棕榈园林标杆企业对标研究报告 为进一步提高对园林景观产业的研究，明确房产公司园林景观产业的战略发展定位，完善细化园林景观新项目的“十二五”战略，根据房产事业部“园林景观行业的前期研究报告”，对地产园林标杆企业——棕榈园林的企业基本情况、组织结构、人员构成、业务布局、主要经营指标、竞争力分析等进行了深入的研究，现将相关研究结果汇报如下： 一、企业基本情况介绍 棕榈园林股份有限公司前身为广东棕榈园林工程有限公司，成立于1991 年12 月19日，当时名称为“中山市小榄棕榈苗圃有限公司”;1984 年12 月设立中山市小榄区棕榈苗圃场；1991 年12 月成立中山市小榄棕榈苗圃有限公司；2008 年6 月广东棕榈园林工程有限公司整体变更为股份有限公司。公司名称由“广东棕榈园林股份有限公司”变更为“棕榈园林股份有限公司”，2010年6月10日，棕榈园林（股票代码：002431）在深交所中小板挂牌上市。总股本3.84亿股，其中流通股约1.75亿股，占比45.69%。董事长吴桂昌与吴建昌、吴汉昌是同胞兄弟，三人为一致行动人，持股比例合计22.51%，为公司实际控制人。 经过20多年经营，目前已经发展成为综合型园林企业，拥有城市园林绿化一级、风景园林工程设计专项甲级资质和高新技术企业称号。公司注册资本3.84亿元，在北京、上海、山东、浙江、江苏、广东、广西、安徽、湖南、湖北、四川、海南、山西、福建等全国20多座城市设有13大营运中心、5大设计机构以及苗圃基地与研究机构，形成覆盖华南、华东、华北、西南、西北、华中六大区域的全国性市场业务格局。20多年来，棕榈园林以“科学造园”思想为理念，采取以设计带动施工的经营发展模式，保持了企业稳健、高速增长。2011年上半年，公司主营业务收入达9.12亿元，净利润1.24亿元。
赴华为标杆企业参观考察学习 华为，中国企业的一个奇迹。1988年2万元起家，92年销售额突破亿元，2007年，销售额突破了1000亿人民币。从本土的“东方土狼”成长为国际通讯舞台上的“中国猛狮”，华为的营销军团经历了无数次血与火的洗礼，也历经了种种自身组织的蜕变进化，在发展过程中，华为不仅在经济领域取得了巨大发展，并形成了强有力的企业文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。为此我们将于12月24日举办此次标杆企业考察，前往深圳华为技术有限公司参观学习，并邀请华为研究专家授课与交流，本期的学习主题为：从土狼到狼王—华为崛起的秘密。现将有关事项通知如下： 一、企业背景 深圳华为技术有限公司是一家总部位于深圳的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。总裁任正非，董事长孙亚芳。 2008年，华为继续保持了稳健的、健康的增长，全球销售额达到233亿美元，同比增长46%，国际市场收入所占比例超过75%。华为公布的销售收入一般是指合同销售额，而实际销售额，按照华为往年的平均水平，大概为合同销售额的72%～75%。因此，华为2008年的实际销售收入应约为170亿美元。 据国外媒体报道，凭借125.6亿美元的收入，2007年华为超过北电一举成为全球第五大电信设备经销商。作为全球移动网络建设的主要供应商之一，移动产品在公司的产品销售组合中，仍然占有首要比重。2006年，华为签署了28个WCDMA/HSPA商用合同，GSM网络销售复合增长连续三年超过74.1%，06年全球市场份额21%。 华为令人震撼的成功。21年前，华为只有6名员工、2.4万元注册资金；21年后的今天，华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等地均设立研究所。一举成为中国最具影响力的通信设备制造厂商。即使是世界通信巨头思科也为之头痛，将其列为最具威胁的竞争对手。 华为为什么成功？它的成功原因值得特别关注。本课程将使您全面了解华为公司成功背后的内部基因所在： ◆了解任正非的特质及其对华为的影响 ◆洞悉华为的四大战略及崛起的秘诀 ◆学习华为的狼性营销精神 ◆领会华为的成功对企业管理的启示 二、参加对象：董事长、总裁、企业高层管理者、人力资源总监及企业文化建设人员、厂长、生产总监等中高层管理人员。 三、专家简介： 郭老师: 资深培训讲师、管理顾问,上海交通大学MBA.拥有十二年的企业高、中层管理经验和八年咨询培训经验。曾任华为公司、中兴通讯等著名公司市场部经理、市场总监等职，曾任著名咨询公
目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)
企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
石油贸易 托克是全球能源市场最大的独立贸易公司之一，每日实物石油交易量超过250 万桶，在全球独立贸易公司中位居第三。托克的石油贸易量在全球“自由市场”所占的份额估计达6%。 在训练有素的物流、融资和风险管理专业团队的大力支持和协助下，托克的商业团队为全球市场提供每日24小时的全天候服务。 凭借涵盖各行各业的国际客户基础，托克得以完成从承购、供货到精炼、混合和战略储存等各种交易。 为保障遍及全球的业务活动，托克公司集团还建立了庞大的战略储存设施组合，为参与区域性的下游活动以及国际贸易活动提供条件。 托克在北京、布宜诺斯艾利斯、卡尔加里、迪拜、日内瓦、休斯敦、伦敦、卢塞恩、新加坡、斯坦福等地设立了办事处，并设有众多分支办事处和机构，以从事与石油相关的业务活动。 在本地办事处网络的支持下，上述营运中心能够确保我们随时掌握最新的物流和地缘政治新闻与动态。 原油 目前，原油业务瞬息万变并充满挑战。凭借专业人才和完善的基础设施，托克得以寻求并充分掌握行业内的各种机遇。 我们致力于实现本地化发展。为此，我们设立了规模庞大的全球办事处网络，不仅做到24小时全天候掌握市场资讯，更对当地市场具有深入的认识，对发展长期业务关系，促进业务成功起到了关键的作用。托克利用最新的全球通讯技术，确保业务高效运营，这在现今全球竞争激烈的环境下也是至关重要的。 托克是全球规模最大、经验最丰富的市场参与者之一。托克的主要优势之一在于员工具有多元化才能，具备专业技术和丰富的商业知识。随着新原油流源源不绝地进入市场，我们有能力快速识别和满足客户的需求，从而专注为业务伙伴创造最大的附加价值。 托克在各个业务领域均建立了长期合作关系，包括国有生产商、跨国石油公司、中小型生产商、精炼厂和运输公司等。托克在全球所有主要原油产区（包括尼日利亚、安哥拉、俄罗斯和南美等）均拥有广泛而成熟的业务运作。 凭借大规模全球运营的优势，以及遍布各相关区域、经验丰富的人才，托克定能更好地满足客户的业务需求。
标杆考察：走进格力电器 ——探索格力电器全球化的奥秘 行程时间安排： 1天（9:00-16:30） 考察地点：广东省珠海市前山金鸡西路格力电器股份有限公司 考察方式：参观+主题分享 格力电器简介： 珠海格力电器股份有限公司是一家集研发、生产、销售、服务于一体的国际化家电企业，拥有格力、TOSOT、晶弘三大品牌，主营家用空调、中央空调、空气能热水器、手机、生活电器、冰箱等产品，2015年排名“福布斯全球2000强”第385名，家用电器类全球第一位。 公司自1991年成立以来，始终坚持“自主创新”的发展理念，秉承“百年企业”的经营目标，凭借领先的技术研发、严格的质量管理、独特的营销模式、完善的售后服务享誉海内外。 公司总部位于中国风景如画的南海滨城——珠海，在全球建有重庆、合肥、郑州、武汉、石家庄、芜湖、长沙、巴西、巴基斯坦等10大生产基地以及长沙、郑州、石家庄、芜湖、天津等5大再生资源基地，下辖凌达压缩机、格力电工、凯邦电机、新元电子、智能装备等5大子公司，拥有6万多名员工，覆盖了从上游零部件生产到下游废弃产品回收的全产业链条。 目前，公司获批建设“空调设备及系统运行节能国家重点实验室”，建有“国家节能环保制冷设备工程技术研究中心”和“国家认定企业技术中心”等2个国家级技术研究中心、1个国家级工业设计中心，制冷技术研究院、机电技术研究院、家电技术研究院、智能装备技术研究院、新能源环境技术研究院、健康技术研究院、通信技术研究院等7个研究院、1个机器人工程技术研究开发中心、52个研究所、632个先进实验室，开发出超低温数码多联机组、高效离心式冷水机
R290环保冷媒空调、多功能地暖户式中央空调、永磁同步变频离心式冷水机组、无稀土磁阻变频压缩机、双级变频压缩机、光伏直驱变频离心机系统、磁悬浮变频离心式制冷压缩机及冷水机组、高效永磁同步变频离心式冰蓄冷双工况机组、环境温度-40℃工况下制冷技术、双级变容积比压缩机技术的研究及应用共15 项“国际领先”级技术，累计申请专利22809项，其中申请发明专利8404项，生产出20个大类、400个系列、12700多种规格的产品，远销160多个国家和地区，用户超过3亿。 2005年至今，格力家用空调产销量连续11年领跑全球，2006年荣获“世界名牌”称号。2015年格力电器实现营业总收入1005.64亿元，净利润126.24亿元，纳税148.16亿元，连续14年位居中国家电行业纳税第一，累计纳税达到683.38亿元。 考察特色: ○走进家电标杆企业，感受格力电器在企业文化建设上的打造； ○格力电器质量引领，展现战略性新兴产业发展新格局，坚持质量引领，促进生产转型升级，体现质量型发展的内涵，彰显“行业风向标”功能。 ○参观格力电器珠海总部； ○聆听实战分享，学习借鉴格力电器在先进工艺和企业文化建设方面的经验和方法； ○理论实践相结合贯穿课程，学员根据自身企业问题深入探讨，找到最合适的解决方案。 学员收益: ○参观格力电器珠海总部； ○感受格力电器发展历程和与众不同的企业文化； ○学习格力电器在产品打磨上的先进工艺； ○学习借鉴格力电器人才培养体系实践的优秀方法；
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
他山之石可以攻玉 ----由标杆企业学习交流想到 2013年3月29日，我有幸参观了我国著名的两大企业——山东重汽集团和桑乐太阳能集团，并聆听了集团领导的介绍，对他们的管理理念及方式有了深入的了解，以下几方面是值得我们学习借鉴的。 一、企业要有梦想 如同每个人要有理想一样，一个企业要有自己的梦想。梦想就是目标，有梦想就有动力。重汽的梦想是每天有700辆车进厂，桑乐集团的梦想是成为全世界制造商、研发中心。而我们史丹利的梦想就是让全世界农民都用史丹利肥！为了这个梦想而不懈努力，终有一天，梦想会变为现实。 二、加大服务、宣传力度 原来有一句话叫“酒香不怕巷子深”，而现在被说成“酒香也怕巷子深”，从而说明宣传的重要性。重汽和桑乐集团都特别重视广告宣传工作，比如桑乐集团为了做好售后服务，设置热线、专职话务员40多名，有700多个销售人员，经销商遍布全国各地，客户销售量达标后，缴部分押金，公司给配宣传车，目前配给客户的宣传车就有2万多辆，销售人员的销售区域是固定不变的，区域稳定，宣传力度大，网络广，销售量也随之大增。这些对于我们集团也是有借鉴意义的。 三、注意节约 两集团都特别注意节约，反对浪费，对于流通中的各环节，容易产生浪费的地方，有针对性地采取有效措施，严格审查每一笔费用，
减少不必要的开支，比如桑乐集团内包括高层人员出差也不允许派车，均乘坐公共汽车等，销售部门也不配备宣传车，配给客户宣传车所发生的费用均由客户承担等。 四、注重人才的培养 作为一个优秀的企业，必须注重人才的培养。重汽集团把员工晋升分为职务晋升和非职务晋升，非职务晋升最高级别相当于经理。这样让员工有目标，能调动积极性。他们对员工实行货币化培训，培训的经费占到工资总额的 2.5%，企业还设立专家人才库，新员工由专家库人员进行培训。所谓人才，并不是高学历的就是人才，土专家（经验丰富者）也是人才，优秀的企业要重用人才，要招得进来，留得住，而不能只做人才的锻炼场。桑乐售团采用新老人员相结合，每年也招聘部分优秀大学生，薪金待遇优厚，合同规定员工服务时间最低在12-15年之内，公司为了注意感情投资，设置自动售货机，咖啡厅，员工凭良心自动投币购物，公司不讲求利润，年终核算达到盈亏平衡就行，这样不但减少人员的流失，还提高了员工的忠诚度，让员工感到幸福、并有归属感。 以上是参观两大集团的感悟，学以致用是学习的最高原则，我们理应把学习所得应用到实际工作中，取长补短，为史丹利公司的发展尽职尽责。
标杆企业项目操作模式手册
项目操作模式 第一章总论 一、编制原则 对项目操作的全过程有一个系统的、有序的描述，在时间轴上看，一个项目从谈判到完成，都是由一系列事件来表达的，这些事件的结果可能是一个书面的概括、计划、方案、会议纪要，也可能是一项批文、合同、标书，还可能是产品生产过程中的一个阶段点，比如：正负零、封顶，完成外立面装修。但无论如何，这些事件的结果都是确定的，可测量的，没有歧义的。它们构成了我对项目运作思考的元素。我们希望通过对这些事件的逻辑关系的描述和每一事件展开过程关键点的表达以及事件发生过程中数据记录使全体员工对一个项目的实际运作保持一个从宏观到微观指引，减少业务流程中的沟通成本――时间。 二、适用对象：全体员工 中层以上领导：熟悉业务的全过程，加深对前后部门内的理解； 业务部门员工：了解自己岗位在业务链中的位置和贡献，站在一个更高的角度看问题； 支持部门员工：全面了解业务部门工作的需求，更好的为一线部门提供支持和服务。 三、手册的结构： 1、项目的主要阶段； 2、各阶段主要任务； 3、各任务的输入输出资料； 4、各任务的执行要点； 5、各任务执行的检查表格； 6、按时间次序排列的任务明细列表 四、注意问题：项目营运三条价值链的柔和 价值链：一条是开发生产价值链——主要为客服增加价值；一条是全程的成本控制链——为公司创造价值；一条是营销价值链——为公司创造价值 关系：开发生产链是主线，成本控制链、营销价值链则穿插在主线之中。 第二章项目操作管理工作一览表 开发线――黑色；营销线――紫色；成本线――红色；报建――蓝色；里程碑――加黑 阶段编 号主要任务 牵头 部门工作关键点 所需准备资 料、资源工作规范成果 成果流 向 土地获取阶段1 土地 信息 1、土地信息资料收集； 1、红线图、建设用地规划许可证、土地使用权出让合同； 2、房地产证等； 3、核资料准确度； 《公司发展规划》 《土地获取与评价体系》； 开发部《政府资料提交及配合工作 流程（宗地图、规划设计要点、计 划立项等）》 《调查报告》 （红线图、用地规划许可证、 土地合同、营业执照、税务登 记证等作为附件） 2 2、资料真实性、合法性调查； 1、土地信息内容真实、合法、有效； 2、开发部配合复核资料准确度； 3 3、合作方、转让方信息收集； 合作方工商登记信息真实、转让过程合法可操作、风险可控；项目情况与转让方提供信息相符、项目不存在其他或 有债务、纠纷或瑕疵； 4 项目 拓展 1、现场踏勘位置/四至范围/地形地势/自然资源环境/交通/配套/拍照照相机/地图/交通工具 策划流程和操作规范 现场踏勘表 总裁 5 2、收集片区资料规划/环境/交通/配套/文化/民俗照相机/地图/交通工具现场踏勘表 6 3、收集房地产市场行情资料供给/需求/价格/政策/法规/ 统计年鉴/各种机构研究报告市场环境分析报告 7 4、收集典型代表楼盘资料规模/产品形态/档次/价格销售状况照相机/地图/交通工具楼盘调查表 8 5、填写拓展建议表SWOT分析和建议项目拓展建议
公司对标分析报告 自局开展管理提升活动以来，我公司高度重视，按照局《关于印发“局属单位对标工作安排”的通知》（xxxx﹝2012﹞xxx号）文件要求，紧紧围绕局管理提升活动的指导思想和工作原则，及时制定公司管理提升活动对标工作计划。开展对标工作，是公司实现可持续发展的必然要求，是查找不足、开源节流的有效措施，是提升企业整体管理水平的实际需要，也是加快企业技术创新的重要手段。为了全面开展好对标工作，公司组织学习了局属单位对标工作安排，客观分析了目前管理现状、各业务领域存在的主要问题和管理短板，同时汇总并形成了我公司对标的重点学习计划。按照学习计划，我公司先后组织公司主管领导带领各职能部门赴x公司、xx公司、xxx公司、xxxx公司开展对标工作。通过学习标杆企业的先进做法和经验，深入分析公司业务管理现状、存在的主要问题和不足，总结了下阶段需要关注和大力改进的工作方向。现将公司各业务对比分析情况汇总如下： 一、管理制度建设工作 对标单位：x公司 x公司整个管理体系内各项制度具有全面性、合理性、可操作性和指导性等特点，每项制度内容简洁、具有很强的指导性和适用性，同时管理体系内的制度覆盖公司各个方面，从而为全公司全面实行制度管理工作提供了非常好的依据。
我公司成立较晚，虽然通过近两年的努力，编制完成了公司的管理制度。但通过对比，发现我公司的管理制度还有很多不足，主要表现为：一是制度建立不全，还有很多工作至今未建立起相应的管理制度，目前公司的管理体系还不能全面覆盖到整个公司的各项工作管理过程中，同时已有部分制度细节也不够完善；二是已建立的部分制度适用性不够，不能有效成为一些工作开展的依据；三是可操作性不强，在实际应用中过于繁琐、难以理解，难以执行；四是整个管理体系中，工作职责界定不明确，需要进一步划分。 改进计划：1、6月底之前根据公司下发的企业管理信息系统运行管理暂行办法制订较为详细的OA系统的使用考核方案。 2、根据公司2013年工作会安排，2013年梳理公司下发的制度，同时结合对标中发现的问题，以合理性、可操作性和指导性为原则，将公司的各项管理制度进行重新汇编，7月底之前下发项目执行。 二、项目管理工作 对标单位：x公司/xxx公司 x公司目前有40多个在建项目，公司总部各部门人员平均只有三人，所负责的工作内容很多，但在整个业务范围内各项工作开展较为顺畅，仅依靠每月报表就能基本实现对各项目的管控。能达到这种程度的管理水平主要依靠执行力。综合对比分析后我们发现，x 公司各项工作的开展在执行上非常良好，特别是公司与项目之间，权限清晰、职责分明，公司不干预各项目权限范围内开展的各项工
企业如何开展对标活动 1、对标内容 主要有以下九方面内容: 一对创新理念。二对技术装备。三对研发设计。四对工艺保障。五对产品标准。六对技能减排。七对经营机制。八对规模水平。九对人力资源。 2、标杆选择 （1）与本系统优秀部门比较 适用范围：大型多部门的企业集团或跨国公司。 标杆对象：内部标杆。 （2）与国内外优秀企业比较 适用范围：所有企业。 标杆对象：同行业国内、国际标杆。 （3）与其他行业领军企业比较 适用范围：非同行业但拥有相同或想死功能、流程的企业。 标杆对象：非本行业标杆。 （4）与某一管理或技术模块比较 适用范围：存在相同或相似的核心思想和共同之处。 标杆对象：国内外标杆。 （5）与消费者实际需求比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：消费者期望。 （6）与失败案例方向比较
适用范围：组织内部。 标杆对象：反面标杆。 （7）与自己比较 适用范围：组织内部。 标杆对象：历史数据。 3、对标具体步骤 第一步确定对标主题 找出对企业发展战略、经营管理或盈利水平有重大影响的关键因素或短板，确定为对标主题应考虑确定以下几个问题： （1）什么是影响企业发展的嘴关键因素（例如发展战略、经营管理、产品质量、市场竞争力、盈利水平等）？ （2）是什么因素造成最大困惑（例如人员设备原材料等）？ （3）顾客需要什么样的产品或服务？ （4）哪些因素影响客户的满意度？ （5）企业所感受到的竞争压力？ （6）企业内的主要成本是什么？ （7）哪些功能最有改善空间或从哪些功能着手最佳（或最具潜力）等等？ 第二步建立队标管理机构，明确职责权限 对标主题确定后，选择具有专业知识的员工参与组成团队，明确每个成员担当的角色和责任。 注：这个季候应当是一个“多功能小组”，成员专长、技能多元化具有互补性，可以从不同学科不同角度和知识层面考虑问题，大盗集思广益的效果。 第三步制定对标工作计划
企业提质增效工作方案 篇一：提质增效实施方案 提质增效精细化管理工作实施方案 一、实施目标 以科学发展观为指导，以提质增效为主线，全面推进制度标准化、行为规范化和信息集成化，将工资成本控制、工资奖金结算分配、定员控制、减人提效、对标管理等统一融入到现场工作岗位，实现岗位价值精细化和企业价值最大化，不断提升本部门工作水平和工作质量，为企业可持续发展提供有力支持。 二、组织机构 为保证提质增效精细化管理工作有序开展，工资科成立精细化管理工作领导小组。 管理职责：精细化管理领导小组负责本科提质增效精细化管理的日常工作，负责制定本部门精细化管理实施方案、现场指导、考评验收等工作，确保提质增效精细化管理工作稳步推进。 每月定时召开精细化管理会议，对本科提质增效精细化管理情况进行综合分析、总结，制定具体实施方案。通过搜集在劳动效率、减人提效等方面的先进措施和经验，结合我矿的实际情况，通过分析原因，找出差距，制定改进方案和措施，逐步提高精细化管理水平，使我单位成为全矿、乃至
全局、全集团公司的标杆单位努力。 三、运行实施 1、每月召开一次提质增效精细化管理工作会议，对本单位各项提质增效精细化管理考核指标现状进行分析评估。成员积极参加会议，并留有记录。 2、每季度首月10日—15日期间，组织召开一次提质增效精细化管理工作专题会议，总结分析提质增效精细化管理工作运行中的新情况、新问题，研究制定新方法、新举措。积极落实提质增效精细化管理出现的问题，及时汇报“提质增效精细化管理”情况，对不落实或落实不到位的进行处理。 3、在提质增效精细化管理工作过程中，坚持以数据说话，认真查找与先进单位的工作差距，制定改进措施，责任落实到人。 4、编制提质增效精细化管理工作实施方案、管理制度、考核标准，建立提质增效精细化管理工作专门记录，详细记载提质增效精细化管理工作运行中的有关事项。 5、总结当月提质增效精细化管理工作情况，安排部署下月的提质增效精细化管理工作目标及措施。 增强本部门员工提质增效精细化管理意识，加大宣传教 育力度。坚持“全员参与、重在学习、注重效果、扩大
标杆企业研究报告：新希望集团发展之道 一、新希望集团简介 新希望集团的经营理念是：“为耕者谋利、为食者造福”为经营理念，致力于打造世界级的农牧企业。 刘永好在新希望集团的迅速崛起中做出很大贡献，其企业思维和创新精神受到好评。为此，他曾担任全国工商联第7、8届副主席，连任第9、10届中国人民政治协商会议常务委员会委员，2000年被美国《商业周刊》评选为“亚洲之星”。新希望集团亦获得中国企业协会授予的企业杰出管理奖。 1982年，刘永言、刘永行、陈育新（刘永美）、刘永好四兄弟开始艰苦的创业历程 1990年，希望集团初具规模，刘氏兄弟大胆调整产业，致力于饲料产品的研发和生产；1992年，希望集团注册成立。 1995年至1997年之间，在南方希望资产的基础上，刘永好先生组建了四川新希望集团公司。1995年，企业发展成为20亿销售收入的大型民营企业，是四川省政府评定的全省最大规模民营企业十强第一位，并成为中国饲料百强第一位，连续4年入围中国企业500强，2008年列第186位。现在，新希望集团成为中国最大的农牧集群。 新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订 新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。新希望集团的下属公司包括： 农牧与食品 全球新希望（同塔新希望水产饲料、新希望河内、新希望泗水、新希望印度尼西亚、新希望胡志明市、新希望越南海防、新希望孟加拉、希望中吕宋农业） 猪、禽、奶产业链（四川新希望（SZ000876）、四川南方希望实业、山东六和集团、陕西石羊集团、北京千喜鹤集团、山西大象集团）
华为成立于1987年，从2.4万起家到2012的年营业额2200亿人民币，从20年前做代理起家到如今的全球第一大通讯设备供应商。 他在2016年8月公布的中国民营500强企业榜单中名列第一。 他的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。 华为是世界500强中唯一一家没有上市的民营企业。 一家历史满31年的中国民营高科技企业，走向国际市场也不过10多年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚，他的成功引来了各行各业的企业家和企业管理者来学习。我们看带着一些思考来走进华为。 它是如何取得如此惊人的成功？它的工作思路又是怎样的与众不同？华为有着怎样的内在力量，激励着它能够一直向上生长？ 而这一次，我们将为您揭开商业巨人的神秘面纱，与您一起探索华为的成功基因，分享华为的工作智慧以及文化构建历程。 华为—全球第一，中国骄傲 2012年，华为以315亿美金营收第三次入选世界500强，超越爱立信成为全球第一大通讯设备提供商。 2017年，华为世界500强排名第83位，为全球三分之一的人口提供通讯服务。 华为—全球化运作，国际化视野 华为1996年进军海外市场，12年时间华为海外营收增长500倍。华为海外营收已超过营收的80%。 华为—管理职业化，业务流程化 从《华为基本法》诞生到1998年华为拜IBM为师，从全员持股到任职资格管理体系，通
过持续不断向标杆学习，华为已成为中国运营效率最高，员工职业化程度最高的一家民营企业。 1、耳闻不如一见：走进名企，观摩标杆企业的管理与文化 2、领略前沿理念：体味新理念的精髓，学习先进管理方法 3、专家全程相伴：与高管面对面交流，倾听专家实战分享 4、促进学用结合：理论结合实践，学以致用强化学习效果 感受 华为大学软硬兼施的学习型组织建设。培训中心 是公司应现代国际通讯行业的发展需要，结合自 感受全球知名企业大学风采，体验华 为培训文化，感受华为大学软硬兼施的学习型组
龙湖地产 一、龙湖使命 为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。 二、龙湖核心价值观 追求卓越 人文精神 研究精神 信任/共赢 企业家精神 三、战略 1. 产品差异化战略——提供与众不同的高品质产品与服务 2. 产品扩张战略——在同一区域掌握不同业态与产品习性 3. 区域聚焦战略——融入城市，在同一区域内运用系统的优 势提供多元化的产品
万科地产 1. 坚守既有战略不变； 2. 销售速度: 项目开盘的第一个月内必须销售60%； 3. 强调‘不囤地、不捂盘、不当地王’的‘三不’原则，然坚 持“快速周转、快速开发以及审慎投资”的策略:“宁可错过，绝不拿错” 4. 面向自住购房者、中小户型普通住宅为主的产品定位:“144平 方米以下的房子，在2009年万科销售的房源中占了86%，2010年是88%，希望2011年这个比例能进一步提高； 5. 战略纵深化：区域构成的层次结构比较丰富，一、二、三线城 市都有； 6. 非住宅业务占比不超20%:短期来看希望不超过10%，中期(3-5 年)希望不超过20% 7. 健康养老型的物业和度假型物业也是今后要瞄准的重要方向。
恒大集团战略 第一阶段(1997-2004年)：【规模取胜】战略阶段 1997年，恒大确立「小面积、低价格」的发展模式，这是基于当时企业发展战略“规模取胜”而做出的决定，也是当时公司基于对目标市场及市场规模的分析、对目标市场内一般消费者负担能力的评估及可供使用的财务资源估计而制定的。1997年，恒大只在广州开发1个项目；而至2004年，公司开始同时开发十多个项目，公司的员工人数由1997年不足20人急升至2004年超过2,000人。凭借初创阶段持续一致的努力，公司逐步跻身广州房地产十强企业、广东省房地产企业竞争力第1名、中国房地产十强企业及中国房地产品牌价值十强企业。 第二阶段(2004-2007年)：【规模+品牌】战略过渡阶段 2004年开始，由于中国房地产市场渐趋成熟及竞争日益激烈，恒大转变了原来的企业发展战略。除了实现规模的飞跃，公司开始着重“规模＋品牌”的同时发展，以确保持续发展。在规模扩充方面，公司跨越广东省，将地理版图扩充至其它战略性城市，使房地产组合的开发面积从几十万平方米大幅增加至几百万平方米，在此过程中，公司在同时管理遍布全国多个项目方面取得宝贵的经验及能力。在品牌建立上，公司对开发中项目采用规范管理，并开始实施全国标准化运营模式。 第三阶段(2007年后)：【规模+品牌】标准化运营战略阶段 自2007年起，恒大继续专注于发展“规模＋品牌”战略，为了在全国有效实施这一策略，公司进一步利用标准化运营模式，推进国内迅速拓展。经过多年实践及调整，恒大标准化运营模式在中国各地的运营中已被证实非常有效。
产业地产标杆企业研究模板 1.发展历程 以时间为轴，每年的发展大事记，特别是关于战略转型、业务延伸、区域扩张、重点项目的相关信息 2.公司领导分析 董事长/总经理从业经历： 核心团队人员资料+项目公司总经理背景： （如果有可能，关注我司项目所在地的该司成员资料） 3.开发模式和盈利模式 产品线或产品定位：SOHO、总部基地、标准厂房、孵化器、写字楼、住宅、商业、商务别墅…尽可能有典型项目的产品大致配比，建筑设备配置；如果有产品线，则要关注产品线的相关资料 （如果有明确的产品级别，则需要描述，比如第一代、第二代等） 客户类型：产业链选择、企业规模选择、产业集群选择 盈利点分析：从土地一级开发到二级开发，最后到后续运营的全过程分析，如果有可能，大致确定每个盈利点占总盈利的比重；同时要考虑住宅、商业、产业等多种类型组合盈利的情况；做出一张全程的盈利点明细表，然后选择； 配套政策： 4.公司治理结构 上级企业、下级企业：如果有成立时间更好 现在股东关系： 曾经股东关系：如果能找到股东变更原因更好 治理结构图： 5.公司管理结构 组织结构图 组织结构分析：项目管理关系、核心部门、管理思路等 6.财务报表 （三年，如果是上市公司，需要有；非上市公司尽可能能够找到销售额的资料）
资产负债表 利润表：要关注销售费用、管理费用、财务费用的金额和比重 现金流量表 7.战略布局 现有项目布局： 区域拓展时间轴：什么时间在什么地方有新项目，项目类型是什么？ 战略规划分析：开发价值链的选择（通过下属公司可以看见）、区域选择、产业选择、客户选择、产品选择等等、未来发展走向 关注土地储备情况：已完工面积、在建面积、待建面积，如果可能，按照产品线进行。 8.典型项目 项目定位：一般产品线是和项目名称直接挂钩的，可以知道目标客户群、销售价格、要利润还是要现金流等信息 项目区位：在所在行政区划或开发区划的位置，所在的房地产板块，区域成熟度等 土地信息：土地性质、土地价格、楼面价格、容积率、占地面积、建筑面积 租售政策：租售比、是否可以分割销售 建成信息：占地面积、建筑面积、容积率（可能与拿地是不一样）、绿化率 项目规划：如果有规划变动情况，尽可能获取变动前后的规划图 项目配套：商业配套、住宅配套、交通设施（要站在项目内，也要站在项目外，设定1公里、3公里、5公里关注圈） 项目现状：项目实景图，如果可能，在google上做出该项目周边1~3公里区域在过去三年内的卫星图 产品类型：物业类型、物业配比、户型，整体去化率，不同物业不同户型的去化率；有可能需要列表说明 建筑设备：使用的空调设备？能源设备？恒温恒湿？智能化系统等 开发周期：如果分期，需要以期为单位，同时尽可能与售价对应 产业政策：对入驻企业的扶持政策、对开发企业的补贴政策（尽可能有） 周边同档次典型项目：（如果有，对比销售价格）
公司标杆管理实施方案 目录 第一章总则 第二章工作思路 第三章保障措施 第四章工作步骤及进度安排 第五章总体要求 第一章总则 第一条为提升公司核心竞争力和经营管理水平，全面开展公司范围内标杆管理工作，根据《集团公司标杆管理实施方案》的要求，结合公司实际，特制定本实施方案。 第二条指导思想是以科学发展观和“做不到，没有理由”的核心价值观为指导，以立标、对标、达标、创标的“标杆环”和剪刀思维法、责任层次法、要素建设法、协同创标法的“标杆四法”为手段，导入“第一次就把事情做对”的工作理念，通过不断寻找和研究一流企业的标杆实践，持续对比与改进，逐步超越，努力提高维建服务质量和经济效益。为“服务集团公司，创建一流建安”的奋斗目标而努力。 第二章工作思路 第三条主要内容：建立立标、对标、达标、创标之“标杆环”螺旋升级机制，扎实开展标杆管理工作。 第四条立标 根据《集团公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：
标杆管理指标及责任体系框架 第五条对标 维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。 第六条达标 公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。
附件一： 我中心可提供考察的标杆企业名录： 北京：联想集团惠普燕京啤酒现代汽车汇源果汁用友软件爱立信京东方科技 顺鑫农业首钢集团红星二锅头酒厂北京新能源汽车小米豌豆荚北大清华 IBM中国总部海底捞曲美蒙牛奔驰三元集团龙湖地产360 百度公司东方园林 京东同仁堂中建施耐德北京中国行政总部 主题一：联想管理三要素：“建班子，定战略，带队伍”经验介绍 主题二：企业文化建设与企业创新经营 主题三：企业如何做大做强，打造百年企业 主题四：提升企业中层干部的执行力 主题五：精益生产管理 天津：丰田汽车中国汽车技术研究中心天津天士力集团天津王朝葡萄酒厂天津海河乳业 无人机空客A320总装车间天津海鸥手表天津天纺博物馆雪花啤酒应大皮衣博物馆利民调料伊利奶粉云计算中心万寿家康师傅方便面印象馆康师傅饮品品牌体验馆养乐多乳业天津港中建 主题一：丰田精益生产 主题二：研发管理 主题三：现代港口物流经验介绍 上海：宝钢集团上汽集团太太乐集团光明乳业百路达药业京西重工上海联想荣威汽车英格索兰中集宝伟工业有限公司上海凯迪拉克携程游族网络施贵宝施耐德上海营销总部德邦物流 主题一：宝钢集团党建工作经验的借鉴 主题二：宝钢集团富有远见的决策能力 主题三：宝钢集团独特的企业文化 主题四：宝钢集团TPM实务 主题五：上汽集团人力资源工作经验的借鉴 主题六：上汽集团生产管理课程 主题七：上汽集团引领企业持续发展的文化创新能力 主题八：精益生产管理 广东：广汽丰田广州本田松下空调五羊摩托车三菱电机安利（中国）杜邦公司格兰仕（顺德厂区）立白美的（佛山）美兹公司宝供物流南海东芝家用电器合生元尚品宅配芬尼克兹顺德碧桂园广州JFE钢板有限公司广州海瑞药业有限公司京东亚洲一号施耐德工厂唯品会佛山红牛 主题一：丰田精益文化的借鉴 主题二：精益生产核心原理与实施方法 主题三：丰田特色的车间班组建设 主题四：安全标准化管理 主题五：精益生产管理 深圳：华为集团腾讯集团金蝶软件创维集团比亚迪汽车飞亚达集团深圳航空 万科集团招商银行平安集团中兴通讯研祥赢家服饰清溢光电联想工厂雷柏科技 大疆无人机 主题一：华为文化与狼性营销—解读华为成功的四大战略和华为崛起的十大秘诀 主题二：华为创新突破与超越性思维 主题三：华为基于流程的职位设计与绩效管理 主题四：腾讯充满激情与活力的企业文化 主题五：深航卓越客服管理体系
XXXXXX）有限公司 2013 年标杆企业调研方案 为了使标杆企业调研工作顺利开展，同时能够真实了解国内“建筑工业化、住宅产业化”行业的发展水平，结合工程设计公司的现状，特制订本活动方案。具体内容如下： 一、调研目的 通过此次调研，确立设计公司标杆企业。以便为公司提供一种可行、可信的奋斗目标，以及追求不断改进的思路，助推企业持续健康运营发展。 二、调研的内容管理体制、经营运营模式、激励机制、工业化建筑结构设计、各类PC 建筑设计。 三、调研方法通过实地走访调查对两家企业进行调研。 四、调研对象的基本情况 （一）上海兴邦建筑技术有限公司 成立时间：1999 年1 月22 日 注册资金：110 万人民币 经营范围：建筑及市政工程用构件的研制、开发、设计、制作、销售及上述领域的技术服务、技术咨询、技术培训、技术转让；土木建筑工程中模板、脚手架的研制、开发、制作、销售、租赁、施工及技术服务；土木建筑工程中预制混凝土构件的施工及技术服务。（涉及行政许可的，凭许可证经营）
企业文化： 1. 公司发展目标：团结拼搏、做强做大做久 以公司各层领导为核心，领导班子肝胆相照，荣辱与共，各自以身作则，带动所有员工齐心协力，同舟共济，努力奋斗，争取把公司做强做大做久。 2. 公司精神：求实创新、与时俱进倡导实事求是的思想作风，奖励创新科技及营销策略，紧跟时代步伐，开拓进取，勇往直前。 3. 公司人才理念：人性化管理、竞争与激励并存 “爱才如子，惜才如命”遵循中国儒家文化，富有人文氛围，同时建立了优胜劣汰的竞争机制，确保企业更新发展的源动力。 品牌建设：诚信为本、务实兴邦、专业高效、优质快捷“诚信为本、务实兴邦、专业高效、优质快捷”是对客户应尽的责任，使客户意识到自己是极其的重要，由始至终站在以客为本的立场，给客户意想不到的服务，建立以品牌为中心的管理哲学。 （二）深圳华阳国际工程设计公司 成立时间：2000 年11 月 经营范围：从事规划、建筑及景观等工程设计和咨询企业文化：该公司倡导"高效工作、快乐生活"的企业文化理念。高效工作是快乐之源，企业员工精心创造着多彩生活。目前，该公司拥有一大批年富力强、锐意进取的设计师，他们用郑重的承诺和雄厚的实力不
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/de10092406.html,/ 标杆房地产企业品牌建设解析培训背景： 为解决许多开发商对品牌的模糊认识，让更多开发商意识到品牌建设的重要性，特邀品牌研究、品牌传播专家，以及品牌地产企业的品牌负责人，通过对营销、客户关系管理 以及广告策划等全面阐释品牌内涵，传播途径，体验品牌营销等，深刻透析品牌地产企业是如何创建强势品牌的，为开发商创建自身品牌带来启示。 通过两天课程，让客户能更多了解地产品牌： 熟悉和理解房地产品牌建设整体解决方案； 掌握本专业领域的品牌建设方法、体系、流程与 学习借鉴成熟行业标杆企业品牌建设经验； 结识房地产行业内外资深的品牌建设实战专家。 授课对象： 房地产企业董事长、总经理、品牌营销总经理、品牌总监、营销总监、品牌经理等等 课程简介： 第一章 品牌制胜---标杆品牌建设案例第一节 下一个十年：品牌制胜第二节 文化制胜——可口可乐
找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 https://www.doczj.com/doc/de10092406.html,/第三节 功能制胜——宝洁多品牌战略 第四节 体验制胜——福特汽车 第五节 娱乐制胜——三星手机 第六节 创意制胜——谷歌中国 第七节 服务制胜——海尔集团 第八节 启发、借鉴与应用 第二章 赢在品牌---房地产品牌建设案例 第一节 迎接房地产品牌时代 第二节 万科—雇主品牌之赢 第三节 绿城—产品品牌之赢 第四节 华侨城—旅游品牌之赢 第五节 星河湾—营销品牌之赢 第六节 沿海—服务品牌之赢 第七节 处处有品牌 行行出状元 第三章 建设强势品牌---房地产品牌规划与管理 第一节 企业战略与品牌建设 第二节 品牌规划（成果：视觉识别手册） 第三节 品牌管理（成果：品牌管理手册）