中铁最成功的项目管理经验
一、十大管理法则
1、项目决定命运法则。
项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它决定项目长的政治生命，甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。
2、实力致胜法则。
项目是企业实力的展现，企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和经验;技术人员和专业骨干的素质;设备的先进性和配套能力;财务状况;测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力，只有不断优化生产要素，提升专项施工能力，才能保证项目屡战屡胜。
3、未战先胜法则。
孙子曰：“多算胜，少算不胜，由此观之，胜负见矣。”所谓“多算”，就是事先的策划，在项目施工展开前必须加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并预测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必须坚决执行。
4、主要矛盾和木桶效应。
组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。
5、胜负在工期，成败在质量。
项目投入必须一次到位，施工必须一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量决定数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。
6、海恩法则。
即每一起重大安全事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，控制事故易发点，才能确保安全。
7、技术入手，经济结束法则。
优化设计，工程数量足量进蓝图;优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。
8、低成本才能盈利。
利润最大化是企业生存的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利(其材料成本只占20%)，邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成本来盈利。特别是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，控制不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。
9、干中学，看中学是最佳的培训方法。
经一事长一智，从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐，互相观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注重在实践的大课堂上培训提升干部素质。
10、业主是上帝法则。
业主是我们的衣食父母，是项目的所有者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是一致的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能抱怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的尊重。
二、项目监管措施
1、真正落实“双预控”的要求。
“凡事预则立，不预则废，计在行先”、“野战之功不越庙堂”，一个项目的好坏取决于准备工作的好坏，再差的计划也比没有计划好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题。
一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。
二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决?保障系统如何解决?生活设施如何布置?动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，沙石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工能力如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不可能形成施工能力。这些布局
有个常识问题，例如长大隧道最关键的是辅助导坑设计，辅助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。辅助导坑承担的任务必须和正洞承担的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，辅助导坑如果突破正洞率先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。如果相反，辅助导坑承担的任务多，形成正洞全部完成后，所有兵力集中在一点上，“老牛掉进枯井中”，有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以辅助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特别是软土淤泥地段，便道就非常重要，如果混凝土供不上，就可能出现畸形桩、报废桩，必须要保证能限时完成。
三是要以真正形成施工能力为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工能力。
四是预控要对项目的主要矛盾有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞?洪水来了怎么办?隧道不良地质怎么办?没有找到解决办法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的办法?如果用注浆要用多远的距离?压力要多大?在岩层松散地段，用大导管还是用小导管?这些一定要弄明白，不要盲目地搞。
五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈控制?为落实好“双预控”，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的情况摸得清清楚楚，做细致的调查研究，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清楚。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。
集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案、施工方案和成本控制，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特别重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题讨论透，把矛盾完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了矛盾，把相关问题研究得比较透，在项目实施的过程中就不会出现大的问题。这些工作不做，设备如何配，特别是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心?只有把问题研究透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素质提升的过程。
2、建立和完善项目的运行机制。
项目自身的能力与自身的管理水平是不可替代的，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。如果项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力量去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。
(1)关键岗位责任人遴选制度。特别是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批;1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。
(2)岗位责任制和按岗联效计酬制。
(3)优化设计，工程数量进蓝图的制度。
(4)设计图纸的审核制度。
(5)施工方案的研讨优化和专家论证制度。
(6)劳务队的招标制度。
(7)劳务队的验工计价清算制度。
(8)工程材料消耗逐日统计制度。这是控制成本非常有效的办法，每个项目必须要建立健全这项制度。
(9)机械设备的检算、检测制度。
(10)工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。
(11)技术交底制度。
(12)隐蔽工程旁站监理制度。
(13)事故易发点的施工方案报批制度。
(14)各类经济、技术数据的复核制度。
(15)责任成本的编制和分解制度。
(16)变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。
(17)业主、监理的回访反馈制度。
(18)重大问题的请示报告制度。
3、一定要选准用好项目长。
项目长受企业法人委托，在项目履行工期、质量、安全和效益职责，要直面瞬息万变的情况和错综复杂的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必须具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必须诚信善良，学会包容谦让，这样才能得到各方的信任。必须胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必须处事果断，善抓战机。一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得创造优良的业绩，创造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于承担责任，不能推功诿过。二是要懂行。三是要有高度的敬业精神，业主什么时候去检查，什么时候去看，项目长都在。这样，业主就很敬佩。四是要有组织能力、亲和力。我们的干部都是从项目长提起来的，项目长队伍精干过硬，一个单位的基础就牢靠了，所以项目长一定要优选，使他们看重自己的责任，教育他们有高度的敬业精神，使他们成为本职行家，这批人成长起来就不缺干部了，其余的技术干部也看到希望了。
4、桥隧路基施工要则。
隧道施工要做到：
少扰动，早进洞;
先套拱，稳掘进;
强支护，弱爆破;
工序均衡，整体推进;
铺底先行，衬砌紧跟;
渗水堵，股水引;
锚喷好，仰拱强，防水、防裂要做到;
溶腔、溶洞处理尤其要可靠，要经得起雨季高水压的冲击;
4000米以上单线隧道有轨运输，历史教训莫忘记;
长隧短打作首选，优化辅助导坑要着力;
长大隧道投入要到位，添油战术丧时效;
隧道施工有六防：防失衡，防超欠，防塌方，防水患，防裂纹，防污染。
桥梁施工要做到：
水中墩必先抢;
桩基础很关键，选对钻机抓战机，防止坍孔、畸形桩，提前完成功一半;
基础、承台、墩身要循环，墩身墩帽一起灌;
梁部施工要趁早，流水作业很重要;
制梁厂、拌合站、钢筋加工场，合理布局要思量;
脚手架、架桥机、水中栈桥要检算，确保安全又可靠;
施工便道莫忽视，路面平整效率高;
骨料、水泥同产地，工艺统一见功力，加强养生防裂纹;
模具倒用节成本。
路基施工要做到：
路基施工不简单，结构随着地质变;
基底处理要认真，砂桩、碎石桩、粉喷桩、抛填片石，分门别类要比选，填土速率尽量慢; 路堤路堑施工莫忽视，分台阶，留马道，强防护，保持稳定不含糊;
桥台后、涵两侧，填土夯实不下沉，过渡段施工要仔细;
半填半挖要重视，接茬、夯实、防护质量尤要好;
挡护施工易出事，墙基应在基岩上，墙体确保够厚够强，泄水畅通，大面平整勾凹缝;
路基填料要选择，四区段八流程，规范操作，密实又平整;
特殊地质要用改良土，以桥代路最保险; 排水工程成网络，防护工程美观又牢固; 绿化要用当地草，路容路貌要搞好。
工程竣工验收全过程，按照这个做保证不会漏项！
一、验收条件
1、土建、水电工程全部结束；
2、各种门、窗、栏杆等安装完毕；
3、通正式水、电；
4、幕墙、钢结构、中央空调、电梯、消防等工程安装、调试结束；
5、雨污水、小区内道路等市政工程结束；
6、景观绿化、各类综合管线等配套工程结束。
二、分户验收
1、住宅工程分户验收由建设单位组织，已选定物业公司的，物业公司宜参与验收工作；
2、单位工程质量竣工验收前，建设单位应将包含验收时间、地点及验收组名单的《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》连同《住宅工程质量分户验收汇总表》报送该工程的质量监督机构。
（一）室内地面、墙面、顶棚抹灰、门窗工程质量分户验收：1、普通水泥楼地面；2、板块楼地面面层；3、室内墙面；4、室内顶棚；5、门窗：（1）开启（2）配件（3）密封（4）排水（5）进户门质量。
（二）室内空间尺寸、护栏、玻璃质量分户验收：1、室内空间尺寸；2、护栏和扶手的造型、尺寸、高度、栏杆间距和安装位置；3、玻璃的品种、观感质量。
（三）防水工程、公共部位分户验收：1、外墙防水；2、外窗防水；3、防排水楼地面；
4、屋面防水；
5、公共部位楼层梯段踏步及楼梯护栏；
6、地下室防水、通道；
7、其他：烟道、透气孔及通风道。
（四）安装工程分户验收：1、给水管道及配件安装；2、排水管道安装工程；3、室内采暖系统；4、卫生器具；5、电气工程6、智能建筑。
（五）住宅工程质量分户验收汇总表：施工单位填写，监理单位审核签字。
（六）到市质监站购买成品合格证，建设单位、监理单位、施工单位填写，建设单位盖章后，一份张贴在户内明显处，合格证原件交付时交给业主。
三、单位工程质量竣工验收（竣工预验收）
单位工程施工质量竣工验收由建设单位组织施工（含分包单位）、设计、勘察、监理等单位有关负责人成立验收组进行，并将《单位工程质量竣工验收方案》和《单位工程质量竣工验收通知书》，在工程质量竣工验收日期的3个工作日前报该工程的质量监督机构。（一）现场实物质量验收
1、验收组应按《建筑工程施工质量验收统一标准》GB50300-2001要求，对照验收标准审查施工资料质量，抽查安全和使用功能的质量、进行工程观感质量检查。对验收内容做出全面评价，形成工程施工质量竣工验收结论意见，验收组人员签字。如果验收不合格，验收组提出书面整改意见，限期整改，重新组织工程施工质量竣工验收；如果验收合格，填写《单位（子单位）工程施工质量竣工验收记录》，相关单位签字盖章。
2、项目质量监督机构对单位工程质量竣工验收的条件、组织形式、验收人员资格、验收程序、执行标准等情况进行现场监督，并对工程实物质量和工程资料进行监督抽查；如发现有不满足验收条件及违反建设工程质量管理规定行为和强制性条文的，责令改正或要求整改后重新验收，参建方有严重违反建设工程质量管理规定行为和强制性条文的，列入不
良行为记录并在网上公示。当参建各方对工程验收意见不一致时，由项目质量监督机构协调处理，当参建各方对工程验收意见一致且抽查结果达到验收合格要求时，提出明确的验收监督意见并形成《单位工程施工质量竣工验收监督记录》。（二）竣工资料验收
监理资料：1、监理规划；2、监理实施细则；3、监理月报中的有关质量问题；4、监理会议纪要中的有关质量问题；5、工程开工/复工审批表；6、工程开工/复工暂停令；7、不合格项目通知；8、质量事故报告及处理意见；9、工程竣工决算审核意见书；10、工程延期报告及审批；11、合同争议、违约报告及处理意见；12、合同变更材料；13、工程监理总结报告；14、工程竣工预验收质量评估报告(续）
（三）施工资料：
1.土建工程
（1）施工技术准备文件，图纸会审记录。
（2）施工现场准备
控制网设置资料及相应报验单；工程定位测量资料及相应报验单；基槽开挖线测量资料及相应报验单。
（3）地基处理记录及相应报验单
地基钎探记录和钎探平面布点图；验槽记录和地基处理记录；桩基施工记录；试桩记录。（4）工程图纸变更记录
设计会议会审记录；设计变更记录；工程洽商记录。
（5）施工材料、预制构件质量证明文件、复试试验报告及相应进场使用报验单
①砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验，石材和地砖放射性试验汇总表；
②砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料出厂证明文件；
③砂、石、砖、水泥、钢筋、防水材料、隔热保温、防腐材料、轻集料试验、焊条、沥青复试、石材和地砖放射性复试试验报告及相应进场使用报验单；
④预制构件（钢、砼）出厂合格证、试验记录及相应进场使用报验单。
（6）试验报告
①土壤（素土、灰土）干密度试验报告；
②土壤（素土、灰土）击实试验报告；
③砂浆（试块）抗压强度试验报告；
④混凝土（试块）抗压强度试验报告；
⑤混凝土抗渗试验报告；
⑥商品砼出厂合格证、复试报告；
⑦钢筋接头（焊接）试验报告；
⑧土壤、砂浆、混凝土、钢筋连接、混凝土抗渗试验报告汇总表。
（7）隐蔽工程检查记录及相应报验单
①基础和主体结构钢筋工程；
②钢结构工程；
③防水工程；
④高程控制。
（8）施工记录及相应报验单
①工程定位测量检查记录；
②沉降观测记录；
③结构吊装记录；
④现场施工预应力记录；
⑤工程竣工测量；
⑥新型建筑材料；
⑦施工新技术。
（9）工程质量评定资料及相应报验单
（10）工程质量事故处理记录
（11）工程质量检验记录
①基础、主体工程质量验收记录；
②幕墙工程验收记录；
③分部（子分部）工程质量验收记录。
2、电气、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气、建筑智能化、电梯工程
（1）图纸变更记录
①图纸会审
②设计变更
③工程洽商
（2）设备、产品质量检查、安装记录及相应报验单
①设备、产品质量合格证、质量保证书
②设备安装记录
③设备试运行记录
④设备明细表
(3)隐蔽工程检查记录及相应报验单
（4）施工试验记录及相应报验单
①电气接地电阻、绝缘电阻、综合布线、有线电视末端等测试记录
②楼宇自控、监视、安装、视听、电话等系统调试记录
③变配电设备安装、检查、通电、满负荷测试记录
④给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等管道强度、严密性、灌水、通水、吹洗、漏风、试压、通球、阀门等试验记录
⑤电气照明、动力、给排水、消防、采暖、通风、空调、燃气等系统调试、试运行记录
⑥电梯接地电阻、绝缘电阻测试记录；空载、半载、满载、超载试运行记录；平衡、运速、噪声调整试验。
（5）质量事故处理记录
（6）工程质量检验记录
分部（子分部）工程质量验收记录。
3、竣工验收文件
（1）工程竣工总结
①工程概况表；
②工程竣工总结。
（2）竣工验收记录
①单位（子单位）工程质量竣工验收记录；
②竣工验收证明书；
③竣工验收报告；
④竣工验收备案表（包括各专项验收认可文件）；
⑤工程质量保修书。
4、室外工程
（1）室外安装（给水、雨水、污水、热力、燃气、电讯、电力、照明、电视、消防等）
施工文件（含报验单）。
（2）室外建筑环境（建筑小品、水景、道路、园林绿化等）。
（四）竣工图：
1、综合竣工图：
（1）综合图
①总平面布置图（包括建筑、建筑小品、水景、道路、绿化等）；
②竖向布置图；
③室外给水、排水、热力、燃气等管网综合图；
④电气（包括电力、电讯、电视系统等）综合图；
⑤设计总说明书。
（2）室外专业图
室外给水；室外雨水；室外污水；室外热力；室外燃气；室外电讯；室外电力；室外电视；室外建筑小品；室外消防；室外照明；室外水景；室外道路；室外绿化。
2、室外专业图：
（1）建筑竣工图；
（2）结构竣工图；
（3）装修（装饰）工程竣工图；
（4）电气工程（智能化工程）竣工图；
（5）给排水工程（消防工程）竣工图；
（6）采暖通风空调工程竣工图；
（7）燃气工程竣工图。
（五）其他资料
桩基竣工验收资料；幕墙竣工验收资料；钢结构竣工验收资料；中央空调竣工验收资料；人防工程竣工验收资料等。
电梯资料：升降梯随机图纸；电梯安装过程质量检测记录表（复印件）；安装使用维护保养说明书；产品出厂合格证；电梯安装合格证明书；用户服务手册（使用指南）；电梯安装检验报告；特种设备（普查）注册登记表；安全检验合格铭牌（复印件）；电梯开箱检查记录；电梯安装监督检验报告；
特种设备安装安全质量监督检验证书；以上资料每台电梯一份；质量监督检验检疫当场行政许可决定书；质量监督检验检疫行政许可申请受理决定书；15、质量监督检验检疫行政许可申请材料清单；以上资料一份。
附件：电梯启动钥匙；厅门三角钥匙；机房轿箱内控制面板钥匙；以上每台电梯一把；机房标签（上下行、警示牌）；机房松闸工具（扳手、飞轮或手柄）存电梯机房内。
实例解说混凝土那些质量通病该如何预防解决？
1原材料质量和管理
[实例1]水泥温度太高，造成混凝土坍落度损失过快。
某工程在6月份浇注C30梁板过程中，发现混凝土坍落度损失很快，造成滚筒内混凝土结料。
原因分析：经查所进水泥温度达80℃，且水泥普遍偏细，造成需水量增大，当用水量不足时产生坍落度损失过快。
防止措施：在夏秋季节5-10月份，对直接从水泥厂或粉磨站短途运输进货的水泥，必须每车测量水泥温度要小于65℃。
[实例2]外加剂冬期时结晶，堵塞管道。
在11月到次年2月份，由于气温下降较快，在外加剂泵抽料到秤斗时会出现较多结晶，堵塞管道和蝶阀，造成计量缓慢。
原因分析：公司在用的萘系高效减水剂中Na2SO4在气温较低时，达到过饱和而析出晶体。
防止措施：与减水剂供应商协商调整减水剂配方，由含固量由32%降到20%含固量，已基本解决析晶问题。
[实例3]雨水或冲水进入外加剂罐，造成浓度降低，影响混凝土坍落度。
某日开始供应工程的混凝土出厂前由检测台检查时均发现坍落度偏小情况。
原因分析：检查减水剂罐上方进料口被人打开后未盖好盖子，下暴雨及可能冲洗罐顶的水流入罐内，造成减水剂浓度下降。
防止措施：进料供应商在将减水剂泵到罐内后，应及时将上方盖子盖严，材料员加强巡察。
[实例4]将木钙减水剂误用为萘系减水剂造成缓凝。
在供应某工程二层梁板时，施工单位反映凝结时间太长，浇筑后24小时仍未凝固。
原因分析：经检查配合比下料记录，普通减水剂被当作高效减水剂输入电脑，高效减水剂主要以萘系为主，按粉剂掺量为0.5%～0.8%，而普通减水剂主要成分为木质素磺酸钙，掺量为0.25%～0.3%。当木钙超过胶结材料用量0.4%时就会出现严重缓凝。
纠正措施：使用木钙减水剂掺量应严格控制，配合比输入时必须有另外操作员复核。
[实例5]不同品牌防水剂混合使用。
某工程地下室外墙C40P8施工，发现一车混凝土坍落度偏大退回。
原因分析：经检查进货记录，同期进货的两种防水剂用于两个工程中，一种有明显减水作用，另一种减水率较少，工人在搬运袋装防水剂时出现混杂使用的情况。
纠正措施：每批防水剂（包含膨胀剂等）进厂时必须复检合格才能使用，仓库物资堆放应隔离和标识，不得混用。
[实例6]砂中含有大块的泥块和卵石。
在某工地泵送施工时发现泵车下料斗上有较多大块鹅卵石和泥块。
原因分析：砂场供应河砂在抽砂时筛网破损，抽料口插入太深，将河床底部的大块石头和泥团抽到砂中。
纠正措施：砂场应定期检查抽砂机筛网是否破损，公司砂石进料口及主机楼待料槽应加装隔栅，防止杂物进入混凝土。
[实例7]碎石含泥量超标。
雨天后所进碎石含泥量超过1%，造成混凝土需水量增大，混凝土强度下降。
原因分析：下雨后碎石破碎过程含大量砂土，振动筛分时无法分离干净。
纠正措施：在上料码头增加冲水设备，将含泥量控制在标准范围内。不合格碎石严禁进仓。
[实例8]粉煤灰、矿渣质量不合格。
公司采购F类一级灰，进厂时细度、需水量比和烧失量等指标偶尔达不到要求；采购的S95级磨细矿粉，7天和28天活性指标偶尔达不到要求，但检测周期长。
原因分析：电厂燃煤质量出现波动，粉煤灰分选设备出现故障，引起质量波动；矿渣来源不稳定，比表面积偏小。
纠正措施：每车粉煤灰和矿渣粉进厂后应检查细度或需水量比合格才能入库。每车检测
矿渣比表面积≥400m2/kg合格才能进库，定期到供应厂抽样。
[实例9]水泥、粉煤灰和矿粉等粉状物进仓前须经筛网过滤。
主机楼操作员反映螺运机被杂物卡住，造成电机烧毁。
原因分析：散装物料进仓时，含有铁钉、钢球等球磨机中杂物，卡入螺运机间隙。
纠正措施：所有进料管口前加装φ10mm孔径的筛网，防止大块杂物进入罐中。
[实例10]原材料混仓。
某工程供应过程现场质检员发现混凝土粘性差，颜色偏白，经快速检测强度明显偏低，对已浇注的混凝土清理干净重新浇注。
原因分析：供应商驾驶员不熟悉公司管道布置情况，接错管口，将粉煤灰错打入水泥罐中。
纠正措施：所有粉料罐口必须加锁，标识清楚，材料员加强各材料库的巡查监督。
2配合比管理
[实例11]泵送高度和长度变化未及时调整配合比。1）某工程地下室底板C40P8供应过程发生严重堵管现象，现场泵管长度超过200米。2）某工程施工二十一层柱墙时，多次发生堵管现象。
原因分析：施工单位在下达生产任务，未写明泵送高度或泵送水平管长度，而按普通5-31.5mm碎石和普通泵送坍落度开具配合比，造成堵管爆管。
纠正措施：1）泵送高度超过20层或60米时，必须注明5-25mm碎石粒径，且坍落度应≥160mm。2）泵车班布管时宜布得横平竖直，尽量减少弯头和变管数量，如水平管道长度超过150米，坍落度应≥160mm。
[实例12]砂细度模数变化影响混凝土坍落度。某工程施工过程出现坍落度偏大，混凝土出现离析现象。原因分析：河砂细度模数变大，比表面积减小，引起坍落度偏大。纠正措施：进厂河砂应混合均匀，如检测细度模数变化较大，应及时调整施工配合比。
3生产过程管理
[实例13]调度工作失误。1）供应某工地混凝土时，质检员发现交货单混凝土标记与强度等级不符。
原因分析：当班调度员在输入生产任务单时，误将强度等级输为C15，而主机生产确实按C25P6生产，属输入错误。
纠正措施：调度在发第一车混凝土时必须与生产任务单核对正确无误后方可打印《交验单》。
2）某工程同时施工独立基础承台C30及独立基础垫层C15，工地施工员引导车辆到卸货地点时，未看清C15交货单及强度等级标识牌就卸料，经调度询问才发现强度等级错误。
原因分析：现场施工员在同一工地浇筑不同强度等级混凝土时，未认真核对发货单和标识牌就卸料。
纠正措施：调度员发车前必须与施工单位核对强度等级、施工部位无误后才能发货。交货单信息必须准确无误，搅拌车驾驶员到达现场应先由工地确认无误方可卸料。
3）某日业务员接听临时订单时，将混凝土标号C35误填为C30。
原因分析：业务员在接到工地口头电话通知下达生产任务单，调度员未认真确认交货信息无误。
纠正措施：月生产计划单必须详细注明工地需求，临时订单须由工地材料员或施工员确认相关信息无误，或以书面传真形式送达调度中心，避免部位或强度等级错误发生。
[实例14]主机操作员工作失误。
1）某日在查询主机报表时发现主机操作员将某工地C15混凝土，选择到C30配合比拌出。
2）某日调度员发货甲工地C25用车号A#装料，B#车装乙工地C35，但A#车未及时装货，调度员又未联系到司机，就叫后一部B#车替换装货，而主机操作员未认真核对交验单直接投单，导致B#司机实际装甲工地的混凝土却送到乙工地。
原因分析：主机操作员未认真核对交货信息提前投单。
纠正措施：在工控系统未全面联网以前，先由调度打印交货单后，书面交由主机操作员，由其认真核对搅拌运输车车号、工程名称、施工部位、强度等级、配合比编号无误才能拌料，拌料完毕签字确认，然后才能投单。目前通过ERP系统开发，将计划录入生产任务系统和调度系统及工控系统联接在一起，有效防止主机操作员和调度员的人为失误。
[实例15]计量失控，砂石超称。1）主机操作员发现砂石待料槽中砂石严重偏多，通知车辆过磅砂石计量有误。原因分析：砂石秤放料闸门动作未到位，石子计量闸门就开始放料。
纠正措施：每班重点检查气缸、电磁阀、限位器，对计量秤重新定期自校合格后才能生产。
2）主机操作员拌某工程九层梁板时，未观察显示数据中无该品种水泥却拌料生产，造成拌料报废，
原因分析：技术值班传送配合比送到工控机时，该主机无该品种水泥，水泥品种未匹配造成。
纠正措施：请软件公司及时修改程序，主机操作员应注意各计量秤称量情况，如出现异常情况不得搅拌。
[实例16]外加剂浓度不均匀，造成部分混凝土缓凝。
某日浇筑某工地14层墙柱、15层梁板混凝土时，出现坍落度偏大，初凝时间超过20小时现象。
原因分析：减水剂罐搅拌器故障，造成减水剂密度不均匀，储罐下部减水剂密度偏大，凝结时间过长。
纠正措施：减水剂必须定时搅拌均匀，材料员应加强巡察，如出现搅拌器停转，应立即报修。
[实例17]砂石仓未及时进料，造成混凝土和易性差。
某日凌晨5：00供应地下室底板承台混凝土时，两台拖泵同时堵管。
原因分析：碎石进料不及时，碎石仓料位偏低，造成堵管。
纠正措施：加强空中料仓和进料巡查，进料装载机应及时上料，空中砂石料仓必须保持满仓。夜间技术值班、材料员和调度长必须每两小时检查材料进料情况和砂石质量。
[实例18]粉煤灰和矿渣粉小计量出现大误差。
某日粉煤灰和矿渣计量秤出现超量情况，单盘计量误差大于2%
原因分析：螺运机转速太快，造成落差过大，部分冲量无法记录。
纠正措施：由设备部改变螺运机齿轮箱变速比，在螺运机和称量斗间加装闸阀，控制材料落差。
[实例19]量差
某工地投诉量差，按图纸计算量与实际浇筑数量相差超过国家标准范围。原因分析：计算配合比表观密度时只按实际表观密度计量，未乘密实系数。
纠正措施：生产配合比密度应按混凝土试验所测的表观密度乘以混凝土密实系数（一般取 1.01）确定。每班每台机应抽查三车过磅复核，防止计量失控。
4运输和泵送管理
[实例20]司机送错工地。某搅拌运输车司机装C25混凝土送到另一工地C30。原因分析：驾驶员填写车辆追踪表时未看清工地名称和施工单位，工作马虎大意。
纠正措施：每部混凝土搅拌运输车必须标识清楚强度等级，驾驶员在装完混凝土后，应及时填写车辆追踪表上工程名称和施工单位，避免送错工地。调度中心应密切注意GPS 卫星定位系统车辆运行情况，发现问题及时纠正。
[实例21]司机运输车滚筒积水。某司机装混凝土时，滚筒内积水混凝土坍落度偏大。
原因分析：前一车在装洗泵水后，到达工地未全部用完，却未及时将滚筒内剩余水卸净，也未要求确认就装料。
纠正措施：调度中心必须控管装洗泵车水的搅拌车，在接到司机卸水确认单后才能通知装料。司机洗车后及暴雨过后，滚筒内的积水必须卸净。
[实例22]漏料、结料。
1）某日司机在运送混凝土到工地途中，滚筒反转漏料，造成路面大面积污染。原因分析：装车前未遵守流程规定插防反转销，造成漏料。纠正措施：规定搅拌运输车驾驶员在装车前必须检查是否插好防反转销。
2）某日搅拌车司机运送某工地C40砼，卸料完毕未检查混凝土是否卸完，空车过磅也未察看回空重量，滚筒内剩2方带回公司。
原因分析：搅拌车驾驶员人为工作马虎大意，未按规定流程检查滚筒内混凝土卸净。
纠正措施：加强搅拌车驾驶员的质量意识培训，卸料完毕应检查滚筒内是否有积料，运输部定期抽查回厂空车重量，避免剩料和不同强度等级混凝土混装。
3）某日搅拌车减速机螺丝断裂，滚筒无法转动，造成混凝土凝结在滚筒内。原因分析：减速机螺丝断裂，造成滚筒无法转动。
纠正措施：搅拌车驾驶员应做好日常车辆检查，并重点检查滚筒减速机螺丝是否上紧或有弯曲和裂痕，避免在高速转动时螺丝断裂，造成混凝土报废。
[实例23]泵送爆管堵管。
1）某工地泵送混凝土结束，清洗混凝土管道时，采用气洗方式，由于压力过大导致泵管管壁破裂，造成工人受伤。
原因分析：泵车自备水箱水量不足，采用水洗方式无法全部将混凝土洗出，而采用气洗方式，气洗压力是水洗压力的3倍，接在尾部的泵管管壁较薄，无法承受气洗压力而破裂，造成混凝土飞出伤人。
纠正措施：严格限制气洗方式，禁用薄旧泵管。泵管出口处的软管数量不能超过两条且弯折不宜超过90度。洗泵的水由搅拌车专门从搅拌站装满运送到现场使用。加强人员安全操作培训。
2）某工地施工十五层柱墙时，泵送时润管的水和砂浆都未能泵出，造成已发货混凝土全部退车。
原因分析：在施工十四层梁板结束后，拖泵切割环漏水严重，用水洗方式无法洗出全部混凝土，残留部分混凝土和水泥袋在管道中。
纠正措施：定期检查和更换切割环等易损配件。洗管时应先将布料杆折除分开清洗，洗管完毕必须检查水泥袋已洗出，接管前必须检查管道是否通畅。
5现场施工管理
[实例24]泵送砂浆浇入结构部位。某工地二层梁板拆模后，发现局部梁底出现反砂掉皮现象。
原因分析：泵送混凝土前使用清水和同配合比砂浆润滑管道时，将砂浆集中浇筑到梁底，由于水和砂浆混和后强度降低，而造成反砂和脱皮现象。
纠正措施：泵送混凝土前，润滑用的水泥砂浆应分散布料，不得集中浇注在同一处。[实例25]不同外加剂混用。
某工程供应时配合比采用聚羧酸减水剂，而现场质检员未注意配合比中外加剂品种，当现场坍落度偏小时，按萘系减水剂调整量加入萘系减水剂8kg，造成混凝土和易性差退回。
原因分析：现场质检员对新技术新知识掌握不足，聚羧酸减水剂和萘系减水剂混用时不相溶，造成混凝土和易性差。
纠正措施：由试验室加强对现场质检员培训，不同外加剂不得混用。
. . 目录 1.项目管理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.1 项目管理的容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．2 1.2 项目管理的目标和控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.1 目标．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 1.2.2 控制方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5２.项目经理．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.1 项目经理的工作容．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 2.2 对项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 2.3 对设计类项目经理的要求．．．．．．．．．．．．．．．．．.9 3.管理方法．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.1 项目管理的基本过程．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．10 3.2 影响项目成功的因素．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.3 项目失败的原因．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.4 项目运行各阶段重要关键点 TOP 3．．．．．．．．．．．．．．．．．11 3.5 集思广益法（头脑风暴法）．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.项目管理建议．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.1 管理必须强势，原则问题不容讨论．．．．．．．．．．．．．．．．．12 4.2 质量管理问题．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．12 4.3 项目计划很重要．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．13 4.4 学海无涯．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．.．．．．．13
关于项目管理的十个法则 1、项目决定命运法则。项目是信誉之本、效益之源、人才之基, 是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局, 影响一片甚至整个市场, 它决定项目长的政治生命, 甚至决定工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。项目是企业实力的展现, 企业的整体实力决定项目的成败。所谓实力, 是指管理者的谋略、敬业精神和经验; 技术人员和专业骨干的素质; 设备的先进性和配套能力; 财务状况; 测量、试验、核算等基础工作, 这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工能力, 只有不断优化生产要素, 提升专项施工能力, 才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。孙子曰: ”多算胜, 少算不胜, 由此观之, 胜负见矣。”所谓”多算” , 就是事先的策划, 在项目施工展开前必须加强调研, 合理布局, 优化设计, 拟订和选择最佳施工方案, 并预测成本, 也就是双预控。在此基础上, 配置生产要素, 组建项目部, 完善管理机制。同时, 方案一经确定就必须坚决执行。 4、主要矛盾和木桶效应。组织项目施工必须善于抓住对项目起最关键作用, 关乎成败, 直接影响工期和收益的重点问题, 收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指决定木桶盛水量大小的是最短的那块木板, 要注意发现和补齐使项目漏水的最短的那块木板, 使项目 的各个构造物和各工序均衡前进, 同步完成。
5、胜负在工期, 成败在质量。项目投入必须一次到位, 施工必须一鼓作气, 快速突破。这样能够摊薄成本, 争取效益, 赢得声誉。质量决定数量是否真有意义, 是企业的形象和饭碗, 必须严密控制。从原材料的采购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等, 确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最后的砝码是工程质量。 6、海恩法则。即每一起重大安全事故背后有29 起事故征兆, 每个征兆背后还会有300 起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查, 贯彻预防为主, 防范在先的原则, 控制事故易发点, 才能确保安全。 7、技术入手, 经济结束法则。优化设计, 工程数量足量进蓝图; 优化施工方案, 适量投入, 不走弯路, 是保证项目效益最重要的途径。 8、低成本才能盈利。利润最大化是企业生存的初始动力, 企业必须以获取最大化利润为根本目标。盈利是企业满足了业主需求业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%） , 邯钢靠成本优势盈利, 海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点决定了我们只能靠正确的意识、积极的行动、规范的管理降低成原来盈利。特别是外包成本与材料成本, 事关项目成败大局, 控制不住, 成本管理就是一纸空文, 低成本盈利就是空谈。 9、干中学, 看中学是最佳的培训方法。经一事长一智, 从自身的痛苦的经验中学习是最好的学习。见贤思齐, 互相观摩, 取长
《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎
不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。
1.自我介绍（时间控制在两三分钟之内，突出重点，与简历中写的内容要一致，尤其是公司名、时 间段要对应。） 各位领导，大家好，我叫XXX， 20XX年毕业于XX城大学，XX年XX月进入XXX公司。参与过三个国网信息化项目的建设和运维工作，分别是国网信息化项目中的营销服务手机客户端项目、应急指挥系统项目和农电子系统-农网工程管理项目。（不用说你来面试什么职位这次面试只针对项目经理。）罗列几个参与项目，体现出项目时间节点及参与参与的重点工作。参与项目经理面试人员要体现出项目管理相关内容（不需要太多，重点介绍参与国网项目或者最近参与的项目及参与项目管理的时间，其他项目简单介绍或者一语带过就好。要尽量用一句或者两句话重点体现出面试要求中那几个评分点）。 自工作以来，一直从事国网项目的系统实施运维工作，工作过程中积累了较为丰富的电力业务知识和项目管理经验，对电力公司生产管理系统中多个业务模块的需求、实施过程等都较为熟悉，对大型项目有一定的带队经验，所带领的项目团队曾获得江西、新疆、甘肃等电力公司得一致好评。 我的介绍完毕，谢谢各位考官。 2.对项目经理的职能的理解。 分析：项目经理的基本职能是负责日常管理工作，包括总体工作协调，相关文档的编写，制定详细的工作计划，确保项目目标的实现，领导项目团队按时、优质地完成工作计划，并与领导及时汇报等。具体的工作职责任包括： 1.与客户沟通，了解项目的整体需求，即时向客户反馈阶段性的成果、搜集记录各省份实施过程 中客户提出的合理需求，并向开发组反馈。 制定项目实施计划，合理分配给相应的人员。并跟踪项目的进度，协调项目组成员之间的合作，对项目的进度、质量进行严格把关。 编写项目进展中需要的相关文档，保证项目实施资料的完整和规范。根据各省的实施需要，即使发给他们。 与其它合作单位的协调、沟通； 负责向项目管理组定期（每周）汇报实施进度、当前的主要问题及解决方案 负责小组内部的协调、沟通、管理工作，制订并严格执行项目管理制度，如项目组周报、月报等 强化项目组人才的培养，定期组织成员的进行项目业务以及技术的学习，提高项目组成员的业务水平及工作能力。 3.由于种种原因，项目组的人员变动较大，在工程实施过程中如何处理？
总结项目全过程管理经验 项目前期阶段是一个项目最重要的阶段。项目负责人在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如： 1、这个项目是什么项目？具体大概做什么事情？是谁提出来的？目的是解决什么问题？ 项目前期对工程情况了解的越详细，工作做的越细致，后面的“惊讶”就越少，项目的风险就越小； 2、这个项目里牵涉哪些方面的人？如投资方、建设方、项目建成后的运营管理方、技术监督方等等。 项目负责人需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面对这个项目的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情具体分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。 没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目负责人是一定要记住的； 3、基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了在你需要资金、人力等资源支持的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，但你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是只想赚点钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事。 公司领导（尤其是高层领导）对项目的态度决定了你做这个项目的战略目标，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响； 4、在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。 首先是时间。现在市场竞争非常激烈，有一些项目会要求在几乎不可能完成的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 其次是人员。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 最后就是一些设备的准备。项目所需大件关键设备生产周期很长，所以要尽早订货，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间； 5、是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的领导和客户充分沟通资源的问题。 因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目负责人不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。
项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度
总结项目进度管理经验 一、概述 项目的进度、成本、范围、质量构成项目的四大目标，简而言之：多快好省。对于这四 个方面的管理组成了项目管理的核心部分， 质量 都与时间密切相关。 另外一方面，项目还存在其他一些目标, 也 都与项目的进度目标是否达到密切相关。 心。 项目是特殊的，为了独特的项目目标所进行的一次性活动。 项目过程中存在了或多或少 的变化，这些变化往往是导致项目各种各样症结的直接原因。 俗话说计划不如变化， 可我要 说，没有计划，我们就无法应对变化，兵来将挡， 水来土掩的传统手工作坊模式项目管理在 大部分现在的项目中已经暴露出它的缺点。 通过进度计划、进度监控、风险应对措施等手段 才能更好的应对变化， 保证项目进度目标的实现。 在项目管理过程中， 所有的计划都不是一 成不变的， 需要在各个特定的时间点 （如面对变更、人力资源调整、项目外部环境变化等等 ） 上进行调整或细化，这样的计划才是符合项目实际情况的，才是可行的。 既然项目的进度如此的关键，怎么样才能最大限度的保证项目如期交付 ？作为对项目成 败负直接管理责任的项目经理，我们应该采取怎么样的管理办法才能提高项目在进度方面的 “成活率”，不在死亡之旅中苦苦挣扎呢 ？希望看完本文，大家能有所收获。 、进度计划 项目进度计划是为了明确项目所有交付物或完成这些交付物所必须的工作的一份时间 进度表，它应明 确每个子工作的时间要求： 计划开始时间、计划完成时间、允许的浮动时间、 前置工作、后续工作等等。对于制定项目的进度计划，需要完成项目的估算。在项目启动伊 始，获取了项目的初步范围、 完成了项目的整体估算之后， 我们便可以制定出项目的整体进 度计划。 需要特别指出，在这份计划中，通常我们把项目的生命周期划分为规划、执行、收尾三 个阶段，执行 阶段根据项目的实际情况还可以划分为若干个小阶段并且设置里程碑检查点。 并且需要细化规划阶段的工作。 至此，我们已经明确了，项目的各个大的目标的大致时序， 并且可以在相应的里程碑节 点上去检验这个里程碑的交付物是否都已经达到了。 这样做的好处是，通过里程碑完成节点 上的检查，我们可以判断清晰的项目的进度的执行情况， 并可以相应的对之后的进度计划做 出调整，更好的应对变化。 也许你会问，这样的一份计划并没有细化，怎么样才能知道我们的项目管理工作呢 ？这 样我要说的是，我们的大致思路是这样的：计划往往是不能做到一步到位， 非常详细的，因 为很多时候我们的信息尚未获取完全， 比如需求分析还没完成、 从客户处获取的部分交付物 而进度管理是对于时间的管理， 项目成本、范围、 如客户满意度、公司的认可度等等， 这些往往 因此可以说，项目进度管理是项目目标管理的中
工程管理心得体会 前言： 一个成功的项目管理必须有完善而且可行的管理制度，有合理的办事流程，有各类切合实际的预案及措施，有执行力强的项目管理人员，安全、质量能标准化（有各类标准化手册）。如果项目做到这些，项目经理的手机可以不用，现场办公室可以不来。余世维的管理讲座视频很好，建议自己学习。 对管理人员：管理人员配置要满足现场情况，一般单体工程土建需要4人（三大工长+1名质检员）才能做好创样板工地的各方面要求，或者每人一栋楼，分工不宜经常变换。必须从开工就按中建股份项目管理手册、八局项目管理手册及青岛公司项目管理手册严格进行标准化管理，从开工就按管理手册实施的工程绝对能达到公司样板工程。项目开工前对所有人员强调项目人员必须做到项目管理手册全部内容，磨刀不误砍柴工。白天80%上班时间在现场全程跟踪、检查、学习，每天晚上做好工作日志，技术复核资料，并提前做好第二天的验收资料，充分熟悉第二天的工作内容。 对施工队伍：一般邀请两家队伍，投标前先在现场施工一间暴露所有工序的样板间，质量好的作为主体阶段样板间，差的隐蔽作为装修阶段样板间，这样能催促所有材料提前定。每一道工序都要有样板参考。
知识渊博水平高才有威信。总工必须组织项目学习图集、规范及方案、交底，全员知道怎么做，怎么管。前提是总工必须懂得多才能教的多，指导的多。 一、投标阶段： 1、调查清楚水源点及管径、电源点及容量；（直接影响工程施工及措施费，西苑医院项目提前提出电容量不够用，3个月后才解决） 2、高空电线、四周居民楼高度及距离；（主要考虑塔吊布置，避开建筑物） 3、运输路线及交通状况了解；考虑大门设置、出土马道设置；（方便运输） 4、排污井分布情况；考虑临建厕所、食堂布置及雨水排污管线布置；（总平图） 5、勘察现场必须书面要求提供穿道路的、四周环境的及基坑内的地下管线图（考虑管线保护及开挖时地下障碍物、废旧管道影响） 6、投标方案一定要可行，请有施工经验的人参与投标，充分考虑实际施工中的变更进行不平衡报价；（结算时按投标施组算措施费）
项目经营管理经验总结 盈利，是企业的最终目的。项目通过越来越精细化的管理，包括质量管理、进度管理、成本管理等等，以使项目成本最小化、效益最大化，来达成最终的盈利目标。这里主要从成本管理的角度来交流一下项目经营管理的经验，跟大家共勉，不足之处也请大家指正。 一、投标阶段经营管理 投标报价是一门学问，需要详细研究图纸和考察工地现场，然后进行必须的不平衡报价，即：实际工程量（或将来可以通过变更达成）比招标清单工程量多的细目，单价报高，反之报低。这样无形中就会给项目造成成百万上千万的盈利，道理很简单，不赘述。 二、进场初期经营管理 项目进场后，项目在组织技术人员进行图纸的技术审核的同时，必须同时详细复核工程量，并与中标的工程量清单进行对比，然后分析各细目的成本构成，找出“盈利”细目和“亏损”细目，为变更提供方向。 1、2、清单单价调整。有的项目进场后，业主以平衡报价为由调整工程量清单单价，这时需要项目领导甚至公司领导出面做工作，争取将实际工程量（或可能变更增加）比清单工程量大的细目单价调高，反之调低。这需要建立在对图纸工程量详细复核的基础上。 变更原则：对于“盈利”细目，通过变更增加其工程量，对于“亏损”细目，通过变更减少其工程量。 三、施工过程经营管理 1、三个公开招标。三个公开招标是指分包队伍、物资采购、机械租赁三项 工作的公开招标，引入竞争机制，从而降低成本，公开招标的目的是为了在保质保量完成工作的前提下降低成本，所以，有时不具备招标条件的，采用询价等方式“货比三家”，也能达到同样的目的。 2、分包管理注意事项 （1）一定要选择有较高组织管理水平的队伍，队伍的组织管理水平高，它的成本就低，项目成本也才能相应地降低； （2）分包队伍的数量问题，只要队伍的数量能形成制衡（避免扯皮时全
教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同
第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制
1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容
( 工作总结 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 软件项目管理年度工作总结范 文 Annual work summary model of software project management
软件项目管理年度工作总结范文 软件项目管理已经到了学期的最后，我们seed小组的软件项目也已完工，这一个学期真的是获益匪浅！ 礼平老师曾经说我既可以走技术路线也可以走管理路线，一切都看我自己。真的很是佩服老师的看人眼光，很犀利。我知道，现在的我不是没有能力去做好，只是自己没有去做，一直在殿外徘徊，不肯付出努力向前迈进。从大一到现在，我的专业技术一直都是我的短板，理由么，很简单，就是因为自己懒，不肯花时间去做。从以前不知道自己想做什么，到现在明确目标，可以说，软件项目管理课程给了我很多灵感，让我从自己纷乱的思绪中看清楚了自己最想要的东西。一直自己很喜欢管理，我会花费很多时间在这上面，从大一到现在一直都是，一直没有改变过。在技术上，我总是给自
己找借口，总是偷懒，但我现在明确了一点，没有技术，就没有管理！脱离技术的管理是不可能的，也是不现实的。在这个行业里，技术是一切的基本，想作工程师也好，想作管理者也好，技术都是起步的根基。而我这次所经历的项目更让我明确了这一点。在这个小项目里，虽然我们两个星期就开发完成了这个软件，并交付使用，但是问题还是很多的。在这么一个小项目里，由于需求、设计、代码、文档产生的问题，每一个看似容易，却都需要实实在在的经验在里面，都需要对业务的熟悉，有语言功底作根基。 在这个项目里，我负责软件配置管理工作，在文档的整理过程中，我仔细看了他们的需求分析，概要设计，数据库设计，模块设计等文档，也参与了风险分析文档的编写，承担了用户手册和项目成本估算的编写。在这个过程中，我明确了技术的实在意义，明确了技术对我的指导作用，同时也明确了自己的学习道路应该怎么走下去！ 整个项目进行的过程中，我一直在努力从中学习，我旁听开发组的会议，为组长提供管理意见，为会议、文档制定标准，整个过
2018工程项目管理年终工作总结（一） 光阴似箭，日月如梭。一年的时间的确是很短暂的，不知不觉间2018年已即将过去。新的一年又将来临，值此新旧交替之际，总结一下过去，思索一下未来，取过去之长，补未来之短，对自己的工作进行一次总结，以便在新的一年当中更好的完成自己的本职工作。 我与2018年进入公司工程部工作，主要负责暖通、给排水专业的技术、施工及造价的相关管理工作。在工作过程中，遵守公司的各项规章制度，平时严格要求自己，廉洁自律。工作中认真负责，能理论联系实际的开展工作，与工程部及各相关部门的同事配合，较好的完成了公司领导交办的的各项工作。 一、在技术管理方面 1、能够耐心细致的做好图纸审查工作，配合主管领导及相关设计单位落实小区给排水、供热、燃气等管网的位置、走向，尽可能发现不合理的方案及设计，并提出自己的方案与设想，积极与设计人员沟通，完善方案及施工图纸的设计。例如：中融国际项目地下构筑物较多，并且地下车库和地下人防均与各楼相连，这就导致将来小区排水管道无法排出。因此向主管领导提出应在2#、3#、4#、5#楼与地下车库及地下人防之间留出一条通道，否则小区排水管网将无法铺设。再如：设计院将连接体的采暖、给排水管线设计在汉口街一侧，而汉口街一侧又无位置铺设如此多的管线，向主管领导请示后，及时向设计单位提出了异议，经设计单位复核后，变更了设计。 2、外部协调：对于一个工程项目来说外部协调工作对于项的顺利开展有很大的帮助。我的主要工作是在主管领导的指导下，配合各专业公司（自来水、供热、燃气）完成项目的管网配套设计工作。在领导的正确领导及帮助下与各专业公司保持了良好的合作关系，各专业管网的配套设计正在如期进行，目前已完成给水、排水管网的设计工作，燃气、供热管网的设计正在进行中。在工作当中能够从公司的利益和角度出发，积极配合各专业设计人员，完成各项任务。 二、在施工现场管理方面
项目管理工作总结4篇 项目管理工作总结与心得体会 XX年，转瞬即逝，但回想刚到客户现场时的不知所措，却好像又过去了很久一样。在这一年的时间里，我们经历了酸甜苦辣，但是，最让人值得骄傲的是，我学习到了很多项目管理和质量控制的知识，同时在平时的工作中得到应用，并积累了一些相关经验。下面是我对过去一年的工作经验总结和自认为好的一些实践，请领导评审。 项目管理分为九大知识领域，分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人员管理、沟通管理、风险管理、采购管理和综合管理。 范围管理最应该关注的是：防止不必要的变更。但是目前项目组在开发的过程中，不能详细而明确的说明用户需求，让用户在程序开发之前进行需求确认，使得后期不可避免的发生所谓的变更，而实际上也许是项目组不能实现用户的需求，用户没有别的办法，只能采取另一种实现方式的变更，或者程序实现了的并不是用户真正的需要，导致uat测试阶段大量的变更。我们一直以来的想法就是“抓两头，控中间”，所以，需求阶段建议采用原型法，在用户无法提出明确需求的条件下，尽量引导、还原用户需求，且需求一定要业务部门确认。另外，据我的经验，项目组在制定项目计划的时候，一定要把项目组所有的任务都包含在进度表里，包括文档的
评审、代码检查、上线会议等管理及沟通工作。事实证明，如果按照行方的过程要求，把任务尽量全面的列入进度管理表中，到了对应的时间点，也不会忘记此项活动的执行，因此，相对能比较好的执行要求的过程。 时间管理方面，目前，由于受评分体系的制约，普遍存在的现象是，无论谁的原因导致进度落后，项目组都会频繁的调整进度管理表，来使进度不延迟。时间管理重要的是保证项目进度与计划一致，但是受各方面原因制约，几乎没有一个项目组能够按照进度计划执行项目。人都是有惰性的，就像忘记了哪个原理所阐述的，一个任务本来可以三天完成，但是分配给人十天完成，那这个人就一定会在十天完成，而不会提前完成。我跟踪的一个进度控制相对比较好的项目，项目组内部控制进度非常紧，留出充足的缓冲时间，所以，相对这个项目进度延期的可能性就小了很多。 因为本次工作我们是代表甲方进行管理的，所以在这一年当中几乎没有对成本进行控制，此处不做说明。 我们过去一年最重要的工作，就是项目管理和质量控制，但是作为最重要工作之一的质量控制，我认为我做的并不好。在过去的一年中，过程质量保证相对做的比较好，但是产品质量方面就差了很多。cmmi标准ppqa过程域中要求的很多活动我们都没有做到，包括没有质量保证计划等。因为对银行业务不了解，我几乎没有参与qc的工作。当然，也有一
2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②
软件项目管理经验总结 管理分为实行计划、组织、指挥、协调、控制。优秀的管理者是可以通过努力达到的。下面是X整理个人管理经验 总结的范文，欢迎阅读！ 个人管理经验总结篇一 各位领导： 今天我就自己在广利工作2个月以来的心得和体会来跟大家进行探讨和研究，在我这2个月的工作中，得到了站内各级领导的大力支持，在此深表感谢!也从公司各位领导身 上学到了很多经验和做法，比如王秀涛站长、张盛聪副站长、冯汉彪经理等，因为我觉得这些领导在各自的岗位上都有一套独特的管理方法和管理理验，而且是比较成功的，我们中国有句古话叫做“有容乃大”你们的方法与经验也是我将后工作中不断学习与总结的借鉴，“他山之石，可以攻玉”。作为广利公司管理层中的一员，我将我的管理思路和方向向各位领导作简明扼要的阐述，不周之处，望各位领导见谅指 '［正O 一、树立正确的领导管理心态，严格要求。 作为一名领导者，对每一个员工都应该做到公平、公正、客观。能够听取下属员工不同的意见，工作中的分歧不能掺杂个人感情。对下属员工的严格要求，在我看来，并不是对
他们苛刻，而是在真正的帮助他们，逼迫他们进步，能适应社会残酷的竞争，我在给机修班开会时说过：每一个行业 都逃不过市场经济发展的潜规则，高速发展期（目前混凝土行业就是这个阶段），市场饱和期、优胜劣汰期。在不久的将来，混凝土行业就会进入市场饱和期和优胜劣汰期，那时就会有部分企业被市场淘汰，行业从业人员就会超过市场需求，岗位竞争会越来越激烈，如果没有过硬的工作作风和技术，就会被市场所淘汰。而我们都是男人，男人最基本的要求是应该有种家庭责任感，要有能力养活妻子，抚养孩子，照顾父母，这些能力需要我们有较强的社会竞争力，社会竞争力要靠我们积极的心态，努力工作，不断的学习，不断的进步，跟上社会发展的步伐。我们也更应该抓住现在行业的高速发展期这个机遇，通过不断的努力进步把自己提升到一个更高的层次，我不希望你们在我手下干了三年或者五年后还是一个机修，希望你们都能有独挡一面的能力，如果你们现在都不能严格要求自己，自己范围的事都做不好，怎么能进步，又会有哪一家企业、有哪一个老板会放心让你们去带一个团队。 二、营造良好的团队工作气氛。 在我的工作中，我积极主张这样一个理念：积极的人象太阳，照到哪里哪里亮；消极的人象月亮，初一十五不一样。在团队管理中，我会通过各种途径树立一个积极的榜样，让 每个员工都有一把衡量自己的标尺，都有一个努力的方向。 在这次的员工评级制度中，我极力主张过往不究，不追究员工以往
项目管理大反思活动心得 最近我公司开展了项目管理大反思活动，其主要目的就是要通过全员和全面的深刻反思，查清问题、找准根源、对症下药，彻底扭转项目亏损的被动局面，确保企业的持续健康发展。这对我公司的成本管理有着重大意义，有利于提高企业管理的质量，提高企业的赢利能力和经济效益，保持企业持续发展。 作为一名水电安装负责人，我通过阶段性学习讨论以及看过资料后，结合自己参加工作以来的经验，总结如下： 我一毕业就进入了**** 这个大家庭，参加工作也才刚一年多一点，我对其他公司的管理模式也没什么了解。就我个人来说，我还是很欣赏**** 实行的“风险抵押金”制度。因为这样可以充分调动每个成员的管理积极性，从“要我管”转变为“我要管” ，使大家自觉的参与到成本控制中来。这是我对管理模式的一点看法。 刚参加工作时，只想着做什么事，完全没想过管理原来有这么多讲究。也没想过什么成本控制，但还是知道一点，那就是：工地上的材料不能浪费。这其实也就是成本控制的最重要的一个环节。我个人认为一个工程如果可以做到不浪费一点材料，那这个工程是绝对不会亏本的，最不好的结果就是不赚钱而已！因为做过预算的应该知道：其实我们预算中最重要的是工程量的计算，我们计算完后都有一个材料损耗率。这个损耗率按照正常施工是完全足够的，但是为什么我们有的工程会出现最后实际花费比起预算超出一大截的问题呢？其实就是这个损耗率没有控制好或者完全没有控制。我们通常计算中的损耗
率只是正常施工中的损耗率，这部分不用考虑。因为最后结算是会把这部分算进去的，也就是能拿回这部分的钱。但是材料丢失、供应商材料缩水等问题没有考虑在损耗内。这些问题也是我们控制的关键所在。这些问题也是最难管理和控制的，因为管理材料的就那几个人，不可能所有的事都管得完。但是我们实行“风险抵押金”这样的管理模式后就好办了，这样以来材料的管理就不是某个人的事了，而是每个人都参与进来了，一旦出了问题那么谁也说不掉。这样我们每个人看到有浪费材料、乱堆乱放、使用不当及偷窃等行为时，我们每个人都有职责制止，并举报。只有这样才能尽量减少材料的不必要浪费。 材料的管理也得有制度。我认为谁提的材料就应该由谁来分配，如果其他人要使用那么必须得到提材料的人同意后方可使用。因为每个人提材料都是有计划的，如果谁乱用别人的材料那么肯定会对施工的进展产生影响，最重要的是这样一来材料就乱套了。就我水电安装来说吧，我计划的材料进场以后那么我的材料就只能我来分配，水电施工队要领材料必须得到我同意才行，而且别人都不能随便使用。这样我的材料才有数，如果我计划的材料别人也拿去用了，那么到最后材料超出太多就不好说是谁的责任了。 后面**** 工程中，我主要就负责现场水电施工了。这段时间里我认为作为成本控制最主要的方法就是严格要求施工质量。特别是水电安装，如果我们施工质量不好：如配管不走最近线路、预埋管堵了很多、预留孔洞不准确等等。这些问题如果大量出现，那么我们的工程
一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系：
10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率 贴现率，一个收入最少期望收益率，也是可以接受的最低投资回报率 净现值分析，通过在现在时间点对所有预期的现金流入和流出进行折现来计算一个项目的预期净货币损益方法。回收期，以净现金流入的方式来补偿一个项目的投资所需要的时间
关于项目管理学习心得体会范文（精选5篇）关于项目管理学习心得体会范文 当我们经过反思，对生活有了新的看法时，可用写心得体会的方式将其记录下来，这样可以帮助我们分析出现问题的原因，从而找出解决问题的办法。一起来学习心得体会是如何写的吧，以下是为大家整理的关于项目管理学习心得体会范文，欢迎阅读与收藏。 项目管理学习心得体会1 经过奋斗来到了向往已久的北京航空航天大学，沐浴在舒适的校园环境中，不知不觉中半个学期的课程已经结束，在新年的钟声中享受学习的收获及乐趣，我知道我在一步步的成长，不断地在进步…… 我本来是个害羞的女孩子，不知道如何与人交流，重新回到校园遇到了很多志同道合的同学，单纯的情谊又回来了，心无挂碍的学习，一次次面对大家的演讲，热烈的分组讨论，让我忘记了胆怯，学会了不再脸红…… 英语口语的进步，可谓是我进步最大的方面，一点都不夸张，因为我开始张开自己的嘴巴，说起来容易，但又有谁能说它不是我们口语中最难的一个环节呢。也许我可以紧张的说上几句，脑子却是一片空白，不知道下一句在哪里，不知道该怎么表达我想要说的话，面对外国同事抱歉的笑笑，来一句“sorr y，i don’t know how to describe this！”。所以这不叫真正的张开嘴巴；现在我可以随意的与外国朋
友交流，不再那么拘谨，即使自己不知道所要表达的意思的英文怎么说，也可以迅速的找到简单点的能说明白自己的意思的词语来表达自己的想法与看法，这才是张开了嘴巴；也不用再为了迎接外国同事，事先翻看自己的资料生硬的套词，我认为这是我在英语口语中的一个转折点。最有力的证明是在就职公司的英语评估中，从原来的1＋变为现在的3＋，虽然离优秀还有所差距，但是我看到了在短短半年中的进步。还要感谢软件学院的jim老师和karen wang老师。是他们教我张开了嘴巴，也是在他们的鼓励和强制下我才扔下自己的胆怯与顾虑，勇敢的站起来、积极的做那一个volunteer。 通过学习也使我对自己的工作有了更清醒的认识，有了对自己更准确地定位，来这里之前我是个不折不扣的技术人员,单一的思想，总是认为我把我的工作做完了、做好了就万事大吉了，却不知道工作是永远都做不完的。《项目管理》刘伟老师说过，“三十而立”，“立”就是找到自己的位置，我们能找到某个位置并不是能力所在，重要的是如何在这个位置上发挥自己的聪明才干。在科技发展如此迅速的今天，我们为了自己的这个“立”字走进这个课堂，跟着老师学习，“知之者不如乐知者”，我们都是“乐知者”。我用我所学的东西对我的工作进行总结，受益匪浅，由技术人员的直线型思维转变为发散型思维；由单线只关注技术，关注市场，关注管理，从而拓宽思维眼界，给职业带来横向发展；也由单纯技术人员，技术型管理人员，跃进为市场型全方位管理人员。 在北航学习的半年来，收获的不仅仅是科技知识，管理技能，另