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通过学习本课程，你将能够：
●了解组织会议的准备工作；
●熟知会议主持者与参与者需具备的条件；
●明白有效会议应注意的事项；
●学会会议中的沟通技巧。
组织内部会议组织与沟通技巧
一、如何组织会议
1.会议前的三种思考
组织内部在进行会议前，应思考以下问题：
第一，要不要开会？能不能由自己决定？有没有更好的方式？
第二，多少人参加？多长时间的会议？能不能减少会议频率、时间和资料？能不能进行更为妥帖的运作？
第三，能否与其它会议一起召开？能不能通过权限委托来解决？加入其他会议中就不是好的内容吗？
2.会议的三个原则
会议的原则主要表现为：
第一，确定不召开会议的工作日；
第二，确定会议时间，将会议时间设定为1小时，最多不超过1.5小时；
第三，整理成一张纸的会议记录。
3.会议内容与工作实际相关
对于在会议室内进行讨论并得出结论的内容，只有向会场外的人进行传达才会得到改进。因此，如何传达会议内容、如何制订工作方案并使其能够在工作中得到很好的贯彻实施，与如何高效率地召开会议同样重要。
4.不开无准备的会议
成功会议的80%在于准备。即便是细小的事情，也应毫无遗漏地进行准备。这样做不仅给召集并主持会议的领导者带来召开会议的自信感，而且提高了会议参加者的满足感和满意度，从而轻而易举地达成团队的目标。
筹划会议的5W1H
筹划会议的5W，即Why、What、Where、When、Who；1H，即How。
Why。在筹划会议时，首先要判断会议是不是负工作和负会议，值不值得开。判断要不要开会，一般可采用实验法进行验证，即如果停止会议发现有不好的后果发生，就是正会议，可重新恢复；如果停止会议没有造成什么后果，则是零会议，可以考虑不开；如果停止会议反而有好的后果，就是负会议，应当不开。
What。对议题是否符合会议目的进行检查。
Where。对是否能够容纳所有人的场所进行确认。
When。对会议时间如何、是否很好地遵循时间进行确认。
Who。让适合议题的人出席会议。
How。对如何得出符合议题的结论进行讨论。比如，怎样对议题进行讨论，是个别发言还是大家讨论，运用哪些方法去达成目的。
选定参加者
在会议中，参加的人越多，发言所占用的时间就越长，会议的时间也就越长，因此，会议时间的增加与参加人数成正比。
要想合理地选择会议的参加者，最重要的方法就是对要参加会议的人一一设问：这个人能够对会议做出哪些贡献？召集真正必要的人，不要让不相关的人参加。
明确会议目的
不同的会议类型，进行会议的目的也各不相同。
一般来说，会议的目的可分为四种：
解决问题。开会的目的是解决遇到的一个或几个问题。
制定计划。开会的目的是确定由谁去制定计划。
信息传达。开会的目的是把详细信息传达下去。
利益调整。开会的目的是重新分配利益。
分配会议时间
要合理分配会议时间，需遵循三个注意事项：
第一，一定要准时开始开会。要想准时开会不是件容易的事，但是若有一次不准时开始会议，后面就很难有效执行。
【案例】
难以执行的规定
某一国企董事长发现员工开会时迟到者居多，就制定了一条规定：迟到者罚款100元。
规定制定出来的第一次会议，董事长自己迟到了。他马上解释说：“各位实在是对不起，有一个重要的客人耽误了15分钟，下不为例。”。第二次会议时，很
多人开始迟到。
在上面的案例中，董事长第一次没有准时开会，却没有遵守惩罚措施，造成员工也不准时到会。
第二，遵守会议规定时间。会议时间是大家共有的时间，不是某一个人的时间，所以要有时间观念。
第三，会议从最重要的事情开始。无论做任何事情，人的精力总是在一开始最集中。把最重要的事情放在会议的开始，既可以有效贯彻会议精神，又可以有效吸引参会者的注意力。
5.会议主持者与参与者需具备的条件
会议主持者必须具备的条件
开会前确定好会议所需事项。一般会前会议主持者需确定的事项有三个：会议提纲、会议结束时间、会议参加人员。
开始会议时。开始会议时会议主持者应做好四个方面的安排：第一，确定好会议目的；第二，确定好主要内容；第三，协商好会议议程；第四，确定好时间。
会议中。在会议进行中，会议主持者需做好五方面工作：第一，给予参加者均等的发言机会；第二，创造使所有参加者能够自由发言的气氛；第三，在对等立场上顺利地相互交流；第四，对部分参加者的长时间发言、争论或者题外话采取措施；第五，切实遵守讨论顺序并控制议案时间。
会议结尾。会议主持者在会议结尾要进行的工作有：第一，结论是经全体协商得出；第二，对会议结果进行概括、说明；第三，对会议中决定的事项进行明确分工；第四，由参加者对会议结果进行评价。
会议结束后。结束会议后，会议主持者应当为提高所决定事项的事实效率而不断跟进。
会议参加者必须具备的条件
会议参加者必须具备的条件有五个：
第一，了解会议主题；
第二，了解会议参加者；
第三，准备适当的资料；
第四，准备可证明自己意见的资料；
第五，绝对不要迟到。
6.有效会议的注意事项
有效会议应注意的事项主要有五个：
使会议气氛活跃
如果会议比较乏味、参加者的参与度降低的话，主持者就应当审视一下自己，并可以通过提问来引导大家参与会议。
需注意的是，尽量不要在会议中争论，鼓励思想冲突，制止感情冲突。
不要有含糊不清的表达
对一些含糊不清的表达，如“基本上结束了”、“基本上行”、“大致有希望”、“几乎没有问题”、“或许能行”、“或许能成功”、“我觉得能行，觉得能成功”、“在一定程度上完成了”、“似乎合适”等，应尽量避免。
认同并尊重对方
许多人在召开会议时所犯的错误之一就是固执己见。如果总是抓住别人话里的漏洞不放，那么谁也没有兴趣发表意见，反而造成小心谨慎、保持沉默的气氛。因此，即使对方发表的意见违背了社会常识，也要尊重其意见，鼓励大家发言。
用肯定性的语言称赞
对于别人合理的意见和发言，要给予肯定性的语言称赞。
避免冲突
在会议中尽量避免冲突的东西，比如语言、动作等。
此外，在会议中还应注意，别人说话的时候要看着对方点头，注意听对方谈话的真正用意，并不时的做出反应，自己说话时要有自信。
二、会议中的沟通技巧
1.发言的要领
在会议中进行发言时，应注意七个要点：
第一，从重要的部分说起；
第二，从肯定性的方面说起；
第三，有逻辑地、简单地表达；
第四，一句话表达一种想法；
第五，思考发言提纲；
第六，使听者能够理解；
第七，使用切合业务的表达。
2.倾听的要领
会议倾听的要领主要有五个：
第一，真诚地倾听；
第二，做出倾听的身体语言，即注视对方，身体前倾，然后点头；
第三，适当地进行反馈；
第四，积极地接受新信息；
第五，积极地参与决定。
会议是沟通中的一个重要环节，也是检讨企业效率的主要环节之一。在会议中，看和听效果是不一样的，如果光听不看，只能接受20%到30%的信息；既看也听就可以接受40%到60%的信息，再加上讨论参与可接受70%到80%的信息，回去实践才能100%接收。
会议沟通技巧 会议沟通技巧1凡是会议，必有准备 会议最大的成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于一场集体谋杀。在会议前，需要做到以下五点： 1、必须把会议材料提前发给与会人员; 2、与会人员要提前看材料并做好准备; 3、准备好问题，不能进了会议室才开始思考; 4、提前去洗手间，别轻易打断会议; 5、悬挂面打扰牌。 2凡是会议，必有主题 在会议准备的ppt前3页ppt，必须显示会议主题。 没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。 1、主题明确; 2、问题描述明确; 3、议题明确。 3凡是会议，必有纪律 在会议前先宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程进行要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于在会上发恶劣脾气和攻击他人行为
进行处罚。在会议中需要注意一下纪律： 1、禁止玩手机; 2、禁止使用电脑; 3、禁止接听电话。 4凡是会议，会前必有议程 要在会议之前明确清楚的会议议程，会议运营人员并要在会前书面发给各参加会议的人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们能有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作。每一项讨论必须控制时间，不能泛泛而谈，海阔天空。 5凡是会议，必有结果 开会的目的就是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费，所以，每个人都要积极的参与到会议议程中来，会议监督官有权利打断那些偏离会议主题的冗长的发言： 1、会议时间最好控制在1.5-2h以内; 2、时间提醒还有30分钟，还有10分钟。 3、会议的决议要形成记录。 6凡是散会，必有追踪 记住“散会不追踪，开会一场空”。要建立会议事后追踪程序，会议每项决议都要跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保各项会议决议都能完成。 会议中的反馈技巧 1.反馈的两种方式 ●团队反馈，即团队反馈就是一个人反馈给大家。 ●一对一反馈，即一对一反馈是一个人给另一个人反馈，这种反馈方式比较困难。
提高公司内部跨部门沟通的方法和技巧 现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门之间的沟通更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。 许多事情，其实并不复杂，而是相互之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通无能。有效的沟通，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。 那么，造成跨部门沟通如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。 在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢? 一、有效整合部门目标 有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。 为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。 二、换位思考 在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。
组织内部会议组织与沟通技巧 课后测试 测试成绩：100.00分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 不同的会议类型有不同的目的，下列会议类型与会议目的对应错误的是：√ A问题解决型会议的目的是解决遇到的一个或几个问题 B制定计划型会议的目的是复制既有的计划 C信息传达型会议的目的是把详细信息传达下去 D利益调整型会议的目的是重新分配利益 正确答案： B 2. 筹划会议的5W不包括：√ A What B Why C Where D Which 正确答案： D 3. 合理分配会议时间需遵循三个原则，其中不包括: √ A尽量让员工少发言或不发言 B一定要准时开始开会 C遵守会议规定时间 D会议从最重要的事情开始
正确答案： A 4. 主持者在会议进行中需做好五方面工作，其中不包括：√ A给予参加者均等的发言机会 B创造使所有参加者能够自由发言的气氛 C在对等立场上顺利地相互交流 D根据现场情况调整讨论顺序 正确答案： D 5. 关于会议主持者在会议结尾需进行的工作，下列表述错误的是：√ A结论由最高领导者全权决定 B对会议结果进行概括、说明 C对会议中决定的事项进行明确分工 D由参加者对会议结果进行评价 正确答案： A 6. 会议参加者必须具备五个条件，其中不包括：√ A了解会议主题 B了解会议参加者 C具有决策权 D绝对不要迟到 正确答案： C 7. 关于有效会议的注意事项，下列表述错误的是：√ A使会议气氛活跃
B表达尽量含糊、笼统些 C认同并尊重对方 D避免冲突 正确答案： B 8. 在会议中进行发言应注意七个要点，其中不包括：√A从重要的部分说起 B有逻辑地、简单地表达 C从否定性的方面说起 D一句话表达一种想法 正确答案： C 9. 会议倾听应掌握的要领不包括：√ A真诚地倾听 B做出倾听的身体语言 C积极地接受新信息 D保持沉默，以示尊重 正确答案： D 10. 最佳的会议时间不应超过：√ A1小时 B 1.5小时 C2小时 D 2.5小时 正确答案： B
组织内部沟通方法答案4 组织内部沟通方法4.课后测试 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 一个部门工作目标的达成（），决定于上级主管跟下属的沟通方式是否正确。√ A 0.2 B 0.4 C 0.8 D 1 正确答案：C 2. 组织内，会议参加者要：√ A草拟会议提纲 B控制会议时间
C协商会议议程 D绝对不可以迟到 正确答案：D 3. 挨上司骂的时候正确的处理方式是：√A低头不语偶尔点头 B把骂记在心里 C把骂看成很丢面子的事情 D上司骂得不对的时候要反击 正确答案：A 4. 沟通的要素包括：√ A人员数量和信任 B人员素质和信任 C口才能力和人员数量 D口才能力和人际关系 正确答案：A 5. 与下属进行有效沟通的正确方式是：√A站在公司全局的立场想问题
B完全授权给下属 C随时表扬、激励下属 D随时随地批评下属 正确答案：C 6. 沟通就是: √ A一个传达者把一个传达符号传达给对方，但不一定要让对方确认的过程 B一个传达者把一个传达符号（语言、文字、肢体语言）传达给对方的过程 C一个传达者对另一方告知的过程 D一个传达者把语言传达给对方的过程 正确答案：B 7. “比马龙效应”是一种（）的技巧。√ A下达指示 B赞美下属 C向下属发问 D培养下属团队意识 正确答案：B
8. 对组织内岗位轮换，理解不正确的是√ A岗位轮换要能解决跨部门沟通问题 B岗位轮换一般是2个月 C换岗人员与部门相匹配 D让工作更有活力，让员工更有创造性 正确答案：B 9. 在组织内讨论或布置一件工作，（）和（）都一定要讲清楚。√ A完成的人员、完成的时间 B完成的时间、完成的标准 C完成的时间、完成的质量 D完成的人数、完成的标准 正确答案：B 10. 组织内部与人相处的法则理解正确的是: √ A要尊重个别差异 B不需要激励别人 C确定自己的需求 D心态并不重要
与员工进行有效沟通的七种方法 管理的过程，从本质上说就是通过发挥各种管理功能，充分调动人的积极性，提高机构的效能，实现企业共同目标的过程。沟通从某种意义上讲，就是管理的本质。管理离不开沟通，沟通渗透于管理的各个方面。一个组织的沟通包括管理者与员工的沟通、员工之间的沟通以及组织与外部的沟通，其中，管理者与员工的沟通对于企业的长久发展和员工个人进步都十分重要，那么，作为现代企业的管理者或是一名从事人力资源的工作者应该如何有效地与员工进行沟通呢我们在咨询工作中，收集归纳出以下七点： 第一、要让员工对沟通行为及时做出反馈 沟通的最大障碍在于员工误解或对管理者意见理解的不准确，而让员工对管理者的意图做出反馈是减少这种问题的关键。而鉴定员工反馈是否有效的标准是数量和准确性。在企业管理中，企业管理者作为主动发送者与员工进行沟通，二者之间难免有沟通能力及表达接受信息之间的障碍。为克服这种障碍，就要求管理者在向员工宣布一项任务后，要求员工把所布置的任务再复述一遍，通过直接或间接的询问“测试”下属。以确认他们是否完全了解。如果员工所复述的内容与管理者意见一致，就说明沟通是有效的；如果员工对管理者的意见领会出现差错，可以及时地进行纠正，调整陈述方式，以免带来不可估量的损失。 第二、对不同的员工使用不同的语言
在同一组织中，不同的员工往往有不同的年龄、教育和文化背景，这就可能使他们对相同的话产生不同的理解。另外，由于专业化分工不断深化，不同的员工都有不同的“行话”和技术用语。而管理者往往注意不到这种差别，以为自己说的话都能被其他人恰当的理解，从而给沟通造成了障碍。沟通时必须根据接收者的具体情况选择语言，语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语。以便接收者能确切理解所收到的信息。 管理者要慎重语言，选择员工易于理解的词汇，使信息更加清楚明确。对容易产生歧义的话语应尽量避免使用，或者对于可能产生误解的话语，作必要的解释说明，表明自己真实态度和情感，以澄清误解。在传达重要信息的时候，为了消除语言障碍带来的负面影响，针对接受信息人的情况，酌情使用对方易懂的语言确保沟通有效。 第三、积极倾听员工的发言 一位擅长倾听的领导者通过倾听可以从下属那里获得信息并对其进行思考。有效准确的倾听信息，将直接影响管理者的决策水平和管理成效，并由此影响公司的经营业绩。 华恒智信认为，领导者倾听时不是被动的听，而是要主动的对信息进行搜索和理解。积极的倾听要求管理者把自己置于员工的角色上，要想象他的思路，体会他的世界，以便于正确理解他们的意图，而不是你想理解的意思，避免进入“和自己说话”的陷阱。企业管理者应尽量给员工多的时间让他们相互交谈，并且在倾听的过程用动作语言表现你对员工谈话的浓厚兴趣。使员工感觉到你是在诚心诚意地倾听他
你知道企业在管理员工时最常犯的错误是什么吗? 员工和管理层之间缺乏沟通占41%，缺乏对员工的认可和赞美占28%，员工缺乏接受培训和/或教育的机会占11%，缺乏灵活性的工作安排占8%，缺乏对员工的授权占6%，不清楚或者无法明说的情况占6%。 其中企业管理中的内部沟通问题最为严重。为此我们将呈现10条实用技巧： 第一条：鼓励员工分享和提供信息，并相互交流 良好的内部沟通体现为：让员工对已知信息进行反馈、创造并鼓励公开对话。 你可能不知道当员工了解自己在业务中的角色定位后所产生的影响——如果不了解自身定位，仅23%的人会促成业务的成功；而如果了解，则有91%的人会促成业务的成功。 第二条：让管理者以身作则 如果你想让员工们互相沟通，那么首先要确保领导者身先士卒。让你的管理者分享并评论工作信息，并对员工提出的问题给出反馈与答复。 高效的沟通实践将产生怎样的影响？ 股东的总回报额提升47%、市场溢价提升19%、拥有高敬业度员工的可能性提升4.5 倍、员工离职的可能性减少20%。 第三条：获得员工的支持 你需要向员工展示并提供价值，激发他们分享信息的理由。 每年，在调查了拥有十万员工的企业之后我们发现，由于员工沟通不良所造成的损失共计370亿美元。在这一问题上，每家企业的平均支出为6,200万美元。 第四条：制定公开目标 你需要在网上公布公司、团队以及个人的工作目标，使其公开透明；建议参考谷歌使用的OKR评估法。
在糟糕的沟通障碍中所花费的时间会产生这些费用： 等待沟通信息会花掉5,320美元，无效协调会花掉5,328美元，客户投诉会花掉5,328美元，不必要的沟通会花掉5,008美元，合作障碍会花掉5,003美元，卓有成效的工作时间会花掉33,426美元。 也就是说，每人每年由于沟通障碍造成的生产力损失累积成本将达到26,041美元。 第五条：利用在线工具来取代会议 会议通常会浪费大量的时间，使用在线即时沟通工具进行团队日常管理和工作汇报则会节约很多时间。 我们看到，有48%的公司存在这样的现状：“公司管理并没有向员工高效地传达业务战略，虽然管理者可以把这一点‘加入到他们的日常工作中’。”而使用社交媒体工具改善工作沟通和协作，可将合作员工的生产率提高20%-25%。 也许你会有疑问，在日常工作中，在线沟通工具都做了些什么呢？ 平均来看，每周有28%的时间用来收发工作往来电子邮件，19%的时间用于收集信息，14%的时间是用于工作沟通，39%的时间用于协调员工的角色任务。 第六条：建立常规流程 信息大爆炸的时代一去不复返了，人们需要的是信息的实时更新。我们要使沟通流程持续一周，并且包含明确的准则。 例如，每周可要求40%的办公室同事或者20%的远程工作同事进行工作经验分享。第七条：让员工通过书面语言进行沟通
“沟者，渠也;通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。下面是为大家带来的跨部门沟通技巧心得，希望可以帮助大家。 跨部门沟通技巧心得范文1 作为公司员工，我明白一个团结的集体对公司的重要性。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为公司带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。 在培训的过程中，老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。为什么要进行沟通如何进行沟通如何突破沟通的障碍这些问题老师都用笑话的形式展现出来。让我对课题增加了趣味性。在这些问题都一一被解答的同时，我们明白了如何进行有效沟通。沟通其实并不难，关键是要掌握沟通的技巧。我们平时在工作的沟通的过程当中，少了理解，多了争辩。这样不仅浪费了时间，同时也没有提高工作效率。所以有条理的表达自己的意思还是非常重要的，我们要使自己讲的明白，对方听得清楚，达到有效沟通。在沟通中，“多给他人一些关心、理解、赞美、开心的话语”，感觉赞美这一点也是极其重要的，这也是人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。 经过这次学习让我懂得了要想做为一名优秀的员工就应该调整自己的工作心态，做到在快乐中工作，应该以高度的敬业精神，默默地奉献;应该抱着务实认真的工作态度，敬业爱岗，勤勤恳恳地做好本职工作。我做为公司营业部的一员，应该积极改善工作中的不足，不断地展现自己的热情和智慧，为公司和自己创造一个更加优美的工作环境。 跨部门沟通技巧心得范文2 一个成功的企业，其部门之间团结协作的重要性是不言而喻的。只有通过各个部门加强沟通，然后融合各自的专业知识结合起来才能为企业带来更大的效益。只有每个人发挥自己的特长，形成与团队其它成员优势互补的局面，才能显示出整个团队的综合竞争力，更好地促进事业的发展。在本次跨部门沟通培训的过程中，陈老师从多个角度、多个方面阐述了如何进行有效的沟通，并通过详尽的案例加以证明。通过本次学习，我在以下几个方面获得了启示 一、在跨部门沟通过程中，首先要加强自我团队的建设。一个成功的团队，必然是业务处理能力强、内部人员团结且具有合作精神的团队。加强自我团队的建设，提升自我团队的业务能力、凝聚力与影响力，其他部门才有兴趣、有意愿与本部门合作。
企业内部高效沟通方法 作为企业的一把手，每天都要面对很多项决策，并且将决策传达到执行层。中间沟通渠道的顺畅与否在很大程度上决定了决策的最后执行效果。 举个例子。美国某个传媒大亨某天早上去公司的路上发现，大剧院对面自己经常光顾的路易画廊没有象往常一样开门。于是心里犯了嘀咕:这家画廊怎么啦?大亨到了办公室以后，让总编辑派个人去看看，这家画廊的关门是不是与当时的经济不景气有关。总编辑接到大亨的指示后，立即告诉副总编辑:大剧院对面的路易画廊关门了!这家画廊在上流社会影响很大，大亨认为这是由于经济不景气导致的，马上对此进行报道!最后从栏目编辑那里接到报道任务的记者，领会到的意思已经成为:经济不景气导致城市艺术产业濒临危机，缺口就从大剧院对面的路易画廊开始。中午12点，国家艺术学院副院长已经开始准备口授一篇关于艺术产业危机的文章;摄影记者也已经奔赴路易画廊，准备相关的图片;而此时，路易画廊的老板还不明白，自己正在享受的两周休假造成了怎样的影响。怎样才能实现企业内部有效且低成本的沟通?这是任何一个企业都必须面对的问题。现在企业内部的沟通主要有两种方式，不妨用新员工在他们那里的不同遭遇进行对比。·传统型· ·新员工入职，人力资源专员对新员工进行培训，告知企业规章制度以及企业文化特点，耗时一天;业务领导同新员工谈话，沟通业务方向、重点及相关技巧，耗时一 天。·新工作开始，员工不了解流程，请教老员工，耽误工时总计1人×天。其中传达失误率5%，错误工作方法传递率7%。·新员工进行各种手续的办理，*走于人力资源部、行政部、财务部之间，加上等待时间，耗时半天。·新员工投入工作，与外部合作伙伴签署合同，需上级领导审批，等待及汇报耗时一天;新员工出差，*走于各部门间办理各项借款及申请手续，耗时半天;出差回来报销等待财务流程耗时半个月。·协同型· ·新员工入职，人力资源部告知，可以在公司协同办公平台上了解各种情况;部门领导简单交代，各项工作重点及流程请在公司协同办公平台上了解，有问题再请教同事。·新员工在平台上迅速办理了各项入职手续，并且了解了各项工作流程及重点，包括绩效考评方式。·在平台上，新员工还看到“全国销售精英排行榜”、“A产品销售明星专栏”，迅速学习到工作的各种深入技巧，感受到公司企业文化。案例分析第一类传统型是在大部分的中国企业仍然沿用的内部沟通方式。内部沟通过程中，沟通成本较高。这里的沟通成本不仅指所耗费的员工工作时间，还包括为了进行沟通印刷规章制度、租用会议室等各项成本。这种沟通方式不仅成本较高，沟通效率也较低，容易造成传达失误。第二类协同型是现在管理先进的部分企业已经应用的，成熟的内部沟通方式。其内部沟通成本较低，而且沟通效率较高。并且能够将企业文化等深层次的东西迅速传递到员工层。协同办公从几年前的热闹喧嚣到现在已经逐渐成熟，冷静了下来，很多当时提出的浮躁、不切实际的功能已经在应用中被逐步摈弃。统一的门户、规范的流程、及时的信息传递、深层的文化沟通，协同办公已经成为响应节约型社会的最实用的IT应用。
内部客户服务意识与沟通技巧 课程目标: ◆通过培训来帮助学员： ◆了解内部客户服务意识的重要价值； ◆掌握内部客户沟通技巧与策略； ◆掌握内部人际冲突的处理和谈判策略； ◆了解内部客户有效服务的8大黄金法则 课程内容: 第一部分、培训内部客户服务意识―――想不想？ 一、培养积极主动的服务意识 ◆为什么要内部客户服务？什么是服务意识？ ◆谁是我们的内部客户？： ◆内部客户服务三要素：关怀、合作和沟通。 ◆内部客户服务的五大意识： A、内部客户服务的三有三不：有礼、有理、有据、不卑、不亢、不弃 B、内部顾客是相互的，因而服务也是相互的 C、学会站在对方的立场看问题 D、支持性态度（主动与合作）和多赢模式 E、个体沟通风格差异(individual difference) F、共情/同理与包容（empathy&tolerance) ◆服务水平的衡量指标，查查你现在的服务水平。 小组研讨：设计我们的内部客户服务水平提升的方向
二、内部客户如何评价我们的服务？ ◆衡量标准在内部客户手中 ◆学会利用服务承诺进行有效的服务质量控制 ◆影响服务质量控制的五个环节 ◆内部服务质量评估的基本方法 讨论：看看我的行为是如何影响服务质量的 ◆内部客户服务的重点是：感悟内部客户需求，越内部客户期望 讨论：共同找找我们的内部客户都有哪些方面的需求。 ◆针对内部客户需求我们应该采取什么行动？（现在做得好的/不好的）◆需求排序与分级匹配。 ◆内部客户期望值管理（对于期望值我们应该抱以什么样的看法？应该如何对待内部客户的期望？） 三、了解并超越内部客户的期望才有可能造就内部客户忠诚 ◆只有超越内部客户期望的服务才造就忠诚的内部客户； ◆学会打破内部客户交往的平衡，不断超越内部客户的期望值； 第二部分：内部客户服务技巧――会不会？ 四．服务沟通的技巧 ◆沟通前的准备工作 ◆内部客户的三层面需求 ◆建立信赖感是沟通的基础 ◆作为专业的内部服务人员，树立专业形象是信赖的基础 ◆如何在内部客户内部客户心目中建立专业形象
会议沟通技巧 在我们的工作过程中，会议能够讲是一项最经常的工作。 一项调查表明：大多数商务人士有三分之一的时刻是用于开会，有三分之一的时刻是用于旅途奔波。有感于繁重不堪的会议邀请，万科的总裁王石曾经讲过一句专门形象的话，他讲：“我如果不是在开会，确实是在去往下一个会议的路上。” 尽管大伙儿都专门了解会议所带来的资源、人力、物力的巨 大耗费，但人们也不得不承认，会议是一种专门有效的沟通手段，因为面对面的交流能够传递更多的信息，专门是专门多需要各部门协作的工作，就更是需要会议的纽带来协助运作。 【自检】 你在会议沟通活动中是否具有以下行为要点？ 以上12个咨询题，可能是你的会议沟通活动中常见的表现，你如果选择了题号是单数的行为表现，请给自己加上一分；你如果选择了题号是双数的行为表现，请给自己减去一分。最后看看自己的总分吧！ 3～6分：你的会议沟通技巧是值得称道的。
0～3分：你的会议沟通技巧也还不错，但需要进一步改进。低于0分：你的会议沟通技巧真不如何样，赶快努力吧！ 会议的安排 会议安排核查表 会议的主持
(一)成功地开始会议 和其他的专门多场合一样,预备工作是幸免表现紧张的关键：如果你明白自己将会讲些什么来作为开场白，你就会放松下来。更重要的是,你能够给整个会议带来一个富有组织的、卓有成效的开始。会议开场要领1．准时开会 关于每一位职业的商务人士而言，最头疼、最深恶痛绝的情况莫过于对方不准时，不守时。在高速运转的信息社会，时刻意味着抢占的商机，时刻意味着金钞票和财宝，时刻意味着一切。我们讲“白费不人的时刻就等于谋财害命”也是毫不夸张的。关于会议而言就更是如此，因为不准时召开的会议白费的是所有与会者的时刻，这不仅会加剧与会者的焦躁抵触情绪，同时也会令与会者怀疑组织者的工作效率和领导能力。 2．向每个人表示欢迎 用宏亮的声音对每个人表示烈火的欢迎。如果你面对的是一队新的成员，让他们作向大伙儿做自我介绍。如果他们彼此差不多见过面了，也要确保把客人和新来乍到的成员介绍给大伙儿。 3．制定或者重温会议的差不多规则 会议的差不多规则是会议中行为的差不多准则，你能够使用“不承诺跑题”、“倾听每一个人的发言”以及“每人的发言时刻不能超过5分钟”如此的规定。如果准则是由与会者共同制定的而不是由主持人强加给与会者的，成效要更好一些。你能够向与会者询咨询“我们都同意这些规定吗?”要得到每一个人的确信答复，而不要想因此地把沉默当成是没有异议。 4．分配记录员和计时员的职责 如果可能的话，让大伙儿理想来担任这些职责而不要由主持人指定。计时员负责记录时刻并保证讨论连续进行，记录员则负责做会议记录。关于一些例行会议而言，不妨由所有人轮番担当这些职责。
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解组织沟通的方式和意义； ●掌握组织内部沟通的原则； ●认清组织内部常见的沟通障碍； ●熟知组织内部沟通的要点； 组织内部沟通的方式和技巧 一、组织内部沟通的方式和意义 所有企业、非企业、机构都可称为组织。有组织就有团队，有团队就有沟通，因此组织内部保持良好沟通很重要。 1. 组织内部沟通的方式 组织内部沟通的方式主要表现为以下三种： 向下沟通 比如命令、说明、面谈、演说、会议、电话、训话等。 向上沟通 比如报告、面谈、会议、电话、文书、提案、意见等。 平级之间沟通 比如面谈、会议、电话、文书、传阅备忘录、报表等。 2. 组织内部沟通的意义
沟通是指传达者把传达符号（语言、文字、肢体语言）传达给对方的过程。需要注意的 是，沟通不是告知。一定要让对方确认，有时候需要对方写回执或签字后才叫沟通完成。 沟通的要素有四个：第一，人员数量，两人（含）以上；第二，相互之间有一个过程； 第三，交换观念、意见、情感等；第四，回馈以获得共同的了解、信任、激励与行动协调一 致。信任是沟通的基础，组织内部增加互信的要点包括沟通、力量支撑、消除误会等。 组织内部的沟通非常重要，其意义主要表现为： 达成共识 组织内部的良好沟通，有利于统一团队成员的想法，产生共识，以便达成团队的目标。 控制进度 组织内部的沟通可以提供资料，以便掌握工作的进度和结果。 加强了解 组织内部的沟通可以让“知”的范围扩大，让“不知”的范围缩小。提高 效率 组织内部的沟通可以强化人际关系，鼓动工作情绪，进而提升工作效率。 二、组织内部沟通的原则 组织内部沟通的原则主要体现在以下九个方面： 第一，传达要清楚、具体、实际，并具体被接受。在讨论一件事情或者布置一项工作时，一定要讲清楚两个标准：完成的时间和完成标准。 第二，巧用身体语言。巧用身体语言的要求有两个：一是注意观察对方的身体语言，二 是懂得用身体语言。 第三，对某事耿耿于怀，就坦诚讨论。 第四，建设性批评。
大企业内部人员如何沟通 大企业内部人员沟通技巧1：沟通前做好准备 在你跟同事讨论事情之前，先把一些基本问题想清楚，不要毫无准备就去，否则很可能得不到你想要的东西。下面的几个问题应该事先想清楚： 你希望对方帮你做什么事? 你认为他会要求你做什么? 如果对方不同意你提出来的做法，有没有其它选择方案? 如果双方没共识，你会有什么后果?对方又会有什么后果? 大企业内部人员沟通技巧2：了解其它部门的语言 跨部门沟通不良，很多时候都是“语言不通”所引起。营销部和财务、生产、人资部门各有各的语言和规则。因此，想要沟通顺畅，前提就是“听懂对方的语言”。秘诀2的一个重要方法是换位思考，试着站在对方的立场思考： “这么做，对业务部的业绩有帮助吗?” “如果我是他，会接受这种做法吗?” “这个方法真的有用吗?” 跨部门的换位思考法能将误解或沟通频率不搭的机率降到最低。此外，频繁的互动有助于建立彼此的熟识度，让你更容易设身处地想问题。因此，时不时的跟其它部门的同事吃吃饭、聊聊天，有好无坏。 大企业内部人员沟通技巧3：开诚布公是最好的对策 你面对的是必须长期共事的同事，因此，凡事以诚实为上策，最忌欺骗、隐瞒事实，破坏信任关系。部门间一旦缺乏信任感，会加重彼此的防御心，沟通时就会有所保留，甚至隐藏一些重要信息。诚信沟通有三个要素： 错的不要解释; 务必不要争执 不打断对方说话; 微笑再微笑;
大企业内部人员沟通技巧4：不要害怕冲突 在跨部门会议上，每个主管为了维护自己部门的利益，难免会出现一些摩擦。有些主管，尤其是新手主管，为了怕把气氛弄僵，往往会变得沉默寡言，以维持表面的和谐。 美国史丹福大学策略及组织学教授艾林哈特在《有效沟通》一书中点出，“如果管理 团队在议题的讨论上都没有冲突，决策质量就会低落。”艾林哈特提醒，千万别把“没有 冲突”跟“意见一致”混为一谈。 有时候，太过和谐反而凸显不了你对议题的重视，而且问题也不会获得真正的解决。 因此，艾林哈特建议经理人，态度要柔软，但立场要坚定，“别太快或太轻易就顺从认命。” 大企业内部人员沟通技巧5：呈现事实，专注中心议题 让沟通聚焦的最好方式，就是呈现具体事实，引导人们迅速将注意力放在中心议题上，减少不当的臆测。 美国达顿商学院企管教授布尔乔亚三世在《哈佛商业评论》中指出，事实可以将沟通 过程中“人”的因素降到最低。在缺乏事实的情况下，个人动机可能会遭到猜疑。因此， 提出事实“可以创造一种强调议题，而非人身攻击的氛围。”布尔乔亚三世说。 大企业内部人员沟通技巧6：多提选项，保持弹性 当你进行跨部门协商时，不要执着在单一做法上，而是开发多元选项，例如一次提出3～5个方案，让其它经理人有更大的选择空间。 专家分析，多元选项能让选择不再“非黑即白”，经理人有较大的弹性调整自己的支 持度，也可以轻易变换立场，不觉得有失颜面，因此能够降低沟通时的人际冲突。 大企业内部人员沟通技巧7：创造共同目标一起合作 无可讳言，各部门间一定同时存在合作与竞争关系。部门间若想进行建设性的沟通， 一定要强调彼此的合作关系，竞争意味愈淡愈好。合作的关键在于拥有共同目标。 就如苹果计算机创办人贾伯斯所言：如果每个人都要去旧金山，那么，花许多时间争 执走哪条路并不是问题。但如果有人要去旧金山，有人要去圣地亚哥，这样的争执就很浪 费时间了。在跨部门沟通中，达成一致的目标需要弄清楚四个问题： 双方的共同目标是什么? 有什么阻碍双方合作? 创造共同目标的资源是什么?
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团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货）什么是团队：团队最基本的定义是一群人有共同目标，大家为了这一个目标共同努力，分工合作，达成结果。 举例：如果一伙人偶然走在一起乘电梯，那只不过是一群人在一起，并不是一个通过共同合作来达到共同目标的团队。如果电梯突然坏了，而这些人要尽快逃离电梯，这一些人由于有了共同目标而变成一支临时的团队。 团队沟通与协作方法技巧（实用的管理干货） 虽然本质上团队围绕共同目标而建立，但并不等于有了共同目标成员便能够自动朝着目标来工作。首先，在极简单的环境中结合而成的团队往往容易找到共同和清晰的目标，但在略为复杂一点的情况下，目标的明确性已可以很不同，比如“两个和尚抬水吃、三个和尚没水吃”的故事。两个和尚的目标明确,就是找水并生存 下去，换到三个和尚则大家怀有私心、互相推诿责任，无法达到目标明确。其实在大型公司和团队中，也由于太多个人或小组的利益冲突，成员表面上说有共同目标，内里却各怀鬼胎，团队往往面临更多危机。所以团队如何沟通与合作非常重要! 那么团队沟通有那些技巧呢？ 1、讲故事法 美国的波音公司，在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请 高级经理们到自己的家里共进晚餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故
事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 2、聊天法 奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 3、制订计划法 爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 4、越级报告法 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 5、参与决策法 美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉尔载重汽车和布朗
组织内部沟通的方式与技巧课后测试题测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过考试！单选题 1. 组织内部沟通的意义有四个方面，其中不包括：√ A 达成共识 B 控制进度 C 提高效率 D 发现自身优点 正确答案： D 2. 关于组织内部沟通的原则，下列表述错误的是：√ A 巧用身体语言 B 帮人耐心地说出决定和结论的理由 C 对于不合理的要求，尽量加以包容 D 多称赞、多鼓励 正确答案： C 3. 沟通障碍的表现方式不包括: √ A 信息过少障碍 B 语言障碍 C 心理障碍 D 地位障碍 正确答案： A 4. 关于组织内部沟通的说话要点，下列表述错误的是：√ A 谨慎，考虑周到再说 B 不可太快，一句一句讲清楚 C 站在对方的立场上说 D 尽量多重复 正确答案： D
5. 组织内部沟通时，应注意八个倾听要点，其中不包括：√ A 少讲多听 B 不可以发问 C 不打断对方讲话 D 控制自己的情绪，保持冷静 正确答案： B 6. 组织内部沟通的基本技巧不包括：√ A 尽量用闭合式的问句 B 表达一定要简单、简洁 C 表达自然诚恳，并确认被理解 D 专心、宽容、信赖、专心地听 正确答案： A 7. 在组织内部，与人相处时应遵循三个原则，其中不包括：√ A 待人处事要沟通协调 B 执着 C 不轻易否定他人 D 待人热诚、诚恳 正确答案： B 判断题 8. 沟通障碍与接受的信息过多无关。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 9. 注意观察对方的身体语言是巧用身体语言的唯一要求。此种说法：√ 正确 错误
正确答案：错误 10. “礼多人不怪”在组织内部的沟通中并不适用。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 11. 组织内部沟通时，必须要求对方有反馈和确认。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 组织内部沟通时，传达一定要清楚、具体、实际，并具体被接受。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 在组织内部的相处中，如对某事耿耿于怀，就应坦诚讨论。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 14. 只有企业才能称为组织。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 15. 组织内部沟通的方式主要有向下沟通、向上沟通和平级之间沟通三种。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确
前言 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！ 蓝草咨询的增值服务：培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得证书权威机构认证证书（学员仅仅承担成本费用）。 目前合作权威机构：中国管理科学研究院 （中央编办成立的国家事业单位，登记号：210000005343） 根据《职业教育法》的相关规定，该证书是对劳动者岗前培训，在职培训，能力提升培训，继续教育和创业培训的证明。持证者，说明其通过了职业能力培训考核与测评，具备了相应的专业知识和能力，可作为学员能力评价，考核，聘用和从业的重要凭证。 成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训课程的，可以享受该培训课程多种优惠。
《企业内部高效沟通技巧》课程大纲 中国100强讲师黄俭，500强上市企业多年管理经验，是国内唯一拥有管理体系及员工培养体系全系列课程的实战型心理学老师；可单课定制或整合式多课定制从而解决多类问题。 培训形式：游戏破冰、讲授、角色扮演、分组讨论、提问互动、案例分析课程时长：一天 课程大纲： 一、沟通的广义概念 1．沟通的定义及要素 互动分享：因“沟通不畅”引发的“背道而驰”的两个案例分析2．沟通中的角色认知 1）沟通中常见的错误观念 2）沟通能力测试 3）中国人的沟通方式 3. 常见的不良沟通习惯 1）推卸责任 2）不懂装懂 3）回避矛盾 4）同一个问题，两个标准 4. 沟通中的聆听艺术 1）积极聆听反馈的技巧 1>有效沟通技巧之提问
关于加强公司职能部门与业务部门间 沟通与关系协调的方案 1.公司部门间沟通与关系协调的重要性 各部门间良好的沟通与关系协调，有助于企业各项经营决策的有效执行，能够加强部门间的凝聚力，使企业的管理效能有力的服务于企业效益的获取，从而促进企业健康长远的发展。 2.目前部门间沟通与协调的现状 2.1部门间形同路人：各做各的事，没有交集时便没有往来，关系冷淡； 2.2遇事首先抱怨其他部门：只从本部门的角度考虑，其他部门不予配合便会产生抱怨等情绪，不从自身找原因； 2.3缺少坦诚沟通：沟通过程中，需要暴露更多实质性的问题。在现有开会过程中很多人往往因为种种主观或者客观的原因不愿将实质性问题暴露，即使有问题反映出来也是片面的，带有浓厚的个人主观感情色彩。而这种情况如果得不到有效的疏通和解决，极易造成部门和个人相互间的隔阂，使公司的正常业务陷入迟缓或停滞状态。而这些问题又恰恰是解决部门问题的前提。 2.4回避问题：部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种考虑（如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等）彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。 2.5相互推诿责任、扯皮：遇到问题的时候，该办的不办，推给别人，无原则的争论纠缠。出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。 3.加强部门间沟通与协调的具体方法 3.1主动沟通： 3.1.1相互熟悉了解。各部门应加强公司各管理制度及工作流程的深入学习，每月不少于1-2次，熟悉其他部门的工作领域及工作内容，便于日后沟通畅通及工作开展；形成学习签到表，交销售服务部备案。 3.1.2沟通培训提升。借助此次组织的内训学习平台，各部门负责人就部门间沟通与协调的问题制作专题课件进行有针对性的进行部门全员培训，从思想上强化良性沟通的重要性；课件及培训签到表交销售服务部存档。 3.1.3走访会晤沟通。各部门负责人（每周一晨会后或下午）举行部门间会晤磋商（如职
组织运作创造优质团队 一、愿景 二、主管应具备之管理技巧与沟通技巧 1.管理技巧 ?计划?影响 ?组织?推动 2.沟通技巧 三、计划能力 1.何谓完整计划 ?明确的工作目标 ?完成的时间 ?完成目标所需资源
2.计划的类型与过程（计划类型） 策略计划 回馈 (3-5 执行计划（1-3操作计划(1年以的短期)
（计划过程） 自问：我能提出最重要的决定工作的优先追踪计划的贡献是什么？顺序实时性 自问：我如何知道我确发展重点计划追踪计划的实做对了大部分的工作？实时性 自问：什么样的短期计划分工每一工作目追踪计划的才能让我达成工作目标？标成为简单实时性 行动 自问：没别的事了吗？执行工作 还有什么事该我去思考与谈论？
还是动手执行吧！ 3.如何写好的计划目标 ?述清楚的目标。 ?可衡量。 ?可达成的明确时间表。 ?资源需求的明确性。 ?品质的明确性。 ?要有挑战性也要有可能达成。 ?用文字书写增加承诺与了解的说服力，同时减少混淆。 4.如何写好的执行计划 ?列出需要完成目标的所有事情。 ?依优先级列出该做的事。 ?以名字分列出每件事该负责的人。
?列出完成每件工作所需要的资源。 ?注明每件事情必须完成的时间，包括原料运送的时间。 ?认真想想阻碍计划可能的限制，及注明避免障碍可能采取的步骤。?在日历上写下计划需要的时间，或利用时间表的线状图，可以明白看出计划中每一步骤执行的起迄点。 ?明确勾出控管点，该点用来注明活动的进度。 ?做一套备用的计划，以备无法完成目标时，完成行动计划或只是部分完成时使用。 ?定期检测更新计划的进度，以反应进度的回馈与最新资料。 ?时常检视计划，让计划的运作更动态。毕竟，写计划比执行计划简单多了。 5.如何与部属完成目标 ?部属应该做些什么。 ?这些目标（工作）必须在什么时候完成。 ?该采取什么样的资源与方法。
企业内部沟通 第一章：冲突管理 第一节：组织角色冲突 角色和角色群 角色是指某一个人所执行的一组相关的活动，角色产生在组织内，也产生在组织外。角色无法独立于执行这些活动的个体之外。 角色群是指一个人所面对的所有角色的组合。例如，一个生产部经理所面对的角色包括：企业总经理、其他部门经理、生产人员、检验人员、幕僚人员等，角色群中的每一个成员都和生产部经理相互影响，角色群中的每一个成员都受某个个体的绩效和行为的影响，角色群中每一个人可能因某一个体行为而受到惩罚，因而往往提出要求让某一个个体去做特定的事情，以便完成他们自己的工作。所以角色期望是指角色群成员对个体的各种行为的期望，角色群是角色期望的发出者，而个体是这些期望的对象，下图是一个部门经理可能面临的角色群。 角色期望的发出者不仅向角色期望对象提供信息和各种帮助，同时也要施加一定的压力，以促使其符合他们的期望，这就是所谓的角色压力。角色压力可以通过惩罚或强迫发挥其威力。角色冲突的本质和强度受压力与双方的相对权力的影响，如果双方都可以以某种方式给对方以奖惩或利益，则双方很可能以寻求互利的方式来解决彼此的冲突。 前面虽然定义了角色发出者和角色期望对象，但在实际中，一个人可能同时扮演这两种角色。
角色之间的冲突 当来自某一群体或组织的压力与来自另一群体或组织的压力彼此不相容时，即产生角色之间的冲突。例如将未完成的工作带回家中是来自工作的压力，而这可能与来自家务劳动的压力相冲突。若冲突相当严重，个人就可能从某一角色中退缩，而去设法满足另一角色的要求。下图表示家庭角色和员工角色之间的冲突。对已婚的职业妇女而言，角色冲突最为常见。 个人和角色之间的冲突 当各种角色期望的压力和角色期望对象的需求、态度、价值观以及能力等有所差异时，个人和角色之间的冲突就会发生。例如一个屈从父母期望而读管理专业的学生，其实际兴趣是在美术上，这就是个人和角色之间的冲突。下图表示一位管理者的管理角色和他个人特制之间的冲突。对于如何处理有关角色冲突的问题并无一定的模式可循，角色期望对象的人格特质及他和各种角色期望的发生者之间的人际关系都会影响到如何处理冲突的方法。 个人内心冲突 个人内心的冲突指内心同时存在的对立想法和感情。个人内心的冲突包括： （1）双趋势冲突。指个人具有两个同时并存并为之吸引的目标，限于环境或事实的条件而无法兼得的情况下必须选择其一所产生的目标。 （2）双回避冲突。指个人具有同时并存而令人感到威胁或压力的目标时，虽然两者都想避免，但是迫于情势而必须选择其中之一所产生的冲突。 （3）趋避冲突。个人对单一目标具有爱恨交杂或好恶相间的矛盾心理而进退两难所产生的冲突。 组织冲突 组织是一种人际关系的网格，其组成目的是共同完成某一既定的目标，在传统上，组织被视为一个将投入转化为产出的开放系统，其转化过程包括以下几个方面：