第一章绪论
1、生产与运作活动：是一个“投入—变换—产出”的过程，即投入一
定的资源，进过一系列或多种形式的变换，使其增值，最后以某种形式的产出提供给社会的过程。
2、生产与运作管理的两大对象：生产运作过程和生产运作系统。
3、生产与运作管理的目标：在需要的时候，以适宜的价格，向顾客
提供具有适当质量的产品和服务。
4、生产与运作管理的基本问题可以概括为以下三大类：
（一）产出要素管理：质量、交货时间、成本、服务。（二）资源要素管理：设施设备管理、物料管理、人员管理、信息管理。
（三）环境要素管理。
5、生产运作是企业创造价值的主要环节，生产运作是企业经营的基
本职能之一。企业和企业之间的竞争最终体现在产品和服务上。
6、生产运作管理的新特征：（1）现代生产与运作管理的涵盖范围
越来越大。（2）随着市场需求日益多样化、多变化、多品种小
批量混合生产方式成为主流。（3）信息技术已成为生产运作系
统控制和生产与运作管理的重要手段。（4）随着全球经济一体
化趋势的加剧，“全球化生产运作”成为现代企业的一个重要课
题。（5）跨企业的集成管理（6）“绿色生产”成为生产与运作管
理所面临的重要新课题。
第二章生产运作战略
7、生产与运作管理的决策内容：（1）生产运作战略决策，（2）
生产运作系统设计决策（3）生产运作系统运行决策。
8、生产运作战略内容：在企业经营战略的总体框架下，决定如何
通过生产运作活动来达到企业的整体经营目标。
9、生产运作战略制定的影响因素：（1）市场需求及其变化（2）
技术进步（3）供应市场（4）企业整体经营目标与各部门的职
能战略
10、产品战略决策：确定如何使企业技术能力与市场需求相匹配开
发出具有竞争力的产品和服务。
11、新产品的概念（1）全新产品（2）改进新产品（3）换代新产品
（4）本企业新产品
12、生产进出策略：就是指根据产品的市场寿命周期，确定在其整
个寿命周期的哪一阶段进入和退出该产品的生产。几种主要策
略如下：
早今晚出：即从产品的寿命周期开始直至终了自始自终的生产。很多具有大批量、低成本生产系统的企业，往往采用这种策略。
早进早出：这种策略是只在产品的投入期和成长期进行生产。一些产品开发能力较强、市场开拓能力也较强且具有较灵活的生产系统的企业，往往采用这种策略。
晚进晚出：这种策略是在一种产品的市场已经被开发、产品已经进入成长期、市场前景已经看得较明显以后，才开始进行生产。这种策略可以避免进行新产品开发的风险。但是这种策略不一定能有很强的竞争力。企业
13、如何确立竞争点？（解释竞争点）
竞争点：企业根据自己所处的环境和所提供产品、生产运作组织方式等自身条件的特点，可以将竞争重点放在不同方面。
首先是成本。价格低廉的产品总是有竞争优势的。但价格低了，利润也随之减小了，有时需要用大数量来弥补。但更重要的是降低成本。降低成本的途径有多种。一种是采用自动化程度更高的设备。还可以通过工作方式的改变、排除各种浪费来实现。
其次是质量。对于企业来说，提高产品的质量有着更重要的意义。这方面有两个重点可以考虑：高设计质量和稳定的质量。
第三是时间。时间上的竞争包括三个重点：一是快速交货，二是按时交货，三是新产品的开发速度。
最后是柔性。所谓柔性，是指对应外界变化的能力，即应变能力。这方面包括两个重点：一是顾客花产品与服务，另一个重点是产量的柔性。
14、生产运作组织方式：是指以什么样的基本形式来组织生产运作
资源、设计生产运作系统。
15、根据制造业和服务业的区别，论述在管理方式上有什么不同？
（区别+管理）
区别：(1) 产品物质形态不同
制造生产的产品是有形的，可以被储藏、运输，以用于未来的或其它地区的需求。服务生产提供的产品是无形的，是不能预先“生产”出来的，也无法用库存来调节顾客随机性需求。
(2) 顾客参与程度不同
制造生产过程基本上不需要顾客参与，服务则不同，顾客需要在运作过程中接受服务，有时，顾客本身就是运作活动的一个组成部分。
(3) 对顾客需求的响应时间不同
制造业企业所提供的产品可以有数天、数周甚至数月的交货周期。服务业企业，必须在顾客到达的几分钟内做出响应。
(4) 运作场所的集中性和规模不同
制造业企业的生产设施可远离顾客，可服务于地区、全国甚至国际市场。服务企业，服务能被运输到远地，其服务质量的提高有赖于对最终市场的接近与分散程度，设施须靠近其顾客群。
(5) 在质量标准及度量方面不同
制造业企业所提供的产品是有形的，其产出的质量易于度量。服务企业来说，大多数产出是不可触的，无法准确地衡量服务质量，顾客的个人偏好也影响对质量的评价，因此，对质量的客观度量有较大难度。
管理：
在账务处理上，收入确认原则是主要的不同。制造业销售有形的产品，收入确认比较简单，只需货物交付、所有权和责任转移即可确认。而服务业的服务内容和标准、服务阶段服务质量、服务层次的复杂性决定的服务收入确认的非简单性，一般是按照合同约定或服务实施进程来确认收入的，可能包含更多的主观判断。
在费用控制上，制造业的成为多有材料和机器折旧，它对采购和加工过程的效率控制主要的；而服务业如培训、咨询等，其主要是以人为手段去实施业务的，而这种行业人的成本又非常高，所以对人的相关费用的计算、计划和控制就非常重要了，比如工资、劳动费、差旅费、招待费等。
16、生产运作组织方式的两种典型的方式（加概念）
工艺对象专业化形式：这种组织方式是以工艺为中心组织设备，人员等生产运作资源，为每一工序提供一个工作场地。
工艺对象专业化的特点：
优点：柔性高，有利于充分利用设备和员工时间，便于工艺管理。
缺点：交叉往返运输量大，在制品占用量高，协调难度大，有时会争夺制造资源。
产品对象专业化形式：即以产品（或顾客）对象为中心组织生产运作资源，按照不同的对象分别建立不同的工作场地。
产品对象专业化的特点：
优点：封闭性好，连续性好，管理简便。
缺点：适应性差。
第三章产品设计和生产运作流程选择设计
17、并行工程（概念），为什么说并行工程在新产品中是一种新方法？
并行工程：是对产品及其相关过程，包括制造过程和支持过程，进行并行、一体化设计的一种系统化方法，目标是降低成本、提高生产
率、加快上市速度。
并行设计方法的特点：
（一）产品设计的各阶段是一个递阶渐进的过程，概念设计、初步设计、详细设计等设计阶段的划分只标志着产品和设计的粒度和清晰度。（二）产品设计过程和产品信息模型经历着从定性到定量、从清晰到清晰渐进演化。设计每进一步，过程每循环一次，设计的粒度减小，信息的清晰度增加，不确定性`减少，并行程度逐渐增加。（三）产品设计过程和工艺设计过程不是顺序进行，而是并行展开，同时进行。
18、设施布置：合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对
位置与面积、车间内部生产设备的布置。
19、零件的自制、外购需考虑的因素。
决定自制还是外购，企业必须研究每种方案的全部成本和收益。企业在制定自制—外购决策时，除了成本还需考虑其他一些定性因素：本企业的制造能力和优势；对自主经营的影响程度；如是否有受控的危险，对他人的依赖性是否过强等；外购情况下的质量和交货期是否能够控
制；以及企业的长远发展规划。
20、企业研究开发的方式（以及采用这些方式的情况）
21、新产品的研发趋势：多能化、复合化、小型化、轻便化、智能化、
知识化、艺术化、
品味化、人性化。
服务业变化趋势：服务信息化、服务个性化、服务综合化、服务效率化。
第四章生产运作技术的选择和管理
22、生产与运作技术：是指把投入变换成产品的方法。
23、什么叫技术？（按体现形式、按功能分）
技术是指制造一种产品或提供一项服务的系统知识，这种知识可能是一项产品或工艺的发明、一项外形设计、一种实用新型、一种动植物新品种、也可能是一种设计、布局、维修和管理的专门技能。
按功能划分：产品技术，指技术被用来改变一项产品特性。生产技术，指技术被用于产品的制造过程。管理技术，指组织研究、开发、生产、销售和服务等全部活动的方法和过程。
24、技术选择的三个方面。
（1）技术开发的选择。即决定对什么技术进行开发。
（2）技术引进（购买）的选择。技术引进是改变企业落后技术状况的捷径。引进技术有三个方面的好处：节省时间、节省费用、减少风
险。
（3）技术地位的选择。即企业是要追求技术领先地位还是要处于技术跟随地位。
25、生产运作技术选择的要点之一—如何看待自动化
（1）自动化程度最高不等于最佳决策。企业为了提高生产率和改进质量，都在不断地寻求新技术，但是在决定采用什么技术时，生产与运作管理人员必须意识到：最佳决策并不一定是选择自动化程度最高的技术。根据企业具体情况的不同，高度自动化有可能成为有力的竞争武器，但也有可能变成沉重的负担，因为高度自动化技术往往伴随着巨额投资。
（2）产量决定技术水平的一个重要变量。产品产量是决定自动化水平及资本集约程度的一个主要考虑因素。产量的决定取决于生产运作战略的选择，即关于产品战略、竞争策略以及生产运作组织方式的基本原则。
（3）两种自动化技术与范围经济。刚性自动化技术是使某一条生产线或一群设备按照固定的顺序生产一种或少数几种固定的产品。柔性自动化技术是指可通过改变其程序来加工、生产不同产品的自动化生产技术。
26、制造业中的新技术：计算机辅助设计（CAD）计算机辅助制造（CAM）集成制造系统
第五章生产运作能力
27、生产运作能力的概念、度量。
生产运作能力：是指一个设施的最大产出率。企业的生产运作能力从广义上说，是指人员能力、设备能力和管理能力的总和。
生产运作能力的度量：(1)基本度量。没有一种度量适用于所有类型的组织。一般来说，度量可以分为两种基本形式：投入度量或产出度量。一般来说，选择用投入还是产出来度量，其基本考虑的是：在以产品对象专业化为生产运作组织方式的企业组织中，通常以产出为度量单位。（2）“最大”能力与“正常”能力。所谓生产运作能力，是指一个设施的最大产出率。
第七章设施选址
28、什么叫设施选址？设施选址考虑的因素？
设施选址：所谓设施，是指生产运作过程得以进行的硬件手段，通常是由工厂、办公楼、车间、设备、仓库等物质实体所构成。所谓设施选址，是指如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。设施选址包括两个层次的问题：选位、定址。
设施选址考虑的因素：（1）是否接近于市场：设施位置接近产品目
标市场的最大好处是有利于产品的迅速投放和运输成本的降低。（2）是否接近于原材料供应地：即指与原材料供应地的相对位置。（3）运输问题：根据产品及原材料、零部件的运输特点，考虑应靠近铁路、海港还是其他交通运输条件较好的区域。（4）与外协厂家的相关位置（5）劳动力资源：企业生产全球化的主要原因之一，就是企业试图在全球范围内寻找劳动力成本最低的地区。（6）基础设施条件：基础设施主要指企业生产运作所需的水、电、气等的保证。还应考虑“三废”的处理。（7）气候条件：根据产品的特点，有时还需要温度、湿度、气压等气候因素。（8）政策法规条件。选择具体位置时的影响因素主要有：（1）可扩展性（2）地质情况（3）周围环境。
29、服务业与制造业选址的不同。
●服务业选址的重点是如何将服务更有效地提供给客户,也就是如何更快更及时地提供.所以选址的原则要以此为方向,比如:要离目标客户近,在目标客户集中的区域,客户容易找到的地方等.当然因服务内容及成本以及运作模式不同导向也会发生变化,比如:利用网络的服务就是个特例。●制造业的选址的重点在于如何选择一个效能和效率最优的位置及布局.所以以下几点是选择时重点评估的:是否具有供应链优势,是否接近原材料,物流便捷否,是否离客户近,环境保护相关政策制约等。●两者共同部分:投资环境、政治、文化、经济、政策、法律、税收等，以及最重要的是地址对投资汇报率的影响。
生产运作全球化原因？
1>劳动力成本不断升高2>交通运输技术和通信技术的迅速发展及价格的迅速下降3>二战后新技术革命推动生产力的发展，形成一批高技术、新技术产业4>世界金融体制的开放和资本市场的全球化
生产运作全球化表现？
1> 企业在全球设置生产基地2>企业在全球采购物料3>一件产品往往由多国生产协作的结果4>跨国流动的产品越来越多。
第八章设施布置
30、设施布置的概念、基本类型。
设施布置：合理安排企业或某一组织内部各生产单位和设施的相对位置与面积、车间内部生产设备的布置。
31、影响设施布置的因素：产品（服务）的结构与工艺特点；产品（服务）的专业化程度；
生产（服务）的规模；服务组织的性质和目标；地域有效性及区间需求；灵活性；艺术性；社会与环境；物料搬运。
设施布置基本类型：（1）工艺对象专业化布置，这种设施布置是
与工艺对象专业化的生产组织方式相对应的。当产品品种较多，每一种产品的生产量都不是很大，只能断续生产时，通常采用国内工艺对象专业化的生产组织方式，而工艺对象专业化布置则能实现这一战略。（2）产品对象专业化布置，这种布置使产品对象专业化的生产组织方式得以实现。在这种布置下，设备是按照某一种或某几种产品的加工路线或加工顺序顺次排列的。（3）混合布置（4）固定布置
非制造业的设施布置：仓库布置、办公室布置（模式：封闭式、半封闭式、开方式）。
办公室布置的主要考虑因素：（1）信息传递与交流的迅速、方便。（2）人员劳动生产率。
第九章供应链管理
32、供应链管理及管理对象。
供应链管理则是指在商品供给的链条中，企业间就商品流通过程中发生的各种管理活动加强相互间的合作，改变原有分散物流管理方式的一种新型物流体制。供应链管理就是把供应链最优化。
供应链管理的对象——三“流”：物流、信息流和资金流
33、如何选择和管理供应商？
（一）供应商选择战略
1、供应商选择标准。质量、成本和历史配送水平是供应商选择最重要的3个标准。质量是最重要的一项准则，接下来依次是配送作业水平和成本。
2、供应商选择方法。现有供应商评价与选择的方法归类为：线性加权法、基于成本的方法、实证/概念方法、数学规划方法、基于人工智能的方法、组合方法和其他方法等7种。这里的其他方法是指模糊理论优化方法和DEA方法等。
（二）供应商管理战略
1、为合格供应商建立质量档案，对经过初选、考核、评定合格供应商，应实行供方动态管理，建立供方质量档案。根据产品类别和供方产品对成品质量的影响以及已证实的供方能力和业绩的评价记录对合格供方实行分类控制。对关键、重要的原材料和器件的供方要重点控制，成立供应商评审组。
2、与供应商保持长期的合作关系，适时对供应商进行激励是十分必要的。没有有效的激励机制就难以维持良好的供应关系。
3、对供应商分类管理，可使采购方与供应商在采购活动中不断增进沟通，最大限度地发挥团队精神，以获得采供双方的最佳利益。
企业竞争环境的特点：缩短交货期；提高产品质量；降低成本；改进服务；提高对市场适应速度；提高柔性。
第十章库存管理
34、库存的概念。安全库存、调节库存的概念。
库存：是企业用于今后销售或使用的储备物料（包括原材料、半成品、成品等不同形态）按作用分为：周转库存、安全库存、调节库存和在途库存。
安全库存：为了应付需求、生产周期或供应周期等可能发生的不测变化而设置的一定数量的库存。
调节库存：是为调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的。
第十一章综合计划与主生产计划
35、主生产计划。物料需求计划。输入输出信息。
生产计划：综合计划、主生产计划、物料需求计划
综合计划是对企业未来较长一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概念性设想，它是根据企业所拥有的生产能力和需求预测对企业的产出内容、产出速度、劳动力水平、库存投资等问题做概括性的决策。核心平衡生产任务和生产能力
主生产计划：（MPS）要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。
物料需求计划：（MRP）就是要制定这样的原材料、零部件的生产和库存计划（决定外购什么、生产什么、定多少、生产多少、每次的订货和生产批量是多少等）
MRP的输入信息：（1）已经确定的主生产计划（2）库存状态文件（3）物料清单或产品结构文件（4）其他需求信息
MRP的输出信息：（1）对各种物料的具体需求，包括需求量和需求时间；
（2）订单的发出时间
一、MRP的输入：
MRP的输入有3个部分:主生产计划（或称产品出产计划）、产品结构文件和库存状态文件。
(一)主生产计划
主生产计划是MRP的主要输入。主生产计划的对象是产品。它可以是一台完整的产品，也可以是一个完整的部件，甚至是零件。它规定在计划时间内（年、月），每一生产周期（周）最终产品的计划生产量。 MRP根据主生产计划展开，导出构成这些产品的零部件与原材料在各周期的需要量。MRP将提供发放新订单、调整作为优先顺序以及分配生产能力的信息，目的是为了实现主生产计划。
(二)产品结构文件
产品结构文件又称为物料清单文件（Bill of materials , BOM），它说明一个最终产品是由哪些零部件、原材料所构成的，这些零部件之间的时间、数量上的相互关系是什么。即反映了产品项目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段的先后顺序。
二、MRP的输出
MRP系统可以提供各种生产和库存控制用的计划和报告。主要
输出如下：
⑴ 零部件投入出产计划；
⑵ 原材料需求计划；
⑶ 互转件计划；
⑷ 库存状态记录；
⑸ 工艺装备机器设备需求计划；
⑹ 计划将要发出的订货；
⑺ 已发出订货的调整，包括改变交货期，取消和暂停某些订
货等；
⑻ 零部件完工情况统计，外购件及原材料到货情况统计；
⑼ 对生产及库存费用 进行预算的报告；
⑽ 交货期模拟报告；
⑾ 优先权计划。
三、MRPII统一了企业的生产经营活动
企业是一个有机整体，它的各项活动相互关联，相互依存，应该建立一个统一的系统，使企业有效地运行
由于MRPII能提供一个完整而详尽的计划，所以可使企业内各部门的活动协调一致，形成一个整体。各个部门享用共同的数据，消除了重复工作和不--，致，也使得各部门的关系更加密切，提高了整体的效率。下面简叙MRP如何改变了企业各个部门的生产经营活动。
（一）营销部门
营销部门通过产品出产计划与生产部门建立了密切的联系。按市场预测与顾客订货，使产品出产计划更符合市场的要求。
（二）生产部门
有了MRPD之后，使计划的完整性、周密性和应变性大大加强，使调度工作大为简化，工作质量得到提高。
(三)采购部门
有了MRPII，使采购部门有可能做到按时、按量供应各种物资。MRPII不是笼统地提供一个需求的总量，而是要求按计划分期分批地交货，也为供方组织均衡生产创造了条件
(四)财务部门
实行MRPII，可使不同部门采用共同的数据。一些财务报告只要在生产报告的基础上就很容易作出。例如,将生产计划中的产品单位转化为货币单位，就构成了经营计划。将实际销售、生产、库存与计划数相比较就会得出控制报告。
(五)技术部
对于MRPII这样的系统来讲，技术部门提供的是该系统赖以运行的基本数据。这要求产品结构清单必须正确，加工路线必须正确。修改设计和工艺文件也要经过严格的手续，否则，会造成很大的混乱。按照MRPII 用户的经验，产品结构清单的准确度必须达到98%以上，加工路线的准确度必须达到95%一98%，库存记录的准确度达到95%，MRPII才能运行得比较好。