基于ERP的企业管理变革
2013年04月18日10:46 来源：《企业改革与管理》2012年第6期作者：刘彬邹士忠字号
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【摘要】：正回顾企业管理变革发展史,自19世纪后半叶以来,管理模式发生过两次重大变革。第一次在1895年,管理权与所有权分离,管理工作自成体系。第二次发生在20世纪20年代,其特点是强调集中管理权,重视中心部门的完整预算和控
【关键词】：企业管理变革业务流程管理思想组织结构企业管理模式企业文化企业价值最大化集中管理管理工作人力资源
回顾企业管理变革发展史，自19世纪后半叶以来，管理模式发生过两次重大变革。第一次在1895年，管理权与所有权分离，管理工作自成体系。第二次发生在20世纪20年代，其特点是强调集中管理权，重视中心部门的完整预算和控制体制，奠定了命令控制型“金字塔”结构管理思想的基础。这种纵向多层次的管理模式在工业经济时代显现出规范性、特定性和严格性，一直延续至今。20世纪40年代至今，国内外学者对企业管理变革进行了多项研究，提出了一些管理变革思想和方法，其中具有代表性的有ERP(企业资源计划)、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。科技进步推动人类社会进入信息时代，以ERP为代表的新一代企业管理平台在西方发达国家及国内一些大中型企业得到较好的应用，为企业管理变革注入了新的活力。ERP即企业资源计划，是一种集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体，以实现企业内外资源优化配置，以提高企业竞争力为目标，以网络和信息为平台的现代企业综合管理体系，它更多地表现为一种科学的管理思想和方法。
从国内外的专家与学者对ERP与企业管理变革的关系进行的研究看，大致分为两大类：第一大类，基于ERP的理论，从ERP的管理思想或功能的角度来论述和推论ERP给企业管理带来的变革。第二大类，从ERP实践的角度来论述ERP给企业管理带来的变革。专家与学者们从不同的角度研究了ERP与企业管理变革的关系，具有一定的理论与实践价值，但却缺乏全面、深入、系统的分析，而且对于ERP所引发的企业管理变革的具体方面却很少论及。因此，本文将全面、深入、系统地研究ERP给企业的管理思想、业务流程、组织结构、企业文化、能力建设等方面带来的变革，并尽可能结合实际进行分析。希望本文能给将要实施或正在实施或已经应用ERP的企业提供一些启示。
一、管理思想的变革
ERP在企业应用后，ERP系统的电子业务流程取代当前业务流程，与ERP所蕴含的管理思想融为一体的电子业务流程迅速作用于当前企业管理，推动企业管理思想的变革。管理思想变革的基本层面表现在企业管理走向标准化、规范化、精细化、透明化、一体化、科学化。在更深的层面，表现在企业管理模式由单一企业竞争模式转向供应链竞争模式。
1.企业管理通过ERP系统被强制性地推入标准化与规范化的轨道。传统企业的标准化程度较低，常常是部门之间各说各话。在基础资料方面表现最为明显，如同一种物料，在生产、采购、库房、财务等部门就有多种不同命名。对于客户、供应商等资料，财务与业务各有一套，而且划分标准也不同。标准化程度低，使部门之间沟通与协作困难重重，信息处理与传递的效率非常低。ERP应用后，各部门共用的是同一
个ERP平台，而同一个ERP平台只有一套企业标准，因此企业被强制性推入标准化轨道。在管理规范方面，国内很多企业并不缺乏，甚至很完备，但往往形同虚设，主要原因在于两个方面：一是日常性监督缺失；二是领导们游离于规范之外。正当领导们呼风唤雨、自鸣得意时，企业却付出了沉重的代价，因为他们的行为已经摧毁了规范的威信与执行力，沉重地打击了员工们的士气。ERP的应用在很大程度上改善了企业的上述状况，使管理走向规范化轨道。因为ERP系统在研发过程中就已经融入了众多优秀企业的管理思想，在实施时又将行业及企业管理特色融入其中，其本身就是一个规范化系统。通过ERP处理业务时，必须符合系统中已融入的管理规范，与规范相一致的，系统就受理；与规范不一致的，系统就拒绝受理。不论业务对象是达官贵人还是平民百姓，在ERP面前一视同仁，均采用同一标准、同一流程。
2.管理精细化。传统企业由于管理粗放，整个制造过程宛如一个黑箱，主管生产的领导只知道源头投入了多少原材料，最后产出了多少成品，而对中间损耗的详情并不清楚。ERP具备管控生产经营全过程的能力，使生产过程中每一层次的物料及生产线上的每个环节、每个责任人、经营环节的每一个单据都处于受控状态，实现了企业管理精细化。
3.信息透明化。在传统企业中，由于信息不透明，部分中层管理者为了自身利益，经常做一些欺下瞒上的事情，报给领导的全是成绩，问题常常被隐瞒。而领导喜欢且习惯于看一些综合性报表，对于基层的问题掌握得不够。等到领导知道时，问题往往已非常严重，企业为此付出了沉重的代价。而部门之间若想共享信息，更是难上加难，部门的数据往往以各种理由锁进抽屉里，大大削弱了部门之间的监督能力，极易形成管理的黑洞。基于网络和数据库系统的ERP，实现了数据的集中与共享，为信息透明化打下了坚实基础。企业应用ERP后，信息成为企业的共同财富。领导能够掌握各个层面的信息，各部门、岗位宛如在领导眼皮底下干活，投机取巧者失去了舞台，中层管理者与员工不敢有丝毫懈怠。敏感业务与数据被置于阳光之下，从而实现了企业内部的相互监督和相互促进。企业管理通过ERP建立了一种有效的互相监督与互相促进机制，推动企业走向健康之路。
4.物流、资金流、信息流一体化。传统企业的物流、资金流、信息流不能同步，特别是信息流往往滞后于物流与资金流。较为典型的是财务信息滞后于业务信息，从而削弱了财务对业务的监控能力。企业应用ERP后，实现了物流、资金流、信息流三流合一，大大提高了企业计划与监控能力，特别是事中监控能力。而ERP实现了生产、物流、财务、人力资源等系统一体化集成，大大提高了各部门之间的协同能力，实现了对企业供应链的有效管理。
5.决策由经验型向科学化转变。应用ERP之前，领导决策更多的是经验型决策，常常依据于一些以定性为主的分析报告。应用ERP后，由于企业的信息全面而细致，因此领导决策更多的是基于定量分析的基础上做出的，提高了科学决策水平。
6.企业管理模式由单一企业竞争模式转向供应链竞争模式。企业的经营与管理目标，由传统环境下的利润最大化向企业价值最大化转变，管理更加重视核心企业的相关者的利益协调，由原来的保证企业利润最大化、重视企业内部资源的利用与优化，转向重视整个企业内外资源的整合与优化、保证整个企业供应链的价值链增值。企业的管理思想，由企业内部的目标利润管理，转向企业价值链的目标管理。企业的一切生产经营与组织管理活动，都围绕企业价值最大化与价值链增值展开。
二、业务流程的变革
业务流程主要是以企业组织的价值链形成过程为逻辑，围绕价值创造活动展开的既分离又相互关联的行为过程。ERP在企业的应用本身就是一场业务流程的变革，因为应用ERP后，以手工为主的业务流程被
ERP中新的业务流程所取代。在应用ERP之前，人的因素对业务流程影响较大，带有一定的随意性，通过ERP处理业务时，流程必须按照ERP的管理逻辑进行，克服了手工管理随意性强、计划性差等无法克服的困难，彻底改变了原经验型流程管理模式。在应用ERP之前，业务与财务常常是互相独立的，在业务系统完成销售发票的处理后，还要在财务系统再录入一次，具有逻辑关系的业务与财务数据被分割在不同的信息孤岛上，财务与业务对不上账的事时有发生。应用ERP后，财务凭证根据系统中的业务单据生成，财务与业务数据根据管理逻辑完整地结合在一起，工作效率大大提高，数据的一致性得到彻底保证，加强了财务对业务的事前计划、事中监控与事后追溯能力。
如果在ERP应用过程中没有对原有的业务流程进行变革，甚至将原来手工管理的业务流程简单地计算机化，ERP的综合效益远远不能发挥出来，因此，在应用ERP的同时必须对业务流程进行变革。但ERP 与业务流程变革之间并非是单向的影响，而是一种相辅相成、互相促进的关系，即ERP推动业务流程变革，同时也是巩固业务流程变革的平台，而业务流程变革又会反过来提高ERP的成功率与综合效益。
三、组织结构的变革
组织结构是指系统中各组织部门与管理层次的划分以及它们的联结方式。ERP的应用推动企业压缩管理层次，精简组织机构，使组织结构向扁平化、网络化转变。传统的企业大多采用层层上报的金字塔式的组织结构，信息传递主要采用“一对多”和“单向”为主的传递方式。ERP的应用改变了信息传递方式，由“单向”的“一对多”向“双向”的“多对多”转换。各级管理人员、各部门在ERP中不再是纵向的主从关系，而是水平的对等关系或是纵横交错的对等关系。ERP中的各信息处理主体大多承担多种角色，既是信息的接收者，也是信息的发出者。传统的金字塔式组织结构严重制约信息的双向和多向传递，这就要求组织结构向扁平化、网络化方向发展。企业应用ERP后，高层管理人员通过ERP能随时了解产、供、销、财务、人力资源等各个部门及相关业务流程的实时信息，拓展了视野，管理幅度加大，使中间管理层的信息上传下达的作用在某种程度上被ERP所取代，从而可在一定程度上精简中间管理层，压缩管理的层次，促使组织结构向扁平化的方向发展。由于ERP基于数据库平台，实现了数据的集中管理，减少了部门间的信息传递和信息的重复录入，而ERP强大的数据处理能力会有效提高流程处理效率，使同样的业务流程只需要较少的部门、较少的人就可以完成，为业务流程的横向集成打下了基础。因此，ERP的应用促使企业对原有的组织机构进行合并与调整，减少员工的数量，使组织机构更加精简。
ERP的应用为企业向“网络组织”方向发展创造了条件。网络组织是新型的组织形式，只保留精干的机构，而将原有的一些基本职能，如市场营销、生产、研发等部分包出去，交给不同的专门公司去打理，依靠长期分包合同和ERP等信息系统同有关各方建立紧密联系。网络组织的主要优点是，可集中力量从事自己具有核心竞争力或竞争优势的专业化活动，减少行政开支，极大地增强企业的敏捷性和应变能力。
四、企业文化的变革
企业文化是指企业所形成的确定其行为方式的价值观念和行为准则，是企业在长期的经营发展中，逐步形成和构建起来的物质财富和精神财富的总和，是一种经济和文化相结合的产物。ERP在应用过程中，围绕着信息、流程、系统创造出一种更有组织纪律性的工作氛围，营造一种与ERP的管理思想相适应的企业文化。
1.强化全局观念与责任心。ERP实现了企业的人、财、物和信息资源的整合，要求每一个岗位上的员工都应按照系统的要求提供准确的信息，并对信息的准确性和及时性负责，任何一个环节出错都会影响系统的正常运行。因此，ERP的运行，要求员工具有很强的全局观念和责任心，即自己的工作与别人的工作
乃至整个ERP的运行息息相关，任何工作上的延误或出错都会直接影响整个企业的正常运营。
2.团队与协作精神。由于强调分工，传统环境下的企业各部门总是过于关注本部门的利益，而缺少对企业整体利益的重视。大多数员工都处于被动完成上级指派任务的地位，个人的业绩考核带有领导的主观色彩，上级依个人的喜好决定下属的升迁。这样，企业内部的人际关系很容易形成人为的亲疏，不是凭知识、能力、业绩，而是凭关系，企业文化带有浓厚的等级色彩，上下级之间交流困难，因此很难形成真正意义上的团队精神。ERP所建立起来的管理系统，淡化了传统的企业边界和等级金字塔结构，不管你是什么等级，都是ERP的用户，彼此之间是服务与支持的关系。在整体利益起主导作用的原则下，强调员工的团队精神和部门之间的协作精神，这种团队与协作精神体现在ERP系统的应用过程中，因为一个业务流程往往涉及到多个部门的许多员工，这些员工组成了一个团队，共同完成相关业务流程的处理。
3.数据文化。数据在ERP中有着举足轻重的作用。ERP不同于手工系统，它按照程序中设定的管理逻辑对各种信息进行处理，不准确的数据给企业带来的将是灾难性的后果。因此，提倡数据文化，尊重数据的准确性、及时性，对于ERP来说意义重大。数据文化还体现在鼓励员工引用数字去说明自己的成就和所发现的问题，学会分析和挖掘数据中蕴藏的规律，从而科学地指导生产经营。
ＥＲＰ对成本管理的影响(一) 【摘要】本文从存货管理、成本管理计算方法两方面详细阐述了ERP对企业成本管理的影响，指出了ERP系统对成本管理的积极影响。 随着企业外部环境的变化，企业对成本管理也不能还停留在传统的模式下，利用现代化的信息工具进行成本管理成为必然。随着ERP在企业的普及使用，企业成本管理手段发生了变化，ERP还包含了很多优秀的管理思想，使用ERP就是将这些优秀的管理思想运用到企业管理工作中。在一些已经使用ERP等信息化工具进行成本管理的企业，如联想集团、海尔集团等等，大多都取得了可喜的成绩。 ERP成本管理系统不仅仅是一种计算工具或手段，而是企业的一种工作环境。具体来说，是一个信息集成存储的、具有信息系统完整性和一致性的，安全可靠的信息共享以及信息可以及时传递的工作环境，成本管理作为企业管理的一部分，在这种环境中也必然会受到影响。 一、ERP对存货管理的影响 ERP包括前身MRP(物料需求计划)和MRPII设计的主旨就是降低企业的运营成本，帮助企业最合理地利用内部与外部的资源、避免无谓的浪费。ERP对优化企业存货管理主要体现在以下几个方面： （一）改善采购成本的控制方式 ERP中物料需求计划的核心思想是适时制的思想，是在适当的时间，把所需的材料送到适当的地点。另外，在多步骤复杂生产方式的企业，有的工序不需要原材料，而是需要前一工序的产成品。前一个工序什么时候把一个批量给下一个工序，都是ERP计算好的。所以不光是原材料库存结构是这样，整个物料库存结构都是非常合理的。把成品、半成品、原材料统一考虑，这就是控制仓储成本的一个很重要的手段。ERP可以实现与电子商务接口，有效解决了信息问题，可以得到很多有关供应商的信息，由财务部门专门负责收集价格，同时由企业的检验部门、技术部门、供应部门做质量检验工作，建立起对不同供应商的同一产品的质量统计分析。这样，价格和质量就与采购人员脱离开来。整个采购活动的权力分散、公开、透明，并形成制度，就可以控制采购成本。在这种方式下，企业从一开始就可以控制存货的成本，并且在存货管理中会得到更多有关价格、质量和供应商的信息，提高了存货管理的水平。（二）改善了传统的存货管理方法 生产管理面临的主要问题是以尽可能少的库存满足生产计划和产品定单，加速企业的生产资金流转。传统的库存管理方法是用产品定单的数量来安排库存需求，依过去的经验估计库存的存储水平，保持一定的安全库存量来满足生产进度计划的需求。传统的库存管理方法主要有订货点法、经济批量法和ABC库存分类法。 １.订货点法 订货点法的基本原理是按照过去的库存管理经验来预测未来的物料需求，保证企业的订货能满足市场。采用这种方法的条件是：存货的消耗是均匀稳定的，一段时间内每种物料保持一定的安全库存。但在实际生产中，生产情况复杂多变，企业的物料需求是随着客户和市场需求的变化而变化的，并不稳定，订货点会随消耗速度的快慢而升降，很难确定出订货点，所以这种方法对市场环境的应变能力很差。同时，订货点法只能做到有限的计划能力但没有计划的调度能力，不能区分物料的相关的急需程度。随着市场竞争的加剧，企业的产品种类增加，产品结构客户化水平提高，企业需要区别需求的轻重缓急，若仍采用订货点法管理企业的库存就会造成资金积压、零部件之间配套性差、企业效益低等问题。ERP是从MRP（物料需求计划）发展起来的，它把物料需求计划与生产计划紧密结合在一起，体现滚动计划的思想，把企业的长期计划按时间由远到近的顺序分为不同的时间区域，那些在长期计划中的不确定因素随着时间的推移会越来越明确，从而保证了计划的滚动性和静态性的统一。这种思想与企业的业务处理流程和表示产品构造关系的产品结构表本质上是一致的，所以ERP库存
“从整体市场状况来看，ERP系统的普及率并不高，在中小企业市场中的普及率更低，但不可忽视的是中小企业占据了企业总量的90%以上，庞大的数量和迅猛的发展趋势，带来了巨大的需求。这个需求不同于大型企业，它们要的是解决基本问题的产品。”ERP企业管理软件相关人士说。的确，中小企业需求相对简单，但差异大，ERP企业管理系统厂商在此方面的投入回报可能不够理想。但在长尾理论之下，这些产品联合起来的市场能量将是巨大的，足以与主流热门产品相抗衡。这在告诉我们，挖掘中小企业的根本需求，迎合它们的特点，提供与之相对应的产品，就能够在竞争激烈的ERP企业管理系统市场中创造奇迹。 其实在市场上并不缺乏这样有针对性的产品，以微软ERP软件为例，"财务互联实时管理"的独特理念对传统同质化的ERP企业管理软件市场冲击不小。航天信息ERP产品挖掘到了中小企业经营运作当中所必须的环节，以此为突破口进行产品研发，直接切入中小企业市场，短时间之内取得的成绩令人刮目相看。其实，这个产品的出现在告诉我们，在不断向前奔跑的时候，是可以回头看看，从根上再次分析，价值会再次呈现。 Saas的出现和广受关注，让大家看到了其在中小企业领域可以大展拳脚的机会，在互联网的时代下，不有效利用、结合，必将为时代所淘汰。不过，路不止一条。在用友、航天信息推出的中小企业ERP企业管理系统产品中，很多采用了SOA架构，使产品可以在本地软件上很好的构筑网络应用。这样就解决了用户对于安全问题的困扰，进一步加大了其在中小企业市场的影响力。新技术、新模式可贵，但是用心的分析、解读用户现状、用户需求就更难能可贵，所谓磨刀不费砍柴工，多用些心思收获自然不少。 还有一点是提供中小企业ERP企业管理系统产品的厂商需要注意的，那就是服务。智多通ERP企业管理系统注重服务质量，为中小企业提供各种解决方案。大型企业往往都有专门的人员管理ERP系统，而在中小企业这个基本上是不存在的。所以对于中小企业用户来说，上了ERP企业管理系统就需要更多更细致的服务，服务还要快捷高效。这个看似不可能，甚至无利润的状况并非无解。使ERP企业管理系统产品的服务得到有效对接。航天信息是采用了内部资源的整合再利用的方式，对于其它厂商其实是可以采用合作的模式，商业是没有什么不可以谈的，积少成多，也会让你吃成胖子的。
企业采购及库存管理中ERP的重要性 ［摘要］基于公司建设管理信息化ERP系统，通过系统加强了公司采购及库存管理，助力公司企业管理提升。通过借助管理信息化ERP 系统对采购的过程进行了精细化管理，从采购的源头物资需求计划，到采购过程管理再到库存管理都能可以实时准确的记录，并做到及时跟踪，大大提高了生产效率，降低采购人力资源成本，最重要的是降低企业库存资金的占用金额。 ［关键词］管理；ERP系统；采购；库存 0引言 采购及库存管理是企业管理的重要环节，对于大中型企业来说无论是大宗原料、材料的采购，还是物资的管理，要靠传统的手工记账已经无法满足现代企业管理的需要。所以某公司从20XX年开始借助管理信息化ERP系统对采购的过程进行了精细化管理，提升企业核心竞争力。 1良好的基础平台是提升ERP系统管理重要保障 为实现采购和库存在系统中的精细和可靠管理，在建立系统之前做好基础管理工作，必须建立存货分类和代码标准，这样才能对物料统一标准进行管理，其次是对申报的物资计划统一汇总平衡，库管员了解全集团的库存情况，通过平衡后可以快速的调拨所对应物资，在库存不满足需求数量的时候，才进行物资采购。 1．1建立存货分类与代码标准
在建设ERP之初首先要制定的就是《物资分类与代码标准》，对系统存货统一管理，实现一物一码，该公司原来有22万条存货，通过系统整理为4万条存货，将一些重复和冗余的存货进行整理规范。如：将石灰石、碳酸钙、大理石三种存货统一为石灰石。根据企业的实际情况制定出符合企业自己的物资分类与代码标准，这是全部采购工作的基础。 1．2物资需求汇总平衡 在物资采购计划申报后，相关的管理人员对物资需求汇总平衡，根据本次平衡的存货＋供货组织匹配货源清单，如果匹配到货源属性为内部的纪录，则生成净需求，提交组织为匹配到货源清单纪录上的供货库存组织，库管员熟知各库存组织的物资存储情况，可以对库存满足需求的物资进行物资调拨使用；如果匹配到货源属性为外部的纪录，则生成请购单，需求库存组织为需求申请单上的需求库存组织。比如，水泥公司库存有300吨钢材，化工分公司并不知道集团其他库存能满足需求，但依然填报购买计划，采购部门也不清楚其他库存可以满足需求，重复购买，既造成了采购工作量增加，又占用了资金。通过物资需求汇总平衡，这样可大大降低多余，避免物资资金占用。 2通过ERP系统实现对采购和库存的管理 良好的基础管理平台建立之后，才是真正通过ERP系统对采购和库存进行管理，提升管理效率。 2．1实现货位管理。 通过在ERP系统中实施货位管理，实现对库存物资的精准定位，只要
（ERPMRP 管理)易飞 ERP 标准业务流程图
标准业务流程
一、销售部分： （一）销售合同管理流程：
业务编号 流程适用范围
SA-001
业务名称
销售合同管理
所有的销售业务必须以审核后的合同签审单作为业务起点
相关岗位及权限
销售业务员
岗位
系统操作
销售助理 总调室 财务项目核算员
销售订单增加、审核 存货目录、产品结构 项目目录
相关部门或岗位
销售助理
总调室调度人员
权限
录入、审核、关闭 录入、审核 录入
财务项目核算员
具
体
工
作
流
程
1、 销售部门销售业务员签订销售合同（参见公司合同审批流程）。所有的销售订单必须填写销售合同
审批单（见表：PR-SA-01）,进行各部门审批。总调室调度人员在接到销售合同审批单后，根据订
单内容、存货情况、产品技术设计情况在【物料需求计划】模块增加存货档案并建立相关的产品
描
结构；根据销售合同审批单上总调室增加的存货档案、产品结构情况财务部门项目核算人员在【总
账】模块增加成本对象项目的项目目录；
2、 销售助理根据审批后的销售合同审批单在【销售管理】模块中录入销售订单（见表：PR-SA--02），
述
录入完毕后检查无误后，销售助理在【销售管理】模块对销售订单进行审核；
操作要点：
1、 销售类型（按照产品项）分为五种：车体改装销售、机加产品销售、多媒体商品销售、材料销售、 系统集成销售
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的销售类型，从以上 五种分类中进行选择。 2、 销售业务类型（按照结算情况界定）为三种：
普通销售业务：无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含多次结 算）的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为普通销售业务。具体操作见普通销售业 务处理流程
分期收款业务：当月完成发货后（含多次发货），需分次、跨月进行结算、开发票，分批结 转收入成本的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为：分期收款。具体操作见分期收 款业务处理流程。
直运销售：销售的商品不经过公司库房，直接将商品从供应商处发送到客户方的销售业务（例 如：商品代购业务），在增加销售订单时选择业务类型为：直运销售。具体操作见直运销售 业务处理流程。
重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的业务类型，从以上 三种分类中进行选择。因为三种业务的核算处理方式不同，所以在增加销售订单时一定要区分清楚。
HOPOERP采购管理模块常见问题及解决方法 --------采购模块八十个常见问题 问题1：设置供应商历史价格查询范围 解决方法 请按下列步骤操作： 1、单击【采购管理】→【供应商历史价格查询】，打开【价格查询】窗口； 2、单击菜单【查看】→【查询属性设置】； 3、在【统计最近*次发生的业务】处键入15，单击【应用】保存设置即可。 问题2：采购入库单据如何录入物料的辅助属性 解决方法 请按下列步骤操作： 1、打开【核算项目】→【物料】，单击【新增】按钮，弹出【物料- 新增】窗口，设置物料辅助属性为颜色+尺码； 2、打开【采购管理】→【采购入库】，在【辅助属性】文本框内键入属性值。 问题3：采购入库单对等反核销操作 解决方法 请按下列步骤操作： 1、打开【采购入库单序时簿】，选中一张已经执行对等核销的采购入库单； 2、单击菜单【操作】→【反核销】，系统会检查该张单据是否符合要求，然后将二者一起作反核销处理，两张单据同时变为非钩稽状态； 3、如果出现不符合的条件，系统给予提示，然后返回序时簿界面。注意反核销只能选中一张单据，对其进行反核销，另一张与其对等核销的单据会自动实现反核销，还原至核销操作前的状态。 问题4：如何录入采购红字入库单 解决方法 请按下列步骤操作： 1、打开【采购管理】→【采购入库】，弹出【采购入库】窗口； 2、单击菜单【操作】→【红字单据】，或者单击工具栏上【红字】按钮，此时采购入库单表头右边显示红字，再录入单据分录信息，单击【保存】按钮，即完成一张红字采购入库的录入。问题5：如何取消当期已钩稽采购发票的钩稽操作 解决方法
解决方案请按下列步骤操作： 1、打开【采购管理】，单击【钩稽日志】过滤出本期已钩稽的采购发票； 2、单击选中一张采购发票，单击工具栏上的【反钩】按钮。注意钩稽与反钩稽要是同一人。 问题6：如何在采购库单上录入赠品业务 解决方法 解决方案请按下列步骤操作： 1、打开【采购入库单】，录入行号1的分录信息，即A商品数量100个； 2、将光标定位到行号2分录的物料代码栏内，单击工具条上的【赠品】按钮，则单据体最后显示【赠品仓】一列； 3、物料代码栏键入B商品，数量栏键入10，赠品仓选择一个虚仓，则完成赠品仓物料的录入。注意在KIS专业版中，赠品仓为虚仓，只进行数量管理不进行金额核算。 问题7：本期已作废的采购订单如何取消作废标志 解决方法 请按下列步骤操作： 1、打开【采购订单序时簿】，弹出【过滤】窗口； 2、在【作废标志】下拉列表选择【已作废】，单击【确定】按钮过滤出已作废的采购订单序时簿；3、选中已作废的采购订单，单击菜单【操作】→【反作废】，查看字段【作废标志】内容为空，则表示对采购订单记录已取消了作废。 问题8：如何查询未开票的采购入库单 解决方法 请按下列步骤操作： 1、单击打开【采购入库单序时簿】，在弹出过滤界面【条件】页签的【名称】栏选择【开票数量】，【比较关系】栏选择【不等于】，【数值】键入‘0’； 2、过滤出开票数量为0的采购入库单，直接新增采购发票或新增采购发票时通过关联采购入库单生成，即可完成开票。注意采购入库单是否开票需要通过业务控制处理，采购发票新增时通过关联采购入库单生成，此时采购入库单上【开票数量】栏写入采购发票保存的数量。 问题9：销售方式和采购方式能否新增 解决方法
企业ERP系统系统管理员职责及要求
1.概述 为了使我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP数据的安全，防范数据丢失和系统奔溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要，特制定如下职责和要求，以规范系统管理员的日常工作。 1.为了加强公司ERP系统的管理，要求在ERP实施过程中，做到岗位、责任明确，人员分工明确，系统管理员应由专人担当。 系统日常管理是一项综合性很强的工作，要求系统管理员根据分工，在日常工作中必须满足相关职责和技能的要求，从而保证ERP 系统的正常、安全运行。 3.在ERP系统实施过程中，系统管理员应全程参与，并协助各部门制定信息化实施过程中的相关制度，如:日常操作规范，操作哦系统安装其他应用软件规范、网络安全规范等。 4.系统管理员在ERP实施完成后们需要能独立承担软件、硬件、数据库、网络等某及部分的维护工作，并能在以后业务及公司规模拓展时为其他人员提供哦哦那个相关培训。 5.对于信息系统各方面性能等的改善，系统管理员有不可推卸的责任，要保证信息系统长期稳定运行，系统管理员必须能够充分发挥自己的额作用，规避软硬件等各方面可能存在的风险，并做好相关准备工作，在出现问题时能快速解决。 6.系统管理员有责任对日常工作中遇到的相关问题进行总结，形
成文档，进行备份，便于后期维护工作的进行。 7.系统管理员需要根据各部门操作情况及多发性问题，定期或不定期在公司内网发布相关问题处理方法。 8.建立公司“技术支持热线”和“项目管理网络系统”，负责协调各种同信息系统相关的技术服务和相关技术问题的解答。 以下将从系统观六岸日常工作的几个总店，对其责任及要求进行详细说明 2.硬件管理？ 1)岗位职责 A．负责日常支持ERP系统运行的服务器硬件的维护工作 B．负责硬件防火墙等安全设备的维护工作 C．负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作 D．负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护 E．负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记 F．定期检查硬件设备的运行情况，登记设备运行记录，重点管住重要设备 G．负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议 H．在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电扽。 2)岗位要求
***************有限公司ERP管理信息系统 采购管理详细业务流程 创建日期:**** 控制编码: **** 当前版本: V1.0 发布日期： 编制/业务： 会签/生产： 会签/物控： 会签/质量： 审核/ERP项目负责人： 批准/副总经理：
文档控制更改记录 审阅 分发
目录 文档控制2 更改记录2 审阅2 分发2 1．采购管理基础数据4 1.1 供应商编码4 1.2 采购人员4 1.3 供应商档案4 1.4 供应商价格档案4 1.5 物料采购信息档案4 1.6 采购关键参数设置4 2．供应商管理流程5 2.1 供应商新增流程图及说明5 2.2 供应商变更流程图及说明6 2.3 采购询报价流程图及说明7 2.4 合格供应商评估流程图及说明8 2.5 样品需求管理流程图及说明9 3．采购和委外业务管理流程10 3.1 采购订单流程图及说明10 3.2 采购订单变更图及说明11 3.3 采购订单退货流程图及说明12 3.4 委外订单流程图及说明13 3.5 返修委外订单流程及说明15 3.6 委外订单变更流程及说明16 3.7 委外订单退货流程图及说明17 4．单据、报表18 4.1 采购单据18 4.2 采购报表18 4.3 委外单据18 4.4 委外报表18
1．采购管理基础数据 1.1 供应商编码 供应商分类（）+流水号 1.2采购人员 工号编码+姓名 1.3供应商档案 主要数据列：供应编码、名称、 1.4 供应商价格档案 主要数据列： 1.5物料采购信息档案 采购单位、主要供应商、采购提前期、最小订购量（可选项）1.6 采购关键参数设置 1）采购订单和委外订单必须有价格才能下达 2）采购员无关闭采购和委外订单权限 3）采购员只能参照采购申请单生成采购订单 4）委外关键物料没配套发够物料无法做委外入库
ERP对企业运营的影响 一、ERP与市场营销 (1) 1.ERP为市场部门提供了得力工具 (1) 2. ERP与预测 (2) 3. ERP的模拟功能和市场策略 (3) 二、ERP与生产管理 (3) 1．生产部门的困境 (3) 2 .ERP为生产管理专业化提供了工具 (4) 3.以事实为依据的计划过程 (6) 三、ERP与采购管理 (6) 1.久难治愈的“提前期综合症” (6) 2.让供应商理解“沉默即赞成” (7) 四、ERP与财务管理 (9) 1“假账真算”的成因 (9) 2.发挥计划和控制作用 (9) 3.ERP的货币表现形式 (10) 4.标准成本和决策模拟 (11) 五、ERP与项目工程管理 (13) 1.有效地控制工程改变 (13) 2.新产品的引入 (14) 3.工程计划 (15) 4.新的责任和新的工具 (16) 一、ERP与市场营销 许多企业只把ERP作为生产和库存控制技术，而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为ERP是“他们的系统”而不是“我们的系统”，其实不然。 1.ERP为市场部门提供了得力工具 事实，ERP为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会，在成功地运用ERP的企业中，市场部门不但负有向ERP系统提供输入数据的责任，而且可把ERP系统作为其极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么，而生产部门也了解市场需要什么的时候，企业才能生产出适销对路的产品。
要提高市场竞争力，既要有好的产品质量，又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划，尽量缩短产品的生产提前期，迅速响应客户需求，并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是，在手工管理的情况下，销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因，一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划，对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通信也不通畅。由于供货承诺只能凭经验作出，所以按时供货率得不到保证，这在激烈的市场竞争中是非常不利的。 有了ERP，供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多ERP用户的报告，客户服务水平可以得到极大的提高——平均提高到95％以。其原因在于，使用ERP，市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通信协调。通过ERP的模拟功能，市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程，从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答，客户所得到的日期，即是可靠的交货日期。 一般的ERP商品软件都会有一个用于客户订单录人的屏幕，只要在此屏幕录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息： （1）客户需求可否按时满足。 （2）如不能按时满足，那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。 这样，销售人员在作供货承诺时，就可以做到心中有数了。 2. ERP与预测 预测作为向经营现划、销售与运作规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么，决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而，如果没有可靠的预测工作，那么生产和计划工作将是很困难的。 在某些面向订单生产的企业中，产品的可选项很多，由这些可选项的组合所构成的产品数成千万。这种情况，预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做，举例来说，某企业生产各种类型的加速器，可以由许多不同的发动机、控制器、支架等进行组合，组合数目很大，但其中有些可能从来不曾售出过。实际，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器、支架等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看，这些组合是没有意义的，它们只在最终装配计划中才有意义。所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。 有很多方法可以用于产品类预测。但是，无论使用什么样的预测方法，预测的最终责任都要由人来承担。任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理，既应避免先人为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。 ERP是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺，也就不需要ERP了。ERP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向市场。原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过ERP系统使生产部门能够很好地对市场销售方 案提供支持。就这个对企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。
论ERP人力资源管理系统在企业中的应用 摘要:作为ERP(企业资源计划)的重要组成部分,人力资源管理系统的建设和实施至关重要。本文在简要介绍该系统发展状况的基础上,从其作用和规则、主要特征方面分析它的运行机理。阐述其在企业中的应用与面临的问题,并重点对成功实施ERP人力资源管理系统的条件和应采取的措施提出建议。 关键词:ERP;人力资源管理系统;应用 一、引言 ERP是企业资源计划(Enterprise Resources Planning)的简称,其宗旨是将企业的各方面资源进行科学地计划、管理和控制,可从管理思想、软件产品、应用系统三个层次进行理解。其实质是在信息集成的基础上发展而成,面向企业核心业务的管理思想,是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP 系统集中信息技术与先进的管理思想于一身,成为现代化企业的运行模式,反映时代对企业合理调配资源,最大化地创造社会财富的要求,成为企业在信息时代生存、发展的基石。 人力资源是指一定范围内的人口中具有脑力和体力劳动能力的人的总和。它是包含在人体内的一种生产能力,并以劳动者的数量和质量表示的资源。人力资源是企业第一资源,是企业的核心竞争力。 人力资源管理系统是指组织或社会团体运用系统学理论方法,对企业人力资源管理的方方面面进行分析、规划、实施、调整,提高企业人力资源管理水平,使人力资源更有效地服务于组织或团体的目标。人力资源管理系统是一种管理工具,它使人力资源管理趋于合理化、简单化和最优化。 随着中国经济市场化和全球经济一体化的不断推进,中国企业将面临着更加激烈的竞争和严峻的挑战,越来越多的企业开始意识到利用ERP人力资源管理系统进行有效管理的重要性和紧迫性。ERP人力资源系统可以通过规范、整合、集成各项人事数据,实现信息的及时、准确,管理的规范、高效,支持对人力资源的优化配置。 如何更好地管理人力资源,充分发挥它在现代企业中的作用,已是一个不容忽视的问题,在完善人力资源开发及管理制度的同时,充分利用ERP信息技术开发建设人力资源管理系统是非常必要的。 二、ERP人力资源管理系统发展状况 ERP人力资源管理系统的发展历史可以追溯到20世纪六十年代末。由于当时计算机技术已经进入了实用阶段,而大型企业却用手工来计算和发放薪资,既费时又容易出差错,为了解决这个矛盾,第一代人力资源管理系统应运而生。当时因技术条件和需求限制,系统既不包含非财务的信息,也不包含薪资的历史信息。 第二代人力资源管理系统出现于20世纪七十年代末。计算机技术的飞速发展为人力资源管理系统的阶段性发展提供了可能。第二代人力资源管理系统基本上解决了第一代系统的主要缺陷,但未能考虑人力资源的需求和理念。 20世纪九十年代末,人力资源管理系统发生了革命性的变革,意味着第三代人力资源管理系统的诞生。第三代人力资源管理系统主要具有以下特点:1、基于Web(网络)进行开发并从人力资源管理的角度出发;2、具有灵活的客户化定制能力;3、灵活安全的权限控制方式。 三、ERP人力资源管理系统运行机理 (一)系统的作用和规则。ERP人力资源管理系统的应用,实现了企业范围内的人事数据共享、数据标准化和人事管理工作规范化,为企业做好“三控制,一规范”(控制机构编制、控制用工总量、控制人工成本过快增长,规范薪酬分配秩序)提供了有效的手段,为规范企业管理构建了支撑平台。
e r p信息管理系统采购 管理核心解决方案 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 目录 更改记录.............................................................. 审阅.................................................................. 目录 ..................................................................... 文档注解 ................................................................. 文档依据.............................................................. 前提.................................................................. 适用说明.............................................................. 概述 ..................................................................... 范围与应用............................................................ 总体业务概览.......................................................... 设计原则.............................................................. 供应商管理, .............................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 价格管理 ................................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 生产用原料采购 ........................................................... 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 研发材料采购 ............................................................. 业务现状.............................................................. 解决方案.............................................................. 采购接收 ................................................................. 业务现状.............................................................. 需求.................................................................. 解决方案.............................................................. 外协加工业务.......................................................... 编号的设置 ............................................................... 已解决和未解决的问题 ..................................................... 已解决的问题.......................................................... 未解决的问题..........................................................
ERP电子沙盘实训企业经营总结报告
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工商管理系 实训项目成果报告项目名称： 专业： 姓名： 学号： 指导教师： 完成时间：二〇年月
目录 一、对ERP的认识 (1) 二、企业组建与经营 (1) 企业成员 (1) 第一年经营 (2) 第二年经营 (3) 第三年经营 (5) 第四年经营 (7) 第五年经营 (8) 二、各职能部门及CEO总结 (11) 1.对商品研发及销售管理总结 (11) 2.销售总监总结 (13) 3.采购总监总结 (14) 4.生产总监总结 (15) 5.财务总监总结 (16) 6.对CEO决策的总结 (17) 三、期末数据分析 (19) 四、最终评分 (20)
一、对ERP的认识 ERP——Enterprise Resource Planning （企业资源计划），是上个世纪90年代美国一家IT公司根据当时计算机信息、IT技术发展及企业对供应链管理的需求，预测在今后信息时代企业管理信息系统的发展趋势和即将发生变革，而提出了这个概念。 管理信息系统使一个人机交互的系统，ERP是管理信息系统的具体实例，它是将企业供应链、企业业务流程和信息流程都囊括在其中进行统一规划与管理。在理论上，管理信息系统与ERP是一种包含关系，可将ERP视为管理信息系统的子系统。 ERP是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP本身不能解决企业的管理问题。企业的管理问题只能由管理者自己去解决。ERP可以是管理者解决企业管理问题的一种工具。 二、企业组建与经营 企业名称：上海一隆电气有限公司 企业理念：为了这一刻而奋斗 企业成员 职位姓名班级岗位职责 CEO 制定发展战略，针对市场做最终决策；全面预算管理和掌控；管理团队协同，调动团队积极性；企业绩效分析；相应管理方面授权与总结。 财务总监日常财务记账和登账；提供财务报表、成本费 用控制以及资产评估；财务分析与协助决策 采购总监与供应商谈判；签订采购合同；仓储管理；与 财务部门、生产部门协调，指定最佳采购方案。 生产总监产品研发管理；管理体系认证；编制生产计划； 生产车间管理；成品库存管理 营销总监市场调查分析，准确做出市场评估；根据公司现状拟定市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略；争取定单谈判；销售绩效分析。宣传策略；争取定单谈判；销售绩效分析。
ERP
标准业务流程
一、销售部分：
（一）、发出商品销售业务：
业务编号 流程适用范 围
编号： PR-SA-003
SA-003
业务名称 发出商品销售业务
无论赊销、现销，当月完成发货后,以后月份结算的销售业务
相关岗位及
岗位
系统操作
权限
权限
销售助理
销售管理模块中录入销售订单
录入
销售主管
销售管理模块中审核销售订单
审核
销售助理
销售管理模块中录入发货单
增加、审核
保管员
库存管理模块中仓库调拨单录入、一审
录入、一审
发货检验员
仓库调拨单二审
二审
财务开票员
以后期间，开据销售发票
录入
材料成本会计 根据销售调拨单生成出库单并钩稽发发票，存货核算模 记账、制单
块中记账、制单
应收往来会计 应收账款模块中结转收入、应收往来核算
审核、核销、制单
相关部门或岗位
客户
销售部
库房记账员
材料成本会计/往来会计
收 结
货 转
以后结算 开 据 销 售
销
合同签定，
填写销售订单
审核调拨单 项式单
出库单
售
成
或接到订
具 单。 体
审核销售订单
本
钩稽
工
销
作 流
填制发货通知 单并审核
仓库调拨单
售 销售发票
收
程
入
审核
现结
应收账款
填制收款单 收款
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ERP沙盘模拟企业经营心得体会 在沙盘模拟中竞争是非常激烈的，压力总是来自方方面面，感觉是在水深火热中度过一般，我们只有努力，没有更多的时间来浪费，只有往好的做就可以了。身为一个采购助理，我就要打起十二分精神来一点都不能出错，出现一点小小的错误带给我们的都将是失败，所以我当时的心情很紧张，也很兴奋。 沙盘模拟采取的是一种体验式的互动方式，让同学们在比赛中体验ERP的管理理念。在比赛中，我们团队12人，各自分工代表着CEO、CFO、CHO、CSO、商业间谍和采购助理。经营一个资金充裕的虚拟公司，连续从事5年度的经营活动。通过直观的企业经营沙盘，模拟企业实际运行情况，内容涉及企业整体战略、产品研发、设备投资改造、生产能力规划与排程、物料需要计划、资金需要规划、市场与销售、财务经济指标分析、团队沟通与建设等多个方面。每个公司团队面都对同行竞争对手、产品老化、市场单一化等的重大挑战，在挑战中将根据自身的实际情况采取不同的应对策略，最后将会以一定的指标综合评价各个团队所模拟公司的经营情况，并按经营情况的好坏评出参赛团队的名次和最佳岗位。通过比赛，我们都会树立现代化企业经营管理的理念，熟悉现代企业经营的过程。
ERP沙盘是一个以团队形式参加的比赛，通过比赛我们都对团队协作有了更深的了解。我在比赛的时候担任的是采购助理一职，采购在比赛中的地位很重要，它要下原料订单，买原材料。它既要跟财务商量好费用又要跟生产商量好产能，在大家的配合下这个模拟的企业才能很好的运行下去。 采购的职责是把好每一个原材料的关。要知道整个运作过程都是在生产产品然后卖产品，在生产的时候我们采购就得与生产总监商量好什么时候需要原材料就得提前购买。P1，P2原材料提前一个季度购买，提前两个季度下定单；P3，P4原材料提前两个季度购买，就得提前三个季度下定单，必须把这些都记牢了不然就会延误生产，进而延误交货，如果延误交货就得扣除相应的违约金，这样权益就会降低，我们整个团队就会受到损害。我们采购总监除了要跟生产总监做好配合之外我们还要与财务总监做好配合，财务总监每年都要做一个财务上的预算，所有进出款项都要一清二楚，我们购买原材料花的钱都要通过财务总监的预算进行拨款的，一个企业要运行的好就得有章有序，ERP也是如此，这是我在培训和比赛中感悟到的。营销总监跟我们关系也很重要，每一年初他们都要接一年的订单，一年能生产几个产品我们就要采购多少原材料，这些都是环环相扣的，除了营销，CEO 也要很关注采购，就是怕出任何差错，从这儿看来，团队协作还是非常重要。
企业 ERP管理系统Enterprise Resource Planning System 系 统 介 绍 江苏幻网软件科技有限公司
第一部分：系统概述 第一节：前言 随着中国企业信息化基础的完善和信息化意识的增强，信息化企业管理软件已被越来越多的企业所采用。企业在企业管理软件选型和实施过程中，往往会更注重投资规模、实施周期长短、实施效果等问题。系统对企业库房、采购、生产、销售、财务管理、物流管理等各个环节进行有效计划、控制和反馈，帮助企业合理利用资源、降低库存、减少资金占用、增强企业应变能力、提高市场竞争力和经济效益。 随着企业的发展，采购、库存、销售、生产、客商管理等诸多环节的业务越来越多，数据量急剧增加，但大多企业目前主要是手工业务处理，个别业务使用计算机打印一些文档与单据。所以，迫切需要建立完整的计算机管理系统，将各部门的工作紧密连接起来，形成统一的业务运作和统计分析的平台，使各环节管理科学有序，实现企业的经营信息快速反馈，使企业管理上升一个新的高度，通过规范的管理流程和迅速准确的经营决策，从而实现企业的业务再产生新的飞跃。 应用ERP 管理系统可实现企业的信息化管理，进一步提高业务管理水平,实现：行政管理、生产、销售、采购、库房、售后等计算机综合管理系统，在一个统一的平台下，实现数据的互联互通。 第二节：系统简介
企业资源计划系统ERP(Enterprise Resource Planning)是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 ERP系统是一种主要面向企业进行物资资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业管理软件系统。 一、ERP实现工作目标： 1、建立企业管理与决策的计算机管理网络，实现信息资源共享； 2、建立综合管理系统数据库，实现对数据的集中存储与管理； 3、实现对数据的授权访问控制机制； 4、实现企业各部门协同工作，提高工作效率； 5、实现系统设备与应用的安全可靠运行 6、为企业的经营管理提供科学的技术决策支持； 7、建立进、销、存的统一管理机制； 8、建立计算机网络和数据库的维护管理机制。 二、ERP实施可以实现： 1、可以快捷及时查询当前企业全局经营信息 2、可以对各下属部门、机构业务进行实时管理与监控 3、通过各类统计分析报表对公司生产经营状况进行全面分析，辅助决策 4、可以提高公司形象及辅助管理，使管理更上一个层次 5、实现销售计划制订、执行情况监督 6、实现供应商信息管理(基本信息、购买记录等)及信用控制 7、实现对生产订单的自动分解 8、实现客户的售前售后等技术支持。 9、根据生产订单和仓库情况，生成物料需求计划 10、对生产过程进行控制跟踪 11、加强对市场动态的实时跟踪