2015年注会考试公司战略与风险管理分析-战略选择
第三章战略选择考情分析
战略选择是企业战略管理过程的重要环节之一。本章主要阐述了四种主要的战略类型，包括企业总体战略、业务单位战略、职能战略和国际化经营战略。篇幅较大，知识点较多。从历年考试来看，战略类型为重中之重。考试题型比较全面，特别是简答题、综合题，分值也较高。
本章主要知识点结构图如下：
主要考点（难点或重点）
●总体战略（公司层战略）的类型（发展战略）
●发展战略的主要途径
●三种业务单位战略
●职能战略（营销、生产运营、财务、信息）
●国际化经营战略
第一节总体战略（公司层战略）
（★★★，掌握，客观题与主观题）
本节主要知识点：
●总体战略的主要类型
●发展战略的主要途径
【知识点】总体战略的主要类型
总体战略，又称公司层战略，是企业最高层次的战略。
任务：业务选择和资源配置。
公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。
企业总体战略的主要类型可分为三大类：发展战略、稳定战略和收缩战略。
（一）发展战略
企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。
发展战略主要包括3种基本类型：一体化战略、密集型战略和多元化战略。
1.一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业成长。
一体化战略按照业务拓展的方向可以分为：
具体的战略简要说明适用条件
一体化战略纵向一
体化战
略
优点：从理论上分析，企业采用纵向一体化战略有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本，控制稀缺资源，保证关键投入的质量或者获得新客户
缺点：会增加企业的内部管理成本，企业规模并不是越大越好
主要风险：①不熟悉新业务领域所带来的风险；②纵向一体化，尤其是后向一体化，一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强，增加了企业在该产业的退出成本
前向一
体化战
略
获得分销商或销售商
的所有权或加强对他
们的控制权
（1）企业现有销售商的销售成本较高或者可
靠性较差而难以满足企业的销售需要；
（2）企业所在产业的增长潜力较大；
（3）企业具备前向一体化所需的资金、人力
资源等；
（4）销售环节的利润率较高
后向一体化战略获得供应商的所有权
或加强对其控制权
（1）企业现有的供应商供应成本较高或者可
靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的
需求；
（2）供应商数量较少而需求方竞争者众多；
（3）企业所在产业的增长潜力较大；
（4）企业具备后向一体化所需的资金、人力
资源等；
（5）供应环节的利润率较高；
（6）企业产品价格的稳定对企业十分关键，
后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保
产品价格的稳定
横向一
体化战略收购、兼并或联合竞争企业
（1）企业所在产业竞争较为激烈；
（2）企业所在产业的规模经济较为显著；
（3）企业的横向一体化符合反垄断法律法规，
能够在局部地区获得一定的垄断地位；
（4）企业所在产业的增长潜力较大；
（5）企业具备横向一体化所需的资金、人力
资源等
2.密集型战略
（2014）密集型战略，是指企业充分利用现有产品或服务的潜力，强化现有产品或服务竞争地位的战略。
安索夫的“产品—市场战略组合”矩阵。
产品与市场战略组合
产品
现有产品新产品
市场现有
市场
市场渗透：在单一市场，依靠单一产品，目
的在于大幅度增加市场占有率
产品开发：在现有市场上推出新产品；
延长产品寿命周期
新市
场
市场开发：将现有产品推销到新地区；在现
有实力、技能和能力基础上发展，改变销售
和广告方法
多元化：以新技术或市场而言的相关
多元化；与现有产品或市场无关的非
相关多元化
（1）市场渗透——现有产品和现有市场
市场渗透战略强调发展单一产品，试图通过更强的营销手段而获得更大的市场占有率。基础是增加现有产品或服务的市场份额，或增加正在现有市场中经营的业务。目标是通过各种方法来增加产品的使用频率
①扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场
②开发小众市场。适合于实力弱小的企业
③保持市场份额。适合于衰退的市场
【适用条件】
此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位
①整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多
②如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也
不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略
③如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的
④企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优
势，那么向新市场渗透是比较容易的
⑤市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低
的时候，市场渗透策略也会比较适用。
【教材例子】
商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产
品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大
型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取
飞行里程数等，以吸引消费者于购物时使用他们的信用卡
（2）市场开发——现有产品和新市场（其他区域市场＋消费者细分市场）
市场开发战略【原因】
①企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。
②市场开发往往与产品开发结合在一起。
③现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场
【适用条件】
①存在未开发或未饱和的市场；
②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道；
③企业在现有经营领域十分成功；
④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源；
⑤企业存在过剩的生产能力；
⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业。
【教材例子】
一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方如东京、巴黎等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近决定在中国的上海市再建一家主题公园
（3）产品开发——新产品和现有市场
产品开发战略拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略【原因】
①充分利用企业对市场的了解；
②保持相对于竞争对手的领先地位；
③从现有产品组合的不足中寻求新的机会；
④使企业能继续在现有市场中保持安全的地位
【适用条件】
①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度；
②企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业；
③企业所在产业正处于高速增长阶段；
④企业具有较强的研究和开发能力；
⑤主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品
【教材例子】
一家以创新为中心的粮食产品公司，为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开
发新产品。公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的
产品，包括：
①方便型②保健型③饮料型④糕点型
3.多元化战略。
多元化战略指企业进入与现有产品和市场不同的领域。
采用多元化战略的三大原因：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标。②企业以前由于在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金。③与在现有产品或市场中的扩张相比，多元化战略意味着更高的利润。
战略类型战略描述适用条件
相关多元化战略同心多元化企业以现有业务或市场为基础进入相关产
业或市场
有利于获得融合优势，即两种业务或两个
市场同时经营的盈利能力大于各自经营时
的盈利能力之和（范围经济）
相关性可以从多个方面体现：产品、生产
技术、管理技能、营销渠道、营销技能、
用户等
风险比非相关多元化稍低一些
企业在产业或市场内具有较强的
竞争优势，而该产业或市场的成长
性或吸引力逐渐下降
非相关多元化战略离心多元化企业进入与当前产业和市场均不相关的领
域
目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得
新的利润增长点，规避产业或市场的发展
风险
企业当前产业或市场缺乏吸引力，
而企业也不具备较强的能力和技
能转向相关产品或市场
【多元化战略优点】
①分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。②能更容易地从资本市场中获得融资。③在企业无法增长的情况下找到新的增长点。④利用未被充分利用的资源。⑤运用盈余资金。⑥获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场，而在另一个产业或市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
【多元化战略风险】
①来自原有经营产业的风险。
②市场整体风险。
③产业进入风险。
④产业退出风险。
⑤内部经营整合风险。
典型例题
【例题·多选题】（2012年）甲公司主营定向爆破业务，在大型设施设备定向爆破拆除领域具有明显优势。甲公司确定的发展战略，一是向爆破拆除与拆除现场清理的一揽子承包工程拓展，二是向承揽矿山采掘爆破、筑路土方爆破业务拓展。甲公司业务开拓方向是密集型成长战略中的（）。
A.市场渗透战略
B.市场开发战略
C.产品开发战略
D.多元化战略
『正确答案』BC
『答案解析』该公司主营定向爆破业务，向爆破拆除与拆除现场清理的一揽子承包工程拓展属于产品开发战略。向承揽矿山采掘爆破、筑路土方爆破业务拓展属于市场开发战略。
【例题·单选题】（2011年）下列企业采用的成长型（发展）战略中，属于多元化成长战略的是（）。
A.甲碳酸饮料生产企业通过按季更换饮料包装、在各传统节日期间附赠小包装饮料等方式增加市场份额
B.乙汽车制造企业开始将其原在国内生产销售的小型客车出口到南美地区
C.丙洗衣粉生产企业通过自行研发，开始生产销售具有不同功效的洗发水
D.丁酸奶生产企业新开发出一种凝固型酸奶，并将其推向市场
『正确答案』C
『答案解析』A属于市场渗透战略；B属于市场开发战略；C属于多元化战略；D属于产品开发战略。
【例题·多选题】（2012年）甲公司是一家啤酒生产大型企业，利用自主研发的清爽型啤酒，在当地取得了50%的市场占有率。为通过保证质量、再降成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应选择一体化战略中的（）。
A.横向一体化
B.纵向一体化
C.前向一体化
D.后向一体化
『正确答案』BD
『答案解析』该公司为通过保证质量、再降成本，强化成本领先战略优势，甲公司下一步应该控制采购环节，保证质量。所以应该采用的是纵向一体化中的后向一体化，所以答案是B、D。
【例题·多选题】（2010年）下列具有不同特征的企业中，可以选择前向一体化战略的有（）。
A.销售环节利润率较高的企业
B.供应环节利润率较高的企业
C.现有上游供应商供应成本较高的企业
D.现有下游销售商销售成本较高或可行性较差的企业
『正确答案』AD
『答案解析』前向一体化是指获得下游企业的所有权或加强对他们的控制权。根据其适用条件可以判断答案为AD。
（二）稳定战略
含义又称为维持战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略
适用
情况
适用于对战略期环境的预测变化不大，而企业在前期经营相当成功的企业
优点
可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源；
减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险； 避免资源重新配置和组合的成本；
防止由于发展过快、过急造成的失衡状态
风险
一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡，将会使企业陷入困境。 稳定战略还容易使企业减弱风险意识，甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化，降低企业对风险的敏感性和适应性
（三）收缩战略
含义 也称为撤退战略，是在那些没有发展或者发展潜力很渺茫的企业应该采取的战略 原因
（1）主动原因。①大企业战略重组的需要。②小企业的短期行为 （2）被动原因。①外部原因。②企业（或企业某业务）失去竞争优势 方式
【紧缩与集中战略】： 往往集中于短期效益，主要涉及采取补救措施制止利润下滑，以期立即产
生效果
机制变革
财政和财务战略 削减成本战略
【转向战略】：
更多地涉及企业的整个经营努力的改变
重新定位或调整现有的产品和服务 调整营销策略
【放弃战略】
涉及企业（或子公司）产权的变更
特许经营 分包 卖断
管理层与杠杆收购
拆产为股/分拆
资产互换与战略贸易
（放弃战略的类型简单了解）
收缩战
略的困
难
对企业或业务状况的判断（通读即
可）
分析企业产品所处的寿命周期以及今后利润和发展趋势。
分析产品或者单位的当前市场状况，以及竞争优势的机会。
识别腾下来的资源应如何运用。 寻找一个愿出合理价格的买主。
放弃一部分获利的业务或者一些经营活动，从而提供资金投资在其他可能获利较大的业务是否值得。 关于成本问题。
准备放弃的那部分业务在整个公司中所起的作用和协同优势。
用其他产品和服务来满足现有顾客需求的机会。
企业降低分散经营的程度所带来的有形和无形的效益。
寻找合适的买主。
退出障碍
①固定资产的专用性程度。②退出成本。③内部战略联系。④感情障碍。⑤政府与社会约束
典型例题
【例题·单选题】（2013年）M 国F 汽车集团在经历了10余年的全面扩张之后，由于市场变化及公司竞争力下降，业绩全面下滑。集团进行了重大战略调整，即从战略扩张改为战略收缩，只专注于北美市场，专注于其自有的核心品牌，以改变该集团地域性品牌分割状态。集团相继出售了旗下几个欧洲高端品牌。F 汽车集团的战略收缩类型属于（ ）。 A.削减成本 B.放弃
C.紧缩与集中
D.转向
『正确答案』B 『答案解析』放弃战略涉及企业（或子公司）产权的变更，是比较彻底的撤退方式。具体包括特许经营、分包、卖断、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易。 【知识点】发展战略的主要途径 （一）发展战略可选择的途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。 1.外部发展（并购）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购。 2.内部发展（新建）。
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建。 3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。 （二）并购战略 1.并购的类型。
此部分内容建议以理解为主，即能够根据案例判断属于何种并购类型。
按并购双方所处的产业分类 横向并
购
指并购方与被并购方处于同一产业
纵向并购 指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。前向并购与后向并购
多元化
并购
指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购
按被并购方的态度分类 友善并购
指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本
一致的情况下实现产权转让的一类并购 敌意并购
又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并
购方的意愿采取强制手段，强行收购对方企业的一类并购
按并购方的身
份分类
产业资
本并购
一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润 金融资一般由投资银行或非银行金融机构（如金融投资企业、私募基金、
本并购 风险投资基金等）进行收购。目的是获得投资利润
按收购资金来源分类 杠杆收购
收购方在实施企业收购时，如果其主体资金来源是对外负债，即是
在银行贷款或金融市场借贷的支持下完成的 非杠杆
收购
收购方的主体资金来源是自有资金
2.并购的动机。
（1）避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会，规避各种风险。 （2）获得协同效应。
用系统理论剖析协同效果，可以分为3个层次：
第一，购并后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效应”。（统一调配）
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而，改变了公司的整体功能状况。（优势互补与共享）
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。（互相促进、再创新）
（3）克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。（负外部性的一种表现：个体理性导致集体非理性）
3.并购失败的原因。 （1）决策不当的并购。
波特的“吸引力测试”：理想的收购应该发生在一个不太具有吸引力但能够变得更具吸引力的行业中。 ①“进入成本”测试。为收购企业而支付的溢价是一个很重要的考虑因素。 ②“相得益彰”测试。收购必须能为股东带来他们自己无法创造的好处。 （2）并购后不能很好地进行企业整合。
（3）支付过高的并购费用 —— 并购对象的价值评估方法
①市盈率法：目标企业每股收益×市盈率标准（提供了评估目标企业最大价值的指引） ②目标企业的股票现价（股东愿意接受的最低价之一）
③净资产价值：（股东愿意接受的另一个最低价）轻资产企业不适用
④股票生息率：每年红利所得占买入价的百分数（提供了股票投资价值的指引） ⑤现金流折现法 ⑥投资回报率
（4）跨国并购面临政治风险。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统。②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础。③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
【例题·单选题】甲公司是国内一家大型家电企业，主打电视机产品。经过多年努力，在消费者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司计划并购法国一家电视机企业，该公司是全球拥有彩电专利最多的企业，在欧洲、北美地区拥有成熟的销售网络，却由于经营不善而陷入破产清算的局面。完成并购后，甲公司经过两年的努力实现扭亏，实现净利润4.33亿元。若扣除6.85亿元政府补贴等非经常性损益，净利润亏损2.52亿元。此时，公司接到法国某一商业法庭判决，要求甲公司向该法国企业法定清盘人赔偿2310万欧元（约2.11亿元）。根据以上案例可以判断，甲公司在并购过程中如果因为此次判决导致并购失败，可能的原因是（ ）。 A.决策不当的并购
B.并购后不能很好地进行企业整合
C.支付过高的并购费用
D.跨国并购面临政治风险
『正确答案』A
『答案解析』并购失败的原因有：（1）决策不当的并购。（2）并购后不能很好地进行企业整合。
（3）支付过高的并购费用。（4）跨国并购面临政治风险。甲公司事先没有预测到法国公司可能的诉讼，属于决策不当的并购。
【例题·多选题】甲企业是一家钢铁企业，为了保证铁矿石的供应，打算收购澳洲的一家矿山。
在收购之前甲企业要对并购对象的价值进行评估，可采用的方法有（）。
A.投资回收期
B.净资产价值（包括品牌）
C.股票生息率
D.投资回报率
『正确答案』BCD
『答案解析』对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：①市盈率法。②目标企业的股票现价。③净资产价值（包括品牌）。④股票生息率。⑤现金流折现法。⑥投资回报率。
（三）内部发展
内部发展，也称内生增长，是企业在不收购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张。
1.企业采取内部发展的动因（1）开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；（6）收购通常会产生隐藏的或无法预测的损失，而内部发展不太可能产生这种情况；
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，很容易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。在收购中，购买者可能还需承担以前业主所做的决策而产生的后果。
2.内部发展的缺点（1）与购买市场中现有的企业相比，在市场上增加了竞争者，这可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业并不能接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
（4）当市场发展得非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的障碍。
3.内部发展战略的应用条件（1）产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来。
（2）产业内现有企业的行为性障碍容易被制约。
（3）企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：①企业现有业务的资产、技能、
分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。②企业进入新领域后，有独特的能力
影响其行业结构，使之为自己服务。③企业进入该经营领域后，有利于发展企业
现有的经营内容。
（四）企业战略联盟
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
1.企业战略联盟的基本特征。
（1）从经济组织形式来看，战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”。
（2）从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系。
联盟企业之间的协作关系主要表现为：①相互往来的平等性。②合作关系的长期性。③整体利益的互补性。④组织形式的开放性。
（3）从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为。
2.企业战略联盟形成的动因。
（1）促进技术创新。——分担投入
（2）避免经营风险。——信息沟通
（3）避免或减少竞争。——竞合，避免过度竞争
（4）实现资源互补。
（5）开拓新的市场。——产品增加，市场扩张
（6）降低协调成本。——不用整合（相对于并购）
3.企业战略联盟的主要类型。
从股权参与和契约联结的方式角度来看（1）合资企业——体现战略意图，强调股权对等
（2）相互持股投资——少量持股
（3）功能
性协议
技术交流协议——联盟成员间相互交流技术资料，通过“知
识”的学习以增强竞争实力
合作研究开发协议——分享现成的科研成果，共同使用科
研设施和生产能力，在联盟内注入各种优势，共同开发新
产品
生产营销协议——通过制定协议，共同生产和销售某一产
品
产业协调协议——建立全面协作与分工的产业联盟体系，
多见于高科技产业中
股权式联盟与契约式联盟的主要区别
股权式战略联盟契约式战略联盟
要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定无须组成经济实体，也无须常设机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”
依各方出资多少有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确的规定，股权大小决定着发言权的各方一般都处于平等和相互依赖的地位，并在经营中保持相对独立性
大小
利益分配上，股权式战略联盟要求按出资比例分配利益各方可根据各自的情况，在各自承担的工作环节上从事经营活动，获取各自的收益
初始投入较大，转置成本较高，投资难度
大，灵活性差，政府的政策限制也很严格
不存在这类问题
有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作，不足之处是灵活性差具有较好的灵活性，但也有一些先天不足，如企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等
根据战略联盟在不同阶段的合作内容分类，如下表所示。（简单了解）战略联盟的分类
阶段联盟内容
研究开发阶段的战略联盟1.许可证协议
2.交换许可证合同
3.技术交换
4.技术人员交流计划
5.共同研究开发
6.以获得技术为目的的投资
生产制造阶段的战略联盟7.OEM（委托定制）供给
8.辅助制造合同
9.零部件标准协定
10.产品的组装及检验协定
销售阶段的战略联盟11.销售代理协定
全面性的战略联盟12.产品规格的调整
13.联合分担风险
4.战略联盟的管控（2015新增内容）
（1）订立协议。
①严格界定联盟的目标。
②周密设计联盟结构。
③准确评估投入的资产。
④规定违约责任和解散条款。
（2）建立合作信任的联盟关系。
【例题·多选题】甲公司和乙公司是两家规模相当、产品类似、设在同一地区的小型日化生产企业，属于竞争对手。两家公司都依靠银行借款缓解成长期现金短缺问题，但都因规模小，所以只能以较高利率取得银行借款。为了缓解资金压力，甲乙两家公司签订协议，决定展开合作，包括建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流，组成科研小组共同进行新产品的研发等。下列选项中，反映上述协议类型的包括（）。
A.技术交流协议
B.合作研究开发协议
C.生产营销协议
D.产业协调协议
『正确答案』AB
『答案解析』建立定期交流机制，双方就各自掌握的技术资料进行交流属于技术交流协议，组成科研小组共同进行新产品的研发属于合作研究开发协议。
【考试小贴士】
各知识点复习建议：
总体战略类型：重要知识点，各种题型均会出现。建议全面掌握。其中，发展战略考试概率最高。
发展战略主要途径：属于相对重要的知识点。
·并购战略的类型、并购的动机与失败的原因选择题和主观题均可能涉及。
·内部发展战略以主观题为主。
·战略联盟是比较重要的内容，要引起足够重视。基本特征以选择题为主，形成的动因选择题与主观题均可能涉及，战略联盟的主要类型要能够根据案例进行准确判断。
本节主要知识点如下：
第二节业务单位战略
本节主要知识点：
●基本竞争战略
成本领先战略
差异化战略
集中化战略
基本战略的综合分析——“战略钟”
●中小企业竞争战略
●蓝海战略
【知识点】基本竞争战略
波特在《竞争战略》一书中归纳总结了三种具有内部一致性的基本竞争战略，即成本领先战略（cost leadership strategy）、差异化战略（differentiation strategy）和集中化战略（focus strategy）。
（一）成本领先战略（★★★，掌握，客观题与主观题）
含义企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。
优势（联系五力模型理解）（1）形成进入障碍。
（2）增强讨价还价能力。（3）降低替代品的威胁。（4）保持领先的竞争地位。
实施条件市场情况（外部条件）
（1）产品具有较高的价格弹性，市场中存在大量的价格敏
感用户；
（2）产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以
实现差异化；
（3）购买者不太关注品牌，大多数购买者以同样的方式使
用产品；
（4）价格竞争是市场竞争的主要手段，消费者的转换成本
较低；
资源和技能（内部条
件）
（1）在规模经济显著的产业中建立生产设备来实现规模经
济；
（2）降低各种要素成本；
（3）提高生产率；
（4）改进产品工艺设计；
（5）提高生产能力利用程度；
（6）选择适宜的交易组织形式；（自行生产或外购） （7）重点集聚；
风
险
（1）技术的变化可能使过去用于降低成本的投资（如扩大规模、工艺革新等）与积累的经验一笔勾销。
（2）产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。
（3）市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。
（二）差异化战略 （★★★，掌握，客观题与主观题）
含
义
企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色，这种特色可以给产品带来额外的加价，如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么，拥有这种差异化的企业将获得竞争优势 优（1）形成进入障碍。
势（2）降低顾客敏感程度。
（3）增强讨价还价能力。
（4）防止替代品威胁。
实施条件市场情况（外部
条件）
（1）产品能够充分地实现差异化，且为顾客所认可；
（2）顾客的需求是多样化的；
（3）企业所在产业技术变革较快，创新成为竞争的焦点；
资源和技能（内
部条件）
（1）具有强大的研发能力和产品设计能力，具有很强的研究开发
管理人员；
（2）具有很强的市场营销能力，具有很强的市场营销能力的管理
人员；
（3）有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和良好的
创造性文化；
（4）具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保
持先进技术和建立完善分销渠道的能力；
风险（1）企业形成产品差别化的成本过高。
（2）市场需求发生变化。
（3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
（三）集中化战略（★★★，掌握，客观题与主观题）
含义针对某一特定购买群体、产品细分市场或区域市场，采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略
一般是中小企业采用的战略，可分为两类：集中成本领先战略和集中差异战略
优势（1）成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。
（2）由于集中战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争，所以，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中战略的实施可以增强它们相对的竞争优势。
（3）对于大企业来说，采用集中战略避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。
实施条件（1）购买者群体之间在需求上存在着差异。
（2）目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。
（3）在目标市场上，没有其他竞争对手采用类似的战略。
（4）企业资源和能力有限，难以在整个产业实现成本领先或差异化，只能选定个别细分市场。
风险（1）狭小的目标市场导致的风险。（2）购买者群体之间需求差异变小。（3）竞争对手的进入与竞争。
【例题·单选题】（2011年）甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，
采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是（）。
A.成本领先战略
B.差异化战略
C.集中化战略
D.一体化战略
『正确答案』A
『答案解析』本题考核的是竞争战略。对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感，属于成本
领先战略。
【例题·多选题】（2010年）某企业集团的下列业务单位中，适合选择成本领先战略的有（）。
A.甲业务单位，生产顾客需求多样化的产品
B.乙业务单位，生产购买者不太关注品牌的产品
C.丙业务单位，生产消费者转换成本较低的产品
D.丁业务单位，生产目标市场具有较大需求空间或增长潜力的产品
『正确答案』BC
『答案解析』成本领先战略主要适用于以下一些情况：市场中存在大量的价格敏感用户；产品难
以实现差异化；购买者不太关注品牌；消费者的转换成本较低。这时，企业应当力求成为产业中
的低成本生产者，使产品价格低于竞争者，以提高市场份额。
【例题·简答题】（2013年）一项调查报告显示，方便面虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质。除了口味以49.0%的比率排在购买因素的第1位之外，有38.5%的消费者关注方便面的品质；关注品牌和价格的消费者比率分别为30.5%和27.0%；关注方便面的配料和面的弹性的消费者比率也分别达到26.5%和26.0%；同时还分别有18.5%和17.0%的消费者更关注方便面的营养和卫生。
K牌方便面在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在其他方便面企业的前面。但是，K牌方便面的特色程度正在逐步减退。一些中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势，借此在方便面市场做强做大。
（1）品牌定位差异化。例如，W牌方便面通过非油炸的品牌定位，与K牌方便面形成了明显的市场区隔，使W牌方便面很快成为方便面市场知名品牌。
（2）产品卖点差异化。例如，J牌弹面以面的弹性作为产品的新卖点，与K牌方便面在产品上形成了差异，从而成就了J牌方便面品牌。
（3）产品口味差异化。例如，T牌老坛酸菜牛肉面，通过推出新的产品口味，与K牌方便面等产品在口味方面形成了差异，赢得了消费者的认同，产品销量迅速增加，同时提升了T牌方便面的整体品牌形象。
要求：
（1）根据调查报告显示的信息，你认为在方便面市场竞争适宜采用何种基本竞争战略?为什么?
『正确答案』
（1）调查报告显示，“方便面产品虽然是方便食品，但我国消费者非常关注方便面的口味和品质”。关注价格的消费者的比例明显低于关注口味、品质和品牌的消费者，所以依据差异化战
略与成本领先战略实施市场条件分析，在方便面市场竞争适宜采用差异化战略，而不是成本领先
战略。
要求：
（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面采用的是什么样的竞争战略?阐述采用这种竞争战略的优势。
『正确答案』
（2）W牌方便面、J牌弹面、T牌老坛酸菜牛肉面分别通过“品牌定位差异化、产品卖点差异化、产品口味差异化，在某个细分市场或某个区域市场取得竞争优势”，这三个品牌采用的是集中化战略中的集中差异战略。
由于采用集中差异战略是企业在一个特定的目标市场上实施差异化战略，所以，差异化战略抵御产业5种竞争力的优势也都能在集中战略中体现出来。此外，集中战略的实施可以增强企业相对的竞争优势。
要求：
（3）分析K牌方便面所采用的竞争战略正在面临的风险。
『正确答案』
（3）K牌方便面“在我国方便面市场占据1/3左右的市场份额，其在产品口味、品种、包装、品牌传播等方面都走在方便面企业的前面”，可以判断K牌方便面采用的是差异化竞争战略。
采取差异化战略的风险主要有：
1）企业形成产品差别化的成本过高；
2）市场需求发生变化；
3）竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。
本案例中，K牌方便面面临的风险主要体现在第三点：“中小方便面企业和新进入方便面市场的品牌通过差异化的品牌策划、产品策划、市场策划和销售策划”使得“K牌方便面的特色程度正在逐步降低”。
（四）基本竞争战略的综合分析——“战略钟”（克利夫·鲍曼）（★，理解，客观题）
（一）成本领先战略
成本领先战略包括途径1和途径2。可以大致分为两个层次：一是低价低值战略（途径1），二是低价战略（途径2）。
（二）差异化战略
差异化战略包括途径4和途径5。也可大致分为两个层次：一是高值战略（途径4），二是高值高价战略
（途径5）。
（三）混合战略
混合战略指途径3。
（四）失败的战略
途径6、途径7、途径8—般情况下可能是导致企业失败的战略。
【知识点】中小企业竞争战略（★★★，掌握，客观题与主观题）
（一）零散产业中的竞争战略
在零散型产业中，产业集中度很低，没有任何企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大的影响。
1.造成产业零散的原因
（1）进入障碍低或存在退出障碍。
（2）市场需求多样导致高度产品差异化。（包括对产品本身需求的多样，也包括消费地点的零散）（3）不存在规模经济或难以达到经济规模。
其他的因素，如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制，以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素，也是导致产业零散的原因。
2.零散产业的战略选择
（1）克服零散——获得成本优势克服零散的途径有如下几条：
①连锁经营或特许经营。（针对由顾客消费地点或消费口味不同而造成的生产规模的不经济性）
补充内容：【连锁经营】由同一公司所有，统一经营管理，由两个和两个以上商店组成。这些商店经营管理类似的商品大类，实行集中采购和销售，还可能有相似的建筑风格和标志。
【特许经营】特许经营是指通过签订合同，特许人将有权授予他人使用的商标、商号、经营模式等经营资源，授予被特许人使用，被特许人按照合同约定在统一经营体系下从事经营活动，并向特许人支付特许经营费。
②技术创新以创造规模经济。（产品改善提高市场占有率、提高内部运营效率、扩展其他市场、与其他企业联合、提高员工素质等）
③尽早发现产业趋势。（产业目前处于开发期或成长期）
（2）增加附加价值——提高产品差异化程度
（3）专门化——目标集聚在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略：
①产品类型或产品细分的专门化。
②顾客类型专门化。
③地理区域专门化
大学生活中，生活也是比较的丰富，其中，吃饭也是很重要的部分，大家一般都是在学校食堂吃饭，由于大家吃饭的时间比较集中，所以吃饭的时候人数特别多，食堂座位有限，同学们也希望在食堂买完饭后不用再找座位，因此很多同学在买饭之前就用自己的私人物品占座位，为此，食堂也经常发生因为占座位而引起的纠纷。 现在就这个问题来进行一个博弈论的分析，两个发生纠纷的人都有两个选择，分别是冲上去进行理论，争取座位，选择退让，找其他的座位，若两人都进行理论，争取座位的话，很有可能就是两败俱伤，两个人也可能因意见不合而进而出现打架的现象，而且在食堂这个公共场所，对大家的形象都有着很不好的影响；如果一方选择退让，而另外一方则选择理论，则结果可能就是一方另找座位，有些损失，一方占领了座位，取得了胜利；还有就是双方都选择了退让，将座位让给其他人。 一、首先分析乙同学的情况 假定给定的甲同学是争抢情况，那么此时乙同学就有争抢和谦让这两种选择。若乙同学选择争抢，我们能从表中看出，此时二人的收益都为2；如果乙同学选择谦让，则乙同学获得-1的收益，甲同学就获得1的收益，因为乙同学谦虚的做法，使甲同学对于他争抢的做法不能感到很满意，会有一丝愧疚。
假定给定甲同学是谦让的情况，那么乙同学依然有争抢和谦让两种选择。 如果乙同学和甲同学一样都选择了谦让，则他们的收益是一样的都是0，两人 都失去座位；如果乙同学选择争抢，乙同学就会获得座位，则同时获得了1的 收益，由于甲同学的谦让，导致他失去了这个座位，则获得-1的收益。 二、分析甲同学的情况 假定给定的乙同学是争抢的情况，那么此时甲同学同样有争抢和谦让两种 选择。如果甲同学也选择争抢，则2人都会获得2的收益；若甲同学选择谦让，则他会失去这个位子获得-1的收益，相反乙同学因为和甲同学争抢获得位子， 仅能获得1的收益。 假定给定的乙同学是谦让的情况下，甲同学选择争抢，则甲同学会获得1 的收益，乙同学会获得-1的收益。若果两人都选择谦让，则两人都是0的收益。 纳什均衡点正是甲乙两个同学都选择谦让，收益为（0，0）的情况。而不 是两人都选择争抢获得（2，2）的最高收益。 虽然甲乙两个同学都选择争抢会获得最高的收益值，但是这是集体性的选择，因为你不知道对方会选择争抢还是谦让。在两个人都选择谦让的情况下都 存在着“帕累托改进”的机会，然而纳什均衡是一个个人理性选择的组合，食 堂抢坐这个问题中，大家都是有素质的同学，谁都不愿意因为别人的谦让而自 己争抢让自己看起来很没有素质，所以大家都会去选择谦让，从而达到一个纳 什均衡。
联合利华的SWOT分析及战略选择 SWOT分析法是将研究目标复杂的外部环境和内部条件归结为机会和威胁、优势和劣势4个方面，并对其进行综合分析和科学匹配。从联合利华本身发展状况出发，探讨如何运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 1.联合利华的SWOT分析 1.1联合利华的内部优势（S） ⑴丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 ⑵品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 ⑶良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 ⑷优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 1.2联合利华的内部劣势（W） ⑴管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 ⑵经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的50%。 ⑶品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具有国际水平或者是被认可的“权威”品牌极少，销售业绩比其它全球品牌要差。 1.3联合利华的外部机会（O） ⑴汉高的退出。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在2008年底全面退出中国洗涤市场。产品包括：威白全能洗衣粉、洗衣液、威白污渍爆炸盐洗衣皂等多款产品与“天清”洗衣粉产品。 汉高的退出，无疑给予其他品牌占据洗涤市场份额的机会。联合利华需要把握机会，推出新产品，借汉高的退出，把握先机，占据市场。 ⑵金融危机给了联合利华一个创出更高业绩的机会。以目前联合利华发布的数据为例，公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近20个品牌的
工程项目风险管理案例分析 风险管理的重点是成本、进度、质量、健康/安全/环 境（HSE）和资源供应等风险。 一、工程概况：指在施工程项目的基本情况,其主要内容包括:建设单位、单位、单位、施工单位、工 程地点、工程总、施工条件、开竣工日期、面积、 形式等。（自己写写就OK） 二、不确定分析（看着加吧） （1）费用不确定：在工程还未完工之前，该工程所花费的具体数额是不能确定的。 （2）进度不确定：工程完工之前，需要多长的工期因为众多因素的不确定而无法确定。 （3）质量不确定：我们只能尽量保证工程质量符号标准，而无法确定工程在未完工之前的质量。 （4）水文地质不确定：在勘察和实际所面临的水文地质等可能因为时间的改变而改变，无法准确定位。 （5）工程收益不确定：收益总是改变的，且具体数额不可能提前预知。 （6）移民拆迁等不确定 三、风险清单（看着加吧） （1）不可抗力：不能预见、不能避免和不能克服的
客观情况 （2）资源供应：包括人力资源、财力资源、物质资源和技术信息资源。 （3）法规变更：新的规范、规定。 （4）行政风险：新的行政命令。 （5）利率风险：利率变化使工程的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使工程遭受损失的可能性。 （6）通胀风险：投资行为所面临的系统风险，指因通货膨胀引起货币贬值造成资产价值和劳动收益缩水的风险。 （7）技术风险：是指伴随着科学技术的发展、生产方式的改变而产生的威胁人们生产与生活的风险。技术风险可依据工程项目风险定义进行等级区分。通常分为低、中、高风险三个等级。 低风险是指可辨识且可监控其对项目目标影响的风险；中等风险是指可辨识的，对工程系统的技术性能、费用或进度将产生较大影响的风险，这类风险发生的可能性相当高，是有条件接受的事件，需要对其进行严密监控。高风险是指发生的可能性很高，不可接受的事件，其
2014年财务报表分析——以苏宁为例 苏宁云商集团股份有限公司（以下简称"苏宁"），原苏宁电器股份有限公司,创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。 2004年7月，苏宁电器股份有限公司成功上市。 2013年9月，包括苏宁银行在内的9家民营银行名称获得国家工商总局核准。2014年1月27日，苏宁云商收购团购网站满座网。2014年10月26日，中国民营500强发布，苏宁以亿元的营业收入和综合实力名列第一。 2015年8月10日，阿里巴巴集团投资283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行，占发行后总股本的%，成为苏宁云商的第二大股东。12月21日全面接手原江苏国信舜天足球俱乐部。 2016年8月，全国工商联发布“2016中国民营企业500强”榜单，苏宁控股以亿元的年营业收入名列第二 2016年12月21日，其苏宁银行获批，黄金老担任苏宁银行行长。 2017年1月3日，拟全资收购天天快递。 [5] 2017年7月20日，《财富》世界500强排行榜发布，苏宁云商位列485位。 2017年8月，全国工商联发布“2017中国民营企业500强”榜
单，苏宁控股以亿元的年营业收入名列第二。 2018年1月14日，苏宁云商发布公告，拟计划将“苏宁易购”这一苏宁智慧零售的渠道品牌名称升级为公司名称，对公司中文名称、英文名称、证券简称等拟进行变更。 任务1：偿债能力分析 一、短期偿债能力分析 1.流动比率= 流动资产÷流动负债 2.速动比率= 速动资产÷流动负债=（流动资产-存货-其他流动资产）/流动负债 3.=(货币资金+交易性金融资产)÷流动负债 4.现金流量比率=经营活动现金净流量÷流动负债 例如：苏宁2016年末流动比率千元/千元= 2016年速动比率=（-）千元/千元= 2016年现金比率=（+2228633）千元/千元= 2016年现金流量比率=3839235千元/千元=
战略选择案例分析 福特公司的战略选择 福特汽车公司鲜明地证明了一个大公司如何向多个战略方向出击。 （一）集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品——轿车而取得的。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该轿车集中了流行的车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年Mercury型车 成为福特公司发展中档汽车的突破口。 福特汽车公司也能过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。 （二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1、塑料生产部门——供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2.、福特玻璃生产部门——供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其他汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3、电工和燃油处理部门——为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其他部件。 （三）福特新荷兰有限公司——同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限
第五章企业总体战略选择 学习目标 通过本章的学习，学生应该: ·了解企业总体战略的基本类型、特点、适用条件、优缺点以及实施方式 ·掌握各种总体战略的制定方法 企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向所做出的长期性、总体性的谋划。总体战略决定企业各战略业务单位在战略规划期限内的资源分配、业务拓展方向，是指导企业在今后若干年总体发展、统率全局的战略，是制定企业各个经营领域战略（或事业部战略）和各职能战略的依据。 企业总体战略包括发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略和组合型战略等四种类型。 第一节发展型战略 一、发展型战略概述 发展型战略是企业在现有战略基础上向更高一级的目标发展战略。该战略以发展为导向，引导企业不断地开发新产品，开拓新市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。 （一）发展型战略的特点 1.扩大规模 倡导企业投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。 2.创新消费 强调通过创造新产品和新需求来引导消费，创造消费。 发展型战略指导下的企业经常开发新产品、新市场、新工艺和对旧产品开发新用途等，以把握更多的发展机会，谋求更大的回报。 3.改善企业经营效果 由于发展速度较快，制定发展型战略的企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。 研究表明，奉行发展战略的公司比那些处在同等环境中的公司销售收入、利润增长具有优势。 4.倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡 采用发展型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，还在新产品开发、管理模式上寻求优势，因而企业通常很少采用会损伤自身利益的价格战，而是以产品创新、优质服务及高效管理等作为竞争手段。 （二）企业采用发展型战略的原因 1.环境因素的影响 如果环境中存在着明显的机会或威胁，而且只有采取发展型战略才能有效地获得机会或避开威胁，那么企业领导者会毫不犹豫地采取发展型战略。 2.企业领导人的价值观 在战略这个层次上，领导者的个人作用第一位的。当企业领导者将企业发展同个人利益或社会价值等同起来时，便会采取发展型战略来推动企业的发展，从而加剧了行业内部的竞争，给那些没有采取发展型战略的企业增加了外部威胁。 3.追求发展是企业的本性 在条件允许时，甚至条件不允许时，企业都会千方百计地谋求发展。因为只有运用发展型战略，才能够使一个企业由小到大、由弱到强。所以，从企业发展的角度来看，任何成功
项目风险管理案例分析 1公司背景简介 河北H-A会计师事务所是河北省财政厅对国有大中型企业进行社会审计的试点所，承担省直大中型企业的审计工作。具有丰富工作经验，拥有一批具有丰富实践经验的注册会计师。 河北省某研究所是省直科研单位，现有50多位员工。在基于WINDOWS平台开发软件方面，具备较丰富的实战技能。河北H-A会计师事务所在审计工作中发现，很多企业都采用了会计电算化软件，对审计工作提出新的要求。社会审计工作的需要，对开发计算机辅助审计软件的愿望越来越强烈。所以就联合河北省某研究所进行联合开发 2实际项目分析 2.1项目介绍 该系统基于windows和sql server进行开发，开发工具是powerbulider。项目开发过程中，共生成程序源代码约数万行，项目开发的难度和源代码行数都比预计的要多。 计算机辅助审计软件具有工作底稿制作能力和查证功能；数据可传递，能自动生成和人工输入相结合，产生合并抵销分录；能自动产生勾稽无误的审计报告和会计报表附注；有灵活开放的系统，方便用户进行二次开发等特点。 2.2开发队伍的风险 开发团队维持在10人上下，事务所提供3人，开发单位6-7人，有一些人员只能部分时间工作，开发人员能够自始至终地参加整个项目的工作。开发人员的流动基本能保证工作的连续性。 2.3技术风险 数据结构复杂，关联比较多。需要创建新的算法或输入,输出技术；软件需要与其他软件产品的数据库系统接口；客户能确定所要求的功能是可行的。同时，由于当时审计软件在国内的应用尚处于起步阶段，开发人员普遍对该系统比较陌生，这也带来了相当的技术风险。 2.4客户相关风险 用户对自己真正的需求并不是十分明确，他们认为计算机是万能的，只要简单的说说自己想干什么就是把需求说明白了，而对业务的规则、工作流程却不愿多谈，也讲不清楚。有的用户日常工作繁忙，他们不愿意付出更多的时间和精力向分析人员讲解业务，这样加大分析人员的工作难度和工作量，也可能导致因业务需求不足而使系统风险加大。 2.5项目按时完成的风险 另外，这个项目也像许多其它软件项目一样，面临着竣工日期带来的巨大压力。 3实际的风险管理状况 凭借公司在以往的经验，在此软件项目的整个生命周期中，任何阶段都有可能有风险存在，WBS是完整表示项目，且伴随整个项目生命周期的项目要素，所以以WBS为基础进行风险管理，既可以方便地识别，标识相应的风险来源，又方便和项日其他工作一起，统一管理。 在软件项目中，各阶段主要工作简述如下：
战略选择案例分析 ——以华为公司为例 课程： 班级： 学号： 姓名：
目录 引言 (2) 一、华为公司概况 (2) 华为公司介绍 (2) 二、华为公司外部环境分析 (3) （一）宏观环境分析（PEST分析） (3) （二）华为公司外部机遇与威胁 (4) 三、华为公司内部环境分析 (5) （一）华为公司的核心竞争力 (5) （二）华为公司的内部优势与劣势 (5) 四、华为公司发展战略选择与制定 (6) （一）华为公司发展战略选定 (6) （二）核心技术战略 (7) （三）市场主导战略 (7) （四）国际化战略 (7) （五）全员持股战略 (7) 五、华为公司发展战略效果分析 (8) （一）华为公司近财物状况 (8) （二）华为公司市场占有率 (8) 六、华为公司发展战略改进建议 (8) （一）高层人才战略建议 (8) （二）与中兴合作建议 (8) （三）人性化管理建议 (9) 七、总结 (9)
引言 企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。在市场竞争日益剧烈的今天，企业的发展成为了越来越多企业家思考的问题。本文所要研究的问题是在对华为所在环境，行业，市场等各方面的分析，研究华为的企业发展战略及其在发展中所面临的困难，对其所选择的发展战略进行评价，同时说明企业制定与选择适合自身发展的战略对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用。进行发展战略的定制都是非常必要的。 一、华为公司概况 华为公司介绍 华为技术有限公司是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工 持股的民营科技公司，于1987年创建于中国深圳，是全球最大的电信网络解决方案提供商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。在2013年公布的2013年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。 华为在全球建立了8个地区部、55个代表处及技术服务中心，销售及服务网络遍及全球，服务270多个运营商，产品已经进入德国、法国、西班牙、巴西、英国、美国、日本、埃及、新加坡、韩国等70多个国家。据Dittbemer统计，华为NGN（Next Generation Network，新一代网络）系统全球市场占有率18%，全球排名第一，交换接入设备全球出货量连续3年局第一；据Gartner统计，华为DSL（Digital Subscriber Line，数字用户线）出货量全球排名第二；据RHK统计，华为光网络市场份额全球排名第二；华为是全球少数实现3GWCDMA商用的厂商，已全面掌握WCDMA核心技术，并率先在阿联酋、香港、毛里求斯等地区获得成功商用，跻身WCDMA第一阵营，成为全球少数提供全套商用系统的厂商之一。 华为在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理，财务管理、质量控制等诸多方面，与Hay Group、PWC、FHG等公司展开了深入合作。经过多年的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。
一、公司总体战略类型：——确定业务领域及其在行业中的地位 1．稳定型战略：维持现有产销规模和市场地位战略。其特征是:继续提供相同产品给原有顾客；保持现有规模或略有增长；继续追求与过去相同的经济效益目标；战略期内每年所期望取得的成绩按大体相同的比率增长，实现稳步发展。适用条件：行业结构和市场需求稳定；企业决策层不希望承担改变战略所带来的风险；战略改变需要改变资源配置格局，所花代价较大，比如大企业；发展太快可能导致资源和能力无法跟上，从而使企业陷入困境。优点：平稳发展，风险较小，尤其对于成熟期和稳定环境中的企业较适合。对大多数企业来说，是最适宜和最合逻辑的战略选择。缺点：可能失去一些市场机会，可能助长企业因循守旧的经营思想，不利于长远发展。 2．发展型战略：通过新建、并购或战略联盟等方式扩大产销规模，提高市场地位的战略。其特征是投入大量资源扩大产销规模；不断开发新产品和新市场；通过创新引导消费，创造需求。 具体又分为以下三种形式：（1）集中型发展战略：集中资源提高一种产品的市场地位优点：管理简单、充分利用资源与能力、获取专业化生产的规模经济缺点：环境适应力差，风险较大。（2）一体化发展战略，包括前向一体化，比如生产企业自己做销售；后向一体化，比如生产企业自己生产原材料。（后）原材料生产销售（前）例：某石油公司对自己开采的原油进行炼化，生产各种石化产品，并自行组织这些产品的销售。该公司实施的是（）A．集中化战略B．前向一体化战略C．调整性战略D．后向一体化战略优点：减少原材料供应风险，便于掌握市场需求信息，带来更多利润缺点：管理费用增加，进入新的经营领域所需投入较大，面临风险较大。理论依据是：交易费用理论。（3）多元化发展战略：包括两种形式：关联（同心）多元化：进入与现有产品相关（技术或市场）的经营领域，如由冰箱进入空调业；优点：风险较小，获取生产、技术、销售方面的协同效应缺点：企业规模必然扩大，增加管理费用。无关联（复合）多元化：进入与现有产品在技术或市场方面没有任何联系的新行业领域，如家电企业进入生物制药行业；优点：分散风险，抓住机会，有利于发挥资源优势缺点：增加管理费用，分散企业资源，新行业领域带来更大风险。 3．收缩型战略：通过收缩或撤退缩减企业经营规模的战略。具体有三种形式：（1）抽资转向战略：指减少某一经营领域内的投资，并把节约下来的资金投入到其他更需要资金的领域中的战略。（2）调整性战略：指企业为扭转不良的财务状况而采取的收缩生产经营规模的战略。比如裁减员工、压缩广告、加强库存控制等。（3）放弃战略：即出售企业的某个业务部门，可能是一个子公司，一个事业部或一条生产线。比如，摩托罗拉为了竞争手机业务，就放弃了半导体业务。 二、公司总体战略选择方法
第8 章项目风险管理案例 项目需要以有限的成本在有限的时间内达到项目目标，而风险会影响这一点。风险管理的目的就是最小化风险对项目目标的负面影响，抓住风险带来的机会，增加项目干系人的收益。作为项目管理人员，必须评估项目中的风险，制定风险应对策略，有针对性地分配资源、制定计划，保证项目顺利的进行。 8．1 案例一：风险分类 阅读以下关于信息系统项目管理过程中人群风险分类方面问题的叙述，回答问题1至问题3。 8.1.1 案例场景 某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。 甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP 有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。 乙：不应该一棒子打死ERP，ERP是一种新兴事务，ERP不是万能的，但是不上ERP 又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP 风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP ，现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP 的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP 。 丙：ERP 应该上，而且要迅速上，不应该等。如果其他企业都上了ERP，那么我们公司再依靠ERP获得收益就没有什么希望了。ERP本身就是一把双刃剑，虽然有风险，但是收益也大，现在我们的目标是收益，对于风险要想法化解。项目实施中要注意借鉴其他企业的经验，摸着石头过河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和决策水平，争取把公司做大做强。小的、可以自己解决的风险自己处理；难以处理的、不确定的风险进行外包，实施风险转移；如果管理有问题的话，可以从专业咨询公司招聘顾问来担当项目经理的职务。总之，尽一切可能实施ERP，实现收益最大化。 【问题1】如图8-1所示，横轴表示项目投资的大小，纵轴表示项目成功的概率，A、B, C代表三种不同应对风险的人。请写出A,B,C的名字和特征，并且指出上述案例中甲、乙、丙分别属于哪一种对象(250字左右)。
《财务报表分析》 作业4：财务报表综合分析 所谓财务综合分析，就是将企业偿债能力、营运能力和获利能力、发展能力等各专项或专题方面的分析纳入到一个有机的分析系统之中，系统、综合、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖、分析和评价，从而对企业整体财务状况和经济效益做出较为准确、客观的评价与判断。财务报表综合分析方法有很多，主要有杜邦分析法、综合系数分析法、雷达图分析法等，我们采用杜邦分析法对格力电器进行财务报表综合分析。 一、杜邦分析法的核心比率 杜邦分析法,又称杜邦财务分析体系,简称杜邦体系,是利用各主要财务比率指标间的内在联系,对企业财务状况及经济利益进行综合系统分析评价的方法。该体系以净资产收益率为龙头,以资产净利率和权益乘数为核心,重点揭示企业获利能力,资产投资收益能力及权益乘数对净资产收益率的影响,以及各相关指标间的相互影响作用关系。 杜邦分析法中涉及的几种主要财务指标关系为： 净资产收益率＝总资产收益率*平均权益乘数 因为：总资产收益率＝销售净利率*总资产周转率 所以：净资产收益率＝销售净利率*总资产周转率*平均权益乘数＝（净利润/营业收入）*（营业收入/平均总资产）*（平均总资产/平均净资产） 从公式可以看出，销售净利率是利润表的概括，净利润
与营业收入两者相除是企业全部经营成果的概括，权益乘数是资产负债表的概括。总资产周转率把利润表和资产负债表联系起来，是净资产收益率可以综合整个企业经营活动和财务活动业绩。 二、杜邦分析法的基本框架 利用杜邦分析法进行综合分析时，我们可以把各项财务指标之间的关系绘制成杜邦分析图，编制格力电器2014-2016年度的基本框架如下： 2014年度格力电器杜邦分析图
SWOT 分 析 理 论 在 联 合 利 华 的 应 用 系别：工商管理学院 专业：人力资源管理 班级：1142 学号：201111210229 姓名：钟倩
SWOT分析理论在联合利华的应用 摘要：SWOT分析是把组织内外环境所形成的机会（Opportunities），风险（Threats），优势（Strengths），劣势（Weaknesses）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。联合利华集团是由荷兰人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。是全球第二大消费用品制造商，从联合利华本身发展状况出发，运用SWOT战略分析方法，确定联合利华目前面临的重要外部机会和威胁，以及内部存在的主要优势和劣势，从而对联合利华进行战略选择。 关键字：联合利华SWOT分析战略对策战略选择 一、联合利华的SWOT分析 （一）联合利华的内部优势（S） 1、丰富的经验和技术，联合利华是最早进入中国市场的日化行业之一，对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有1500多个品牌，并且一些领先产品具有全球性和区域性，部分产品由于其先进的技术从而获得一定的成本优势。 2、品牌知名度高，世界上最大的日化企业之一，有着悠久的历史和知名度。 3、良好的企业形象，不断致力于公益事业有良好的公众形象。 4、优秀的人力资源，联合利华在上海设立了全球研发中心，能够吸引、收纳更多优秀人才，研发更好的产品。研发水平是联合利华所拥有的最好的技术资源。 （二）联合利华的内部劣势（W） 1、管理模式松散，联合利华是一个缓慢移动，不宽泛，并且固有的、保守的安格鲁——德意志等级管理模式，而且，联合利华在大部分的合资公司中没有控股，因此在内部管理上存有一定问题，其合资企业数量已超过14家，常常陷入意见产生不一致的争论之中。 2、经营成本高，内部还存在资源浪费现象，企业的经营成本相对较高。 3、品牌认知不清楚，一系列不知名，低卷入的品牌导致品牌层次过多；具
2016年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 财务报表分析(一) 试卷 (课程代码00161) 本试卷共9页，满分100分，考试时间150分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效。试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。 4．合理安排答题空间。超出答题区域无效。 第一部分选择题(共40分) 一、单项选择题(本大题共20小题，每小题1分，共20分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡” 的相应代码涂黑。错涂、多涂或未涂均无分。 1、财务分析的基础是获得高质量的 A、会计信息 B、市场信息 C、外部信息 D、财务信息 2、下列选项中，体现实质重于形式会计核算要求的是 A、采用年数总和法计提固定资产折旧 B、企业对于已经发生的交易或者事项，应当及时进行会计确认、计量和报告，不得提 前或者延后 C、融资租入固定资产作为自有固定资产核算 D、如实反映交易事项的真实情况 3、下列有关固定资产及质量分析的表述中，正确的是 A、分期付款固定资产的付款期限超过3年，该资产按所有付款额之和入账 B、存在弃置义务的固定资产，弃置费用按未来将要支付的估计金额计入固定资产的账面价值 C、企业固定资产利用率以及生产用固定资产的比例较低，则说明固定资产总体质量高 D、对于受技术进步影响较大的固定资产，财务分析人员应当分析其折旧计提是否充分 4、企业发生的下列税费中，不通过“应交税费”科目核算的是 A、消费税 B、营业税 C、印花税 D、教育费附加 5、下列选项中，不会影响利润总额的是 A、销售费用 B、资产减值损失 C、增值税 D、财务费用 6、下列关于利润表的分析表述中，正确的是 A、比较利溷表分析属于利润表趋势分析 B、定比利润表分析属于利润表结构分析 C、每股收益下降必定表明企业盈利能力的下降 D、在进行利润质量分析时，无需考虑利润是否具有现金的支撑 7、下列选项中，属于投资活动产生的现金流量的是 A、分派现金股利支付的现金 B、购置固定资产支付的现金 C、接受投资收到的现金 D、偿还公司债券利息支付的现金 8、下列有关现金流量质量分析的表述中，正确的是 A、一般而言，经营活动现金净流量小于零，表明企业必将陷入财务危机 B、投资活动现金净流量大于零，表明企业投资收益显著，尤其是短期内投资回报收现
-- 企业管理概论作业 20101021225 张有杰 企业战略管理案例研究报告 -Google的企业战略 目录 1、Google公司简介 (1) 2、Google 企业文化 (1) 3、Google 的十大价值观 (2) 4、Google 的企业目标 (4) 5、战略环境分析 (5) 5.1、外部环境分析（PEST 分析法） (5) 5.2、行业竞争环境分析（波特五力模型） (8) 5.3、企业自身内部环境分析 (15) 6、战略目标制定 (19) 7、战略选择 (19) 7.1、基本业务战略姿态 (19) 7.2、公司层战略 (20) 8、谷歌的战略实施计划 (21) ---
1、Google公司简介 Google是一家美国上市公司（公有股份公司），于1998年9月7 日以私有股份公司的形式创立，以设计并管理一个互联网搜索引擎。Google网站于1999年下半年启动；2004年8月19日,Google公司的股票在纳斯达克上市,成为公有股份公司。Google公司的总部称作“Googleplex”，它位于加利福尼亚山景城。Google目前被认为是全球规模最大的搜索引擎，它提供了简单易用的免费服务。 “不作恶（Don’t be evil）”是谷歌公司的一项非正式的公司口号，最早是由Gmail服务创始人在一次会议中提出。 目前，Google公司旗下的业务种类繁多，主要分为四大类： 搜索类产品是Google的主要产品，包括网页搜索、视频搜索、地图搜索等； 网络应用产品主要是注入Google talk、Gmail、Google chrome 等； 手机系统产品是Google新推出的手机系统Android； 盈利产品Google Adwords 是关键字搜索广告。 2、Google 企业文化 尽管自 1998 年创立以来，Google 的规模已经扩大了很多，但他们仍坚持营造一种小公司的氛围。午餐的时候，几乎所有人都在公司的餐厅随意就座用餐，与各个不同部门的同事一起愉快地畅谈。Google 秉承一贯的创新理念，而这有赖于每位员工都能够毫无顾忌地交流想法和观点。这就意味着每个员工都是功不可没的贡献者，而且每个人都要在公司身兼数职。他们聘用员工的准则非常包容，注重能力胜于经验。他们在全球各地均设有办事处，员工使用的语言高达数十种，从土耳其语到泰卢固语，包罗甚广。这样形成的团队反映了 Google 为全球用户服务的理念。工作之余，
财务报表分析试题及答案 一、单项选择题（15分） 1、财务报表分中，投资人是指（D ）。D 普通股东 2、流动资产和流动负债的比值被称为（A）。A流动比率 3、当法定盈余公积达到注册资本的（D ）时，可以不再计提.。D50% 4、用于偿还流动负债的流动资产指（C ）。C现金 5．减少企业流动资产变现能力的因素是（B）。B未决诉讼、仲裁形成的或有负债 6、可以分析评价长期偿债能力的指标是（D ）。.D固定支出偿付倍数 7、要想取得财务杠杆效应，应当使全部资本利润率（A ）借款利息率。A大于 8、计算应收账款周转率时应使用的收入指标是（A ）。A主营业务收入 9．当销售利润率一定时，投资报酬率的高低直接取决于（D）。D资产周转率的快慢 10．销售毛利率＝1－（B ）。B销售成本率11．投资报酬分析的最主要分析主体是（D）。D企业所有者。 12．在企业编制的会计报表中，反映财务状况变动的报表是（B ）。B资产负债表 13．确定现金流量的计价基础是（D）。D收付实现制 14．当现金流量适合比率（C ）时，表明企业经营活动所形成的现金流量恰好能够满足企业日常基本需要。C等于1 15．通货膨胀环境下，一般采用（D ）能够较为精确的计量收益。D后进先出法 1、下列项目不属于资本公积核算范围的事( b )。B提取公积金 2、成龙公司2000年的主营业务收入为60111万元，其中年初资产总额为6810万元，年末资产总额为8600万元，该公司总资产周转率及周转天数分别为(d)。D7.8次，46.15天 3、企业(d)时，可以增加流动资产的实际变现能力。D有可动用的银行贷款指标 4、某企业的流动资产为360000元，长期资产为4800000元，流动负债为205000元，长期负债为780000元，则资产负债率为(b)。B19.09% 5、企业为股东创造财富的主要手段是增加(a)。A自由现金流量 6、假设某公司普通股2000年的平均市场价格为17.8元，其中年初价格为16.5元，年末价格为18.2元，当年宣布的每股股利为0.25元。则该公司的股票获利率是(c)%。C 10.96 7、资产负债表的附表是( a )。A应交增值税明细表 8( b )产生的现金流量最能反映企业获取现金的能力。B经营活动 9、企业当年实现销售收入3800万元，净利润480万元，资产周转率为3，则总资产收益率为( d )%。D37.89 10、确定现金流量的计价基础是( c )。C收付实现制 1．夏华公司下一年度的净资产收益率目标为16％，资产负愤率调整为45％，则其资产净利率应达到(A)％A．8．8 2．资产负债表的附表是(D )。D．应交增值税明细表 3．减少企业流动资产变现能力的因素是( B)。B. 未决诉讼、仲裁形成的或有负偾 4．资产运用效率，是指资产利用的有效性和( B)。B．充分性 5．(D )可以用来反映企业的财务效益。D．总资产报酬率 6．如果某企业以收入基础计算的存货周转率为16次，而以成本为基础的存货周转率为12次，又已知本年毛利32000元，则平均存货为(C )元。C. 8000 7．以下对市盈率表述正确的是(A )。A. 过高的市盈率蕴含着较高的风险 8．在选择利息偿付倍数指标时，一般应选择几年中( C)的利息偿付倍数指标，作为最基本的标准。C. 最低9．股票获利率中的每股利润是(C )。 C. 每股股利+每股市场利得 10．(A )不属于财务弹性分析。A. 每股经营活动现金流量 1.资产负债表的附表是（D）。D.应交增值税明细表 2.正大公司2001年年末资产总额为1650000元，负债总额为1023000元，计算产权比率为（ D ）。D.1.63 3.企业的应收账款周转天数为90天，存货周转天数为180天，则简化计算营业周期为（C ）天。C.270 4.企业（D ）时，可以增加流动资产的实际变现能力。D.有可动用的银行贷款指标 5.从严格意义上说，计算应收账款周转率时应使用的收入指标是（B）。B.赊销净额 6.销售毛利率+（ B ）=1。B.销售成本率 7.已知企业上年营业利润为2000万元，实现销售甲产品40万件，本年实现销售该产品46万件，实现营业利润2340万元，则可以计算出经营杠杆系数为（C）。C.1.13 8.投资报酬分析的最主要分析主体是（ D ）。D.企业所有者 9.假设某公司普通股2000年的平均市场价格为17.8元，其中年初价格为16.5元，年末价格为18.2元，当年宣布的每股股利为0.25元。则该公
由于全球金融危机，电脑制造行业进行了行业内的分析，统计数据表明，该行业内市场占有率前五名的企业为A、B、C、D、E，市场占有率分别为29％、25％、21％、15％和10％。其中E公司为了制订自身的发展战略，采用着名的五力模型对行业的竞争结构进行了分析，其分析的内容如下： 首先，电脑制造行业属于技术和资本双重密集型的行业，其竞争者既包括国外的着名品牌也包括国内的着名品牌，行业的新进入者也来自国内、国外两个方面，对于国外的进入者，政府制定了一系列的政策对该行业进行保护，但由于中国国内市场巨大，新进入者不断增加； 其次，在现有的行业竞争者中，各个企业所提供的产品差异性越来越小，顾客在购买时选择也变得越来越多； 再次，电脑制造行业更新换代极快，市场上出现了更高性能的同类产品，新产品的价格略高于市场上已有的传统产品； 最后，E公司的产品的原料供应商集中在少数几家，而且这些原材料并没有替代品。 E公司的管理层不仅运用五力模型对自身进行分析，还对其内部和外部因素进行了分析： E公司认识到，当前状况下自身具有强大的研发能力，这是电脑制造行业最关键的竞争力，这种能力与其先进的生产设备的支持是分不开的。E公司现有的产品在市场上认可度很好，性能和质量都处于上游水平。目前，对于高科技行业政府有着相当的政策扶持，也为其提供了宽松的金融环境，这些都为电脑制造业的不断前进和发展增加了动力。 但是，虽然整体来看E公司的发展良好，但其管理层仍清醒认识到目前公司内部管理上的不完善，很多内部政策实施不利造成员工的积极性有所懈怠，更因其销售渠道的问题，引致生产出的产品造成一定程度的积压，销售的不利转而在财务上体现为流动资金的紧张。由于原材料只由少数几家供应商提供，现在由于某些问题，一些供应商不再提供原材料，而购买商也不断得拖延货款，E公司管理层十分苦恼。 （1）请回答E公司面临的情况分别是五力模型中的哪几个方面，并说明各个因素对该行业竞争强度是增强还是减弱。
华为公司战略选择 学生： 学号： 班级： 专业： 成绩： 2014年1月
目录 一.企业情况分析 (2) 1.企业介绍 (2) 2.企业外部环境分析 (2) 1) 一般环境分析 (2) 2) 产业环境分析 (3) 3) 竞争者分析 (3) 3.企业内部环境分析 (4) 1) 企业资源 (4) 2) 企业能力 (4) 3)企业核心能力 (4) 二．战略选择 (5) 三．战略实施 (6)
一.企业情况分析 1. 企业介绍 华为是全球领先的电信解决方案供应商。基于客户需求持续创新，在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP 融合时代的领导者。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 2. 企业外部环境分析 1)一般环境分析 a)国家宏观政策：十一五规划中明确指出要加大信息产业发展力度，积极开展3G建设及业务应用，大力推进TD产业化，商业化进程，加快通信转型步伐，保持行业的平稳发展。国家对于电信公司“走出去”缺少明确的，系统的鼓励政策和推动手段。在海外拓宽资本渠道上，国家制定的境外融资审批与推进政策，在国有公司与民营公司间的支持度存在差异。 b)十一五，十二五规划中始终推行要加强IP承载、数字电视网网和下一代互联网的基础设施建设，推进“三网融合”健全信息安全保障体系。 c)消费者需求分析：1、移动互联网市场规模的扩大，带来的除了日渐多样化的移动互联网终端和滚滚而来的终端商机外，还带动了信息通信、商务金融、文化娱乐等各个方面的业务应用和创新，推动了相关产业的持续发展，并成为新的经济增长点。2、中国互联网络信息中心(CNNIC)发布了《第27次中国互联网络发展状况统计报告》显示，截至2010年12月底，我国网民规模达到4.57亿，较2009年底增加7330万人。
企业总体战略 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
第七章企业总体战略 第一节稳定型战略 一概念 企业在内外环境约束下，准备在战略规划期使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。 二稳定型战略的特征及采用此战略的原因 三稳定型战略的优缺点 四稳定型战略的类型 （一）无变化战略 （二）维持利润战略 （三）暂停战略 （四）谨慎实施战略 第二节发展型战略 一概念 使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。 二发展型战略的特征及采用此战略的原因 1 特征（讲义321页） 2 采用发展战略的原因 3 如何提高成功率降低失败率 三发展型战略的基本类型 发展型战略的基本类型（表7-1）
（一）密集型发展战略 1 市场渗透 针对企业现有目标市场，利用现有产品线，通过更大的营销努力提高现有产品或服务的市场额。 2 产品发展 针对企业现有产品或服务，或开发新产品或服务而增加销售。 3 市场发展 将现有产品或服务打入新的地区市场。 4 专业化集中 针对市场潜力所在，使企业现在集中生产经营的某一类产品的销售额和市场份额快速增长。 市场结构 图7-1 缩小缺口的发展战略 （二）一体化发展战略 1、 后向一体化发展
获得供方公司的所有权或对其加强控制。 2、前向一体化发展 企业的业务向消费它的产品或服务的行业扩展。 3 、纵向一体化战略的理论依据 交易费用：指市场交易中的寻找交易对象、签约交易合同、监督合同的履行、保障合同履行的机构等，能使市场交易顺利进行所需要的费用或付出的代价。节约交 易费用是实行纵向一体化的一个重要动机。 资产专用性：指投资形成后很难再重新配置使用的资产。 M——交易费用 K——资产专用性 B——管理费用 C——实行一体化后的费用和市场购买价之间的差异 4、水平一体化发展 获得生产或提供同类产品的竞争者的所有权和或对其加强控制。 5、一体化战略的利益与成本分析 （1）纵向一体化战略利益分析 ●一体化的经济性 ●开拓技术带来战略利益