西南大学网络与继续教育学院
毕业论文
论文题目：
工程项目施工成本管理分析
学生姓名胡国敏
学号1422682613003
类型网络教育
专业土木工程
层次专升本
指导教师伞磊
日期2016-4-16
目录
摘要 (2)
一、工程项目施工成本的组成 (3)
（一）工程项目施工的直接成本 (3)
（二）工程项目施工的间接成本 (3)
二、工程项目施工成本管理内涵及重要性 (3)
（一）工程项目施工成本管理的内涵 (4)
（二）工程项目施工成本分析与控制的原则 (5)
（三）工程项目施工成本管理重要性 (6)
三、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题 (6)
（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强 (6)
（二）人员素质不高，责任心不强 (7)
（三）材料管理不严，浪费现象严重 (8)
（四）成本核算没有发挥指导作用 (8)
（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制 (8)
四、工程项目成本管理中存在问题的对策分析 (8)
（一）增强管理人员的成本管理和经济意识 (9)
（二）加强对工程材料和机械设备的管理 (9)
（三）抓好成本预测、预控和合同管理 (10)
（四）提高成本核算的有效性和操作性 (11)
（五）采取新技术、新工艺措施控制工程成本 (11)
五、总结 (12)
参考文献 (12)
致谢 (14)
工程项目施工成本管理分析
摘要
加强项目成本控制是施工企业提高管理水平、经济效益和持续稳定发展的关键因素之一。本文简述了工程项目施工成本的组成、内涵和成本分析与控制的原则，分析了工程项目施工成本管理重要性，也分析了当前工程项目施工中存在的问题，包括管理人员的成本管理控制和经济意识不强、人员素质不高、材料浪费严重、成本核算没有发挥指导作用及没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。并在此基础上，提出了有针对性的解决措施，包括增强管理人员的成本管理和经济意识、加强对工程材料和机械设备的管理、抓好成本预测预控和合同管理、提高成本核算的有效性和操作性、采取新技术新工艺措施控制工程成本。文末总结，希望本文能在工程项目施工成本的管理和控制方面给企业提供一些参考。
关键词：工程项目；施工成本；管理；控制；分析
企业的信誉靠质量，企业的发展靠管理，在市场经济环境下，市场竞争是市场经济的最基本的特征之一，任何企业都必须面对复杂的市场环境，必须面对各种竞争和挑战。“优胜劣汰”是企业生存发展的强大动力和经营理念。企业经济实力的壮大靠的是企业在承建各类工程项目中强有力的组织和管理，而在项目管理中最重要的一项工作就是成本的控制和管理。
一、工程项目施工成本的组成
工程项目施工成本是指施工企业为完成工程项目的全部施工任务，所耗费的各项生产费用的总和，大致由两大项组成。
（一）工程项目施工的直接成本
工程直接费用是指与直接工程相关的支出。是工程支出的主要部分。它由直接工程费和措施费组成。
（一）直接工程费：是指施工过程中耗费的构成工程实体的各项费用，包括人工费、材料费、施工机械使用费。
1.人工费2．材料费3．施工机械使用费
（二）措施费：是指为完成工程项目施工，发生于该工程施工前和施工过程中非工程实体项目的费用。包括：1. 环境保护费：2. 文明施工费：3.安全施工费：4.临时设施费,5．夜间施工费：6．二次搬运费：7．大型机械设备进出场及安拆费8．混凝土、钢筋混凝土模板及支架费9．脚手架费。10．已完工程及设备保护费11．施工排水、降水费
（二）工程项目施工的间接成本
主要是施工项目经理部在工地现场为组织和管理人员施工所发生的费用支出。实际核算时分为：①人工费(含管理人员工资及福利和劳保费)；②固定资产使用费；③工用具使用费；④办公费；⑤差旅费；⑥工会经费与教育经费附加；⑦招待费及当地社会治安维护调解费；⑧其他费用等。[1]
二、工程项目施工成本管理内涵及重要性
（一）工程项目施工成本管理的内涵
工程项目施工成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为原则，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进
行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括施工成本控制、施工成本预测和计划、施工成本核算和分析、成本考核。
1、施工成本控制
成本控制就是指在施工过程中对影响工程项目的各种因素加强管理，并采取有效措施，将各种消耗和支出控制在成本范围之内，随时揭示并反馈，严格审察各项费用，并对实际成本和计划进行分析，避免损失浪费。施工项目的成本控制必须要从投标阶段开始直到竣工验收的全过程。成本控制按其控制的过程分为事前控制、事中控制和事后控制，即原材料的控制、施工过程的控制和竣工验收的成本控制；按其成本分类分为直接成本控制和间接成本控制。施工成本控制的依据主要为工程承包合同。施工成本控制计划既是根据工程项目的具体情况制定的成本控制方案，也是成本控制的指导文件，另外还是依据进度报告和工程变更文件。因此，要求管理人员必须了解和掌握变更中的数据的计算、分析，随时掌握变更情况，包括已发生的或将要发生的工程量、工期、支出等情况，判断变更以后及变更是否造成索赔等。[2]
2、施工成本预测和计划
施工成本预测就是根据一些成本信息，运用一定的方法，对未来的成本水平及发展趋势做出科学的估计，换句话说就是对施工前的成本进行估算。预测的目的就是为了计划提供依据，同时，也是为了针对重点环节加强控制。施工成本计划是以货币形式编制工程项目，在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的措施和规划的书面方案。施工成本计划也是确定成本目标的依据性文件，编制施工成本计划主要应依据施工合同施工预算，施工组织或
施工方案，人、工、材料、机械的市场价格、台班价格或租赁价格，推销损耗标准，分包合同，加工计划等。施工成本计划可按施工成本分类编制，还可以按施工进度计划编制，使用这种方法最好采用网络图表示的进度计划可以更准确。
3、施工成本核算和分析
施工成本核算是按照规定的开支范围对施工费用进行归集，计算出施工费用的实际发生额，并根据核算项目，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本分析是在成本形成过程中或者说工程项目实施过程中，对施工项目成本进行评价和总结工作，其目的是了解成本变动的情况，分析主要技术指标、经济指标对成本的影响，分析原因并检查成本计划是否合理，以便有效的进行成本管理、成本分析。主要方法为：一是通过各种指标的对比，检查目标完成情况，分析产生问题的原因，指出挖潜内部潜力的方法，二是根据分部分项工程成本分析、月(季)度成本分析、年度成本分析、竣工成本分析的方法组成的综合成本分析方法进行成本分析。
4、施工成本考核
施工成本考核，就是指施工项目完成后，按施工项目成本目标责任制的规定，对成本的实际指标与计划过程中定额、预算进行考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并采取相应的奖励和处罚措施，以有效地调动企业每一个职工在各自的工作岗位上努力完成目标成本、降低费用的积极性。[3] （二）工程项目施工成本分析与控制的原则
1、施工项目成本分析应该遵循对比分析原则
施工项目成本分析与一般问题分析的方法基本相同，应该遵循对比分析的原则，遵循由宏观到微观、由全面到重点、由粗到细、由表及里的分析方法。分析结论是由数据对比得到的，因此，数据对比是分析的基本原则，对比分析要掌握两方面基本约束：一是比较基准，二是比较内容。财务比较基准一般以时间（月度）为准，对于施工项目成本分析不仅要考虑时间基准，还要考虑施工部位，使成本数据具有可比性。比较内容即施工项目管理中存在的四个层面的数据：中标预算数据、施工预算数据、计划成本数据、实际消耗数据。这些数据之间不同的对比说明不同的问题，在分析时应该根据不同分析要求定义不同的分析报表，用以说明不同的问题。
2、施工项目成本控制原则
（1）成本最低化原则：一方面挖掘企业各种减低成本的能力，使可能性变为现实，比如进行实际成本与责任成本的对比分析，以便从中分析成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平；另一方面从实际出发制定通过主观努力达到合理的最低成本水平。
（2）全面成本控制原则：全面成本管理是全项目、全员和全过程的管理，项目成本的全过程控制要求成本控制要随着项目施工进展的各个阶段连续进行。
（3）动态控制原则：成本控制中应强调过程中间段的控制，即动态控制。
（4）目标管理原则：目标的管理包括目标的设定、分解、目标责任的到位与执行、检查执行的结果、目标的评价和修正。在项目实施前，把责任目标加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到各责任中心，适时对目标进行检查，发现问题，及时纠正，将成本控制置于一个良性循环之中。
（5）责、权、利相结合的原则：在项目施工的过程中项目部、各工种、班组要定期进行检查考评工作，实行奖惩制，只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
（三）工程项目施工成本管理重要性
施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履行过程。它既包括质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同和预算的管理。这一切管理的内容，无不与成本管理息息相关。在市场经济中，经济效益是衡量企业的重要指标，而经济效益的好坏与成本管理有直接关系。从某一意义上来说，施工项目管理的水平体现在成本管理水平上。成本管理的好坏，直接影响到企业的盈利、管理水平和竞争水平。
三、当前工程项目施工中成本管理存在的主要问题
从当前施工企业项目成本管理过程来看，还存在以下主要问题。
（一）管理人员的成本管理控制和经济意识不强
1、忽视工程项目质量成本的管理和控制
质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本包括故障成本、质量预防费用和质量检验费用等三类。[4]保证质量往往会导致成本的提高，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，企业未能充分认识质量和成本之间的互惠互利关系，习惯于强调工程质量而忽视工程成本或者片面追求经济效益而忽视质量。
2、忽视工程项目工期成本的管理和控制
工期成本是指为实现合同工期目标而采取相应措施所发生的一切费用。施工企业能否按时完成工程是保证企业信誉的重要因素。目前，施工企业对工期成本的重视不够，特别是某些项目经济部对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时为了虚有的名气确定不合理的工期，导致最后赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。
3、项目成本管理人员经济观念不强
在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏原因。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责任意识，把业主-总包-分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念和经济意识；遇到建设单位不愿签或有意拖的情况，无及时采取措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。
（二）人员素质不高，责任心不强
在项目成本管理工作中，有部分具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多，导致管理人员素质参差不齐。另外，由于责权利落实不到人，加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，这些都相应增长了员工消极怠工的情绪，表现
为员工的责任心不强。
（三）材料管理不严，浪费现象严重
材料费用占整个工程造价的70%以上，是整个项目成本的重要环节，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，缺乏直接责任人，这也是造成成本失控的主要原因。
（四）成本核算没有发挥指导作用
在施工过程中没有将成本预算和成本核算结合起来，项目没有分步分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本的比较，没有单位工程项目的成本分解，使得成本核算对项目施工的指导作用得不到充分的体现。项目结算只是依据图纸或按现场指令数量结算，根本不考虑预算成本。项目完工后成本根本没有得到有效控制，甚至到成本结算时才知道项目亏损了。有的还存在管理人员对所负责工程项目的计划成本、预算成本和实际成本情况了解很少。
（五）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
项目成本管理体系中，以项目经理部为中心，其它业务主管部门及各部门工作人员为主要骨干共同执行着一套完善的与责任、权力和利益相结合并配套的成本管理体制，大家各司其职，分工明确。而当前现行的成本管理体系，并没有将
责权利三者很好的结合起来，导致成本管理出现问题时矛头直指项目经理部，而非出现纰漏的责任者本人。[5]
四、工程项目成本管理中存在问题的对策分析
针对工程项目施工成本管理过程存在的上述问题，建议采取如下对策。
（一）增强管理人员的成本管理和经济意识
1、对工程项目的质量成本进行管理和控制
工程质量不佳，对企业的声誉会有极大的不良影响；而过分追求质量，则会造成工程成本的升高。因此，企业应将工程的质量成本控制放在重要的位置。一般来说，质量故障费用包括停工、反工、保险、赔偿等所花费的费用。工程质量高，故障费用就会相应减少。质量预防费用和质量检验费用随着质量的提高则会有一定程度的增长。[6]三者互抵，必能找到一个交叉点使工程质量成本最低。项目管理人员应正确利用质量故障费用、预防费用和检验费用三者之间的关系，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
2、加强工程项目工期成本的管理和控制
工期成本包括工期措施成本和因工期延误而导致的工期损失。[7]一般来说，在一定范围内，工期越短，工期措施成本越小，但当工期短至某个时间时，措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件（比如雨雪）而造成的工期延误，一般不会有较大的赔偿损失。但因施工项目内部因素（比如停工、反工）造成的工期损失，随着时间的推移会逐步增多。综合工期成本的各种因素，就能找
到一个工期成本最低的理想点。项目管理人员必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本。
3、强化经济观念，树立全员经济意识
企业员工进入企业之时，企业应定时、及时对相关人员进行工程项目施工成本的知识培训，进行经济教育，强化经济观念。并可大力进行企业宣传活动，建立合理的企业奖惩制度，让员工主动树立企业盈亏与自身利益为一体的观念，一心一意为企业的发展着想。
（二）加强对工程材料和机械设备的管理
1、加强对工程材料的管理
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般的工程项目，材料成本占造价的70%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，必须是全方位、全过程管理。材料管理要有专人负责，专人管理，材料定期检查；要规划好材料的采购速度，材料的采购要严格按照工程的施工组织进行，既不要大量地存材料，同时又要确保工程的正常施工；根据工程的预算、施工图、施工经验和材料的消耗规律严格地核算好材料的数量，在工程快要结束时（即完成工程总量的90% ），要对工程的所有材料进行全面整理和清点；严格控制材料质量和价格，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下货比三家，择优购料。
2、加强对机械设备的管理
设备管理的好坏，直接影响工程的进度，而工程的进度与工程施工成本是紧密相连的。因此应做好设备的管理。对工程所需要的设备在进场前要由专人进行
全面的检修、维护和试运行，发现问题要及时地、彻底地进行维修；对每种设备要安排专人负责管理，设备在运行过程中要有严格的运行记录，对出现的故障，管理人员要做好记录；合理的设备运行管理制度包括：设备管理和运行人员上下班及交接班制度、设备运行记录、故障发生的原因及处理方法、设备的配件使用情况、配件要增加的内容和数量、油料的质量和数量、设备的安全问题等，这是提高设备运行效率的充分保证。
（三）抓好成本预测、预控和合同管理
强化成本的预测控制，建立生产过程中与成本相适应的预测监控和信息反馈。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工计划和所需机械，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，进行项目成本目标计划分解，公司与项目部签订严谨的承包合同，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识。同时加强合同管理人员的工作场经济条件，用合理的管理办法来对待外协队伍，包括合同的签订、预付款和工程款的支付、质保金的扣留等。成本管理必须以合同为依据，处理好合同执行过程中的索赔问题，防止和处理好与建设单位、分包商之间关系的索赔尤其重要。同时，还应分析合同之间的相互联系的影响，正确理解合同条款增强合同谈判、洽商方式、技巧等。
（四）提高成本核算的有效性和操作性
1、加强成本核算意识，建立项目成本核算的管理体制
建立施工项目成本核算制是实行项目管理的关键。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础。企业的全体员工要加强成本核算意识，充分挖掘其内在的潜力，调动全体员工的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。要建立责权利相结合的成本核算体制，对成本核算体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，以充分有效地履行职责。这样层层落实，逐级负责，使项目成本核算工作做到责权利相结合，并形成一个完整的成本核算体系。
2、增强成本核算人员素质和工作责任感
企业应严格制定和执行施工成本控制与核算管理制度，通过组织教学和实践等相关活动提高成本核算人员的核算意识和工作责任感，使施工成本管理真正落到实处。对于施工生产中发生的与施工成本相关的工程变更项，核算人员应及时收集资料并整理，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况。同时，对经验阅历不够、操作不够娴熟、工作不认真的成本核算人员，企业应及时进行培训和纠正，以提高其专业素质。
3、加强施工成本核算监督力度
项目经理部人员应严格执行企业制定的施工成本控制与核算管理制度，使施工成本管理真正落到实处，落实到施工管理的全过程。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培养施工管理人员的责任感，充分调动他们的工作积极性、能动性。（五）采取新技术、新工艺措施控制工程成本
采取新技术、新工艺不仅能够提高施工速度，节约劳动力，而且能明显降低材料用量，保证更佳的质量，这些均在很大程度上降低了工程成本。例如，采用粗直径钢筋连接技术：①粗钢筋直螺纹连接技术。可提前进行工厂化生产，不但解决现场场地窄小的问题，而且解决粗直径的连接，保证了钢筋的连接质量。②竖向钢筋电渣压力焊。对柱、墙竖向钢筋通过采用电渣压力焊，提高施工速度，降低钢材使用量。[8]
五、总结
加强项目管理，降低施工成本，提高经济效益，是施工企业市场经济条件下求得生存和发展的唯一出路。只有这样，企业才能发展壮大，管理水平才能得到提高，企业才有良好的凝聚力。所以，加强工程项目施工成本的控制与管理，努力挖掘降低工程成本的潜力，是提高施工企业效益的最有效途径。
参考文献
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[3]王丽萍，张淑敏.论工程项目施工成本控制与管理[J].黑龙江科技信息，2009.(5)
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[5]郭丽敏，范宗平，施大飞.施工项目成本管理分析[J].管理科学文摘，2008.(5)
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[8]吴旭，姜建玲.施工项目成本管理分析[J].中小企业管理与科技，2009.(2)
致谢
此次论文的完成既为西南大学网络教育的学习划上了一个完美的句号，也为将来的人生之路做好了一个很好的铺垫。告别大学，我的生活将打开新的篇章，然而此时我心中洋溢的却是那不舍之情，因为有那么多可爱的人们值得我去感谢。是他们为我的大学生活添姿加色，是他们为我的人生画了最为浓墨重彩的一笔。
饮其流时思其源，成吾学时念吾师。在西南大学网络教育本科学业就将完成的时刻，我谨向西南大学我的指导老师：伞磊老师，及所有老师们表示诚挚的谢意和崇高的敬意。大学之大，不在大楼，而在大师。大师们才高八斗，学富五车，授我以专业知识；大师们高屋建瓴，宁静致远，予我以严谨之逻辑；大师们博闻多识，学高身正，释我以学者之楷模。我祝愿老师们工作顺利，再育桃李!
我还要感谢我的家人。父母给予我生命，养育我成人，教我为人处事。爱人和我的宝贝女儿对我始终如一的关爱和支持是我在人生道路上不断前行的强大动力。我祝愿他们永远健康快乐!
成本控制的个人体会 我对成本控制的定义：从进场施工的第一天起，直到把工程款全部收回为止的全过程。在整个施工和质保维修过程中，无时不刻地考虑正确合理地降低成本的全过程。 成本控制的核心是管理，管理分为两个方面：一是项目经理成本控制管理；二是管理人员对相关协作单位成本控制管理。首先介绍一下项目经理成本控制的主要工作任务。 一、项目经理成本控制，主要做好以下七个方面的具体工作任务： （一）在施工准备过程中，组织管理人员对中标清单、设计图纸、拟定合同进行分析，主要检查清单漏项项目、综合单价过低项目、项目特征描述与设计要求不一致项目、找出合同中对施工造价不利条款。在施工过程中，及时与甲方监理确认漏项项目费用，施工前对综合单价过低项目可以提前做好铺垫工作，引导甲方进行变更，最终达到成本更改对施工有利的一面。 （二）进场后，根据现场实际环境状况，对施工平面图的布置要反复论证，修改。力争达到设备设施一次性规划到位，避免二次规划，二次施工，造成二次成本。尽量做到既能满足使用功能，又能节约成本。比如：重车道路结构，非机动车道路结构，室内地坪结构、仅为覆盖裸土的地坪结构，应按不同结构层施工；对于用水用电尽量采取自动化装置，避免不必要能耗浪费。 （三）在施工过程中，随时关注工期进度计划与实际工作进展相对比，若有误差，及时进行调整，采取措施纠正，避免造成工期损失。我们施工的工期每节约一天，就少花一天的固定开支。 （四）提前做好资金需求计划和及时回收进度款。提前做好资金需求计
划，让公司对资金的安排有充分时间进行准备协调，短时间准备资金可能会造成成本增加。及时回收进度款，让公司的垫资成本降低。 （五）组织项目管理人员进行相互学习、交流、总结管理过程中的成本控制经验，对发现不足的地方及时指出并采取措施纠正。比如：常规锚环一次性预埋，不但浪费钢材，且拆除时费时费工。我们学习模范工地采用的工具式锚环来固定外架工字钢、卸料平台，使锚环可以反复重复使用，可以达到节约成本的目的。 （六）对项目管理人员的工作提出具体要求，跟踪落实情况，随时进行提醒。让管理人员工作有目标，有方向，最终形成一种有条理，有规律地工作，让管理人员少走弯路。 （七）工程竣工后，最重要的工作就是以最短的时间上报竣工资料和竣工结算，督促甲方早日办理结算，以便缩短最后一次付款的时间。 二、管理人员对合作单位的成本控制管理具体工作内容： （一）、工长： 1、严格控制施工质量。提高工程质量，可以合理节约材料成本，也可以避 免返工造成材料浪费。比如：砖砌体的平整度和垂直度就直接影响墙体的抹灰厚度，钢筋的绑扎搭接长度超过规定长度必须将多余部分切割，否则造成浪费。 2、时刻关注每个工序的施工进度，合理要求每个工种的完成时间，避免因 个别工序影响整个施工进度，因为时间就是成本，节约时间就是节约成本。 3、监督班组合理领用材料，避免现场材料过剩并被破坏造成材料浪费。监 督机械使用的合理性，提高使用机械的效率。随时检查现场周转材料的使
工程项目成本分析 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相
反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。
浅析工程项目成本管理问题。 发表时间：2018-01-30T14:30:57.557Z 来源：《防护工程》2017年第27期作者：钟伟 [导读] 做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。 中建海峡建设发展有限公司福建福州 350015 摘要：做好项目的成本管理，能够最大化提升项目管理质量，能够提升建筑施工企业的经济效益，真正做到促进企业的生存和发展。但是，依照当前的情况来看，工程项目成本管理过程中依然存在很多问题，对其予以解决就显得非常重要。而问题的解决必须通过标准化的建立予以实现，通过标准化体系的建设则可以让项目管理的各个环节贯穿在一起，可以为项目成本的管理的优化和完善提供最佳路径。因此，相关人员要注重做好相应的成本管理标准化体系建设，为企业的发展提供路径。本文就工程项目成本管理问题进行了分析。 关键词：成本管理；工程成本；经营管理 1工程项目成本管理中的主要问题 1.1管理理念以及管理方式滞后 完善的成本管理组织是军队建设单位进行现代化成本管理的必要条件，是生产经营活动顺利进行的重要特征，搞好成本管理的关键是进步管理者的本质。经过长期实践，军队建设单位在成本管理方面总结出了不少成功经验，但随着时间的推移，建设单位本身以及所处的环境都发生了很大的改变，使得过去成本管理方法中存在的坏处日渐闪现，突出表现为微观的理论思想陈腐、微观的标准规范缺少。施工组织、管理方式陈旧，项目各级成本组织的目标和责任不明确，上下级成本管理组织联系不紧密，下级成本管理组织不能很好地完成上级成本管理组织下达的任务，各部门之间的相互协调与配合也不够默契。 1.2管理体制不健全，激励机制不完善 当前，不少建设单位者把主要精力放到了招揽工程上，很少研究如何故最低成本完成工程，加上职责成本体系不健全，分化职责预算不到位，一旦签好承包合同，听凭项目部管理怎样，无人对其运转状况进行及时有用的监控，直到呈现大的问题时再去剖析原因，总结经验，为时已晚。这首要是因为在成本控制阶段，缺少责权利相结合的鼓励机制，现在许多建设单位在项目管理过程中没有构成完善的成本鼓励机制，项目成本的好坏与项目经济效益脱钩，赏罚不明，成本控制缺少制约，使得项目施工人员在成本控制中的动力缺少。这种缺少准则标准、没有鼓励约束的管理机制，根本无法调动成本控制的积极性，成果只能是再好的工程也会干砸。因而，变革建设单位薪酬分配准则，树立有用的评估鼓励机制火烧眉毛。 1.3轻视工程项目建设中“工期成本”控制以及无关生产建设费用的浪费 第一，盲目追逐项目工程进度，导致工程项目成本超量添加；第二，各种因素导致了工期的不断延迟，需求补偿业主的资金不断添加，添加了企业的成本担负；第三，项目管理人员的经济观念落后。现在，在我国大都施工项目经理部，各司其职的作业思维和作业方式普遍存在。各个部门独立作业，只担任自己本分的作业，不能将各自的任务有用结合起来。搞技能的只担任技能和质量，搞工程的仅仅只是做一些有关工程的事情。 2工程项目成本管理标准化建设策略 建筑企业的主要利润来源于建筑工程项目，工程项目的亏盈对建筑企业的健康发展至关重要。随着建筑行业竞争日趋激烈，工程项目获利空间越来越狭窄，如何进行工程项目成本管理，合理控制成本，提高经济效益，日益成为施工企业研究和探索的重点。寻求一种先进有效的建筑工程项目成本管理办法，是提高企业综合经济效益，增强综合竞争实力，实现稳定、健康发展的重要途径 2.1加强项目成本测算工作 承包商企业在了解自己所要承包的项目时，有必要做足功课，了解当地材料价格，施工劳动力水平，以及同类项意图施工相关数据，要将危险要素考虑在内，测算出合理的项目成本，从源头上抓起。企业还要真实走入到商场之中，了解商场的全体环境，就可能存在的价格变动予以猜测，对成本的动摇规模予以预算。 2.2以市场需要为标准，确立项目成本观念 确立项目成本观念是抓好项目成本管理的根本前提。建设单位有必要依照价值规律的要求，不断强化管理，改善技能，努力提高劳动生产率，下降工程成本，才能取得最佳的经济效益，反之就会呈现大规模、大面积、大数额的超标。因而，加强项目的成本管理，首要的是建设单位有必要建立商场观念，强化成本认识，干每一件事，用每一分钱，做任何一项决议方案，都要环绕下降成本去考虑，选用商场的方法去运作。比如劳务部队的选择、物资和设备的收购实施公开招标，项目班子的构建、重要岗位以及要害工种人员的装备一概采纳竞争上岗等，这已被实践证明对优化资源配制，下降项目成本的作用非常明显，应当得到广泛选用。其次，在项目施工的各个具体环节，也应严厉依照商场化的要求操作，如对项目成本控制的方针，有必要扔掉方案经济时代留下的预算定额和费用标准，依据商场的改变重新断定。 2.3推行管理目标责任制，强化激励约束机制 工程项目是建设单位经济效益的源头，也是效益流失的黑洞，而使项目成为“源头”还是“黑洞”的要害在于人。没有职责心、缺少积极性的项目管理者，再好的项目也发明不出效益。增强职责心，调动积极性，仅靠正确的思维引导是不行的，还必须树立健全可以束缚人员行为、鼓励人员士气的管理准则和机制。尤其要继续完善和推广工程项目成本管理方针职责制，对新开工项目，一概根据中标合同价格，拟定出成本效益方针和查核、奖惩方法，揭露竞标选择施工部队，与其签订成本管理方针职责书，明确职责和利益，并树立绩效查核、分配和全员成本管理危险抵押金准则，加大成本控制绩效分配奖罚力度。关于完不成职责方针的，根据绩效考核成果和各自的职责大小，扣减一定数额的危险抵押金，关于因主观原因造成超支的，严峻追查相关人员的职责，绝不姑息迁就。这样使参与施工的每个员工，尤其是项目管理者，会想方设法去抓管理，开源节流降成本、创效益。 2.4工期成本控制效益 如何有用处理成本和工期之间的关系，是施工项目成本管理过程中一个十分重要的问题。控制以及管理施工成本，在项目部看来，工
工程项目成本管理 工程项目成本是项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括直接成本和间接成本。直接成本是可以直接计入工程对象的费用，包括人工费、材料费、机械费和措施费。间接成本是指为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接用于也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用，包括管理人员的工资、办公费、差旅费等。目前普遍存在一种现象，即在项目内部，管技术的只负责技术和质量，管工程的只负责施工生产和工程进度，管材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制，项目效益是靠大家来创造。如果管技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果管材料的只从产品质量角度出发，采购高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。下面先谈谈成本管理存在的问题。 第一部分成本管理存在的问题 目前已普遍实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算帐的生产管理模式仍然存在。具体表现为： 1、没有严格执行成本控制目标或根本没有成本控制目标。绝大部分亏损的项目部，根本没有成本控制目标。有的虽有但却没有严格执行，使项目部的成本处于失控状态。 2、在劳动力使用上，许多项目部不按岗、不按实际需要配备人员，一人能完成的工作安排了两人甚至多人；可使用低工费的工种使用高工费的劳力；有时为了照顾关系、情面，临时工闲时也留用，人为地扩大了经费的支出。 3、在物资管理方面，有的项目部购买材料、配件无计划，随意采购导致材料积压、超支；由于项目部难以掌握相对合理的价格信息，也不计算采购材料的资金成本，从而购买了大量高价材料；一些项目部材料管理制度不健全，工程材料实物与账面不符，材料管理信息失真；有的领用手续不齐全，不按定额发料，施工人员要多少给多少，致使多发的材料不是浪费扔在工地，就是被工地的员工偷偷卖掉，许多可以回收的废料更是无人管理；特别是砂石料等地材以购代耗，严重的甚至用虚假的材料发票报销；有的工地材料摆放乱，材料被盗现象时有发生；机械配件领用不审查，只换新的不修理坏的等等。 4、机械设备利用率不高。一些项目部对所承担的工程心中无数，盲目购置或调入大量的设备，甚至购入一些根本不需要的设备，造成设备长期停用；一些项目部对施工机械平时维护保养不善，有了故障不分析主客观原因，不追究当事人的责任，坏了有料就换，无料就等，甚至临时工未经过培训考核就上岗，造成机械设备非正常损坏，影响施工进度，造成施工成本增加。 5、施工方案不合理。由于投标与施工现场实际的差异，施工组织设计实施时，存在许多不合理的地方，如项目部不能科学配置人力、材料、设备等资源，合理安排施工工序，会导致一些工序作业衔接不上或窝工浪费，一些能够一步完成的工序，要进行二次甚至多次才能完成，甚至造成人为返工等，使施工成本增加。
浅谈工程项目成本管理 浅谈工程项目成本管理 摘要：工程成本的管理是在一个工程项目项目中，对所有发生的成本费用支出，科学合理的进行预测计划、控制、核算等进行科学管理。企业最终的目的是实现经济效益最优化，然而成本是最终效益的决定因素，在这种情况下，企业要想获得利润，实现企业价值最大化，只有通过加强对工程项目成本的控制来实现。 关键词：工程项目；成本控制；经济效益 中图分类号: F406.72文献标识码：A 在我国，工程项目成本管理一直是项目管理的弱项。成本是项目施工过程中各种耗费的总和，始终贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面。对项目成本管理是在保证满足工程质量、工期、合同要求等的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。一下内容是从工程的实际出发，从而阐述了对项目成本有效快控制措施。 一工程费用的构成要素 按照工程项目中的各项组成来看，工程费用在投资中分为几大类：包括直接费用、间接费用、利润和税金四个部分，在工程建设中占最大比例的就是直接费用。 1.直接费用是由工程费和措施费构成的，然而工程费又在当中占最大比例，包括人工费、材料费、机械费等费用。 2.间接费用是构成成本费用的一部分，是后期进行管理与安装的各项费用。 3.利润是完成建设工程任务后获取的利润，是减去成本和税费后剩余的部分。 4.税费是由建设单位向国家上缴的费用，是由国家政策决定强制性上缴的费用。
在以上所有费用中，工程成本费是工程中最多的费用，只有降低成本费用，才能更好的对工程费用进行管理与控制。 二.工程项目成本控制的一般原则 降低工程项目成本必须遵循以下几个原则： 一是成本最低化原则。对项目成本的控制必须注重降低成本的可能性和合理的成本最低化，一切要从实际出发，挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，通过主观努力达到合理的最低成本水平。 二是全面成本控制原则。项目成本控制始终贯穿于施工的整个过程，它是一项系统性工作，应对各部门、各单位班组进行经济核算。另外它必须是随着项目施工进展的各个阶段进行控制，应确保施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。三是动态控制原则。施工项目成本是一项动态性工作，从对施工前期成本的控制、施工中成本的控制、及竣工阶段的成本控制都是一个动态的过程，因此必须实行动态控制。 四是责、权、利相结合原则。在项目施工过程中，项目经理部、各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力；同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期检查和考评，实行有奖有罚。 三降低成本费的措施 3.1优化设计方案 在设计阶段，我们一定要认真会审图纸，积极提出意见并修改，这是在设计阶段对工程造价成本的控制。在现阶段，市场经济逐步完善，人们把对建设工程的投资效益放在了最关注的位置，这就要求我们在对工程造价成本上进行严格的控制与管理，我们需要对建设单位的人力、物力、财力提出合理化的方案，优化选择。要想降低工程造价成本，首先必须从设计入手，合理降低成本造价。另一方面，要对图纸严格审核，对于复杂高难度的工程要从降低资源消耗，在保证质量的前提下方便施工方面进行管理。 3.2加强合同预算管理 在增加工程预算收入之前，首先要对合同内容、施工图预算、
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/de14255537.html, 施工项目成本构成及控制分析 作者：沈艳丽 来源：《现代商贸工业》2013年第19期 摘要：首先阐述了工程项目成本管理及控制的相关问题，并对企业在建工程项目成本管 理相关内容进行分析，最后针对企业如何加强和改进工程项目成本控制的措施进行了探讨。 关键词： 施工项目成本；成本控制；成本控制措施 中图分类号： F23 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2013）19-0137-01 随着我国经济的迅速发展，建筑行业也获得了长足的进步，在愈加激烈的市场竞争中想要脱颖而出，那么必须重视建筑工程成本管理和控制，更新成本控制的理念和方法，实现效率最大化的目标，提高竞争力，促使企业更加强大。 1 施工项目成本控制的主要依据 目前，市场对工程项目施工企业的要求越来越高，由于建筑市场原材料价格不断上涨，加上实施最低价中标制度、现金保证金制度等的影响，建筑公司利润下滑幅度加大，公司资金运转不灵，这使得建筑企业面临巨大的竞争压力，对建筑行业和企业的生存和发展提出了严峻的考验。迫使建筑企业必须加强并改进工程成本管理，控制建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用，并纠正各种的不利偏差，将各项费用都控制在计划成本的范围内，达到降低项目成本，提高经济效益目的。 2 施工项目成本控制的意义 施工项目成本控制，通常是指在这个过程中形成的工程造价，以及对建筑工程中所消耗的人力资源、物质资源等费用进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种的不利偏差，并对生产成本范围内的项目成本进行控制，保证成本目标的实现，达到建设项目的成本目标；公司或内部合同条款，也有一个项目自行制定的目标，但成本的降低率和降低额是在一个区间内浮动的，不可大幅度改动，即使对项目成本进行分解，也只是一个相对详细的指标，具体的实现。因此，项目经理的项目目标管理在很大程度上是形式上的，不能在真正意义上发挥成本控制的
工程项目成本管理中存在的问题与对策分析 工程项目成本管理是对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，创造良好经济效益的过程。加强工程项目成本管理是施工企业增强企业竞争力的必由之路. 关键词：工程项目成本管理 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组效、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平、降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。 1、前言 工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本管理制度、提高成本核算水平，降低工程成本、实现目标利润、创造良好经济效益的目的的过程，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必由之路。随着我国进入WTO，我国建筑企业将走向世界，在国际市场上，建筑企业将承受各种风险，这就要求项目管理人员要具备较强的业务技术水平、职业道德素质、网络技术应用能力和开拓、创新、判断、应变能力，并利用各种手段去防范、避免风险，加强目标管理，落实考核责任制，以工程合同为纽带，增强工程索赔意识，向科学管理要效益，使企业得以生存和发展。同时建筑施工企业要积极研讨WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。 总之，进行项目成本管理，它可以促进改善经营管理，提高企业管理水平，合理补偿施工耗费，保证企业再生产的进行，促进企业不断挖潜，降低成本，提高效益，提升企业整体竞争力。 目前我国施工企业在工程项目成本管理方面，仍存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。 一、工程项目成本管理中存在的主要问题 1.没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对企业总经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失X万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了X万元的支出。此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也不就不利于工程项目的成本管理与控制。
工程项目施工成本控制管理制度 一、工程项目成本控制是指在施工生产中，对项目成本过程中发生的偏差进行持续的预防、督促和纠正，使项目成本费用限制在计划成本的范围内,以达到控制成本提高效益的目的，工程项目成本控制通常采用组织措施、技术措施和经济措施三种方式。 (一)采取组织措施控制项目成本的核心内容是落实成本责任制。通过界定项目各岗位人员在成本工作中应担负的责任,明确各业务科室所承担的降低成本指标,并加强考核工作来落实成本责任制。此项工作由项目总工和成本经理负责。 (二)采取技术措施控制项目成本的工作由项目技术负责人主持。 1、在施工准备阶段,做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案。 ２、在施工过程中,贯彻执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等技术措施。 ３、在竣工验收阶段,注意保护成品,缩短验收时间,提高交付使用效率。 （三）采取经济措施控制项目成本,此项工作由成本经理负责。 1、抓好计划成本的贯彻实施工作,努力将实际成本控制在计划成本之内。 2、以合同的形式加强对分包单位的经济约束。分包合同应明确规定分包工程完成后,应通过项目质检员验收,方能结算工费，出现返工返修时,浪费的材料费、机械台班费由应负责任分包单位承担。如果该单位不能在规定的时间内返工返修到位,项目可安排别的单位处理,工费从原责任单位工费中扣减支出。 二、材料费成本支出控制: 1、材料室主任负责将材料成本降低指标从材料采购成本、材料使用成本、库存损耗等方面进行分解,制定措施，实现各项分解后的具体指标。
2、材料采购时，做好询价工作,坚持＂货比五家＂的原则。在保证产品质量的前提下,尽量降低采购成本。平均材料费用支出应地于市场价格,具体单项材料费用支出不应高于同类产品价格。 3、严格执行定额发料制度,施工队不能超量存料，以防材料外流。 4、周转料不用时，应及时组织退场,以减少无用的租金支出。 5、做好库存物资的盘点工作,加强材料的月份核算,及时发现问题,堵塞漏洞。 三、工费成本支出控制: 1、工费采用平米包干形式:主体结构采用平米包干；装修工程采用分项工程平米包干,或扩大形式的平米包干(即平米劳务费+辅助材料费＋工机具费＋中小机械费,但原则是施工队负责部分不能直接构成工程 主体,直接影响工程质量)。项目同劳务队签订的劳务合同,应以北京市劳动定额为依据,由成本室、工程室、技术室负责制订,技术室对施工队的施工质量标准、施工进度进行具有明确量化指标的限定,工程室对施工队的现场安全文明施工提出要求(要求必须在合同条款中量化，并直接与施工月结算挂钩）,成本室汇总并形成合同,成本室负责劳务合同的书面制订、报批及解释等,合同制定后由成本室将相关条款复印发放各科室。合同的制定必须注意整体性,加强各队的横向比较,并与经济利益相结合。技术室、工程室、材料室等部门有义务配合成本室累积平米用量数据，合同范围内不存在任何杂工。 2、特殊情况不属于各分包单位的责任范畴的零星用工，由工程经理当天填写派工单、确认工作部位及内容、成本经理确认工作量、当天验收、当天办完手续。派工单应填写派工原因、人数、工作部位及内容、任务完成起始时间。派工单必须在派工任务发生一周内，交成本室。对于单项工程用工小于10工日,工程量极难估计的工程室可与成本室协商开工天。项目人员如有违反,按其所开工天的１5%至30%从当月工资内扣除。 ３、各施工队的施工安排应以劳务合同为依据，各有关部门应仔细研读合同约定的施工队施工内容及其他事项，严格按照合同约束安排施工,坚决杜绝重复安排施工或交叉施工。如因施工需要,出现重复现象, 工程室必须按月向成本室书面说明从何队扣除，并有被扣队现场负责人签字。如果项目人员无故或工作失误造成重复用工，由成本室按项目损失费用的１5%至３0％酌情从当事人每月的工资中扣除，并报项目经理审批，情节严重的项目内通报批评。
工程项目成本分析 高顿网校友情提示，吉林会计实务知识点学习更多的知识点和学习内容，有助于更好的胜任和做好会计工作： 从近几年工程项目开展成本分析的情况看，不少单位的项目对成本进行分析，把成本分析作为项目管理的一项重要内容来抓，取得了一定成效。但还有些项目总是强调工期紧、任务重、精力和人员不足等，工程成本分析往往被搁置。工程项目有没有必要进行成本分析，如何做好工程成本分析呢?笔者就近几年项目成本管理的体会和思考，谈一点自己的认识以与同行共享。 一、成本分析在项目成本管理中的作用非常重要 第一，工程成本分析活动的开展为项目管理者提供了一个重要的经济信息交流平台。 项目管理不外乎两个方面，一是现场管理；二是成本管理。现场管理主要是工程进度、质量、安全，反映的是实物现状，看到的是一目了然的工程实体，比较直观；而成本管理主要是过程控制行为，形成的是内业资料，若不通过解剖分析就难以看清它的真实面貌，了解到成本管理的真实情况。分析交流可以使项目领导和各级管理人员较为详细地了解项目成本管理的基本状况和管理成效，明白项目的管理优势和存在的问题、原因，使领导心中有数，便于领导决策；同时通过分析交流相互启发，可以使企业领导和各管理部门能够在成本管理的思路上、经济运行的做法上和对某些具体问题的认识上达到高度统一，从而形成相互协调、相互促进、共同提高、良性互动的良好局面。 第二，开展经济运行分析是对企业项目管理制度措施的检验和对业务人员能力考验和素质提高。分析考核成效明显说明制度措施对路，相反说明制度措施有漏洞，需要尽快完善调整；分析资料如何，能否反映出企业项目实情，是业务人员工作质量和专业能力水平的体现，同时，也可使业务人员的业务素质得到促进和提高。 第三，开展经济运行分析是改善和促进企业管理的一种好形式。分析就是为企业“体检”，为企业“诊断把脉”，体检就是找“毛病”、查“病因”；查到“病症病因”，对“症”下“药”，企业就能健康成长。否则，企业的经济状况若明若暗，盲目乐观或者盲目悲观，都会影响企业健康发展。 二、当前情况下，项目应高度重视并认真做好工程成本分析工作 (一)提高认识，加强领导，扎实推进 1.首先是领导认识要到位，要认识到工程成本分析在项目管理中的地位作用，把成本分析工作当作项目管理的大事来抓；其次是管理人员认识要到位，不管工作多忙这项工作不能耽误，并主动研究分析思考成本分析工作中的问题和矛盾，成为自觉行动。 2.要加强对工程成本分析工作的领导。要健全组织体系，配齐配强管理核算人员，明确工作分工，一般由分管领导牵头抓总思路、抓协调、抓督促检查；每个部门、环节有明白人把关；部门按职责分工积极配合，主动合作，不推诿、不扯皮，真正把工作落在实处。 3.项目领导(特别是项目总会、总经)要带头学习成本管理和成本分析的基本常识和方法，了解和掌握项目成本管理控制的重点难点，做到指挥有方，并适时督促检查。 4.成本分析要形成制度，定期开展。分析形式可简可繁，最好以会议形式进行，正常情况下，每月进行一次单项工程成本分析，每季进行一次综合工程成本分析。分析前要结合工程进展情况，有侧重地作出分析方案设计，拟发分析通知，统一分析思路方法和分析重点，提出分析要求，分头做好分析准备，以保证分析效果。 5.要分析真实情况，千万不要走过场、图形式搞假分析。一是分析的内容不能假；二是分析的数据不能假；三是查找问题、原因要客观，不回避矛盾，不避重就轻；四是找出问题后要有解决的措施办法，不能仅为分析而分析。
施工项目成本管理 8.1 一般规定 8.1.1项目成本控制管理应包括项目成本的预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料和编制成本报表。 8.1.2 8.1.3项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任和相互关系。 8.2 成本控制管理程序 8.2.1 项目经理部成本控制管理应按下列程序进行： （1）建设公司经营部进行项目成本预测，制定下达项目成本控制目标。 （2） （3）项目经理部实施成本控制。 （4）项目经理部进行成本核算。 （5） （6）收集、保存成本资料。 8.2.2 项目经理部施工项目成本控制程序框图： 建设公司下达的经营指标 项目经理部成本责任目标 目标成本降底率≥建设公司下达的经营指标 目标成本分解 横向分解到各部门、岗位，纵向分解到分部分项工程，落实到作业队 反复测算修订平衡 编制施工预算、确定降低成本技术组织措施、修订费用标准 编制项目总成本计划、各级各部门成本计划 工程施工（工程项目的进度、质量、安全、成本控制） 建立成本责任制度、成本控制信息系统、落实成本控制措施、监督费用支出 反馈整改 检查成本计划完成情况，监测成本费用变化 核算已完工施工成本，发现超支，分析原因，条取措施，纠正不利偏差
中间考核 按月（季、年）度考核、分施工阶段考核、评价、奖罚，及时信息反馈 竣工工程成本考核、总结 为以后的同类施工项目提供预测资料 8.3 目标成本的测算和下达 8.3.1根据建设公司下达的经营目标，测算： 目标成本降低率＝目标成本降低额/预算成本 目标成本降低额＝预算成本－目标成本 预算成本＝工程结算收入－税金 目标成本＝人工费、材料费、机械费、其他直接费的计划成本＋管理费计划－物资供应利润计划 8.3.2目标成本测算依据 （1） （2）该项目的预算成本。 （3）项目施工组织设计及成本降低措施。 （4） （5）企业内部的施工定额。 8.4 成本控制 8.4.1施工项目成本控制对象 8.4.2施工项目成本控制内容 施工项目成本内容 即直接从事建筑安装施工的生产工人开支的各项费用。包括： 直 接 成 本 外租机械的租赁费，施工机械的安装、拆卸进出场费等。 括：材料二次搬运费、临时设施摊销费、生产工具、用具使用费，检验 试验费，工程定位复测费，工程交点费，场地清理费，冬雨季施工增加 费，夜间施工增加费，仪器仪表使用费等。
对建筑工程施工成本控制的浅析 前言 在市场经济条件下，面对当前竞争日趋激烈的建筑市场，如何强化和完善成本控制，不断提高施工企业管理水平，从而节约成本，实现企业经济效益最大化，是所有建筑工程施工企业的共同目标。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，未将成本控制工作落到实处，致使工程项目成本居高不下，企业利润低下，削弱了施工企业的竞争力，无法实现企业利润最大化。为此，施工企业不断强化和完善成本控制势在必行。 建筑工程施工成本控制，是指在项目成本的形成过程中，对工程施工过程中所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项施工费用控制在成本控制方案的范围内。工程项目成本控制是施工企业管理的重要内容，那么，如何保证成本控制实现施工企业的最低成本，确保经济效益最大化,从而提高企业市场竞争力，是众多施工企业共同关注和急待解决的关键问题。基于此，笔者结合多年建筑工程施工成本的控制经验，在正确认识成本控制重要性的基础上，结合工程项目成本控制过程中的各重要影响因素以及环节，浅谈如何提高工程项目成本控制水平。 1 工程成本控制是项目管理的要求 工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内。由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。 由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管
浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策专业集装箱运输管理 姓名王浩 指导教师谢小淞 2011年5月20日
浅析建筑工程项目成本管理中存在的问题和对策摘要:建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。 关键词:建筑工程项目成本管理
目录 1.项目管理成本管理释义 2.建筑工程项目成本管理的重要性 3.项目成本管理中存在的问题 3.1成本管理意识不强 3.2人员素质不高，责任心不强 3.3材料管理不严，浪费现象严重 3.4成本核算留于形式，指导意义不大 4.加强成本控制管理的措施 参考文献
1.项目管理成本管理释义 工作一般有业务和工程，两者有时会互相交迭，他们有许多共同的属性，如:由人来完成，受限于有限的资源，可计划、可执行、可控制。业务是正在进行的可重复的活动。而工程是临时的且努力完成一个唯一的产品或服务，有一个渐进的过程。什么是项目管理?项目管理是为适合项目需要运用知识、技能、工具和技巧方法来实施的项目活动。项目管理包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目协调管理、项目风险管理和项目获得管理。 项目的各种管理从时间上看都有一个开始阶段、中间阶段和结束阶段。项目的生命周期都会经历初始阶段、计划阶段、执行阶段、控制阶段和结束阶段。其中计划、执行和控制是一个循环反复的过程，制订计划，按照计划执行，执行中进行控制，不行则返回修改计划，修改后继续执行，直到成功完成该项目。项目的核心过程有范围管理、时间管理和成本管理。成本管理是为了保证项目在核定的预算下完成。成本管理包括资源计划、成本估计、成本预算核定和成本控制。成本管理的每一部分都有输入、工具技术和输出。 2.建筑工程项目成本管理的重要性 2.1项目成本管理体现施工项目管理的本质特征。推行项目法管理，就是要彻底突破长期以来的计划经济体制所形成的传统管理模式，将经营管理的全部活动从完成国家下达的计划指令转向以工程承包合同为依据，以满足业主对建筑产品的需求为目标，以创造企业经济效益为目的方面来。施工项目经理部作为企业最基本的施工管理组织，其全部管理行为的本质就是运用项目管理原理和各种科学方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业效益的源泉。成本管理应体现在施工项目管理的全过程中，施工项目管理的一切活动实际也是成本活动，没有成本的发生和运动，施工项目管理的生命周期随时都可能中断和窒息。从这个意义上看，施工项目成本管理既是施工项目管理的起点，也是施工项目管理的终点。假如一个项目缺少成本管理，或者一个企业不重视向项目转移成本管理的责任，下放成本管理的权力，不仅称不上是一个真正的、
建筑施工企业的工程项目成本管理分析 发表时间：2019-11-22T11:02:24.143Z 来源：《建筑学研究前沿》2019年17期作者：陈晓梅 [导读] 在各项建设广泛开展的当今，建筑施工的成本控制与效益管理是社会各界普遍关注的焦点，也是建筑施工企业赖以生存的生命线。山西省工业设备安装集团有限公司山西省太原市 030032 摘要：工程成本控制工作控制，对于工程项目经济效益的提升效果明显，同时还能够提升自身的行业竞争力。所以，建筑施工企业应该加强工程项目施工成本管理与控制方法，为企业的发展提供强有力的支持。本文主要对建筑施工企业的工程项目成本管理进行了分析研究。 关键词：建筑工程；施工企业；成本管理；控制要点 引言 在各项建设广泛开展的当今，建筑施工的成本控制与效益管理是社会各界普遍关注的焦点，也是建筑施工企业赖以生存的生命线。对此，建筑施工企业可以通过健全成本管理机构与制度、采用绩效考核手段、强化各阶段成本控制、加强项目收入及质量管理等几项有效措施，提高工程项目成本控制水平，提高企业运营效益。 1建筑施工企业实施工程项目成本控制的意义 一是成本控制的作用。建筑施工企业在工程实施过程中，需耗费一定的建筑机械费用、建筑材料、管理费用、人工费用等，这些费用综合起来构成了工程项目的生产成本。企业利用成本控制，能发现在管理经营过程中的薄弱环节和缺点，并及时克服不足，总结经验，提升企业管理能力，增强企业的核心竞争力。同时，通过控制成本减少工程成本，增加企业的资金积累，增加企业的经济效益，进而改善职工的生活条件和企业的生产条件。二是成本控制重要性。通过成本控制，建筑施工企业可使全体职工增强控制成本理念，牢固树立节约意识，进而有效降低企业生产成本，提高企业收益，使企业利润实现最大化。 2建筑工程项目成本控制存在的问题 2.1建筑成本控制缺乏事前和事中控制 我国的建筑成本控制主要体现在成本核算上，这其实是对已经消耗的成本进行计算，这是事后控制的方式，这种控制并没有明显效果，因为该花的成本已经花出去了，相当于已成定局。项目成本管理仅仅有成本核算是不行的，作为事后控制主要内容的成本核算只是对实际花费的成本进行归纳和计算，它可以成为下一次成本预测的依据，但是我们还需要做好成本管理的事前和事中控制，这样才能够实现成本的高效运用，也才能够保证所用成本在预算范围内。 2.2成本管理意识薄弱 很多企业根本没有成本管理的意识，不少建筑企业实行的是项目经理负责制，希望能够通过这种制度来提升成本管理的意识，不断地去缩减和降低施工成本，增加企业的经济利润。但是一些项目经理自身的成本管理意识不强，这就导致整个企业成本管理意识薄弱，尤其是项目经理根本没有在团队内宣传成本管理的概念，没有让每个员工都具备成本管理思想，这样在实际的工作过程中很有可能导致成本增加。举个简单的例子，像技术人员，他们主要是负责工程的质量，为了追求更高的质量，他们可能就会采取一些不太优惠的技术措施；再比如说，像工程组织人员，他们需要按照工期来完成施工任务，为了提升施工进度，他们就会盲目地增加给施工人员和设备，给公司带来了很大的成本压力。 2.3低劣工程质量对成本的影响 没有做好对工程质量的监督工作导致工程质量低劣也会带来很大的成本压力，甚至会影响到人们的生命安全，在目前的建筑企业施工过程中存在着偷工减料、以次换好的现象，这些都会严重影响工程质量。 3建筑工程项目管理中的成本控制要点 3.1项目成本的动态控制 施工企业在进行工程项目成本动态控制时，必须严格的按照工程项目施工计划的要求完成施工内容。这就要求，施工企业在工程项目建设施工过程中，应该在做好项目建设责任制落实工作的基础上，建立完善的工程项目成本预算管理机制，同时加强与各个部门之间协调沟通的力度，避免出现项目成本超出预算的现象。 3.2创新施工企业经营管理思路 随着市场经济体制改革的深入实施，建筑行业竞争压力不断增加，因此，施工企业必须采取积极有效的措施，提升企业运营效率，降低项目建设成本，才能实现促进企业经济利润稳步提升的目的。比如，施工企业在实施工程项目经理负责制的过程中，对项目管理中出现的问题，制定科学的方案，强化经验的积累，保证企业的经济利润。另外，为了实现合理控制工程项目施工成本的目标，施工企业应该积极的推行业务合同责任制，要求工程项目的负责人必须严格的按照企业赋予其的自主权进行操作，有效的促进了建筑工程成本控制以及管理工作有序展开。 3.3材料、人工成本控制 在建筑行业中，施工材料成本、人工成本、机械成本等是其重要的构成部分，因此在防控成本风险中，要着重强化这几项成本控制。当前建筑工程项目中，需要不同的建筑类型的材料以及设备，因此在采购之前，必须合理的进行采购成本的评估和计算，避免因为过度购买现象的出现，而造成资金的浪费。另外，施工企业在工程项目建设施工过程中，应该加强现场施工人员成本管理知识培训的力度，要求施工人员掌握正确施工施工材料与设备的方法，尽量降低资源的浪费，实现成本的有效控制。 3.4优化工程项目实施中成本控制 在工程项目中，作为项目经理要规划工程成本，强化工程管理。首先，工程项目进入施工阶段后，项目经理必须严格的按照成本控制计划的要求，制定施工人份无清单与施工材料的配额清单，同时加强项目与技术资料管理工作的力度，确保工程项目各个环节建设施工的有序进行。其次，工程项目建设施工过程中，项目经理必须在充分重视工程项目建设施工质量的同时，加强施工质量成本控制工作的力