管理咨询流程 Revised by Petrel at 2021
12月20日，知慧家自6月份启动的武汉某高科技企业的全面管理咨询项目，结束了管理诊断、管理改革创新各项方案设计、实施推动等阶段的预定工作，进入了跟踪、持续完善阶段。
武汉某高科技股份有限公司（A公司）
管理咨询案例简介
A公司成立于1992年，是一家规范的股份制高新技术企业。97年经过资产重组，深圳一大型投资公司注入数千万现金实施股权收购，成为第一大股东，先后完成了股权结构调整、产业结构调整、组织员工调整等一系列重大调整改革，在观念创新、技术革新等方面取得了长足的进步，近年来，公司日益认识到管理创新对公司发展的意义和价值，每年都投入大量资源，努力提高管理水平。今年，为了全面、系统分析管理现状，系统解决管理中所存在的问题，公司董事会经过认真研究，聘请了深圳知慧家管理顾问公司作为其管理顾问，开展管理咨询活动。以下是该项目的简要情况。
一、预备调查和咨询方案设计阶段
在初步达成管理咨询意向后，知慧家公司派出精锐小组前往A公司，对该公司进行了预备调查，提出了咨询方案，得到A公司董事会的充分认同，签署了《管理咨询意向书》。
二、管理诊断阶段
在此阶段，知慧家公司总经理率项目专案小组前往A公司，本着独立、客观的准则，全面开展实地管理诊断，首先在管理总部，然后深入到所属的五家分子公司，采用调阅历史档案、数据，问卷调查（100%覆盖面），员工当面访谈（高层100%、中层80%、基层50%）等方式，在占有第一手资料的基础上，经过深入系统分析提交《管理诊断报告》，报告主要包括以下部分：
1、经营回顾与检讨
2、公司战略
3、组织架构
4、工作流程
5、人力资源管理
6、内部控制
7、结论
A公司董事会和高层管理人员对知慧家公司提交的《管理诊断报告》表示满意，正式签署了《管理咨询协议书》
三、方案设计阶段
基于管理诊断的基础，针对A公司所存在的管理问题，知慧家利用自身团队力量，并借助外部专家力量，对症下药，创造性地提出了一系列改革方案，旨在优化A公司管理架构、建立顺畅运行机制、改善短期经营绩效并建立长期竞争优势：—《A公司管理改革创新总体思路》为A公司树立了A公司的改革创新创新目标—使股东的投资获得良好的回报、公司自身获得长期持续的发展、员工在公司获得不断的成长与进步；并提出了改革创新目标实现的8因素（包括业务定位、人力资源、组织架构、业务流程、市场拓展、核心技术、资本效率、内控制度）分析和具体思路。
—《A公司企业管理战略规划（大纲）》高创公司未来发展的战略目标应是成为一家具有高科技概念和良好成长性与回报水平的上市公司
建立企业战略管理体系包括战略思想建立、战略目标的制定、战略方案的决策和战略的实施与控制的全过程。并将企业的战略思想体现于各改革方案。
—《组织架构改革方案》理顺组织架构与组织运作之间的有机联系，对各组织单位根据其近期、远期任务、功能，确定组织改革方向，明确指挥线、汇报线、监控线的运作。
—《行政管理制度健全方案》
—《人力资源管理体系建设方案》建立人力资源管理战略，转变人力资源管理观念，全面建设人力资源管理体系。从职位分析入手，进行绩效考评制度和薪酬福利制度的改革，建立起有效的激励机制。
—《内控机制完善方案》明确其内控建设目标在于协助公司达到最大的风险调整后的财务回报，为实现此内控目标而建立的由风险评议、内控环境、内控机制、系统监督组成并由信息交流贯穿其中的内控机制。
—《电子商务发展规划方案》阐明发展电子商务的意义与作用，设计电子商务发展实施方案：建立公司网站、建设内部局域网、建立公司内部网络与INTERNET的接口，实现全面的电子商务。
四、实施推动阶段
知慧家公司与A公司深入研讨，几易其稿，最终确定了改革方案和实施方案。
1、组织先行，建立改革创新领导小组和工作小组；
2、方案宣导
3、内部培训
4、辅导实施
5、逐项验收
基于改革方案和实施方案得到了该公司的高度评价与重视，得到A公司高层领导的理解与认同，获得了中层干部和基层员工的大力支持，为项目的顺利实施推动奠定了良好的基础。
五、项目跟踪阶段
知慧家公司对部分交由A公司继续推进的改革方案和实施方案进行跟踪，提供顾问辅导，促成管理持续改善。
桐乡市康民路小学(育才中心)工程新建项目 全 过 程 咨 询 管 理 办 法 浙江勋达工程咨询有限公司 二零一八年六月
桐乡市康民路小学(育才中心)工程新建项目 全过程咨询管理办法 一、为更好地发挥工程咨询单位在工程建设实施过程中的监督、管 理及咨询作用，深入细致地落实响应国家法律、法规规定的责 任和义务。进一步加强工程的质量、安全、进度、造价管理， 落实合同、图纸设计、相关法律法规及委托人的一些具体要求，作为全过程工程咨询工作的要求，特制订本办法。 二、本办法依据《建筑法》、《招标投标法》、《建设工程质量管 理条例》、《建设工程安全管理条例》等，及地方性法律、法规、文件等制定。 三、本管理办法所称工程是指桐乡市康民路小学（育才中心）新建 工程的房屋建筑、室外工程、设备安装、管线敷设、装饰装修 等工程项目。 四、全过程咨询合同签订后3天内将本工程全过程咨询项目部组成 人员名单、执业资格证书、技术职称原件及复印件和相关从业 简历，书面报建设局及建设单位核查备案。 五、全过程咨询项目部做到组织机构健全，岗位职责明确，专业协 调配套，年龄层次合理，满足全过程工程咨询的需求。 六、咨询工作应遵守相关法律、法规、规章、审图通过的施工图纸， 执行工程建设技术规范和施工质量验收标准，按照全过程咨询 合同，工程总承包（EPC）合同及其他相关文件实施咨询工作。 对建设项目的质量、进度、投资控制、合同信息管理及现场施 工安全管理，现场工程计量，结算等实施全过程咨询，履行咨 询职责。
七、按相关要求编制全过程咨询实施方案，在委托授权范围内发布 相关指令，签署相关凭证，编制审核工程造价。 八、全过程咨询人员应清楚咨询控制程序，工程质量控制标准，掌 握工程现场情况及有关数据，满足工程中对各项工序、参数的 理解和需求，咨询人员应注意维护自身形象，遵守本项目制定 的各项管理制度，不准互相推诿，无理由拒绝或拖延本职工作。 对工程存在的质量问题，安全隐患应及时发现并及时发出整改 通知单。 九、在项目实施过程中，项目负责人（总监理工程师）应定期主持 召开咨询工作会议（监理例会），会议纪要由咨询机构负责整 理并经与会各方代表会签，存档并作为阶段性、竣工结算依据。 十、咨询日志须填写及时、内容齐全（日期、天气、人数、机械、 材料进场、检测情况、施工部位、质量安全检查情况、进度统 计分析等），咨询月报于当月25日前报送建设单位（业主方），并附电子版。（以上内容均为结算依据）。 十一、咨询人员在工程实施过程中，应对施工现场的关键部位和关键工序的施工质量全过程跟班旁站监督，发现问题及时签发书面通知，要求施工方整改。施工方拒不整改的，征得建设方同意后签发局部（或全部）停工指令，并有施工方承担费用及工期。 十二、咨询人员按职责做好见证取样，抽查抽检，工程计量工作，做到材料进场报验手续齐全，数量准确，质保资料与实物核验符合设计及规范要求。 十三、施工中存在的质量问题，应及时发现并要求施工方进行处理，重大质量问题不得隐瞒或私自处理。
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格 人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织 确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些 解决方案的实施提供帮助。"--L.Grei ner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务: 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题; 2、推荐这些问题的解决方案; 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为" 企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是: 1?和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案; 2. 帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员; 3.是培训项目小组成员，传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管 理人员创造奇迹; 4. 是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验;
5.是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式: 1 . Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2 . P rocess （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果, 即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3 . Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4.Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式, 也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是 文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程和在项目过程中知识的转移，除非做咨询是为了做秀给上级或股民看，而不是用于提升管理水平和竞争能力。 当咨询公司与企业合作开始咨询项目后，沟通成为项目成功的必要条件，这种沟通必须成为一种制度、成为一种例行工作。我们在实践中的经验是: 咨询公司项目组人员与企业的项目组成员应该每天进行沟通; 咨询公司项目经理与企业项目组经理每周至少应沟通一次; 咨询公司的项目总监/总经理须与企业的项目主管副总/总经理每月沟通 一或两次; 4.项目实施的每个阶段应组织对客户项目组或相关人员的培训，向企业员工宣传项目实施阶段的意义和设计理念，鼓励员工对项目的参与。 这里非常要强调的是：整个咨询项目组必须定期向企业的高层进行汇报，使企业的高
2011年企业文化建设工作计划 为进一步强化员工参与企业文化建设的意识，提升员工参与热情和参与能力，拓宽员工参与的渠道，加深干部员工对企业文化建设理解和认识，稳步推进企业文化建设，特制定局（分公司）2011年度企业文化建设工作计划如下： 一、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，深入学习实践科学发展观，坚持以人为本方针，采取积极有效措施，积极吸收借鉴国内外现代企业管理的优秀成果，全力调动干部职工参与企业文化建设的热情，使企业文化深入人心，鼓舞人心，激励人心，努力建设积极向上、具有鲜明时代特征潮安烟草企业文化，以企业文化促进企业经济发展，全面提高企业的竞争实力。 二、工作目的 以完善企业文化建设，让企业文化更富有特色，与行业文化相融共进；以企业文化贯彻实施，让广大的员工内化于心，外化于行；以企业文化“软实力”增长促进专卖专营“硬实力”发展，推动企业持续健康发展。 三、工作措施 在工作方式上，要按照精心组织、分步实施、逐步推进的原则，扎实推动企业文化建设。具体要做好“四个一”：
1、继续办好一张报纸：要继续办好每月一期《简报》，充分发挥企业报刊的宣传、传达作用，使全体员工明确上级的工作部署以及局（分公司）工作重点，了解企业的工作动态。同时，为全体员工营造一个展示个人智慧、风采以及为企业的发展建言献策的平台。 2、出版好一个学习专栏：要把局（分公司）的学习栏作为文化建设的重要场地，结合不同时期的工作重点，出版好各个学习专栏，为干部员工营造一个学习和参与企业管理的平台。 3、提供一个交流空间。要结合不同时期的学习和工作重点，利用例会时间或业余时间，围绕潮安实际，在局（分公司）中开展大讨论活动，为干部员工营造一个交流空间，让干部员工在畅所欲言的交流中为企业和自身的发展各抒己见。另外，计划举办一次“企业文化小故事”征集活动，充分激发全体员工发掘企业的亮点。 4、搭建一个实践舞台。企业文化建设和精神文明建设过程中，要立足于建设一种参与性的企业文化，通过开展多种多样的文化创建活动，利用“五一”、“国庆”等节日大力开展职工文体活动，广泛吸引职工参与，并鼓励职工参加上级和局（分公司）举办的各项活动和比赛，以此来培育干部职工的集体光荣感和拼搏精神，使企业文化建设始终保持生机与活力。 四、工作要求 （一）加强学习，提高认识。企业文化对企业的发展有着无 2
竭诚为您提供优质文档/双击可除企业文化建设工作计划表 篇一：企业文化宣传计划 根据集团公司的要求，进一步深化学习型企业文化建设，提升职工队伍素质，促进安全经营持续稳定。现结合公司实际，现制定《xxxx文化手册宣贯工作计划》（以下简称“工 作计划”）。 一、主要目的 以全面贯彻落实企业理念文化和行为文化为目标，以员工对企业文化理念的认识、认同和共同遵守为主线，全面系统地宣贯xx文化，增强企业凝聚力，营造相互尊重、相互 信任的氛围、维持健康的劳动关系;保持员工与管理人员之 间沟通渠道畅通，使其成为全体员工共同遵守的行为准则，为公司改制发展顺地利推进奠定坚实的基础。 二、具体措施 （一）提高思想认识，重视企业文化建设。企业文化建设是教育、激励员工的一种方式，是企业不可缺少的一项工作。只有进一步加强企业文化工作，才能激发起员工的斗志，形成向心力，做好各项工作。因此，要端正认识，把企业文
化建设工作作为一件大事来抓好、做好。 （二）把企业文化建设工作落到实处，公司各部门对整个公司的企业文化建设工作都有责任，各部门须积极配合公司的企业文化建设工作。各部门须通过本部门通讯员宣传本部门，提高其内部凝聚力，适应公司发展的需要。 （三）积极开展理念实践活动，强力宣贯集团、企业文化理念和企业精神。利用elearning系统提升员工对企业文化的熟悉程度。按照集团创建要求，统一、规范应用集团企业文化手册和企业标识，包括企 业标志、标准字、标准色等。 （四）在办公室、会议室和其它可以标识的地方更新、增添企业文化标语宣传牌。要统一字体，统一着色，使之体现公司文化特色。 （五）通过评优选先等活动，树立代表企业文化的先进人物和典型事迹，号召公司员工学习。通过公司内网、微信平台、宣传栏等平台等宣传形式，扩大企业文化的影响。 （六）做好专题宣传活动。配合各部门根据各自的需要做好活动的宣传。如：安全月、“两学一做”学习教育活动等。 （七）广泛开展文体娱乐活动，展现企业良好的精神风貌。 三、工作要求：
管理咨询顾问岗位 职责 1
管理咨询顾问岗位职责 【篇一：it咨询顾问岗位职责】 it咨询顾问岗位职责 1、it咨询顾问岗位职责 1、按照客户要求完成技术方案咨询、规划、设计； 2、制定技术方案咨询项目计划和实施部署，项目进度、质量及范围管理与控制； 3、负责技术方案咨询过程中与各方的沟通、关系协调与维护；以及实施人员的安排与管理； 4、负责了解客户和业务部门对技术方案的业务需求及意见，及时反馈、跟踪实施高级经理解决问题； 5、及时、有效协调资源解决项目实施过程中出现的疑难问题； 6、熟悉业务流程，熟知项目管理程序，能撰写项目需求，项目报告文档； 7、能适应短期出差任务。 8、完成领导布置的其它工作。 2、it咨询顾问岗位职责
1.熟悉it咨询规划方法和流行it技术； 2.经过与客户交流，了解客户需求，并能制定解决方案； 3.研究行业整体解决方案，与市场人员密切配合，共同完成项目的售前工作，配合其它工程师完成项目实施和售后工作； 4.参与总体技术解决方案制定，执行技术评估、产品选型和合作洽谈； 5.参与公司项目招投标及科研课题，完成招投标文件、研究报告撰写。 3、it咨询顾问岗位职责 1.参与公司咨询/实施项目，可独立完成咨询内容 2.咨询范围：采购供应链，供应商关系管理，b2b电商，有相关经验者优先 3.根据客户需求分析业务差异，制定合适的业务方案和模型，并可提供对客户的培训 4.根据产品规划制定详细的业务实现方案，并进行流程设计和原型设计 5.对业务方案进行论证，指导和校验开发对于业务需求的正确性、完整性
4、it咨询顾问岗位职责 1、负责企业信息化的规划咨询； 2、负责行业研究及行业产品解决方案咨询； 3、负责咨询类产品规划、开发和项目实施工作； 4、负责产品生命周期管理； 5、负责售前技术支持工作。 5、it咨询顾问岗位职责 1.负责大数据项目的咨询和规划。 2.it和管理专业掌握一定的需求调研和沟通方法， 3.负责大数据项目的需求调研、需求分析工作； 4.掌握信息化系统的顶层设计方法，负责大数据项目的总体架构、应用架构、数据架构、技术框架等咨询设计类工作。 【篇二：咨询顾问岗位职责】 【篇三：咨询顾问岗位职责(共8篇)】 篇一：咨询顾问岗位职责
企业文化建设管理程序 1目的和范围：通过对公司文化资源的整合、提炼、组织、传播，形成具有自己特色的企业文化，为集团日常运作和长远发展培育良好的基因；通过对企业文化资源的整合、建设，以及对先进文化理念的传播出等规划管理，使企业文化建设管理成为提升企业核心竞争力的重要工具。本程序适用于《融侨家园》杂志的编辑发行，适用于企业文化建设管理过程。 2职责： 2.1企业发展中心是融侨集团进行文化建设管理的工作机构。 2.2企业发展中心根据社会经济发展、企业的需要和条件，每年向总经理提出文化 建设管理的工作规划，该规划是集团文化建设的指导性文件。 2.3企业发展中心负责了解国内外先进企业的文化发展动向，根据环境的变化，持 续改进企业文化。 2.4企业发展中心负责进行系统性企业文化组织建设工作，逐步形成企业的良性文 化，使企业文化能够为企业建立先进的经营理念和良好的经营管理体制提供基 础。 2.5企业发展中心负责企业文化资源的整合、管理。 2.6企业发展中心负责《融侨家园》的编辑工作，并从文化建设角度指导各种传播 手段。 2.7企业发展中心负责进行公司文化形象营销，逐步统筹公司的传播工作。 2.8公司各部门和分支机构有责任配合企业文化管理工作。 3工作程序 3.1文化建设管理工作计划作为企业发展中心工作计划的一部分，由企业发展中心 编制，总经理批准后由文化建设管理专员和《融侨家园》编辑中心组织实施。 3.2企业发展中心每年制定企业文化建设管理计划，并按计划进行工作。 3.3定期编辑、发行《融侨家园》。《融侨家园》暂定为季刊，每年1月、4月、7月、 10月的10—15日定出版，并根据需要进行合适增刊。 3.4企业发展中心组织公司企业文化活动，推进文化建设、传播工作。 3.5文化建设管理工作规划 3.5.1企业发展中心依据集团核心层的整体战略和理念，并给合企业已形成的 优良传统，进行企业文化的整合、建设和管理。 3.5.2企业发展中心依据企业文化发生作用的规律，结合各分支机构、各部室 的实际情况，进行企业文化的推广、普及。 3.5.3《融侨家园》编辑中心是公司进行对内对外宣传的文化平台，通过在集
、管理咨询宏观流程一）、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 （1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 （2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已 经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。
3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展
4、方案设计
管理咨询服务实施方案 我们接受委托，对紫薇地产（以下简称公司）的日常管理提供咨询服务。该服务以财务管理咨询为主，兼带与其相关的其他各项管理内容。为了更好的完成本项目，特制订实施方案如下： 一、服务范围 1、内部管理架构设计 2、制定财务管理制度 3、制定企业内部控制制度 4、会计账务处理咨询及税法咨询 5、梳理集团成员企业关联业务流程，提出纳税合法、合理性诊断意见 二、服务目标 1、加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续健康发展； 2、合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实、完整和有效； 3、提高财务核算、分析和预测水平，降低税务风险，以及使会计信息系统和会计控制系统在企业管理中的作用得到充分发挥。 三、项目成员 组长：成员： 四、服务期间 初步估计咨询服务期间从2011年11月1日至2012年4月30日约6个月时间。其中现场工作时间约3个月，后续跟踪优化时间约3个月。 五、实施步骤 1、前期准备工作建议兴业公司召开一个公司下属部门负责人、子公司部门负责人以上的会议，目的：一是统一思想，强化认识，让全公司员工都认识到提高公司管理水平的重要性和迫切性，认识到做好这项工作人人有责；二是借此机会公司中高层领导与我方项目人员见面，为以后与各部门的接触沟通做准备；三是要求各部门（含子公司）负责人将本部门的工作内容、职责、业务流程以及与其他部门的衔接情况尽快整理出来，并提出有助于公司加强管理、提高效率的建议、措施。指定一位主要联系人，负责与我方项目人员进行日常工作的接洽、沟通和各部门的协调。须提供一个办公场所、工作午餐等办公条件。 2、企业调研、诊断阶段时间从2011年11月1日至2011年12月15日。项目组成员在兴业公司了解情况，深入调研、诊断，归纳总结企业存在的问题并提出改进的方法、措施、策略，最终形成项目解决方案。 1）了解公司内部环境情况组织架构主要包括治理结构和内部机构设置。了解股东大会、董事会、事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作流程和相关要求的制度安排。发展战略公司制订并实施的长远发展目标与战略规划。人力资源包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。社会责任包括安全生产、产品质量（含服务，下同）、环境保护、资源节约、促进就业、
企业文化建设步骤一：企业文化预备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的预备无疑是拿企业的改日开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚决决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的差不多流程是： 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜， 小组是否精干得力是项目质量的关键。
3、拟定企业文化建设打算 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作打算，一个完整的打算应包括下列内容： 4、企业文化治理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设打算必须反映治理层的意愿和得到一致的理解。以下是治理层研讨会的一般议程：
5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有职员的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要幸免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建设存在的最大问题确实是全然不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实
证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1要紧的调查方法 1.2要紧的调查内容
管理咨询工作流程： 1、预咨询阶段预咨询阶段是企业管理咨询任务的启动阶段，在这一阶段，咨询公司将与客户进行初步的接触，了解委托任务的大致内容。它既可以是一个独立的项目，也可以是完整的企业管理咨询项目的一个阶段。 2、深入诊断阶段A、工作内容：a)对问题和目的的重新诊断，针对客户的委托任务，对客户企业进行更深入和全面的了解，通常需要到客户企业进行实地的考察。b)进行情况分析，研究所提出的问题与企业目标之间的关系，进而弄清客户企业进行革新和有效解决问题的潜力。B、工作目的：深入细致地诊察客户企业面临的问题和追求的目的，识别引起和影响这些问题的因素和要点，并且为找到解决问题的方法准备所有必要的信息。C、工作成果：在深入诊断阶段结束后，提交中期报告，介绍咨询公司调研的结果和根据这些结果分析得出的结论。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。D、工作程序：项目目的和问题的诊断--项目调研--项目情况分析--反馈诊断信息 3、方案设计阶段A、工作内容：a)研究所诊断问题的解决方案。b)对所提供的解决进行筛选。c)给客户提出建议。d)对客户选择的方案做实施方面的准备。B、工作特点：在这一阶段需要更多的创新和创造，并且需要客户企业内部的人员更多地介入，因为--解决方案必须适应客户企业的
独特环境；--客户的配合和参与，可以给客户企业的员工提供一次良好的培训机会；当企业管理咨询师撤出客户的企业以后，客户的员工可以更容易地实施设计方案。C、工作成果：提交一份或多份解决问题的方案，并且会安排一次口头的汇报。建议客户选择某一个方案，但最后选择哪一个方案需要客户自己决定。D、工作程序：研究并提出可行性方案--研究与评价替代性方案--提交设计方案书--客户确认4、辅助实施阶段A、工作内容：a)培训客户的员工，向客户的员工介绍实施阶段的工作内容和操作要点。b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化。c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难。B、工作特点：实施阶段是企业管理咨询过程中的一个重要阶段。因为实施中可能会出现技术和其它困难；客户对问题理解得可能不很清楚；实施过程中环境会出现某些变化，需要对实施方案进行调整。C、工作程序：制定方案实施计划书--项目导入实施--培训和开发客户职员--新方案监督和保持5、结束阶段A、最终报告：提交一份最终报告，通常还会在这一阶段安排一次口头汇报。最终报告的内容包括：(a)简要回顾前面几次报告的主要内容；(b)详细叙述上一次报告以来的情况；(c)对方案实施的效果进行评价；(d)对客户在未来应该做的或避免做的事情提出建议。B、后续服务：企业管理咨询任务的结束并不代表我们与客户的关系的结束，我们
管理咨询公司的工作方法和 流程 -标准化文件发布号：（9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员； 3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习
锐达自动化设备有限公司企业文化建设流程 一、计划启动阶段 第一步，企业家的倡导和决策。 S就开上面第1个下面开第3个SS开上面第4个`下面第2个SSS就开上面第3个，下 面第1个`A的话开上面第2个下面第3个！A我很少翻到~所以只有S以上有50%出好装备这一步需要锐达自动化设备有限公司（以下简称“锐达”）一把手的拍板决策，这是一个企业能否成功地塑造自身的企业文化的首要因素。 第二步，企业文化建设委员会及其工作机构的建立。 在这个机构中，由锐达的最高决策者即企业家亲自担任委员会主任。锐达的最高决策者要通过这项文化建设工程来体现自己的价值取向，把握工程的整体方向，在塑造企业灵魂的工程中始终占据决策地位。 同时，要确定一名企业高层领导人担任委员会的常务副主任，在文化建设实施阶段，专职从事委员会的领导工作，保证文化建设按计划方案正常有序地进行。 企业其他高层领导人，可以成为委员会的副主任或委员。委员会还应当吸收锐达一些关键部门如党群机构、人力资源机构、战略发展研究机构、文化宣传机构的负责任参加，调动各方面的力量，保证文化建设所需资源。 在委员会之下，还必须建立一个高效精干的工作机构，可命名为“锐达企业文化办公室”。这个工作机构的成员，应该由那些热心企业文化并有一定企业文化基础知识，在以后企业文化的建设中将成为骨干的人员组成。这些成员应该在常务副主任的主持下开展文化建设工程的日常实务性工作。 为使企业文化建设更具科学性、规范化，企业文化建设委员会及其工作机构还应当吸收聘请企业文化咨询顾问加入。 为了使企业文化建设工程有章可循，有法可依，建设委员会组建时，还应当制定委员会章程。章程的主要内容，应当包含宗旨、任务、组织架构等。 第三步，制定企业文化建设项目计划书。 也可称工作方案，是一个用来指导整个项目执行和控制的文件，它为整个项目的内容、范围和时间作出具体安排，并为进度测评和绩
管理咨询的基本程序和步骤 1、接洽客户。 客户来源大致分为慕名而来、第三方介绍、咨询组织自荐三种。不管以何种方式来源的客户, 咨询组织都要用积极态度对待客户, 尽快安排与客户的洽谈。在与客户首次接洽时, 咨询组织应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽, 并尽可能让客户多说急需解决的问题, 他对该问题的个人看法以及要求咨询顾问应做什么等, 以便了解客户的要求和意图,权衡受理能力,判断受理条件。经过初步洽谈, 客户确有合作意愿, 咨询组织就可要求客户提供“ 企业管理咨询委托登记表” 和企业基本情况调查提纲, 商谈预备调查的准备工作和时间。 企业管理咨询委托登记表的主要内容是企业规模、性质、在册人员数、存在的主要问题和委托解决的咨询课题以及希望咨询期限等:企业基本情况的主要内容是企业发展概况, 产品、生产销售概况,现行组织机构图,职工人数及分类,近 3__5年资产负债表,损益表、产品制造成本表等资料。 2、进行预备调查 (1确定咨询课题。咨询组织接到客户的咨询委托书后, 只证明客户确认需要咨询,但对咨询课题的选择是否恰当, 有时还需要通过预备调查, 这是因为不可能保证客户对问题的感觉和描述都是正确的。因此, 在正式确定课题之前, 咨询组织还需要根据企业管理现状进行独立的问题调查,以求得到完整的、公正的信息,找出管理主要的、关键的问题。 最后共同确认课题。所以进行预备调查是很有必要的。这时的咨询组织机构需选择有经验的专业人员组成调研组, 对企业管理现状进行初步调查和分析, 形成总体概念, 根据紧迫性、可行性和实效性的原则, 对企业管理存在的各种关键问题分类排队, 先在内部形成对咨询课题的统一认识, 然后与客户领导交换意见, 统一双方关键问题及咨询课题的认识, 最终确定正式咨询课题。
管理咨询的工作流程 管理咨询的工作流程： →项目介入→项目启动→调查分析→方案设计→支持和培训 1、项目介入：初步接触 咨询顾问亲自拜访客户或接待来访客户了解客户需求，解答客户问题→介绍双方公司相关业务情况，准备相关资料→商定进一步洽谈的内容、时间及地点→进一步洽谈确定主题：客户企业介绍情况，提出咨询要求与希望→研究企业提供的资料分析企业状况，初步拟订项目框架→实地考察客户企业及环境→双方确定项目框架及目标→根据企业期望作准备性调查→提出项目建议及合同签定→根据客户需求提出项目建议书→双方就建议书内容（包括项目目标、框架、主要内容、执行方案、时间计划和初步结算等）进一步探讨→拟订并签定合同，做好项目开展准备工作。 2、项目启动：确定项目领导小组、确定项目计划、确定联合工作组 ① 确定项目领导小组根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目领导小组直接监督项目的开展→确定双方项目主要负责人→确定需要外聘的专家、高级顾问和内部顾问人选。 ② 确定项目计划：由项目领导小组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标→结构细化，时间进度，人员要求和其他后勤准备→根据经验提出初步计划建议→准备项目开展所需的资料表格等。 ③ 确定联合工作组：根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责→拟订工作计划和时间进度、拟订调查分析计划→针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 3、调查分析：调查分析会/座谈会、初步诊断并提交诊断报告 ① 调查分析会/座谈会：企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求→根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈→主持和开展座谈会、讨论会听取各方面人员的意见和要求→深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。 ② 初步诊断/提交诊断报告：整理分析调查资料，对问题分类→利用先进的分析工具对企业存在的问题进行诊断并提供初步改进建议方案框架→提交诊断报告 4、方案设计：提交初步设计方案、初步方案征求意见、方案调整、提交最终报告 ① 提交初步设计方案：在客户对诊断报告和改进建议方案的反馈基础上进行方案设计，并根据客户情况实时修改结合过内外相似企业的成功经验，向客户提供满足其特殊要求、可供操作的管理改善方案。 ② 初步方案征求意见：初步方案分专题向有关部门进行详细介绍，回答有关问题→广泛听取修改补充意见→针对反馈意见和建议，进行局部调整和补充→拟订实施计划纲要→举办专题研讨会/培训班协助客会推动企业改革。 ③ 方案调整/提交最终诊断报告：按照客户要求提交最终报告→举行报告正式发布会，并就报告内容进行答疑→协助客户拟订实施计划。 5、支持与培训阶段：人员培训、实施支持与信息反馈、新项目建议
企业文化建设的实施步骤 组织文化建设是一个系统工程，要遵循由浅入深、循序渐进的过程。 （一）、建立企业文化实施机构：企业领导人要作为企业文化建设的领导者和推行者。 （二）、审视企业内外部状况，明确变革需求，制订切实可行的企业文化体系。 （三）、发布并宣传企业文化的内容，采取培训教育的方式，发动企业全体成员学习了解。 （四）、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善企业文化的内涵。（五）、导入企业文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。 （六）、组织全体成员进行（可分部门）进行文化再培训。对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符合的，加以修改或重新制定有关的企业管理制度 （七）、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。 什么是企业文化，企业文化建设，企业文化案例什么是企业文化，如何建立企业文化？企业文化是指企业在实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。 办公室叽喳声是企业的存款 发生在你公司中的大部分交谈，都有与工作相关的主题：谁 靠得住（值得信任或消息灵通）？在这种情况下我该怎么 做？你是否应付过这个顾客（问题、经理）？在这种企业文
化里要靠什么才能成功？ 企业文化必须具备的特征 1、速度文化， 2、学习文化， 3、创新文化， 4、虚拟文化， 5、融合文化。 企业文化大PK：表扬文化VS批评文化 不论是表扬文化还是批评文化，都不能简单地说它是好还是不好。每种企业文化，都有它好的一面，也有其不好的一面。 企业文化的定义 企业文化就是企业经过时间长河沉淀下来的习惯 企业文化是否正趋于同化？ 现阶段各国之间的文化交流日益密切，相应地企业之间的企业文化也越来越相同。如：WAL-MART和“好又多”，同样都以微笑为口号。而无论东西方，也都提出“重视人”,照这样发展下去，所有的企业文化是不是会日趋同化？ 如何建立具有中国酒店业特色的企业文化？ 如何建立具有中国酒店业特色的企业文化？目前国际酒店业企业文化的特点？ 企业文化让营销成效看得见 市场经理和他的团队不仅要为结果负责，更要为行为负责。以语言来重建企业文化 通过使用新的表达方式，促使员工放弃旧的企业文化，建设新的企业文化。 优秀企业文化的两个基因 怎样做到以人为本？怎样做到以绩效为导向？ 如何建立合适的企业文化？ 来自华信惠悦的专家黄世友先生，为大家解答如何建立有特色的企业文化、如何激励中高层管理人员等问题。 强势企业文化是否会阻碍企业改革？ 企业文化与企业改革这两者之间的关系是怎样的？是不是越强势的企业文化反而妨碍企业的发展和变革？ 什么叫企业文化 真的企业文化不是一句话,一个口号，而是员工的一个目标企业文化的误区 来自实践，不可盲目移植。言行一致，不做表面文章。 企业文化：传承求变 公司改朝换代，文化要传承还是变革？沃尔玛两者兼得，平
管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求
管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。
业务流程改进 业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录 [隐藏] 1 业务流程改进概述 o 1.1 实施BPI三个主要 目 o 1.2 BPI能产生以下明 显积极影响 o 1.3 业务流程改进项 目实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 o 2.1 业务流程改进实 施前状况 o 2.2 业务流程改进概 观 ? 3 CRM与BPI集成关系研究 业务流程改进概述 实施BPI三个主要目
1提供满意执行报告，使流程成果更为丰富。 2节省资源使用，使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显积极影响 ?增强业务流程可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度 ?减少官僚作风 ?提高报告质量 业务流程改进项目实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 4研究。研究现有流程，发现改进机会，使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革证据。 5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其他成员接受变革。 6计划。制定一份详细计划书，列出变革项目步骤及所涉及人员。 7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务
是将新流程设计记录下来。 执行。使用新改进过流程，测量并记录改进成果，进行必要调整。 其中，业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。 业务流程改进实施前状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著成效。 o浪费时间 o增加成本 o员工产生挫败感 o决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。 o在数据库间进行手工数据传输 o报告提交采用手工方式 o浪费时间 o报告编制延迟
企业管理咨询流程方式 管理咨询公司是指从事管理咨询活动、为企业和企业家提供咨询性服务的公司。下面由为大家的企业管理咨询流程方式，欢迎大家阅读浏览。 企业管理咨询基本程序 这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段：接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。 接洽咨询阶段 1)任务。这就是通过洽谈和协商，明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。 2)步骤是：①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。 预备咨询阶段 1)任务是：通过快速、全面的调查，客户的关键问题，共同确定咨询课题，并签署咨询协议。 2)步骤是：①预备调查;②确定课题;③签署协议。 正式咨询阶段 1)任务是：通过深入调查分析，判断各课题领域的问题及原因，提出系统、可行的改善方案，并为方案的实施做必要的思想和组织准备。 2)步骤是：①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。
方案实施阶段 1)任务是：帮助客户企业实施改善方案，整个咨询工作产生实效。 2)步骤是：①指导实施;②总结工作。 企业管理咨询方向 管理咨询是针对企业某一方面进行的服务活动，一般一次管理咨询都会以一个"项目"的形式确定下来。项目的主要职能块就是管理咨询服务的主要内容。管理咨询的主要成果其实就是针对咨询模块，根据企业的实际情况，通过科学严谨的分析，分别给予系统性的解决方案。 1、战略咨询 战略是企业的根本。在今天的商业社会中，企业为了适应外部环境的变化，必须及时准确的掌握市场动态，迅速采取与之相适应的有效措施。企业做出这种选择就是战略决策。现代企业管理的重心已转向经营，经营的重心转向为战略决策。西方企业家称当今时代为"战略制胜"的时代。因此，企业战略咨询在现代管理咨询中具有头等重要的地位。企业战略所需要回答的问题往往是包括：我们将如何进行市场竞争，保持优势?我们将如何找出新的利润增长点?我们将如何不断地为客户增加价值? 战略咨询是一项政策性很强的服务活动。而且，它是预测企业环境的未来变化，指明企业经营活动的方向。因此，战略的咨询项目是探索性的，提出的方案是有风险的。
咨询业务运作的基本流程 一、项目介入阶段 1、初步接触: 1）应派出具有丰富知识和经验的高级咨询顾问或主要负责人与客户负责人接洽；2）尽可能让客户多说急需解决的问题; 3）他对该问题的个人看法以及要求； 4）经初步洽谈，确定合作意愿，要求客户提供“企业管理咨询委托登记表”和企业基本情况调查提纲； 5）商谈预备调查的准备工作和时间。 2、进一步洽谈确定课题 1）由于客户对问题的感觉和描述误差，要求咨询管理公司必须对客户企业管理现状进行独立的问题调查，以求得到完全、公正，并找出关键问题所在。 2）主要内容： A、深入和全面的了解，对客户企业进行实地考察； B、分析、研究所提出的问题与企业目标之间的关系； C、了解客户企业进行革新和有效解决问题的潜力； D、共同确认项目范围。 注意：预备调查的目的并不是提出解决问题的措施，而是确定和规划咨询任务或项目，为最终解决问题铺平道路。 3、提交项目建议书： 撰写有说服力的建议书是咨询成败的关键。 4、签订正式咨询合同 1）咨询建议书作为合同副本同时有效； 2）客户单位根据合同付款方式应先预付一部分咨询启动费用。
二、项目启动阶段： 是从管理咨询公司和客户正式签订合同并且收到第一笔客户款项算起。 1、确定项目工作组： 1）至少在正式合同签订前一周，项目组组建已开始。 A、根据项目要求确定由双方主要领导组成的项目组，直接监督管理项目的开展。 B、确定双方项目主要负责人。 C、确定需要外聘的专家、高级顾客和内部顾问人选。 2）合同一般会规定在若干天内项目组进驻客户公司。即进场。 2、确定项目计划 1）由项目组和项目负责人确定项目开展计划与项目详细目标，结构细化，时间进度， 人员要求和其他后勤准备。 2）根据经验提出初步计划建议。 3）准备项目开展所需的资料、表格等。 3、确定联合工作组：是事半功倍的关键！ 1）根据项目计划要求成立由双方相关人员组成的联合项目工作组，明确具体分工和职责。 2）拟定工作计划和时间进度。 3）拟定调查分析计划。 4）针对项目需要对联合工作组成员进行培训。 三、调查分析阶段 1、调查分析座谈会 1）企业各部门介绍其职能情况，工作中存在的问题和改进的要求； 2）根据需要并征得客户同意进行问卷调查和重点访谈； 3）主持和开展座谈会、讨论会、听到各方面人员的意见和要求； 4）深入调查分析，了解客户竞争对手的情况及客户产业链。