讲师:杨发明 博士 二00六年
从技术人才到管理
课程提纲
① 从技术到管理的 角色认知
② ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 共享的愿景与目标 共同的游戏规则 有力的控制与执行 信任与沟通 成长与学习 刚柔并济的领导 技术管理者的个人修炼
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从技术人才到管理
从技术走向管理的角色认知
从下往上看 _______ 高层：领导族 _______
从上往下看
____心
进取心
精明强干 中层：管理族 _______
埋头苦干 责任心 基层：作业族 _______
从技术人才到管理
从技术走向管理的角色认知
自己做事———让别人做事——让别人开心地做事 对象：事———对象：事&人——？ 问题发现／扩散者——问题推动解决者——？ 标准化作业———合理化——？ 憨人———坏人（红黑脸）——？
外方内方————外圆内方 个人成就感————团队成就感
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从技术人才到管理
角色转换——学员分享
变依靠个人能力为依靠集体力量 从追求个人成功到追求团队成功 个人技术力量有限，管理的力量大得多 不仅要自己做好事，还要保证别人也做好事 从单一角色、专一工作要面对处理很多事情 做工作除了计划性，更要控制性与跟踪性 关键是要学会沟通，与人打交道，激发人的动力 既要关心技术，又要关心人，所以要多付出 思路转变：管人不能象做事那样事事较真，要有 一定的工作策略，时机、场合、方式都很重要
从技术人才到管理
角色转换——学员分享
什么事情不能自己做好了就行了，而是要带领 大家把本部门的事情做完才行，需要的是集体 英雄主义而不是个人英雄主义。 管理比画图难度大，一将胜千兵 管理比单纯做技术更需要全局性 走向管理岗位是一对多的转变、工作对象从事 到人的转变，需要沟通与领导技能 如何使部属能最大限度的发挥工作能力和热情 是最重要的 从管事转变到管事、管人，从自己做事转变到 组织、协调大家共同做事。
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从技术人才到管理
不同岗位的人动机模式不同
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5
5
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0 成就
亲和
影响力
0 成就
亲和
影响力
0 成就
亲和
影响力
独立贡献者
管理者
领导者
从技术人才到管理
管理上中下互动
中坚 方法方案 组织力 改善 善 人 坏人 理 应变 责 称心 事 合理化 高层 方针 先见力 创造 美 天 好人 情 变 权势 放心 人 人性化
基层 行动 实行力 维持 真 地 憨人 法 不变 利 安心 物 标准化
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从技术人才到管理
王志东论从技术到管理的转型
技术人才的特征 遇到问题喜欢躲
碰到技术难题会迎难而上，碰到人的难题就有 畏难情绪
总希望能找个好老板，好环境
老板不行，就想跳槽，其实是一种逃避
不愿意放弃手艺
就象一个舞剑高手，让他把剑挂起来干别的 事，他会非常难受
从技术人才到管理
王志东论从技术到管理的转型
遇到人的难题不能躲，学会与人打交道 广泛“拜师”，在与人交往当中随时随地的学 习 勤于总结自己在管理的收获，在实践中提 高 看一些哲学书，能触类旁通，自己原来学 的东西也可以用在管理上 建立一个志同道合、知识互补的团队，弥 补自己的短处
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从技术人才到管理
优秀技术管理者的素质
自信，良好的技术判断力，坚定的信念 乐意甚至主动承担责任 能够发现、分析问题，善于总结解决方案 把当前任务看作是最重要的事情，是自己应尽的 责任 具有良好的工作习惯，如制定个人目标，凡事计 划在先 取得成绩时，同事们不会表现出不满情绪 Gatekeeper（技术守门人）角色 除技术能力外，在营销、财务以及人事等领域表 现一定的能力
从技术人才到管理
典型的四类技术型管理者
英雄型
不放心别人，凡事想亲自动手，所有问题靠自己才能 解决
妄想型
守着所有资料信息象国家机密一样不肯共享，担心下 属超过自己
高压型
对手下严词厉色
无为而治型
不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可变
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从技术人才到管理
案例研讨
作为一名技术出身的管理者，经常需要与 上、与下、与上下游、与项目周边、与跨 部门、与公司相关的职能部门打交道，有 时觉得每天处理这些事有些焦头烂额, 真的 还不如去做纯技术工作． 我该怎么办？
从技术人才到管理
建设高效的技术型团队
共享的愿景与目标 共同的游戏规则
刚柔并济的领导
控制与执行
成长与学习
信任与沟通
什么团队是最棒的团队？
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从技术人才到管理
课程提纲
① ③ ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 从技术到管理的角色认知 共同的游戏规则 有力的控制与执行 信任与沟通 成长与学习 刚柔并济的领导 技术管理者的个人修炼
② 共享的愿景与目标
从技术人才到管理
愿景与使命
人是为希望活着的，有愿景才有希望；人是为意义活着的，有使命才有意义。
马斯洛：“在出色的团队里，任务和自我已融为一体”。 没有行动的愿景是白日梦,没有愿景的行动是恶梦。
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从技术人才到管理
领导力的五个层次
一星级：领导在现场，员工就会好好干； 二星级：领导不在场，员工也会好好干； 三星级：领导定计划，员工按照计划干； 四星级：领导定目标，员工制定计划干； 五星级：领导定方向，员工抱成团队干！
从技术人才到管理
以愿景与使命来领导
创造愿景，共享愿景, 描绘蓝图
企业与团队愿景 技术与项目前途 个人成功与职业通道
创造使命，传播使命
升华工作的意义 为团队创造追赶的对手——标杆
透明度原则
经常布道公司愿景\使命\发展前景 经常坚定地描绘——— 经常讲解—— 经常反馈——
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从技术人才到管理
案例
64%的员工不相信管理层所说的东西， 61%的员工对公司计划缺乏了解，54%的 员工没有得到关于公司决定的充分解释。
——《商业周刊》1994年对大型企业的调查
随着组织规模的扩大，沟通的路线也会加 长。根据不同组织的性质，沟通路线的长 度将会成为制约组织规模的因素。
——系统理论家 路德维格.伯塔兰费
从技术人才到管理
案例
“我梦想为大众制造一种 汽车，它的售价便宜，只 要是有正当工作的人都买 得起，可以和家人一起享 受在上帝所赐的大地上奔 驰的美好时光。当我的心 愿完成时，每个人都买得 起车，每个人也都会有辆 车。马匹会从马路上消 失，汽车会成为理所当然 的代步工具。我们还会以 丰厚的薪资，为许多人提 供就业机会。” ——亨利?福特
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从技术人才到管理
案例：丰田公司的标杆
以标杆来带动员工参与，目标要指向学习 最佳做法的步骤
A、内部性标杆是以自家公司集团内最优秀的 部门当作基准 B、竞争性标杆是以最强对手公司的做法为基 准 C、功能性标杆是以自家公司的所有领域中， 已经革新优秀的经营功能部分为基准 D、一般性标杆是采取比自己优秀的商业营运 方式服务处理订单
从技术人才到管理
案例：愿景、使命需要激情、感染力与投入
成功的人都拥有对自己感兴趣的领域热切 奉献的品质。——斯隆（通用汽车） 一个人要有所成就，要有对于一个主意坚 持到底的热情与投入。——福特 一个经理人最重要的素质是４Ｅ１Ｐ （Energy、Energize、Edge、Excute、 Passion）。 ——杰克.韦尔奇
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从技术人才到管理
“我做过一个梦，梦 见水稻像高梁那么 高，穗子像扫把那么 长，粒子像花生米那 么大。我们几个朋友 散步累了，就坐在稻 穗下面乘凉。” ——袁隆平
从技术人才到管理
案例研讨
因为产品发展定位限制，造成本团队的发 展限制，使对组员个人发展规划目标不明 确，如何处理？ 部分产品、部分项目、部分部门可能在发 展前景上似乎不如其他项目、产品与部 门，如何处理？ 项目中止、终止、或由于外部原因而造成 的搁浅或重复低迷工作，如何处理？
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从技术人才到管理
研讨问题
小组研讨
您所在的企业的愿景与使命是什么？ 您的项目/团队的愿景与使命是什么？ 您个人的愿景与使命是什么？
如何将企业/项目愿景真正融入部属的行为 与思想 ?
从技术人才到管理
目标与计划系统的原则
长期目标系统 日常行为系统 里程碑子目标系统 策略与行动计划系统
愿景与使命
目标要长远化、目标要____化 目标要具体化、目标要____化 目标要理由化、目标要____化 目标要视觉化、目标要____化 目标要承诺化、目标要____化 行动计划要量化、行为化、风险化
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从技术人才到管理
目标与任务分配
因职责而分配 因能力而分配 因____而分配 因培养而分配：挑战性(+30%)+丰富化 公平地分配 激发部属的潜能：期望管理 原则：
避免鞭打快牛、张弛有度、绝不让部属松懈、压 力传递、结果导向、多劳多得
从技术人才到管理
案例研讨
有位经理雇了两个人去做同样的事，其中一位能 力显得比另一位强。 他比较喜欢小张：“不要叫 小刘，叫小张去准备那份报告；他计算的数字比 较不会出错，而且又会打字。” “星期一早上要开会。小郑还是单身汉，老周已 经结婚了，因此叫小郑晚上加班准备开会资料， 老周是成家的人，周未必须在家里陪老婆。” “把这件工作交给能办事的人。”“这个人需用 钱，加班机会都给他。”“他还是单身，大概对晋 升没兴趣；他也还没有发牢骚。”
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从技术人才到管理
案例研讨
最近，部门进来了5位新员工。今天，你找部属 张三（无论从技能角度还是工作角度，你认为他 是最合适人选）来，希望他能根据自己的工作经 验与技能编写一个新员工尽快熟悉工作技能的教 材PPT，并有空给新员工讲解一下。张三平时工 作尽管努力，但在这件事上，他认为不属于他的 职责范围，而且也没有时间。 您怎么看？如何处理？
从技术人才到管理
课程提纲
① ② ④ ⑤ ⑥ ⑦ ⑧ 从技术到管理的角色认知 共享的愿景与目标 有力的控制与执行 信任与沟通 成长与学习 刚柔并济的领导 技术管理者的个人修炼
③ 共同的游戏规则
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从技术人才到管理
建立游戏规则的要点
示范效应（老鼠屎现象/榜样现象） 让部属知道你知道他们干了什么
破窗理论
蛇蛙原理
正确赏罚（期待再次发生/不发生的行为） 赏罚一贯（游戏规则的一贯性） 企业管理常犯的十大错误（拉伯福）
亚斯兰现象——火炉原理
游戏规则/标准的建立 松土期与过渡期 对领导者来说，重要的不是你在场 不断循环
时员工做了什么， 而是你不在场 时员工做了什么。
从技术人才到管理
常犯的十大错误（拉伯福）
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需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人； 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限； 希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法； 光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最 新进和那些威胁要离职的员工； 5、 需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人； 6、 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人； 7、 需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人； 8、 光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源 耗得精光的职员； 9、 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人； 10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
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从技术人才到管理
火炉原理
热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的——警告性原则。 每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一 致性原则。 当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时 性原则。 不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平 性原则。
从技术人才到管理
自主性越高的工作，越需要以原则的领导
游戏规则：SOP-流程-制度-规则-原则-文化 原则还是规则？
唯上还是唯原则? 没有请示主管的情况下要不要决定? 下属有没有做事的变通性? 下属敢不敢做出一些没有成文规定的决定? 下属做错了，主管是怎么做的?
研发技术体系的游戏规则
研发文化——规范性与创新性的平衡
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从技术人才到管理
游击队与正规军
游击队
灵活化 个性化 决策快(请示少链短) 基层是生物体 上下信息共享好 易获得成就感 实力弱/骚扰战
从技术人才到管理
企业管理的四个层次
文化化 制度化
整体>单个部门 客户>本部利益 价值>无效劳动 完善的组织架构 完善的绩效管理 完善的考核系统
流程化 标准化（SOP化）
工作手册化 行为标准化 过程考核量化
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从技术人才到管理
注意团队潜规则
对下，目的明确，身先士卒； 对左右，矜而不争，群而不党，不要为一 点小事、小利斤斤计较； 对上，同心同德，大局为重。
从技术人才到管理
要建立什么样的团队文化
结果导向 永远不让雷锋吃亏 自动自发 说到做到 不扯皮，不推诿，负责任 简单的人际关系 没有借口，有力执行 快乐工作 …
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从技术人才到管理
案例：团队语言
怎么事情都来找我 怎么你们又要变啊 你们一点都不体谅我 怎么这个事都不会做 跟你说不清楚 这不是我的工作 那关我什么事 拿多少钱, 干多少事 我没空 都是张三的原因
气（烦）死了 活（呆）不下去了 真不想干了 事情太多，忙死我了 今天不上班多好 我快崩溃了 我受不了了 我只能做到这样 我已经尽力了 这跟我没关系
从技术人才到管理
建立研发团队的文化
研发与技术文化
创新型的技术文化
工程商人的技术文化
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