第一章：战略管理概论
选择题：
1、战略分析包括企业外部环境分析和（ A ）两部分。
A.企业内部环境或条件分析
B.企业经营情况分析
C. 企业管理情况分析
D.市场环境分析
2、从逻辑上讲，战略管理过程的出发点是（ D ）
A.外部环境分析
B.内部条件分析
C.企业使命的确定
D.内部资源的配置
3、关于战略的概念，安索夫和安德鲁斯的观点是（ D ）
A.都认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径
B.都认为只包括企业要实现的目的
C.前者认为包括企业要实现的目的和实现目的的途径，后者认为包括要实现的目的
D.前者认为只包括企业要实现的目的，后者认为要实现的目的和实现目的的途径
4、狭义的战略观点是（ A ）的观点。
A. 安索夫
B. 安德鲁斯
C.赫茨伯格
D.霍弗和申德尔
5、战略管理过程的核心问题是（ C ）。
A.企业使命的确定
B.外部环境分析
C.资源的协同配置
D.外部环境和内部环境的匹配
6、在下面四种协同中，（ D ）是以管理经验的积累为核心基础的。
A.投资协同作用
B.销售协同作用
C.作业协同作
用 D.管理协同作用
7、企业战略概念起源于（ A ）。
A.企业计划工作
B.企业会计工作
C.企业市场营销工作
D.企业预算工作
8、（ C ）是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
A．生产管理B．经营管理C．战略管理D．营销管理
9、科学管理的先驱是（ C ）
A 彭罗斯、泰罗
B 桑恩、波特
C 法约尔、泰罗
D 豪施、哈罗德
10、（ B ）是企业战略管理的主体
A 董事会
B 战略管理者
C 总经理
D 基层管理人员
11、采用自上而下的模式的企业一般是先由公司总部的（ A ）管理人员制定整个企业的战略。
A、高层
B、中层
C、低层
D、所有都行
12、自下而上的模式的不足之处是，有些习惯于自上而下指方式的事业部管理人员会感到无所适从，从而影响企业战略计划的（ B ）。
A、稳定性
B、完整性
C、长期性
D、确定性
13、（ D ）负责向外界诸如社会公众、新闻媒体、政府等传播企业的内部信息。
A、传播者
B、联络人
C、谈判者
D、发言人
14、战略经营单位的概念首先是于20世纪（ C ）在美国通用电器公司（GE）中发展起来的。
A、40年代
B、80年代
C、70年代
D、60年代
15、战略的五个不同方面的定义，即战略是：（ABCDE ）。
A、计划
B、计谋
C、模式
D、定位
E、观念
16、战略管理理论是在什么时候进入战略管理时代的（ A ）
A.20世纪70年代初
B.20世纪60年代初
C.20世纪50年代初
D.20世纪40年代初
第二章
1、（ C ）是企业经营行为最直接的影响者和被影响者。
A、消费者
B、合作者
C、竞争对手
D、政府
2、决定行业进入障碍大小的因素（ABCD ）
A、规模经济
B、产品差异优势
C、资金需求
D、销售渠道
3、在波特的五种竞争力模型里除了行业内竞争者之外，还有哪几项
（ABCD ）
A、潜在竞争者
B、替代产品
C、供应商
D、购买商
E、不可知因素4，（ C ）是一个竞争对手的任何行动。
A、提前报告
B、事后宣传
C、市场信号
D、市场价格
5、宏观外部环境包括下面一些因素和力量（ A ）
A、技术因素
B、资源因素
C、思维因素
D、效率因素
6、（ A ）是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
A、产品差异优势
B、产品忠诚度
C、产品品牌优势
D、产品知名度
7、下列哪个不属于影响战略集团之间的竞争激烈程度的因素（ D ）
A、战略集团间的市场相互牵连程度
B、战略集团数量以及它们的相对规模
C、战略集团建立的产品差别化
D、战略集团的知名度
8、以下哪种不是宏观环境分析考虑的因素（ D ）
A、政治—法律因素
B、经济因素
C、技术因素
D、产业因素
9、替代品是指那些与本行业的（ A ）有同样功能的其?贰?
A、水平
B、产品
C、价格
D、收益
10、竞争者的分析有四种诊断要素，即（ B ）、竞争对手的现行战略、竞争对手的假设和竞争对手的能力。
A、竞争对手的短期目标
B、竞争对手的长期目标
C、竞争对手的长期战略
D、竞争对手的短期投资
11、企业外部环境的特点包括（AB ）。
A、惟一性
B、变化性
C、稳定性
D、差异性
12、宏观环境因素中的技术因素包括（ABCD ）。
A、引起时代革命性变化的发明
B、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现
C、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的发展趋势
D、与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的应用前景
13、要考察的竞争对手的能力不包括（ C ）。
A、核心能力
B、增长能力
C、生产能力
D、适应变化的能力
14、以下哪些是有关竞争对手的假设（AC ）。
A、竞争对手对自己的假设
B、竞争对手对能力的假设
C、竞争对手对产业及产业中其他公司的假设
D、竞争对手对生产力的假设
15、市场信号的基本种类是（BD ）。
A、直接信号
B、真实信号
C、间接信号
D、虚假信号
第三章：企业内部环境分析
选择题
1、下面哪个属于企业的无形资产（ A ）
A 、技术资源B、财务资料C、人力资源D、组织资源
2、下面哪项属于价值活动中支持性活动要素（ A ）
A、企业基础设施
B、生产
C、进料后勤
D、售后服务
3、通过扩大和改进对现有核心能力的利用，来提高现有市场地位的一类做法被称为（ D ）
A、利用商机
B、技术领先
C、成本领先
D、填补空白
4、所谓经验效益是指企业在生产某种产品或服务过程中，随着积累产品量的增加生产单位产品的成本（ B ）
A、上升
B、下降
C、不变
D、先升后降
5、流量资源是暂时性（ A ）
A、可及时调整
B、不可及时调整
C、不一定
D、以上皆错
6、进行企业资源分析，关键是要确定企业的（ C ）
A、资源强势
B、资源弱势
C、AB皆有
D、AB皆无
7、企业核心能力判断标准（ C ）
A、容易仿效能力
B、可替代能力
C、价值能力
D、独特性能力
8、企业核心能力分析的内容正确的有（ A ）
A、主营业务分析
B、企业内部环境分析
C、价值链分析
D、经济效益分析
9、价值链中的价值活动可以分为基本活动和支持性活动两大类以下不属于支持活动要素的是（ B ）
A、采购
B、生产
C、人力资源管理
D、企业基础设施
10、国管理学者罗杰.施罗德认为，生产管理主要包括五种功能或决策领域：生产过程、生产能力、库存、劳动力和（ B ）。
A、数量
B、质量
C、组织
D、管理
11、企业核心能力的判断标准：一、有价值的能力；二、独特的能力；三、难于模仿的能力；四、（ B ）能力。
A、可替代的能力
B、不可替代的能力
C、营销能力
D、财务能力
12、内部分析可以使企业决定：（ A ）
A、可以做什么
B、应该做什么
C、应该完成什么
D、应该在什么时候行动
13、企业竞争的层次：（ABCD ）
A、核心技术
B、整合核心技术
C、核心产品
D、最终产品
14、资源基础理论是（ D ）兴起。
A、19世纪末至20世纪初
B、20世纪30年代
C、20世纪60年代
D、20世纪80年代
15、核心能力具有（ B ），昔日的核心能力今天可能已退化为一般能力。
A、延展性
B、动态性
C、扩大性
D、竞争性
16、企业资源按其暂时性或可否及时调整来划分，可分为：（ C ）
A、流量资源和有形资源
B、存量资源和无形资源
C、流量资源和存量资源
D、无形资源和有形资源
17、判断企业的资源和能力是否核心能力的惟一标准，是看其能否产生持久性（ C ）优势。
A、对比
B、创造
C、竞争
D、潜在
7、怎样用SWOT进行综合分析？
答：SWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与公司内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。
1）SO战略通过思考利用公司优势抓住机会的途径产生；
2）ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；
3）WO战略力图通过克服弱点利用机会；
4）WT战略基本上是防守性的，主要是为了使劣势最小化以便规避威胁。
第四章：企业使命与战略目标
选择题
1、当企业能够凭借其长处和资源来最大限度地利用外部环境所提供的各种机会，属于SWOT矩阵组合中的哪种组合（ D ）
A、弱点——威胁组合
B、弱点——机会组合
C、长处——威胁组合
D、长处——机会组合
2、SWOT矩阵分析属于（ A ）分析工具。
A、战略B机会 C、环境D、威胁
3、战略目标的构成，杜拉克主张目标包括7个主要方面，并将他们归纳成相应的4个层次结构，其中属于结构层次的是( B )
A、革新
B、经理的绩效和态度
C、物质资源和财力资源
D、生产率
4、大多数企业在建立长期战略目标时可考虑的目标中包括：（ A ）
A、市场目标
B、革新目标
C、公共责任目标
D、获利目标
5、企业在制定战略目标过程中，应该遵循下列基本原则中的哪个（ A ）
A、可行性原则
B、财力资源原则
C、研究与开发原则
D、社会责任原则
6、企业使命是指在社会进步和经济发展中所担当的角色和责任，它包括企业哲学和（ A ）
A、企业宗旨
B、战略目标
C、获利能力
D、社会责任目标
7、企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、营造气氛、( B )、指导企业运行。
A、提高生产率
B、强化激励
C、增加销量
D、提升企业知名度
8、能参与利润分配、清算资产分配时的分配、有配股权、选择权的是（ D ）
A、供应商
B、当地社区
C、雇员
D、股东
9、企业立身之本要平衡考虑( D )、顾客、股东、社会“四满意”。
A、竞争者
B、供应商
C、员工
D、普通公众
10、核心意识形态包括（ A ）和核心意图。
A、核心价值观
B、企业文化
C、核心经营理念
D、核心研发能力
11、决定企业使命的因素，内部要求者不包括：（ D ）
A、董事会
B、管理层
C、股东
D、供应商
12、要确定一个企业的宗旨首先要回答的两个大问题：一是分析现在的顾客；二是（ C ）
A、确定生产的产品
B、企业的组织目标
C、分析和确定潜在的顾客
D、企业的文化
13、不属于为什么要建立企业使命的是（ D ）
A、明确发展方向和业务主题
B、协调企业内外各类矛盾和冲突
C、有助于建设企业的共同愿景
D、明确企业的目标，激发员工热诚
14、在确定企业宗旨时，企业高层管理人员要避免两种倾向：一是将企业的宗旨确定德过于狭隘；另一种是（ B ）
A、追求提升企业知名度
B、过于空乏
C、追求公共责任目标
15、企业在制定战略目标的过程中，应遵循的基本原则不包括（ D ）
A、关键性原则
B、可行性原则
C、稳定性原则
D、财力资源原则
第五章：公司战略选择
选择题：
1、多样化战略包括：（ A ）
A、相关多样化战略和非相关多样化战略
B、稳定发展战略
C、集中生产单一产品或服务战略
D、纵向一体化战略
2、一般的战略组合方式包括：（ B ）
A、排列组合
B、顺序组合和同时组合
C、分开组合
D、并列组合
3、公司发展战略的实施方式是（ D ）
1、内部发展。
2、购并。
3、合资经营
4.防御战略可分为那几种（ D ）
1、收获战略
2、调整战略
3、放弃战略
4、清算战略
A、1
B、2
C、3
D、1、2、3、4
5、交易费用主要受（ A ）的影响。
A 对交易依赖程度
B 交易对象
C 交易合同
D 执行情况
6、发展战略在哪种行业中采用最多（ D ）。
A 工业品行业
B 食品行业
C 加工行业
D 复合行业
7、非相关多样化战略的优点表现在：（ A ）
A、可对公司内的各个经营单位进行平衡。
B、以能够创造有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。
C、将专有技能、关键技能或技术由一种经营业务转移到另一经营业务中。
D、将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本。
8、不属于内部发展的优点的是（ C ）
A、资源共享性强。
B、风险相对较小。
C、缓解现有产品或服务周期性的趋势。
D、鼓励内部企业家精神
9、以下属于战略组合的是（ A ）
A顺序组合B前后组合C逆组合D防御组合
10、以下不属于最常采用稳定战略的行业是（ D ）
A建筑业B采掘业C石油业D工业品行业
11、以下不属于向后一体化战略的是（ A ）
A钢铁厂自己轧制各种型材，并制成各种不同的最终产品
B钢铁厂自己拥有矿山和炼焦设施
C纺织厂自己纺纱、洗纱
D糖厂自己拥有甘蔗田
12、战略类型的选择随行业类型而有所不同,下面那种战略在工业品中采用率最低（ A ）
A、发展战略
B、组合战略
C、稳定发展战略
D、防御战略
13、下列那种战略不是合资企业的基本战略（ D ）
A、蛛网战略
B、结合一分离战略
C、逐渐一体化战略
D、进攻战略
14、企业选择纵向一体化战略的一个重要原因是（ A ）
A、技术条件
B、资金条件
C、人才条件
D、环境条件
15、对于许多公司来说（ A ）可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略
A、稳定发展战略
B、稳定战略
C、发展战略
D、转移撤退战略
16、在收获战略或调整战略失效时，通常采用（ B ）战略
A、收获战略
B、放弃战略
C、发展战略
D、清算战略第六章：公司国际化经营战略
选择题
1. 下列选项中哪一选项是企业走向国际化经营的具体原因之一？ C
A. 获取更多的利润
B. 避免受国内市场周期性变化的影响
C. 利用低成本的资源
D. 利用国际竞争刺激企业发展
2. 以下选项中哪一选项是公司国际化经营的特点之一？ D
A．经营环境易变B．经营空间的交易成本高C．经营风险大D．经营环境复杂
3. 以下选项中哪一个不属于国际化经营的环境因素？ A
A．技术因素B．国际贸易体制C．政治——法律环境D．地理、社会、人文环境
4. 经济环境是国际化经营的环境因素之一，以下哪一选项不属于经济环境的内容？ A
A．国家的经济发展水平B．国民人均收入水平
C．国内生产总值总量及其分布D．集团贸易与区域性经济
5. 下列选项中哪一项是政治——法律环境的因素之一？ A
A国际贸易体制 B.社会性质C．政府的官僚制度D．法律体制6.采取（）战略有利于所有产品之间可以共享技术方面的投资以及分销渠道 B
A.产品标准化
B.国际产品线战略
C.国际集中化战略
D.国家集中化战略
7.限制劳动力出口的企业进入国际市场的方式是 A
A.出口进入方式
B.合同进入方式
C.投资进入方式
D.特许经营
8.根据（）不同。可以将许可证贸易分为 A
A.转让方授权程度大小B转让方授权范围 C.被转让方授权范围 D.转让价格
9、企业决定走向国际化经营，其市场进入方式风险最大的是 D
A、非直接出口
B、许可证
C、合资
D、独资经营
10、国际战略联盟的动因中，最普遍的是 A
A、开拓市场
B、优势互补
C、有力竞争
D、分担风险
第七章：经营单位的竞争战略选择
选择题：
（1）、低成本战略要求企业的产品必须( A )
A、具有较高的市场占有率
B、具有较高的投资回报率
C、具有较高的总利润
D、具有较低的成本（2）、差异化战略的核心是( D )
A、可靠的服务
B、高质量的制造
C、良好的形象
D、取得某种对顾客有价值的独特性（3）、衰退产业中的企业竞争战略选择有（ D ）
A、正确定价
B、开发国际市场
C、尽快使产业结构成型
D、快速放弃市场
（4）、市场领导者战略有（ A ）
A、保护市场份额
B、选择进攻战略
C、顾客规模专业化
D、确定挑战者目标和挑战对象
（5）、买方的购买标准有使用标准和（ B ）两种形式。
A、价格标准
B、信号标准
C、技术标准
D、服务标准
（6）、差异化战略的战略风险包括（ A ）、面临实行低成本战略企业的威胁和买方需要的差异化程度下降带来的威胁。
A、模仿者的威胁
B、追随者的威胁
C、竞争者的威胁
D、同行的威胁
（7）、以下不属于成熟产业中的企业竞争战略的是（ D ）。
A、.产品结构的调整
B、正确定价
C、购买适当的顾客
D、开发国内市场
（8）、新兴产业中企业发展面临的问题不包括：（ D ）
A、缺乏基础
B、缺乏获得原材料和零部件的能力
C、.顾客困惑C、产业过新，缺乏竞争力（9）、成熟产业中的企业竞争战略选择有：产品结构的调整、正确定价、改革工艺和革新制造方法、选择适当的顾客、开发国际市场和（ B ）。
A、领先战略
B、购买廉价资产
C、收获战略
D、快速放弃战略
（10）、当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的企业是（ A ）
A、市场领导者
B、市场挑战者
C、市场追随者
D、市场补缺者
（11）、以下哪样不是竞合战略的主要实现形式：（ D ）
A、合资企业
B、股权参与
C、契约性协议
D、独资经营（12）、影响竞合战略制定的要素不包括：（ B ）
A、改变参与者
B、改变名字
C、改变游戏规则
D、改变策略（13）、下列哪些不是市场追随者战略（ D ）
A 紧密追随
B 距离追随
C 选择追随
D 进攻性追随
（14）、下列哪个战略不属于基本竞争战略？（ D ）
A 低成本战略
B 差异化战略
C 集中化战略
D 多元化战略（15）、在行业成熟度各阶段中，竞争者数目最多的是哪个阶段( 衰退阶段）第八章：战略评价方法及战略选择过程
单选题：
1．大量化的经营单位最适宜的经营战略是（ A ）
a 成本领先
b 差异化
c 集中化
d 以上都行2．下列不是行业发展前景的是（ B ）
a 吸引力强
b 吸引力弱
c 吸引力中等
d 无吸引力3．对经营单位，应采取的战略是缓慢的退出，以收回尽可能多的资金，投入到赢利更大的经营单位应该采取的战略是（ C ）
a 领先地位b不断进化c分期撤退 d 资金源泉4．应分配更多的资源，努力使该区域经营单位向下一区域移动应采取的战略（ D ）
a 密切关注
b 分期撤退c不再投资d不断进化5．能够控制竞争者的行为，具有较广的战略选择，且战略能独立于竞争者而做出的战略地位特点是（ A ）
a 主导地位
b 强劲地位
c 有利地位
d 可维持地位6．PIMS是指（ B ）
a 生命周期
b 市场战略对利润的影响
c 增长率－市场占有率矩阵
d 行业吸引力－竞争力分析
7.以下不是PIMS研究的可支配的预算分配方式（ C ）
a 研究与开发费用
b 广告及促销费用
c 设备的折旧费用
d 销售人员的开支
8、以下不是经营组合的理想模式的是（ D ）
a 成长型
b 赢利型
c 平衡型
d 衰退型
9、下列与市场增长率有关的是（ A ）
A 市场需求
B 市场服务
C 市场产品
D 技术水平
10、在波士顿矩阵法中，（ B ）类象限是指那些相对市场占有率较高和市场增长率较低的经营单位
A 明星
B 金牛
C 幼童
D 瘦狗
11、在BCG矩阵法中，金牛类采取的战略选择是（ C ）
A 扩大市场占有率或放弃或抽资战略
B 维护或扩大市场占有率
C 维护或抽资转向战略
D 放弃或清算战略
2、低成本战略的战略利益有哪些？
答：(1) 企业处于低成本地位上，可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润，只能保本的情况下，企业仍能获利。
(2) 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。
(3) 当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以更大的灵活性来解决困境。
(4) 企业已经建立起巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。
(5) 在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。
覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有
简答题1-16 题（2*5′=10） 1、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ 1）核心能力；2）增长能力；3）快速反应能力；4）适应变化的能力。 2、如何界定企业使命？ 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点？ 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值； （2）核心能力是竞争对手难以模仿和替代的，故而能取得竞争优势； （3）核心能力具有持久性，它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些？如何选择？ 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容？ 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1）获取规模经济。（2）减少竞争对手。（3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些？ 答：实施重点集中战略的风险有：（1）当顾客偏好发生变化，技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击；（2）竞争者打入了企业选定的目标市场，并且采取了优于企业的更重点集中的战略；（3）产品销量变小，产品要求不断更新，造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些？
企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。
健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局
海尔作为中国的世界名牌，是我们的骄傲，它能够在短短二十几年的时间里，从一个濒临倒闭的冰箱厂发展成为世界第四大白色家电制造商，这是中国企业的奇迹，海尔的发展模式值得其他的企业研究和学习，从海尔的发展战略中也许我们会有很多的收获！ 张瑞敏，中国的杰克.韦尔奇，在接手青岛冰箱厂以后，以他的智慧使它得到了腾飞，也让中国多拥有了一个世界500强企业，张瑞敏的理念就是：追求卓越，实施名牌战略。 海尔在发展过程中经历了四个发展阶段：名牌战略阶段（1984-1991）,多样化战略阶段（1992-1998），国际化战略阶段（1999-2005），全球品牌战略阶段（2006年至今），在每个阶段海尔都以其自己的方式进行建设，在竞争激烈的家电行业赢得一席之地！ 一下是对这几个阶段的分析：
一，名牌战略 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 张瑞敏在一次对全员工的大会上说过“要做就做最好的”，他决心以世界一流名牌为目标而努力。而世界一流企业的共同点是都将体现本国文化的一流品牌。家电行业的优秀品牌=高质量的产品+优质的售后服务，从这里可以看出，海尔的名牌战略不是以价格为竞争武器进入市场的，而是通过获得消费者的信任，以高质量，高附加值提高其产品的市场占有率。 分析 分析是指宏观环境的分析，P是政治，E是经济，S是社会，T是技术。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
政治法律环境： 在海尔1984年的时候，青岛冰箱厂是众多冰箱企业的一员，当时中国的政治生活稳定，国家的政治生活衣发展经济为目标，国家对企业的发展特别是国有企业的发展提供必要的政策财政支持，在税收政策上也给与帮助。同时也因为市场经济制度的不够完善，使市场有一定的混乱，家电行业也未处于垄断之中。 经济环境： 当时的国民经济处于快速发展的时期，人民生活水平不断的提高，可支配收入也有了很大程度的增加，城镇居民也有强烈的消费愿望，渴望改善自己的生活水平，同时社会经济也面临着通货膨胀的压力。 社会环境：
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应的调整， 使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行调整，以 增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断） 是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。
★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲
企业战略管理案例分析 “菁菁校园”是一所新型的私立学校，专门为大学生、高中生提供暑期另类课程如登山、探险、航海等集体项目的专业培训，以及为在职人员提供团队合作课程培训。该学校的创办人刘岩是个成功的企业家，他热爱登山，并坚信这是一项锤炼个运气质，同时学习集体协作精神的完美运动。（优势1：定位） 在刘岩看来，那个学校是个非赢利性的企业，然而不管如何得自己坚持自己的运转。因为假如没有充裕的资金，学校就不可能进展。学校开办以来，学生的数目逐年增多。（优势2：有成长的市场，学生认可） 学校的课程要紧分两类，一类是一般课程，一类是专门课程。一般课程是学校的起家项目，针对大中学生的集体训练开设。每年暑假，总是有大批学生报名参加登山、探险等充满新奇感的这类项目。尽管这部分的收入占了整个学校全部营业收入的70%，然而这种项目并不赢利（劣势1：无利润，反映经营治理问题）。专门课程是应一些大公司的要求，专门为此公司开办的短期团队合作培训（与一般课程具有关联性）。这部分课程是最近才设立的，深受各大公司经理们的欢迎，在非正式的反馈中，他们都认为在这些课程里获益专门多，他们所属的公司也情愿连续扩大与菁菁校园的合作。同时，这类课程为学校带来丰厚的利润。（机会1：说明专门课程市场有需求，并能获利）然而，在实施专门课程的时候，刘岩和他的好友们也有疑虑：这种课程的商业化倾向专门重，假如过分扩张，可能会破坏“菁菁校园”的形象。另外，专门课程的学员多是中高级经理，他们的时刻专门紧，因此，假如课程一旦设立下来，就不能改动，因此总是会遇到与一般课程的冲突。 在学校成立初期，刘岩并没有专门关注治理问题，他觉得专门简单：每年暑假开始，学校就招生开课，到暑假终止就关门。然而随着知名度的提高和注册学生的不断增多，学校变得日益庞大复杂，治理问题和财政状况开始受到关注。最明显的是学校暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。他还发觉无法找到足够的技术熟练、体会丰富的从事短期的工作的指导老师，然而要常年聘请他们花销实在太大。（劣势2：资源不足、治理问题）与此同时，在社会上显现了相似的竞争者，（威逼1：显现替代品）学校面临内外两方面的评估和战略方向的重新确定。 在这种情形下，你认为“菁菁校园”的以后在哪里？ [问题] 1．你认为“菁菁校园”的以后应如何定位？ 2．“菁菁校园”的项目组合如何进展？ 3．你认为“菁菁校园”的运营治理应如何改进？ 分析：1、即使一般课程占学校全部营业收入的70%，仍不赢利，学校的运转难以坚持，同时显现了相似的竞争对手，因此，以后的定位应充分利用品牌的优势，实现范畴经济，分散风险；引入市场化竞争机制，保持学校的活力和竞争力。才能保持品牌。 2、通过客观评判项目组合，具有一定的关联性，项目组合的进展应以一般课程为基础，适当增加专门课程，逐步过渡到以开设专门课程为主。 （1）公司战略层次上：宜采纳多元化战略。 （2）竞争战略层次上：宜采纳差异化集中化战略。 （3）职能战略层次上：宜采纳整体营销战略和人才开发战略。 3、问题：暑期过于繁忙，设施不足，而淡季则设备人员闲置。无法找到足够指导老师。解决方案： （1）引入先进的技术和运营治理方式，使人、财、物有机结合，合理分配资源，提高有限资源利用率。 （2）合理设定项目组合、制定完善的教学打算，使淡旺季节相对平稳进展。解决设施设备不足。如解决课程编排上的冲突。 （3）聘请、培训、借用和调配教学、治理人员，建立相对稳固教职工对伍。 （4）特色经营，提高服务质量：现实说明一般课程难以坚持学校的运转，因此应针对自己的市场定位突出特色。 （5）加强营销力度：应加大对学校的宣传力度，要建立有效的招生部门，积极加强与企业的合作等。如利用举办或承办各种竞赛，进行商业运作。 （6）合理设计收费标准，操纵成本。力求盈亏平稳，略有盈利。
企业战略管理复习提纲 单选（2’*5），多选题（3’*5），简答题（10’*3），论述题（20’*1），材料题（25’*1） 第一章战略管理导论 ?战略：就是企业在适应和主动利用环境变化的过程中，为建立和发挥优势而做出的一系列重大、长期和根本性的决策和行动 ?战略的特点（5P理论）： 战略是一种计划（Plan）（计划学派） 战略是一种模式（Pattern）（学习学派） 战略是一种定位（Position）（定位学派） 战略是一种愿景/期望（Perspective）（企业家学派） 战略是一种计谋（Ploy）（权力学派） ?战略管理：“企业战略管理是依据企业内外环境变化制定战略，实施战略，并根据结果的评价和反馈来调整、制定新战略的过程”。 企业战略管理过程模型 ?有效的战略: 两个目的——发现现有优势→←创造未来优势 ?有效的战略管理：坚定的承诺，科学的决策，迅速的行动 ?竞争优势（competitive advantage）：是指一个企业在向消费者提供具有某种价值的产品或服务的过程中，所表现出来的超越或胜过其他竞争对手，并且能够在一定时期之内创造更多的超额利润或获取高于所在行业平均盈利水平的资源和能力。 ?利益相关者：能够影响企业的愿景和宗旨，同时也受企业战略产出的影响，并对企业经营绩效拥有主张权的个人或群体。 资本市场利益相关者、产品市场利益相关者、组织利益相关者 利益相关者关系可以成为竞争优势的来源
战略思维模式：产业组织模式（I/O ） 战略思维模式：资源基础模式（RBV ） 外部环境·总体环境·行业环境·竞争环境 有吸引力的行业 ·该行业的结构特点预示着它能带来超额利润 战略设计 ·选择在某一特定行业中可获取超额利润的战略 资产和技能 ·实施所选战略所需的资产或技能 战略实施 ·选择战略行动以有效实施所选战略 超额利润 ·赚取超额利润 1. 研究外部环境，尤其是行业环境 2. 选择超额利润潜力巨大的市场 3. 找出此行业赚取超额利润所需的战略 4. 发展或购买实施战略所需的资产和技能 5. 利用公司优势（发展或购买的资产和技能）实施战略 资源 ·企业生产过程的投入 能力 ·将众多资源结合起来运用以完成一项任务或活动的能力 竞争优势 ·企业在经营表现上超越竞争对手的能力 有吸引力的行业 ·利用公司资源和能力能够发掘出机会的行业 战略设计和实施 ·采取能够获取超额利润的战略行动 超额利润 ·赚取超额利润 1. 找出公司资源，研究其对于竞争者而言的优势与劣势 2. 确定公司的能力，以及这种能力可以让公司做些什么以战胜竞争对手 3. 确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势 4. 定位于有吸引力的行业 5. 选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发掘外部环境机会的战略 第二章 外部环境分析 2.1 外部环境的构成 外部环境分析的步骤和目的 2.2 宏观环境分析：PEST 模型（详细看PPT ）
简答题 1.什么是企业战略？ 答：企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总集团谋划。它是企业战略思想的集中体现，是对企业经营范围的科学规定，同时又是制定各项具体策略和计划的基础。 2.什么是核心竞争力 答：是指企业最为擅长的那些重要经营活动。它是提升企业竞争能力和赢利能力的关键因素。 3.综述五力模型各竞争力量的影响因素。 答：买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资；供方的讨价还价能力决定了原料和其他各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，兵造成防御心厂商进入所谓的投资。 4.SWOT分析的基本要素是什么？ 答：SWOT是对企业内部资源优势、劣势及外部的机会和威胁进行综合判断，从而分析一个企业的经营状况、竞争格局、战略选择的一种思想和方法。 分为：优势机会（SO）部分、劣势机会（WO）部分、优势威胁（ST）和劣势威胁（WT） 5.何谓价值链分析？试述价值链分析的内容。 答：价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、成本构成同企业的自身竞争能力想结合，与竞争对手经营活动相比较，从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法，它也是知道企业战略制定与实施活动的油流分析工具之一。 6.什么是企业使命？它包括哪些内容？ 答：企业使命是企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立和战略的制定提供依据。 包括：企业的业务范围；企业的生存、发展和盈利；企业经营哲学；企业形象。 7.什么是企业社会责任？它包括哪些内容？ 答：是指企业在创造利润、对股东承担法律责任的同时，还要承担对员工、消费者、社区、和环境等方面的责任。 包括：经济责任、法律责任、伦理责任和慈善责任。 8.试述成本领先战略的优势和实施条件 答：形成进入障碍；增强讨价还价能力；降低替代品的威胁；保持价格领先的竞争地位。 实施条件：1、考虑实施战略所谓的资源和技能；2、组织落实的必要条件。 9.试述差异化战略的优势和实施条件。 答：优势：形成进入障碍；降低客户敏感程度；增强讨价还价的能力；防止替代品的威胁。 实施条件：企业从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和简历完善的分销渠道的能力；需要具有很强的压就开发月市场营销能力的人员；同时在组织结构上需要良好的结构以协调各个只能领域，以及能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和企业文化。
哼思考题及参考答案 第一章 1.战略管理的性质是什么？ 2.什么是战略管理？ 3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？ 4.什么是战略？ 5.企业存在什么样的战略层次？ 6.大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？ 7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？ 8.战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？ 第二章 1.分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁? 2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。 3.以家电产业为对象，分析一下其内部的竞争结构和格局。 4.分析在我国彩电行业中，许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为。 5.从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息? 6.分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测? 第三章 1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象，分析它所具有的优势和劣势。 2.企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？ 3.企业资源与企业能力的关系如何？ 4.企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？ 5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么？ 6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争？ 7.价值链分析的目的是什么？ 第四章 1.企业使命的战略作用是什么？ 2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？ 3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？ 4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。 5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系？ 第五章 1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？ 2.为什么大多数企业倾向于采用发展战略？ 3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度？ 4.以一个实际企业为研究对象，鉴别出它所采取的战略。 5.请比较一下企业实行发展战略不同方式的优缺点。 第七章 1.分别说明三种一般竞争战略的应用条件以及存在的风险。 2.企业如何摆脱处于产业中中间或中庸地位的不良境地？ 3.分析分散型产业为何分散？如何在这样的产业中进行竞争？
学习情境一 1．企业战略和战略管理的含义是什么？两者有哪些区别？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。企业战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2．企业战略分为哪几个层次？各自的侧重点是什么？ 答：企业战略可以分为3个层次：公司战略、事业部战略和职能战略。公司战略，又称总体战略，是企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业行为的最高纲领。该层次战略注重全局性和长远性，代表了企业的发展方向，它的制定与推选主要由企业最高层的管理人员来执行。事业部战略是在公司战略指导下，各个战略事业单位（SBU）制定的部门战略，主要研究的是事业部产品和服务在市场上的竞争问题。它是决定如何在选定的经营领域与竞争者竞争的战略。职能战略的重点是提高企业资源的利用效率，使资源利用效率达到最大化。具体要考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。 3．战略管理的作用和实质有哪些？ 答：（1）避免企业出现重大方向性错误，保障企业目标的实现。（2）整合各项经营管理活动，有利于建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营工作中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。（3）促使企业改进决策方法，优化组织结构，提高企业管理水平。 4．企业战略管理过程有哪几个基本阶段？ 答：战略分析、战略制定和选择、战略实施、战略评价和调整。 5．简述经典战略管理理论的基本观点，分析战略管理发展的新趋势。 答：国际学术界把企业战略管理理论的发展大致分为以下几个阶段：（1）20世纪30年代末至60年代末，早期战略思想阶段；（2）20世纪70年代，传统战略理论阶段；（3）20世纪80年代初至90年代，竞争战略理论阶段；（4）21世纪初期，动态竞争战略理论阶段。 学习情境二 1.简述企业愿景的内涵。 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责任和义务，明确界定企业在未来发展环境中的形象与定位。 2.企业愿景与企业使命之间的关系是什么? 答：企业愿景，也称企业远景，是指企业长期的发展方向、目的、目标、自我设定的社会责
第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划
第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略
企业战略管理简答题 1.企业战略管理的步骤 答：（1）企业外部环境分析（4）确定企业战略目标 （2）企业内部条件分析（5）企业战略方案的评价与选择 （3）确定企业的使命与愿景（6）企业职能部门策略（7）企业战略的实施与控制 2．竞争对手存在的好处 答：（1）增强竞争优势（2）改善产业结构（3）协助市场开发（4）扼制新进入者 4.为什么同一行业不同企业具有不同成本 答：（1）工资不同(5)规模经济和经验曲线不同 （2）生产水平不同(6)营销不同 (3)原辅材料供应不同(7)管理水平不同(4)基本技术和生产设备不同 5.啤酒和白酒取得关键成功的因素 答：白酒： （1）顾客需要什么——高中档优质酒； （2）公司如何在竞争中保持优势——名牌战略； （3）公司要想取得成功必须做什么——加强市场营销管理及其他管理。常见的关键成功因素： （1）技术：科研能力、生产工艺和生产过程、创造性的改进、专有技能等；（2）制造：生产效率高、很高的固定资产利用率； （3）市场营销：强大的批发分销商、自己的分销渠道和网点、产品线和可供选择的产品很宽 （4）其他：良好的公司形象或声誉、有利的设施或选址、以及政府政策。 6.企业战略目标制定的原则 答：关键性原则、平衡性原则、易懂性原则、权变性原则、系统性原则、可行性原则、挑战性原则、定量性原则。 7.集中战略实施的条件 答：（1）目标小、市场存在且足够小； （2）目标小、市场竞争对手不试图开发； （3）实力弱但又有某种能力优势； （4）能凭借产品的差异性防御挑战者。 8.水平一体化发展战略实施的条件 答：（1）规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； （2）企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才； （3）竞争者经营不善而发展缓慢或停滞 10.导致战略失败的常见错误 答：（1）对竞争环境判断失误(4)受制于组织结构（2）不合时宜的假设前提(5)管理指控（3）盲目扩张自损价值(6)领导失效 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面： 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。
案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位
案例分析题（课外） 案例分析题1：福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10 000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercury型车成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1．塑料生产部门一一供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2．福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业。特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3．电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团——跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、设备运输、公司融资和不动产融资。 （五）其他行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。 （六）调整战略 在福特公司的发展史上，曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利.福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被众多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年均的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 亏损的原因之一是激烈的国际竞争。也许更重要的亏损的原因是福特公司运营的方式。新车的款式看起来像许多年以前一样；在部门之间（如设计与工程）很少沟通；管理层中从事管理公司的员工对工作很不满意，很少向上级部门传达情况。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philio Caldwell和总裁Donald Petersen 开始，改变了公司的优先次序。一种新兴管理风格建立起来了。该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向
简答题1－16 题（2*5′=10) １、企业的潜在能力主要包括哪几个方面内容？ １)核心能力;２)增长能力;３）快速反应能力；４)适应变化的能力。 2、如何界定企业使命? 所谓企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。 3、战略失效的原因。 导致战略失效的原因有以下几个方面: 1、企业内部缺乏沟通。 2、战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻。 3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大的缺口。 4、用人不当,主管人员、作业人员不称职或玩忽职守。 5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误。 6、企业外部环境出现较大变化，而现有战略一时难以适应等。 4、企业核心能力是什么？有何特点? 核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。 具有三个方面的特征： （1）核心能力特别有助于实现顾客所看重的价值; （2)核心能力是竞争对手难以模仿和替代的,故而能取得竞争优势; (３)核心能力具有持久性,它一方面维持企业竞争优势的持续性，另一方面又使核心能力具有一定的刚性。 5、投资组合分析方法有哪些?如何选择? 6、公司战略有哪些特点？ 纲领性、全局性、风险性、挑战性 7、战略实施主要包括哪些内容? 8、横向一体化能够为企业带来的战略利益有哪些？ （1)获取规模经济。（２）减少竞争对手。(3）扩张生产能力。 9、实施重点集中战略存在的风险有哪些? 答:实施重点集中战略的风险有：(１）当顾客偏好发生变化,技术出现创新或有新的替代品出现时，企业受到很大冲击; （2）竞争者打入了企业选定的目标市场,并且采取了优于企业的更重点集中的战略;(3）产品销量变小,产品要求不断更新,造成生产费用的增加，成本优势得以削弱。 10、简述影响战略选择的行为因素有哪些?
●中国平安保险 1.企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障， 不足之处：过于笼统，用一句话概括，化解风险，祈祷平安。 2.对员工负责，生涯规划，安家乐业，对社会负责，回馈社会，建设国家。 3.愿景：成为中国企业改革先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合性金融服务集 团。战略目标：争创世界500强400优。 ●牛排包装 1.该公司采取使成本领先的竞争战略，通过对企业生产流程的重新组合（改进设计型或生产创 新型）达到降低成本提高竞争能力目的。 2.主要有两个方面保证成本降低，一是从整个成本链角度分析将影响成本最大影响因素—屠宰 过程进行重新安排，大大降低活牛运输费用，二是从物料消耗方面进行改进，将零售商分割改为生产过程分割，减少消耗。 ●北大青鸟 长处：1明确进行外部宏观因素分析 2明确指出主要竞争对手 不足之处： 1对于外部宏观因素分析面面俱到没有突出重点实际上主要影响因素是技术因素，因为IT行业与新技术密切相关。 2对于行业竞争特征几乎没有进行分析，IT培训具有起点低，专业性不强和大众话特点，因此行业进入障碍低，目前IT业培训行业细分还不是突出，但有一些近年来有逐步向高端转移趋势。3主要竞争对手虽然指出来了，但还没有进一步分析，在本文中对于战略集团分析方法运用不是很好，其中提到的百思特由于构不成威胁，所以不能算真正的竞争对手，而清华万博又重于应用培训，这与北大青鸟基础型人才培训有一定差异。 ●任志强 1有正确的地方。即战略必须针对一定的市场领域企业发展必须靠利润支撑。 2应当为他们建适合他们的消费水平房屋，如经济适用房、廉租房及小户型结构紧凑、功能多样的房屋，尽可能降低成本，但具体到每个企业看，其目标市场定位 3大致分为高端市场（别墅公寓）、普通商品房、经济适用房、简易房市场。 ●中石油信用卡 1.该种合作属于合作营销式，具体讲是其中促销合作 2.中国工商银行得到利益主要有：扩大信用卡持卡人数量，把中国石油资金管理业务归入工商银行，将中国石油作为在一个稳定大客户，可以在此基础上开展增值理财业务。 中石油利益有：扩大消费人群，巩固回头客，免去收现金与找零钱及现金存银行麻烦，减少经营成本，可将部分财务活动转由银行，如代开发票等 3.成功条件： 一是双方存在共同的用户群 二是合作双方业务存在某种相互促进关系，如本例中金融产品与服务与石油产品销售服务有一定塑性，销售石油产品需要资金，而资金运用又是银行服务内容 ●服装经营商 优点：1企业使命，战略目标和战略措比较明确提出来了 2对于企业战略目标，描述有了一定具体数据，可以量化，可以度量