得较高的市场占有率，不少经济型酒店只要能在保本的基础上稍有营收就会将物业收入囊中。而这些原因也导致了如家快捷酒店的客房价格上涨，使其最核心的的竞争力受损，因而也导致了酒店客房入住率的小幅下降，从95%的入住率降低至90%左右，同时使得酒店成本的回收周期从3年左右延长至4-5年。
8、随着近年来人事变动与业务发展，如家和携程网的合作出现了一些问题。一
方面如家不满携程对其利润的分割，导致其收益率的下降，而且随着其他旅游在线服务公司的出现，如家也有了更多的选择。另一方面，对于携程而言，它也可以选择代理其他的快捷酒店。随着网络技术的发展，购买者的拥有的信息齐全。企业通过人员推销、广告、公共关系和销售促进等方式进行宣传，在这一过程中，顾客可以全面对比各家优劣，选出最优的选项。
五、如家酒店的公关危机及策划方案
危机一：
2011年05月吉林省通化市的如家快捷酒店5月1日凌晨3时20分发生火灾，火灾已导致10人死亡，41人受伤，从而引发安全危机
危机公关策划：
1、在发生火灾或纵火的情况下．询问的答复只说到消防部门那里去找。酒店方
面暂时无法对起火原因做出说明，因为消防部门正在对此进行依照惯例的调查，并且会公布调查结果。
2、发生火灾后，新闻界人士常常会要求酒店管理当局就火灾的物质损失程度立
即做出估算。酒店发言人可以老老实实地告诉新闻记者，酒店当局已将火灾通知了保险公司，将由他们派员来确定损失金额。对于有关人员伤亡的询问，一般也应让记者到消防部门、急救站和当地医院去核实。至于死伤者的名宁一般也不是由酒店告知新闻界，而是由调查部门在通知家属后再告诉新闻界。
酒店总经理应不断指出，已采取积极措施来解决问题，并确保宾客服务工作继续进行。这种坦率会使新闻界采取同情念度，更倾向于单纯报道事实，从而避免了因酒店发言人拒绝合作而导致的渲染夸张的消极报道。
3、事前要有所准备，从如家可能成为严重事件发生地点这样一个假设出发，制
定一项灵活机动的应急计划，委派应急发言人、新闻发言人，跟报社、广播电视台和警察当局事先打招呼，在酒店之外设立一处临时新闻总部。
4、事件发生时要保持镇静，如需转移到临时新闻总部去，告知新闻界；与高级
经理协商，确认所发生事件的事实，讨沦应采取的措施；对新闻界的反应要迅速，建立新闻室供记者使用；采取积极措施如宣读市长的慰问信，或考虑召开记者招待会，进行大量的宣传工作，同新闻界保持经常联系，将事件的发展告知记者们和地方公众领袖。
5、事件过后做好善后工作。例如：设想出积极的报道题材；迅速及时地讲出所
了解到的事实真相，发现新闻报道中有失实之处立即纠正；对于每一位写信
或打电话来慰问的人士寄发感谢信，写给市长、省长的感谢信可作为新闻发布；安排有关团体、老顾客及新闻记者参观出事地点，使他们亲眼看到所采取的改进事态既步骤；召开有主要有关方面人士参加的新闻发布会；对于曾帮助支持过酒店的人士每人发一封感谢信；可考虑在当地报纸上刊登感谢支持的大幅广告。以及对主要救助组织(红十字会、急救站、医院等)给以捐助。
6、酒店向灾祸受害者免费提供住房，这种事件也会成为新闻，并便酒店广交朋
友，并给媒体和群众留下好印象。
7、事故得到平息后，公关部门应与内部人员调查并分析火灾发生的原因，完善
酒店的楼层安全、规定设置。
8、经济型酒店的快速扩张中容易忽略的安全问题，火灾意识薄弱，处理火灾的
设施不完善。所以说，安全问题是经济型酒店普遍问题，解决它无疑可以给企业带来很大利益。而一些加盟商并非做酒店业出身，对于酒店的基本设置等都不太懂，所以如家应该在早期介入设计指导，同时平常需要进行暗访，加强管理。
危机二：
盲目扩张，管理制度漏洞多，管理人员不足，管理意识缺乏，每年30％的员工流失率居高不下。引发管理危机。
危机公关策划：
1、首先应该加强员工职前训练，扩充员工的知识面，丰富员工的理论知识，提
高员工的能力，让员工更好的为公司服务。
2、提高员工的忠诚度，并可就目前地区薪酬状况与员工分享及导正员工误差心
理。
3、加强与员工沟通，并给予适当的帮助，建立融洽的关系。为更好留住员工，
提高工作业绩，建立有效的激励体制，对员工要以物质激励为主，辅以精神激励。
4、对员工进行定期培训，提升员工的知识和技能。
5、完善管理制度，营造“如家”的企业文化，使员工融入公司的文化之中，同
时增强企业内部凝聚力
危机三：
2012年，搜狐、腾讯等多家媒体报道如家“毛巾门”问题，尤其是颇有影响力青岛城市信报城市信报在A4-A5版做了题为《如家快捷酒店被曝脏毛巾擦完马桶再擦茶杯》的报道后，如家苦心经营的服务理念和品牌形象受到很大的损害，消费者质疑，相关部门的调查，如家面临着严峻的形势。同时，虽然和颐酒店是如家旗下的中高端商务酒店品牌，但却被很多人误以为是经济型的，这对如家推广和颐酒店是不利的。
危机公关策划：
1、酒店在第一时间发表声明，表明立场，态度诚恳，同时，澄清事实，消除公
众疑虑，重拾公众对如家的信任。
2、对员工进行培训，改善服务质量，提高员工服务意识
3、加强对加盟店的管理，比如采购、服务质量等环节，不定期的安排神秘顾客，
增加暗访次数
4、与当地政府部门联合，召开新闻发布会和记者招待会。
5、邀请消费者到店参观，工作人员现场展示服务流程及规范，并进行意见征集
6、让一线员工参与服务规范制定
7、向住店客人征求意见，对提出有价值意见的顾客视价值大小给予一定的房价
折扣或赠送印有如家企业标识的精美礼品
8、化“毛巾门”事件的公关危机为机遇，加大企业宣传，重塑在公众心中的良
好形象。
9、成立“毛巾门”事件调查小组，负责处理整个事件。给消费者一个交代，维
护消费者利益
10、利用传媒的力量，借力使力，将如家的良好形象展现给观众
六、如家日常公关策划
1．动用新闻媒介进行宣传
(1)为新闻界提供最新情况的资料，包括新闻稿，图片、影片等。
(2)与当地新闻机构(报社、通讯社、杂志社、广播电台、电视台等)建立并保持
经常的联系。
(3)为外地及专业性新闻机构提供服务，向住在本酒店的新闻界人士建立联系。
(4)为本地的、全国性的乃至国际件的新闻机构制备通讯特写材料。
(5)定期在酒店招待新闻界人士，为他们提供使用酒店设施的方便。
2．广告
(1)监督广告公司制定年度广告及销售计划，以及这些计划的执行实施。
(2)为广告公司提供必要的指导材料”
(3)监督广告经费的分配。以便创作广告及各种辅助
(4)充当酒店内各部门与广告公司之间的联络人，以便设计合乎各部门的手册、菜单、传单等宣传品。
3．内部交流
(1)编辑出版酒店员工通讯。
(2)宣传员工的活动和职务提升情况。
(3)与人事部门配合制定奖励措施。
4．特殊场合宣传
利用一些特殊场合组织各种活动以促进宣传活动产生以下效果：
(1)使更多的人认识到如家酒店是最温馨的居住场所。
(2)提高客房利用率及食品饮料的销售额。
(3)产生对酒店有利的舆论。
5、具体例子（主要对象为和颐酒店）
(1)关于酒店老职工的故乡，如一些服务很多年的侍者、餐厅服务员和门厅仆役，他(她)们认识的显要人物可能比本市任何其他人都多。
(2)在年终或季度末尾统计光顾本酒店的客人来自多少个国家，就以此题日写一篇报道，会被大多数中小城市的报纸采用
(3)有经验的酒店人员都知道，新闻记者和编辑们很愿意采访各种人，不单单是显要人物，还包括许多名声不算太大仅也获得相当成功的人，例如某一行业的领导人物、科学家、各方面的专家权威、有着特殊背景和兴趣的人物，等等。但是在安排新闻记者前来酒店客房采访住在这里的上述人物之前，必须征得本人的同意：
(4)邀请一些老夫妇重返酒店庆祝他们的银婚或金婚纪念日，这永远是受欢迎的新闻，最好能扣照片附上。
(5)酒店厨师可以为广大家庭主妇作烹任表演，将其技艺写成特写文章并拍照片投寄给有关报刊，或拍成电视片播放。
(6)仔细研究酒店餐厅的菜单，挑选出本店的风味菜或特色菜，指明原料食物的产地国家，列出不同季节食物上市的价格，再把这种菜的配料按比例写出，供给报刊食品专栏编辑，可能的话再配上一幅烧制好的这种菜的照片。
（7）与一些饮食节目或旅游节目合作，加大宣传力度
(8)从酒店住客中挑选那些多年来一直住在本酒店的，或在一段时期内经常来本酒店投宿的，作为本酒店员忠实的宾客，关于他们的故事可以成为有趣的新闻。
(9)报纸工商版编辑认为，一个城市的旅馆酒店客房利用率的变化可以成为该市工商业状况的指标之一，因而酒店应注意提供这方面的资料。
(10)一家大酒店的购买能力常会使读者，尤其是小城镇的读者感到惊楞。例如关于酒店在一年内购买的鸡蛋数量、马铃薯和其他蔬菜数量、所食用的面包数量、所购置的床单和毛毯数量等等。特别是在本地购买物品的数量，可以显示出酒店对本地工商业的重要作用。
(11)旅游学校的学生和毕业生来酒店实习，从基层做起，在参同的岗位学习服务技巧的故事也可以成为有趣的新闻。接待中、小学生及其他团体来酒店参观，向他们解释各部门功能，也是良好的宣传。
七、如家酒店的困境
据其2013年3月12日公布的财报显示，2012年4季度如家总营收为14 .7亿元，同比增长11.9%；净利润为630万元，同比下滑80 .7%。去年总营收为57.7亿元，虽然同比大增45.7%，但全年利润却由2011年净赚3.515亿元急降至2012年的亏损2680万元。
据报表数据显示，四季度如家入住率为83 .8%，低于上年同期的84 .2%。2012年全年入住率为86.1%，低于上年的88 .8%。在衡量酒店经营业绩的重要指标RevPA R(每间可借出客房产生的平均实际营业收入)上，如家四季度为138元，低于上年同期的141元；全年RevPAR为144元，低于上年的152元。
“三大在美国上市的经济型酒店公司，RevPAR即每间可出租客房产生的平均实际营业收入在下滑，2012年与2011年比，如家、7天和华住三家公司总营业收入上升136.34%，但总净利润下降45.12%，RevPAR为如家同比下降5.26%、7天同比下降3.45%、华住同比上升2.00%。2012年与2010年比，三家公司总营业收入上升177.42%，总净利润下降53.01%，RevPAR为如家下降12.20%、7天下降8.62%、华住下降8.70%。”
公开数据也表明，2012年上述3家在美上市酒店(总共4152家门店)的总营收为113.68亿元，同比上升136.34%，但总净利润为3.27亿元，同比下降45.12%；与2010年比，2012年的总营收上升177.42%，总净利润下降53.01%。
原因一：单位客房收入下降
资料显示，经济型酒店曾经有过快速发展的“黄金十年”，而机遇之下，三次竞
争也给这个行业留下了创伤，第一次是高价争夺物业，结果导致物业成本虚高；第二次是低价促销、拼价格；第三次是现在通过抢加盟商来快速扩张、圈地。
规模化扩张是导致经济型酒店业绩下滑甚至亏损的主要原因，主要表现在扩张后整个经济型酒店陷入激烈的竞争当中，甚至会内耗，从而使得RevPAR下滑。
扩张之下，许多经济型酒店将触角伸向了三四线城市，但这些城市的消费能力明显不如一二线城市，这也是经济型酒店利润增长放缓的一大因素。
原因二：成本上涨管理难度增加
此外，扩张背后的经济型酒店也面临着成本上涨、管理难度增加的难题。因为新开店开办成本较高，回收期需要一段时间。
目前许多经济型酒店扩张中采用加盟的方式，在快速发展阶段容易出现管理瑕疵，这也是对经济型酒店发展的一个挑战，事实上，因管理问题日前频频被曝出的“卫生门”事件，也对经济型酒店业绩造成一定的冲击。
所以：
入住率和RevPAR双双下降的背后，除了当前整个经济环境的影响外，是经济型酒店越来越激烈的规模扩张潮遭遇市场不景气时经营压力的直接反应。
八、对于如家酒店的建议营销方案
(一)市场细分精细化，打造自家品牌，形成品牌忠诚
如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利，但随之而来的跟随者竞相模仿，使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争，如家必须进行创新，将市场细分的工作做精、做细，继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。中青旅“山水酒店”、江苏“书香门第”连锁主题酒店、广州“我的部落”原生态艺术主题酒店都已在这方面进行了探索，如家必须格外重视市场细分的精细化运作。这样有利于长期吸引顾客，使顾客的忠诚度提高
（二）坚持品牌战略，力推差异化管理。
近年来经济型酒店飞速蔓延全国各地，已经渗透到了二三线城市，并且同质化程度越来越高。如家想保持领跑地位，需要坚持品牌战略，迅速抢占市场的同时力推差异化竞争。根据具体的城市发展情况和规划特征来扩张，防止出现盲目扩大规模而加重成本与管理的负担，针对不同地区，不同层次的顾客给与不同的优惠便民政策，在统一标准下，提供具有地方特色的服务，使其具有更大的吸引力。
(三)构建新的信息平台，促使网络营销深入化
网络营销对如家的成长起到不可替代的作用，它的网上预定系统使客户能够在异地快捷地实现房间预订，但仅停留在这个阶段并不足够，行业内的其它竞争者已经在网络营销方面走在了如家的前面。比如速8，它除了拥有如家的预定系统之外，还设专门的顾客BLOG，顾客可以自由讨论在速8的感受，而速8可以更直
接地了解顾客的意见，迅速而有针对性地进行改善。在这一点上，如家需要虚心学习，并在此基础上不断创新。
(四)放缓扩张步伐，重新整合行业，加强管理，提高单店盈利
3月12日，如家酒店集团公布截至2012年12月31日的第四季度及全年财报，财报显示：
Q4归属于上市公司的净利润1008万美元；全年净亏损430万美元。
第四季度新开业96家门店，其中33家直营店，63家加盟店；截至2012年Q4，共有1772家门店开业；
Q4入住率为83.8%，低于上年同期的84.2%；全年入住率为86.1%，低于上年的88.8%；
Q4 RevPAR 138元人民币，低于上年同期的141元人民币，全年RevPAR 144元人民币，低于上年的152元人民币。
由2012年如家Q3和Q4财报显示，虽然如家的盈利高，但增速变缓，不难看出日后难免被汉庭超越，并成为最大的竞争对手。此时，如家需要放缓扩张步伐，努力经营刚整合完的莫泰，以及和颐酒店，并提供高质量的服务，带动营收增长，同时也避免了加盟店的种种弊端。
（五）坚持构建三角架构
孙坚提出“三角架构理论”极大助推了酒店行业的发展。三角架构是指企业人力、系统和客源三个部分相互支撑，相辅相成。
就人力而言，如家需要大批优秀人才对加盟店进行考核。而建立的系统主要包括服务支持中心和区域城市经营中心。服务支持中心专门帮助各个连锁酒店解决实际问题，辅助完成各项改进计划。如家必须保证大量的客人是中小企业商务人士，如果失去这一特性，客户定位就会出现偏差，影响品牌形象。进行客源管理之后，75％的客户将由中央客户系统输出和管理。这对于加盟店来说，是一个有效的管理制约，也是标准化管理的一项重要内容。
（六）选择适合的地理位置，进行必要的投资评估。
经济型酒店的同质性较高，因此想保持高流量客源，则要在除基本服务之外的因素上做文章。如家的客房设施非常简单，免去任何多余的设施成本，没有KTV、桑拿等康乐中心，只提供简单的早餐服务，不提供洗衣、停车等服务，因此酒店应选择在四周有满足客人综合需要且步行可及的餐馆、商店和交通站点。选址的同时，需要对客源结构及其持久性进行评估，避免出现盲目扩张。
（七）建立产权、责权分明的现代企业制度
建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，明确自己的经营职责，让总店和分店之间有明确
权益关系。使管理者、总店和分店之间经营管理规范化、标准化、统一化，使管理者、总店和分店都产生强烈的责任感、使命感，以产生强大的凝聚力、向心力，进而转化为市场推动力。
（八）对客户信息全面管理
对来店里住过的客户的信息全面管理，同时应该在客户离店时及时取得客户对酒店的意见及建议。并除了房价及住宿时间上的优惠以外，可定期举行相关的聚会活动。也可针对客户的级别进行不同形式的关心及活动。
随着如家的快速扩张，其领跑优势受到成本上升、高级管理人员缺乏、行业内竞争者威胁等诸多因素影响，如家想保持其行业领军者的地位，还需要依托技术和管理创新，多渠道多层次的提升竞争力。
（九）加快高级管理人才培养，内外结合突破人才瓶颈。经济型酒店在近几年迅速发展，此前没有专门的经济型酒店人才，学校培养的大多数是高端酒店人才，经验型人才瓶颈频现。面对快速增加的新店，客房经理、店长此类需要一定经验和专业素养的人才更加匮乏。面对行业人力的困局，如家可以内外手段结合，一方面加强自身对高级管理人员的培养，另一方面可以实行人力外包。如前所述，如家采用的是扁平化管理的模式，内部培养高级管理人员与外包人力相结合，既节约人力成本又提升了人力管理的灵活度，使如家在竞争中保持优势。
（十）建立科学的成本控制
建立科学的成本控制机制，采用统一的采购系统和订房系统。省去星级酒店的复杂设施，节省投资成本。
减少费用就是增加利润，增收固然很重要，但节资也必不可少。
（十一）关于“如家绿行者生态林”环保公益项目
如家酒店中提到的：提倡顾客“保持使用酒店浴巾多于一晚以上，并将因减少清洗工作而节省下来的开支，用于环保公益项目。”这体现酒店仅仅从社会责任的角度考虑，对于浴巾的使用多于一晚上，这不能保证顾客对卫生以及健康的保障。所以，酒店应该在考虑顾客的需要之外，再考虑有更有效的方式为环保做贡献。
九、未来市场发展趋势预测
(一)经济型酒店的目标顾客情况
（1）旅游顾客
这其中最主要的是自助旅游客。近年来，自助旅游方式所占的比例越来越高。
20%40%60%80%
参加旅行团自助旅行
参加旅游的方式（%）
在调查中，莫泰等汽车旅馆其实至少有一半的顾客都是无车人士，他们选择这些汽车旅馆的原因主要是因为低房价。
（2）商务客
国外的汽车旅馆很少能够吸引到商务客，而中国的大多数汽车旅馆（包括经济型酒店）则进行了错位经营，将商务设施引入了旅馆中，原因很简单，就是要吸引那些单独或结伴旅行的商务人士。由于企业越来越重视成本控制，
导致差旅费的限制和降低，因此使得这部分商务旅行人士更多的将选择投向经济型酒店。
（3）学生群体
往往位于大学附近的经济型酒店，其入住率都会相对较高。学生是经济型酒店（特别是汽车旅馆）的“忠实顾客”，在国外也是这样。原因很简单，学生大部分没有收入，价格和方便是他们考虑的首要因素。对于学生情侣来说，他们会选择标间；而学生开聚会则多会选择套房或家庭房。
（4）客源比例
经济型酒店由于价位处于低端，入住率高，故主要客源以散客为主，散客中包括了上述的自助旅游、商务人士等。
客源比例
54%
上图中会员客中大部分也是散客，而团队客主要还是会议/商务团体，旅游团体很少。
（5）未来客源比例估计
估计酒店的驾车顾客和非驾车顾客的比例为1：1，这其中：
驾车顾客
33%
非驾车顾客
44%
由以上图表可见，未来里，旅游人数将会增多，并且人们更多的选择经济型酒店，这对于店面数目庞大且分布广泛的如家酒店来说是非常有利的，这将会带来十分可观的盈利收入。因此，我们要：利用所有可能的工具（网络、报刊、杂志及短消息的应用）加大对酒店的宣传力度。力争全年在散客的入住率上有较大提高。
(二)网络服务市场空间增大，旅游搜索引擎将成为衔接终端消费者与旅游供应
商的需求的重要途径。
据中研普华《2013-2018年在线旅游行业深度分析及“十二五”发展规划指导报 告》显示，2012年第三季度中国在线旅游市场交易规模达488.1亿元，同比增 长27.8%；其中，OTA （在线旅游分销商）市场营收规模达26.3亿元，同比增长 16.7%，其中携程、艺龙、同程分别以46.3%、
7.9%和5.3%的份额占比位列前三。
据中研普华《2013-2018年在线旅游行业深度分析及“十二五”发展规划指导报告》显示，2012年中国在线旅游市场交易规模为1729.7亿元，较2011年增长31.6%。
随着网络经济的日益成熟，消费者的购买行为也日益理性。在现在互联网发展繁荣时期，人们更多倾向于在网上了解旅游景点及附近酒店费用情况。因此，如家要做的是：加强网络品牌创新,提供差异化的产品和服务来吸引网络消费者,培养与网络消费者的关系，无论从短期生存还是长期发展来看，已成为网络品牌营销策略的核心所在。
在营销方式上，酒店在线营销早已不仅仅局限于单一的页面推广和促销活动等模式，如现在的酒店团购业务，不仅帮助消费者得到实惠的价格，更是通过在线的模式有效解决了许多酒店的空房率问题，因此发展速度极其迅猛。除了团购之外，在线精准营销服务也受到不少酒店的欢迎，例如酷讯旅游网推出的“酒店金罗盘”服务，这是一个针对酒店集团及单体酒店量身定做的精准在线营销工具，通过网上直营店、业主智囊团、在线营销中心三个主要层面，为酒店的在线营销提供有效指导，提升销售利润。
2012年，携程旅行网宣布正式推出海外酒店预订新平台。携程网负责人表示，此举意味着携程网可以为中国游客提供全球172个国家和地区超过20万家海外