目录
第一章提升企业管理的目的
第二章管理顾问咨询工作流程
第三章骏旭实业有限公司项目计划内容
一、项目初步设想
二、项目内容、目标及预期效果
三、项目相关培训
四、项目时间安排、报价
五、项目内容分解
第四章迪孟德科技有限公司简介
第五章迪孟德顾问、讲师队伍
第六章迪孟德目前正在从事的项目
第七章迪孟德的主要客户介绍
结束语
第一章、提升企业管理的目的
企业的生命周期是指企业从它开始创立到它被其他企业兼并或自然消亡为止所经历的整个发展时段。一个发展正常企业的生命周期一般可分为：创业期（后期是盘整期），成长期，成熟期，衰退期四个阶段。但是任何企业都会象我们的生命那样脆弱，可能不经成长就过早夭折。企业怎么才能长大，企业怎样才能做强，企业有他自身的发展规律。天下没有不败的帝国，愿你能打造百年企业。
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发展期（包括盘整期）成长期成熟器衰退期
企业的生命周期示意图
请问：您的企业正在处于哪个生命阶段？
组织在成长发展过程中会遇到两大台阶，这两个台阶是企业发展的关键时期，他们分别在企业的创业后期和成长后期，前者需要规范管理建立秩序后者需要流程再造建立法制，如果这两个时期搞不好，企业都会提前衰退。
中国大陆自改革开放以来，目前我们民营企业大都处于这两个时段。
当企业处于一种成长、向上的发展阶段，全面的市场拓展与良好、先进的产品开发技术对企业的内部管理自然提出了更高的要求。因此在企业内部的各项管理工作中难免存在一些制约，阻碍公司发展的“瓶颈”和管理不顺的现象需要解决。
美国麦肯锡顾问公司对企业管理有一个著名的描述和定义：企业管理应是著名的7S构架，即：战略、结构、系统、作风、人员、技能、价值。其中战略、结构、系统确认为是成功的硬件，而作风、人员、技能、价值观念则是成功的软件。一般创业后期大多数公司的战略和组织结构虽已初步明确，但要保证结构满足战略需求，系统则是结构的硬件支持,而这些公司缺乏的则是系统的软件支持功能,其诸多的管理弊病，就在于系统存在的诸多管理缺陷，具体而言则是各组织结构的职责、权限及工作目标仍未达到完整的清晰和明确。因为企业是一个系统要实现系统的功能必须保持相符的各个部分的作用，即基础的功能特性必须匹配。同时这些公司功能部分重叠，人员分工不明确，管理链过长，与企业资源不甚匹配，将是制约企业发展的结症所在。
当企业发展到一定的规模时，职能职责的分工和工作的程序优化就显得尤为重要，而目前由于缺泛执行力因此各管理部门其主要的工作程序仍较零乱。面对当前激烈多变的市场，为提高企业的生存能力，我们必须要使企业成为一种高效率、规范的机器，因此“用恰当的人做恰当的事比恰当地做事”更为重要。一个国家的发展和强盛，必须是以法制化为基础，而企业规范化地管理，程序化则是最基本的保证和要求。所以说为什么发展到了一定规模的大公司也在反复强调企业流程再造和推行领导力、执行力的理念。
对于正寻求业绩突破与持续发展的公司来说，有效地提升团队执行力，则是公司真正建立行业核心竞争力的关键。然而，传统提升团队执行力的方法，在于建立有效地管控系统与优化的流程体系。而这种提升执行力的模式，其先决条件是：员工及管理干部无论从“工作能力”上，还是“工作意愿”上，都处于企业要求的高标准状态。然而纵观我们珠三角诸多公司的现状，内部团队与员工队伍管理，要达到这一标准，还应有较长一段路要走。
人事行政工作是工厂管理的一个重要核心和基础，如何明确其工作职责
范围，目标和要求，实现其整合资源和考核监督的功能，是得以实现预定目
标的基础。尤其这时的企业应注重于如何在搞好人力资源管理及后勤保障、
过程服务中使其管理职能充分体现和恰当运用，实乃事半功倍之关键。
在资材管理方面，虽然有些企业已引进或使用了MRP、MRP（Ⅱ）、ERP等
信息管理系统，但大多数公司其部门之间接口的问题仍未解决，并未做到生
产计划工作重心向物料准备前移。往往系统的输出与人工的统计对不上帐，
从而导致系统闲置或系统报废的现象时有发生。这些企业由于缺乏科学稳定
的管理流程，各部门协作精神差，且物料需求无序，采购周期长、资金占用大，也没有合理地进行分类、规范管理，更没有建立标准化、模块化、通用
化的管理模式。因此更需要从源头解决。
在品质管理方面，依据ISO9000族标准建立企业质量管理体系是一种优
秀的管理平台。标准本身也是本着一种循序渐进的管理模式要求，它更可以
容纳企业管理的许多方面。目前的企业通过申请ISO9001标准认证仅仅只是
进入这种模式的第一步，未来管理的道路更长、要求更高，而目前大多数企
业之所以未从此得到较大的收益，其根本原因在于对标准要求理解不充分，
持续改进制度不健全，没有将ISO9000与企业管理进行系统整合而形成的。
在生产过程控制方面，依据产品特点和相对技术要求的特征，要想保证制造过程满足设计要求，必须要做好制造过程的质量控制，而在控制中明确工艺要求则是最根本的一点。创业后期，大多数公司在生产线上只能讲是一种传统经验型的控制，而欲达到更多元化或专业化的综合生产格局，必须强化生产过程的全面有效控制，包括准确的工艺指导和恰当的科学工艺设计。
在现场管理方面，自六十年代在日本创建的“5S”活动，“定置”管理，“看板”管理，“目视”管理等系列现场管理方法，其目的就是针对生产现场员工素质较低的时弊，如何规范人们的行为习惯，来保持和提高产出质量的一种全员参与的工作。而如何推进这一工作，使这些简洁高效的管理经验在我们的生产管理现场能够发挥作用，是我们急需研究和解决的重要问题。
在产品开发方面，如何从设计的一开始就考虑贯彻技术经济的现代设计思想，以最经济的成本投入实现产品的必要功能，以及简化产品的制造方法确保产品制造质量是企业降低生产成本，提高管理水平的首要保证。而创业期的企业往往忽略这方面的工作，不讲功能分析，忽视标准化、通用化，不做工艺分析和工艺有效性设计，从而使企业造成了很大的浪费。
在市场开发方面，如何营造市场气氛，树立品牌策略，诱导消费观念，创造个性生产和个性消费来降低生产成本，获取更大的利润，而不是一味跟随市场，恶性竞争来扩大销售量成果，是成长型企业首先必须解决的重要问题。而现在大多数这类企业，营销只是停留在推销阶段，或者是给人做“二奶”的格局，还没有真正开始市场细分，搞差异化生产，更没有想到先去做
