中海油收购尼克森案例分析中海油收购尼克森，除了需要向原有股东一次性支付151 亿美元现金兑价(收购本金)外，还需叠加承接43 亿美元的烂尾债务，此外还包括：无条件留用尼克森所有3000 名管理层和普通员工，定期向加拿大政府报告生产数据，加大资源就地转化率，在卡尔加里创建中海油地区总部，负责管理尼克森及中海油在加拿大、美国和中美洲的资产等一系列苛刻条件。“有点类似于‘打包团购’，商家不可能只把好东西卖给你。”金银岛专业咨询机构的研究员分析说，尼克森背靠加拿大政府及欧美经济体，一方面店大欺客，实施包销制，另一方面，中海油特殊的中国央企色彩，能够最终获得加拿大政府认可并批准，已实属不易。悬疑由此而来：中海油如何消化并购之后带来的巨额债务？如何避免海外投资带来的经营风险？如何实现收购资产的保值升值？如何更好地磨合收购后带来的管理、文化冲突？可以预见，中海油面临的挑战才刚刚开始。烂尾债12 月7 日，加拿大政府宣布，批准中海油以151 亿美元收购加拿大尼克森公司的申请。但由于尼克森在美国、英国和巴西等地也拥有油气资产，所以中海油并购尼克森还需得到美国、欧洲和巴西等监管部门的批准。虽然交易流程并没有走完，业内认为，由于已经获得了尼克森主体资产所在地加拿大政府的路条，意味着并购已基本落定。加拿大工业部长克里斯琴·帕拉迪斯在宣布审批结果的声明
中说：“按照《加拿大投资法》和有关指导方针，中海油已经使我确信，其对尼克森的收购交易符合加拿大利益。” 加拿大总理哈珀随后在记者招待会上说：“我想加拿大人都知道，中国是一个非常大的经济体。事实上，在不远的将来，中国就会成为世界第一大经济体，为加拿大人提供无限机会。” 显然，中海油很骄傲。毕竟这是在收购优尼科失败后，终于迈出了国际化步伐的坚实一步。中海油董事长王宜林由此坚信，中海油将因尼克森优良资产及优秀员工队伍的加入受益。他称，尽管中国企业在“走出去”过程中遇到政治偏见，但中国政府一直在坚持对外开放政策。换言之，中国的海域可以对外合作，那么国际资源[0.37 -1.35%]和中海油合作也是正常的。更重要的是，这次收购的主体都是上市公司，透明度高，市场表现好，市场运作规范，由此也不难看出，上市公司和上市公司之间的收购符合经济全球化的大趋势。“美中不足的是，无论是尼克森方面，还是中海油方面，都对本次收购案中未来要由后者承揽的高达43 亿美元的巨额债务构成三缄其口，完全没有对社会特别是国内民众予以告知。”关注此案的一些法律界人士表示。《中国经营报》记者致电中海油集团内部有关部门试图获
知43 亿美元的具体构成，均被婉拒。“目前美国和法国的准入路条均没有到手，而有关43 亿美元的债务明细，涉及尼克森商业机密，也远远没有到应该公开的时候。”该集团内
部人士亦坦陈，除了具体商业谈判部门和集团公司高层，这一事项属于很高级别的机密，外界亦无从获知。由于无法洞悉43 亿美元巨额债务的具体构成，卓创资讯及清科研究中心等咨询机构的分析师认为，面对债务，中海油很可能已经做好了承接烂尾的商业准备。“毕竟这是包销式的买卖，外加全球经济不景气。”分析师称，债务的运营与处理，某种程度上，也将更加依赖于尼克森现有管理层的清障能力和盘活能力。“打包”出售中国证券或票据市场屡见不鲜的大户团购制、券商包销制，如今也被国际卖家广泛采用，并将之强加于在能源领域急于走出去且志在必得的中国买家。“国际并购的惯例，并非打包制，通常是单体项目直接出售，然后价高者得。”一直关注中海油国际化战略的商务部研究院研究员、北京新世纪[8.95 4.56% 股吧研报]跨国公司研究所所长王志乐认为，新的趋势显示，只买走优良资产的可能性正在逐步减少，至少在欧债危机蔓延乃至全球经济危机仍难缓和的当下，打包出售正在成为卖家们新的惯用手段。早在尼克森收购案可能遭遇加、美等国政府抵制之前，王志乐就向本报记者预判，收购的附加条款很可能会变得非常复杂。他的依据是，“加拿大很清楚中国央企想得到什么，而这个主动权握在加拿大政府手里。”显然，外国人已深谙“过了这个村就没有这个店”的游戏规则。就尼克森收购案分析，这家非常规油气公司的优势与短板显
而易见。一方面，虽然行业排名仅在加拿大处于第14 位，但它是一家独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约两地上
市(股票代码为NYX)，股权明晰，且很容易就能完成交割。但另一方面，尼克森斥资最多、投入最大、产出最小、风险最难以控制的精锐部队，几乎全部沉淀于加拿大西部的油砂、页岩气开发等非常规油气开采业务中，而非常规油气资源开采对油价有着超乎寻常的敏锐与波动，这意味着，中海油斥资151 亿美元完成现金兑价、承担43 亿美元债务之外，很可能还需要斥资数十亿美元甚至更多的资金，来支持尼克森在加拿大进一步推进非常规油气资源的开采投入和技术
研发。“这就是团购的奥妙。”前述咨询机构分析师称，尽管中海油存在从尼克森身上快速汲取、复制成功非常规油气资源开采经验的可能，但更大的收益者是加拿大，他们不仅用这些仍然需要大规模投入的资产换来了真金白银，还通过团购制的包销协议约束，绑定了中海油必须以卡尔加里为大本营，帮助加拿大获取更多油气资源乃至保障本国能源安全的筹码。亦有分析认为，加拿大作为美国周边主要的原油出口国，其原油产量有90%以上出口给美国，而在页岩气革命打压下，中海油的雪中送炭，间接为加拿大拓展新的出口市场奠定了坚实基础。国际化抛开得与失，中海油自优尼科失利迄今，国际化难以加速的阴影始终挥之不去。“在经历了2005 年优尼科并购失利后，中海油在
海外并购的舞台上一段时期内都保持沉寂，直至2008 年金融危机席卷全球，中国企业海外并购的绝佳窗口期渐行渐近，中海油才打破沉寂。在成功完成多笔海外并购交易之后，中海油积累了较为成功的并购运作经验和人才队伍，熟悉了海外并购相关的法律和财务流程，尤其是对两家加拿大企业的并购交易，为中海油更大规模的并购操作打下了较为坚实的基础。”清科研究中心出具报告称，相较并购优尼科遭遇折戟沉沙，此番拿下尼克森，则显示中海油对于加速开展海外并购已经做出长远准备和时机选择。梳理中海油近4 年来成功完成的5 起跨国并购案，最大一笔为31 亿美元购得阿根廷Bridas Corporation 公司50%股权。而5 起并购案涉案金额叠加，也不过73 亿美元。与尼克森此番大手笔相比，显然，中海油加速国际化的意图，已经非常显现。事实上，这一图谋的强势启动，与中海油失守优尼科之后的韬光养晦密不可分。“在这7 年来，中海油任何一笔投资都变得非常审慎，中海油的主战场既然在海洋，则必须拥有国际化视野，同时央企的属性又决定中海油输不起，更遑论是在国际市场失手。”一位接近本次收购主体——中海油勘探开发有限公司高层的知情人士透露称，中海油加速国际化，有着至少两层含义：一是开辟新战线，立足海洋，转战陆上，要国内国际两个市场同步登陆，让公司采炼勘业务同时转型和实现技术升级；第二大措施则
是深度涉足非常规，无论页岩气还是煤层气，这些从美国开始已经深度改变世界能源供给格局的重大技术突破，值得中国学习。可靠消息称，尼克森收购案一旦在年内正式落定，中海油在未来两三年内，还将不断复制这一公司的现有技术和管理模式乃至并购模式，将非常规油气开采列为公司第二大核心业务。
吉利集团跨国并购融资案例分析 吉利控股集团在系列跨国并购过程中成功地探索出融资创新“I-A-I”模式：内部资本市场—战略联盟—金融创新，同时也引发了是否存在财富转移、后续高投资等难题。 吉利控股系列跨国并购及其融资路径 从2006年到2011年的5年间，吉利控股共成功完成了3次跨国并购及融资。 （一）吉利汽车并购英国锰铜与澳洲DSI的融资路径 在并购英国锰铜和澳洲DSI过程中，吉利控股都是聘请著名投资银行洛希尔公司为并购顾问，通过上市公司吉利汽车这一融资窗口，在香港资本市场增发新股融资。2007年2月16日，吉利汽车在香港股市实现配售现有股份及认购新股份6亿股，从而为并购锰铜融资6.36亿港元，然后出资约4.2亿港元现金控股合资公司上海英伦帝华。并购DSI交易资金为5400万美元，后续流动资金为1800万美元。吉利控股最初试图通过在澳洲进行两个债权银行融资，但澳洲当地银行提出超过10%并购贷款利率的苛刻条件。吉利控股随即通过吉利汽车在香港股市迅速成功融资。如果吉利控股在中国内地融资，融资后再换成外币，那么所有审批的程序至少耗费2—5个月。2009年5月20日，吉利汽车以先旧后新配售8亿股普通股，共筹集资金1.39亿美元（约合9.5亿港元），不仅及时有效地完成了DSI并购项目，而且还利用3.66亿港元提早赎回了2006年发行的5年期可转股债券余额。 （二）吉利控股并购沃尔沃的融资路径 从2007年开始，吉利集团董事长李书福就为收购沃尔沃着手进行融资准备，首先，他将吉利控股多年赚取的利润慢慢存起来，没有再用于吉利控股的滚动发展，而吉利汽车发展所需的资金，也通过引入高盛的投资来实现。2009年9月，高盛通过认购可换股债券和认股权证向吉利汽车注入25.86亿港元，这笔钱被吉利汽车用于济南、
中海油并购优尼科失败原因分析
目录 中海油并购优尼科失败原因分析 (1) 摘要 (3) 关键词 (3) 前言 (3) 1.并购三方概况及参与并购的原因 (4) 1.1中海油概况 (4) 1.2优尼科公司概况 (4) 1.3雪佛龙公司概况 (5) 2.简要并购过程 (5) 3.并购失败原因分析 (6) 3.1政策政治阻力 (6) 3.2融资方式单一 (7) 3.3企业竞购时机不当 (7) 3.4缺乏跨国并购经验 (8) 3.5政府与国有企业之间关系不透明 (9) 4.经验教训 (9) 4.1关注东道国的政策，采取多种渠道增强与东道国的沟通 (9) 4.2. 融资主体多元化, 灵活选择并购方式 (10) 4.3. 必须选择最佳的跨国并购时机 (10) 4.4．充分利用舆论媒体赢取国民支持 (11) 4.5继续深化国有企业民营化的改革 (11) 4.6. 政府的鼓励和保护政策 (12) 5.总结 (12) 参考文献： (13)
摘要 本文以并购当时中国石油行业发展状况为背景，通过对中海油、优尼科和雪弗龙三方慨况、参与并购原因及过程的分析，总结出中海油并购优尼科失败的原因，并从中得出一些经验教训，为以后我国石油企业在美国的并购活动提供参考。 关键词 跨国并购优尼科中海油 前言 我国石油资源比较丰富，但人均占有资源严重不足。据2003年BP石油公司的统计，在103个产油国中，我国的石油可采资源总量和剩余可采储量分别居于第11位和第10位。随着中国经济的高速发展，在真实GDP以平均每年8%~10%增长的背景下，中国石油的消费量以每年7.5%的速度增加，但是中国国的石油供应年增长率仅1.7%[1]。我国石油企业顺应时代的浪潮，抓住机遇，实现“走出去”与企业自身做大做强协同发展，充分吸取中海油并购优尼科案例中的教训，发挥并购的协同效应，实现资源合理配置，提高资源用率，从而进一步解决目前我国石油供应紧的局面。中海油并购优尼科便是在这种情况下出现的。
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的 最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008 年度全球500 强企业中排名第16 位，是1998 年7 月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册
中海油收购优尼科始末 背景介绍： 企业信息： 优尼科： 有美国第九大石油公司之称，在纽约交易所上市（股票代码：ＵＣＬ）。优尼科公司在亚洲的印度尼西亚、泰国、孟加拉国等地都有石油和天然气开采资产和项目。近年来由于经营不善等原因导致连年亏损，并申请破产，挂牌出售。 资料显示，优尼科公司目前已探明石油及天然气储量中约７０％位于亚洲和里海地区，优尼科６０％的储量是天然气，绝大部分位于亚洲。该公司还向泰国提供天然气进行发电，并在印度尼西亚、菲律宾以及泰国拥有热电厂。 中海油： 中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）是中国最大的国家石油公司之一，是中国最大的海上油气生产商。公司成立于1982年，注册资本949亿元人民币，总部位于北京，有员工5.7万人。中海油自成立以来一直保持了良好的发展态势，由一家单纯从事油气开采的纯上游公司，发展成为主业突出、产业链完整的综合型企业集团，形成了油气勘探开发、专业技术服务、化工化肥炼化、天然气及发电、金融服务、综合服务与新能源等六大良性互动的产业板块。近年来，通过改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等战略的成功实施，企业实现了跨越式发展，综合竞争实力不断增强，逐渐树立起精干高效的国际石油公司形象。2005年全年，公司实现销售收入888.8亿元，利润总额387.7亿元，纳税174亿元，分别较去年增长25.3%、60.1%和43.9%。总资产达到1914.4亿元，净资产1054.7亿元，分别比年初增长24.9%、27.0%。 雪佛龙： 雪佛龙原名加利福尼亚标准石油（Standard Oil of California，简称Socal），是1911年标准石油由于反托拉斯案分裂的结果。雪佛龙曾是20世纪初期统治世界石油工业的“七姊妹”之一。2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古（ChevronTexaco）作为公司的名称。2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。 美国雪佛龙公司，美国第二大石油公司，业务遍及全球180个国家和地区。2001年10月，雪佛龙以390亿美元兼并了其主要竞争对手之一德士古，并以雪佛龙-德士古(ChevronTexaco)作为公司的名称。2005年5月9日雪佛龙德士古宣布，更名为“雪佛龙公司”。 雪佛龙是当今具有相当竞争力的全球能源公司之一，其总部设在美国，2009年《财富》世界500强排行榜位列第5名 中海石油收购优尼科： 日程表 2005年01月10日 据英国《金融时报》1月7日报道，中国海洋石油有限公司(CNOOC，下称“中海油”)正考虑对美国同业对手优尼科公司(Unocal)发出逾130亿美元的收购要约，这起交易将是中国企业规模最大、最重要的一宗海外收购。 优尼科公司当日股价飙涨7.7%，报收44.34美元，创下1999年4月以来最大涨幅。截至美国东部时间1月7日下午16点，优尼科股价报收45.46美元，当日涨幅2.99%。2005年01月11日 就外电大肆报道接受本报专访中国海洋石油总公司（以下简称中国海油）相关人士
中海油并购尼克森风险识别及策略分析 作者简介：孙小雨（1991.08-），女，汉，山东人，研究生，财务会计。 李山（1989.03-），男，汉，山东人。 自我国加入WTO以来，为响应“走出去”战略，国内很多企业开始通过海外收购的方式来实现规模扩张，占据更多的全球市场份额，其中不乏大型的央企。2013年2月，中国海洋石油有限公司（以下简称“中海油”）对外宣布已成功并购加拿大Nexen石油公司（以下简称“尼克森”），151亿美元的交易价格也创下了国内企业并购金额的历史之最。本文将对中海油在并购过程中面临风险和所采取的应对策 略做出分析，为今后国企海外并购提供借鉴。 一、收购前双方基本情况 （一）“中海油”概况 中国海洋石油有限公司，1999年8月在香港注册成立。公司主要在中国沿海从事原油及天然气的勘探、开发与生产活动，海外业务则主要集中在印尼、澳大利亚、加拿大等国。其母公司为中国海洋石油总公司，是一家直属于国资委的特大型国有企业，也是目前中国最大的海上油气和天然气生产商。
（二）“尼克森”概况 加拿大尼克森石油公司于1971年成立，总部位于艾伯塔省，在多伦多和纽约两地上市，是一家以石油勘探为主的全球性的能源公司。其业务领域主要集中于三个板块――常规油气、油砂和页岩气，油气资产遍布全球多地。尼克森具备完整的石油化工产业链，综合效益较为可观。 二、风险识别 （一）政治风险 作为国家战略资源，油气具有高度的政治敏感性。根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的并购案必须由联邦政府审批通过。自中海油2012年8月向加拿大政府提出并购申请后，加拿大国内不乏反对的声音。经过4个月的等待之后，中海油的审批在12月7日得到通过，其间经历了加拿大政府的两次审查延期。审批通过之后，加政府也表态：“未来外国企业想要并购加拿大企业，将面临更为严格的审批程序，尤其是涉及能源企业的并购”。可见，大型国企进行海外并购的政治风险切实存在，且将来极有可能更为严峻。 （二）财务风险 1.定价风险。企业进行并购时，对目标企业的估值是十分重要的一个环节。根据2012年7月23日发布的《中海油达成收购尼克森的最终协议》可知，中海油对尼克森公司的
联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、韩国企业之后,他们都相继开始了国际化扩张和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训，并从案例中抽取一些普适性的经验教训，推而广之，为其他中国企业所借鉴，促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略
Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world, there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .Following after Japan and South Korea, they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target. Some of them typically are Lenovo , TCL ,Haier ,Huawei ect. However, during the process of going out of the country in a M&A way, the Chinese enterprises have come across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group, the world-famous technology company, with its two M&A case studies, penetrated deeply into the topic, expatiated the process of M&A, by means of analysis, comparison and induction, so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure, as well as the universally applicable experiences. Through spreading the mentions above, other Chinese enterprises can draw a lesson from it, so as to improve the way of M&A, as well as the development of economy. These two cases are the main basis of this essay. Key Words：Chinese enterprises，Mergers and Acquisitions，International strategy 目录 一、绪论错误!未定义书签。 （一）研究背景及意义错误!未定义书签。 （二）文献综述错误!未定义书签。 （三）中国企业跨国并购情况错误!未定义书签。 二、案例介绍错误!未定义书签。 （一）联想集团企业概况错误!未定义书签。 （二）联想收购IBM个人电脑业务案例介绍错误!未定义书签。
评论2：中海油收购尼克森的谈判 一、谈判内容回顾 本场谈判内容主要是中海油对收购尼克森的价格谈判。整场谈判节奏把握很好，很多地方恰如其分地运用了语言的艺术。两方都在开局阶段过后立即提出了己方的报价，中方报价147美元，尼方报价154美元；接着尼克森率先降低报价1亿美元，并提出了保证75%员工岗位不变，且工资不变的条件，一番交涉后，又提出保留90%工薪并再降1亿的让步条件，中方此时接受了让步条件，但拒绝了让步价格，但尼克森已经达成了价格谈判中包裹条件策略的第一步；接着进入僵持期，之后尼方又让步1亿，附加中方保留每年5000万的慈善费用及7000万的科研费用的支出条件，中方接受，并成功争取到了分期付款，首付60%，其余四季度还清的优惠条件。至此谈判达成协议。整场谈判节奏把握很好，双方的谈判均能体现有理有据、详略得当以及策略的合理使用，可谓比较成功。 二、谈判优劣分析 1、优点 （1）开场寒暄成功的创造了良好的开局气氛；（2）谈判恰如其分的运用了语言的艺术，内容精准、明确，且使用了比陈述句更能达到效果的疑问句、反问句，成功的达到了质疑对方，使对方进行自我怀疑的效果；（3）谈判使用了很多数据，如双方公司的资产负债等，是谈判的内容丰富充实，论据具有可靠性，说明谈判双方的准备工作比较充足，对行业及公司都进行了详细的前期调查；（4）使用了巧妙地谈判策略及谈判技巧，如以小搏大的让步技巧，每一次的让价都是为了提出更有利于自己的条件，使对方心理上产生愧疚而无法拒绝；谈判使用了攻心战谋略，尼方主谈的态度始终给人一种如沐春风的感觉，从不言辞激烈，力求在心理上给对方一种满意感；谈判使用了迂回策略，尼克森因为经营不善且拥有巨额债务的缘故，无法在谈判中与中方硬碰硬，因此在提出条件时也总给对方一种已经做出很大让步的错觉，我认为开场的高报价只是虚张声势，目的是为了在一步步的让价中提出条件以谋求更大的利益，并实现共赢；让价方式运用的则是蚕食战谋略，一次只让1亿，以便于其以小搏大技巧的发挥。 2、缺点 （1）人员身份设置上虽然比较合理，但没有符合商务谈判人员设置的节约原则，各谈判人员分工不够明确，主次不够鲜明，应当加以调整；（2）谈判中所运用的称呼不够正规，谈判双方总监以小李小王互相称呼是不恰当的，应该注重礼节，用合理的称呼以表达对于对方的
TCL集团跨国并购案例分析 跨国并购(Cross一boarderM&A)又称为跨境并购或国际并购，是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。跨国并购的基本涵义为:一国企业为了某种目的，通过一定的形式和支付手段，把另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份买下来。跨国并购是国内企业并购的延伸，即跨越国界，涉及两个或两个以上国家的企业、市场和政府控制下的法律制度的并购。 TCL集团 TCL：全球化浪潮中新兴的中国力量，TCL即The Creative Life 三个英文单词首字母的缩写，意为创意感动生活。TCL集团股份有限公司创立于1981年，是中国最大的、全球性规模经营的消费类电子企业集团之一，旗下拥有三家上市公司：TCL集团（SZ.000100）、TCL多媒体科技（HK.1070）、TCL通讯科技（HK.2618）。目前，TCL已形成多媒体、通讯、家电和泰科立部品四大产业集团，以及房地产与投资业务群，物流与服务业务群。 2009年TCL全球营业收入442.95亿元人民币，5万多名员工遍布亚洲、美洲、欧洲、大洋洲等多个国家和地区。在全球40多个国家和地区设有销售机构，销售旗下TCL、Thomson、RCA等品牌彩电及TCL、Alcatel品牌手机。2009年TCL在全球各地销售超过1428万台彩电，1612万部手机。2009年TCL品牌价值达417.38亿元人民币（61.1亿美元），蝉联中国彩电业第一品牌。未来十年TCL将继续构建融设计力、品质力、营销力及消费者洞察系统为一体的“三力一系统”，将TCL打造成中国最具创造力的品牌。 汤姆逊公司 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。汤姆逊的业务范围集中在视讯产品系列和数码处理等领域，是一家工业和科技并重的世界级集团，其产品及增值服务系列构成了完整的视听产品价值。汤姆逊至少在三个领域，当之无愧地扮演着世界第一的角色：为媒体和内容商提供产品和服务的供货商、数码译码器供货商、家用电话供货商。其中，在媒体内容的制作与传输领域，汤姆逊占有整个欧洲解码设备60%~70%的市场份额，并垄断
浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方：浙江龙盛 被并购方：德国德司达公司 并购年份：2010年 双方企业介绍： 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年，目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展，龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年，前身是浬海公社微生物农药厂。1979年，由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年，又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产，企业由此进入了快速发展时期。1997年，龙盛组建了正式的股份制公司。1998年，龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一，并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日，龙盛在上海证券交易所上市，成为国内染料领域第一家上市公司。如今，龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业，总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机
构，拥有在12个国家的18家工厂，龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商，约占全球近21%的市场份额，可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料，它在全球12个国家拥有18家工厂，服务于7000家客户，2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造业巨头的染料部门合并而成的。1995年，有近百年染料生产史的德国拜耳公司和赫斯特公司的染料部门合并建立了德司达公司。1999年11月，德国巴斯夫公司的纺织用染料和颜料部门也加入了进来，组成新的德司达公司，并于2000年10月1日正式挂牌运行。2004年8月，美国白金公司从德司达原先3家大股东拜耳、赫斯特和巴斯夫手中全面收购了德司达的股份。 并购过程 这样一家由世界顶级染料企业组成的公司，由于世界金融危机导致德司达近破产，中国企业浙江龙盛把握了这样一个千载难逢的机会。 2008年全球金融危机爆发后，德司达陷入资金流动性不足的困境。2009年9月，德司达德国公司向法兰克福法院申请破产保护，2010年2月，印度吉里（KIRI）公司的全资子公司新加坡吉里控股私人有限公司，支付4000万欧元收购了德司达除美国以外的全球业务。接着，龙盛在2010年初出资2200万欧元认购了新加坡吉里控股私人有限公司的可转换债券，约定在5年之内随时可以转成股份。债转股后，龙盛将持有新加坡吉里控股私人有限公司62.4%的股份。也就是说，龙盛和印度吉里公司是德司达重组后的两大股东，而
摘要 跨国并购是并购在概念外延上的拓展，是并购在空间上的跨越国界。在经济全球化背景下，跨国并购几乎成为跨国公司经营活动的常态，跨国并购已成为FDI的主流方式。 本文以中海油跨国并购美国优尼科为主线，深入分析了中海油跨国并购的背景和动因，从跨国并购的过程中获得启示。并且对中海油跨国并购的失败作了进一步的解析，得出政治和政策障碍，竞购时机不当，缺乏跨国并购经验以及政企间不透明关系正是其竞购失败的原因所在。文章总结了中海油跨国并购失败的教训，指出必须采取多种渠道增强与目标公司所在国政府的沟通，选择最佳的跨国并购时机，加紧培养跨国并购人才，继续深化国有企业民营化的改革来加强企业跨国并购的竞争力，并对其他企业走出国门开展跨国并购提出了建议。 【关键词】跨国并购中海油优尼科
Abstract Cross-Border Mergers and Acquisitions (M&A), which has led to the transnational multinational enterprises from home to abroad are the extension of M&A. At the background of economic globalization, Cross-Border M&A has become the important activity of the multinational corporation and main theme of FDI. This thesis, mainly based on the Cross-Border M&A of China National Offshore Oil Corp.(CNOOC) explains the content of this case, meanwhile, it focuses on the theoretical analysis in Cross-Border M&A of CNOOC. Referring to a lot of parts, such as incentive of the Cross-Border M&A, target getting, target estimating etc. together with the problems arising during the course of M&A, it tries to explore the causes of the problems, further to find out some revelations of this Cross-Border M&A, and last with the aid of correlative theories to put forward some practical solution to the problems and to give some advice to Chinese Cross-Border M&A. [Key Words] M&A ；CNOOC；Unocal Corporation
个人案例作业： 中海油并购尼克森项目的NPV 及IRR 分析 中海油于7月23日对外宣布，已与加拿大第五大石油公司尼克森公司（Nexen ）达成最终协议，将以每股27.50美元的价格现金收购尼克森所有流通中的普通股，该收购价格相比7月20日纽约证交所尼克森股票的收盘价，溢价超过60%。中海油该次并购交易总对价约151亿美元，同时承担尼克森原有的43亿美元债务，这意味着它的并购成本已接近了200亿美元。相较于市场平均50%的溢价率来看，中海油这次付出的成本无疑是比较贵的。但是中海油的高层对此却有不同看法。中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油有限公司副董事长杨华认为，“报价综合了对尼克森股价的长期跟踪分析及对其净资产价值的判断，合理并具竞争力。中海油和尼克森资产互补，能形成绝佳的战略配合。通过收购，中海油证实储量可增加３０％，产量将增加２０％以上；中海油还将战略性进入海上油气富集盆地（如英国北海）和新兴页岩气盆地，同时巩固其在加拿大油砂、墨西哥湾和尼日利亚海上地区现有地位，公司油气资源配置更趋均衡。” 那么中海油的这次并购到底值不值得，在未来是否可以给企业创造价值？为了回答这一问题接下来将使用NPV 及IRR 两个指标对这次收购做出一个定量的分析。由于所有数据来源于网络，因此数据并不是非常的准确，仅能做出大致的估计以帮助对本次收购进行进一步的评价。 根据现有资料显示，尼克森拥有的石油资源主要包括9亿桶证实石油储量，11亿桶的概算储量和56亿桶的潜在资源量。目前尼克森平均日产20万桶，以上所有的原油储量合计约76亿桶，按平均日产20万桶的生产能力，因此以上76亿桶的原油约计可以开采104年。考虑到未来产能扩充的因素，取生产时间为50年。 根据目前尼克森公司财报显示，尼克森2008年净利润为16.63亿美元，2009年暴跌至5.20亿美元。2010年升至10.92亿美元，2011年又跌至6.97亿美元，2012年仅为3.33亿美元。由于尼克森公司的经营状况非常的不稳定，为了估算其未来经营期间的净利润，将以上五年净利润视为一个数据集，分别取其第一个和第三个四分位数作为尼克森公司净利润的下限和上限值，即假定未来时间尼克森公司的净利润P 的值的区间为，5.2亿美元≤P ≤10.92亿美元。 分别按净利润的上下限计算尼克森公司的净流入的现值，为了最大限度的计算其价值，时间取开采最大年限104年, 根据历史资料取贴现率r=3.5%。 (+)PV min =5.2×(r r t )1(11+- )=5.2×23.4556=121.97亿美元
能源企业海外并购战略与风险识别分析 能源企业海外并购战略与风险识别分析 ————以中海油并购尼克森为例以中海油并购尼克森为例 以中海油并购尼克森为例 2014年04月15日 进入2013年，中国企业海外并购依旧保持强劲增长势头，2月，中国海洋石油有限公司(以下简称中海油)以151亿美元完成并购加拿大尼克森石油公司(以下简称尼克森)。但笔者在研究中也发现，更多的企业在并购过程中遭遇了如国家政策突变、文化冲突、整合经营不善等问题，导致并购受阻。本文以中海油并购尼克森为例，分析能源企业海外并购战略，并对海外并购中所面临的风险进行识别与分析，使企业在认清风险的同时，最大限度发挥并购所带来的协同效应，充分整合，达到“1+1＞2”的效果。 一、尼克森并购案风险分析 尼克森并购案风险分析 尼克森是一家位于加拿大阿尔伯塔省的独立的全球性能源公司，在多伦多和纽约证券交易所上市。2012年7月23日，中海油发布公告称，已与尼克森公司达成协议，以151亿美元收购尼克森，其现有约43亿美元的债务将予以维持。2013年2月26日，项目完成最终交割，成为到目前为止国内企业完成的最大一笔海外并购案。 1.政治风险 尼克森公司涉及的资产分布于加拿大西部、英国北海、美国墨西哥湾等地。因此，并购除需加拿大政府和中国政府批准外，还需获得其资产所在地欧盟和美国政府的批准。油气资产作为国家战略资源有其突出的政治敏感性。中海油在2005年要约收购优尼科时，就曾遭遇来自美国的政治风险影响，当时美国国内的政治舆论认为该笔交易对美国能源及安全构成“明显威胁”，这极大地影响了中海油的并购进程，使其在与并购竞争对手英国石油公司的较量中败下阵来，最终宣布撤回对优尼科的收购要约。 时隔7年，中海油并购尼克森再次遭遇政治风险的考验。根据《加拿大投资法》，资产价值超过3.3亿加元的收购交易须经联邦政府审批，以确保交易能让加拿大获得“净受益”。自中海油2012年8月29日向加拿大政府提出审批申请以来，加拿大国内一直不乏反对的声音，他们认为加拿大的国家资产不应落入中国国有企业手中。在经历了漫长的4个月等待后，中海油最终于12月7日获得审批通过，其间经历了加拿大政府两次审查延期。在审批通过的同时，加拿大政府表示：“未来外国国企如欲收购加拿大企业，将会面临更加严格的审核，尤其涉及自然资源的收购，只有在非常特殊的情况下才会获得考虑”。可见，能源企业在海外进行并购的政治风险切实存在，且将来有可能面临更为严峻的并购环境。 尼克森交易在加拿大本国审批的一波三折，也为随后在美国的审批带来极大的不确定性。美国政府传统上相当重视对外资企业的政治安全审查，且尼克森处在美国的邻国加拿大，有着明显的地缘政治因素。2012年11月，中海油和尼克森曾重新提交申请，幸运的是，2013年2月12日，该并购案获得了美国外国投资委员会的批准，扫除了交易面临的最后障碍。 2.财务风险 公告显示，中海油以普通股每股27.5美元对价收购尼克森，较该普通股上一交易日收盘价溢价61%。中海油认为并购符合公司的全球并购战略，公司是依据审慎的财务策略和价值驱动原则，综合评估尼克森公司现有资源、回报及风险因素做出的决定。但同时也应看
跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了IBM个人电脑事业部（PCD），其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得Think系列品牌，从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下: （一）两公司通过合作，扩大PC制造销售的规模，获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 （二）联想与IBM具有很大的互补性，能产生强大的协同效应 首先，联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的PC品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌，作为IT领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和IBM有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。 （三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归PC核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除PC制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
跨国并购案例分析：中石化收购瑞士石油公司 一、引言 年月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。年月日中石化宣布以亿加元(约合人民币亿元)成功收购瑞士石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有个区块总计为英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称””）就有个合资项目。值得注意的是，这家公司在的合资项目中有一个面积为英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，持股％，中国石化负责项目运营。石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１个，开发区块１个；１７个位于海上，其余８个在陆上。石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将达每年１０００万吨以上。年的总收入为亿美元，净利润亿美元，目前负债总额为亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有％，而去年全年净利润率高达％。去年年底该公司曾决定今年继续投入亿美元用于提高产量，公司现有产量为万吨年，相比年增加％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写 )在《财富》年度全球强企业中排名第位，是年月国家在原中国石油化工总公司基础上重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家独资设立的国有公司、国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化集团公司注册资本亿元，总经理为法定代表人，总部设在北京。直接参与此次收购的是中石化的全资子公司——中国石化集团国
中海油并购优尼科失败案例分析 【摘要】：2005年6月23日，中国第三大石油公司——中国海洋石油有限公司正式向美国优尼科石油公司发出要约，以每股67美元的价格全现金方式并购优尼科，要约价相当于优尼科公司股本总价值约185亿美元，比竞争对手美国雪佛龙公司此前提出的收购价格高出约15亿美元。在这场双赢的“蛇吞象”大并购具体是怎样的？中海油最终为什么会竞购失败？同时他给中国公司海外并购带来了什么启示。这将在本文中得到深入的阐述。 【关键词】：中海油并购优尼科 中海油并购优尼科事件在2005年度成为国内外关注的焦点。2005年底在由全国工商联并购公会发起的第五届十大并购事件评选活动中, “中海油要约收购优尼科”入选十件年度具有标志意义的并购事件榜。中海油并购优尼科案例, 是中国企业“走出去”战略的一个标志性事件, 具有里程碑式的象征意义。 随着中国经济的发展, 越来越多的企业将参与到全球化经济活动中, 中国企业“走出去”将成为不可逆转的趋势。从长远来看, 中国企业最终将被国际市场接受, 成为国际经济舞台上一支不可忽视的力量。 一、案例背景 美国优尼科公司成立于1890年，它是有一百余年历史的老牌石油企业。按储量计算，在美国石油天然气巨头中排位第九；按营业收入计算，是美国第七大石油公司。直到20世纪90年代中期，它一直都是美国加州首屈一指的石油和汽油生产商。随后，公司把汽油业务撇开，专注于其他地区尤其是海外地区的石油勘探和生产，但由于在勘探方面的努力并没有得到回报，优尼科连年亏损，最终向美国政府申请破产，于2005年1月挂牌出售。 二、两家主要的并购公司简介 （一）中国海洋石油有限公司 中国海洋石油总公司(简称中海油)是1982年成立的国家石油公司。该公司以上游产业为核心，正在发展成为上下游一体化的综合型能源公司。依据《中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例》，负责在中国海域对外合作开采海
跨国并购案例分析： 中石化收购瑞士Addax 石油公司 一、引言 2009 年8 月中国石化集团敲定迄今为止中国公司海外油气资产收购的最大笔交易。2009年8 月18 日中石化宣布以82.7 亿加元(约合人民币511 亿元)成功收购瑞士Addax 石油公司。 此次并购的过程如何、其中存在什么样的阻碍及对于中石化公司将有什么样的意义？本文将对这些问题进行一一的分析。 二、相关背景介绍 （一）公司背景 Addax 石油公司成立于１９９４年，是一家独立石油公司，在多伦多和伦敦上市。其普通股股数为１.５７６亿股，现有员工８６０多人。其主要资产位于非洲和中东地区。除了在伊拉克有2 个区块总计为138200 英亩的石油资源之外，该公司大部分资产集中在尼日利亚、加蓬和喀麦隆，其中在尼日利亚有独资和合资项目共计11 个，在尼日利亚圣多美和普林西比合作开发区（下称”JDZ”）就有4 个合资项目。值得注意的是，这家公司在JDZ 的合资项目中有一个面积为24500 英亩的石油区块，是与中国石化直接合作的，Addax 持股14.33％，中国石化负责项目运营。 Addax 石油公司油气资产集中在尼日利亚、加蓬和伊拉克库尔德地区，拥有２５个勘探开发区块，其中勘探区块１5 个，开发区块１0 个；１７个位于海上，其余８个在陆上。Addax 石油公司拥有权益２Ｐ石油可采储量５.３７亿桶，权益３Ｐ石油可采储量７.３８亿桶。另外，尚有111 个待钻圈闭，具有较大的勘探潜力。2009 年二季度的数据显示，Ａｄｄａｘ石油公司平均原油日产量为１４.３万桶，约合每年７００万吨。其中尼日利亚产量占７２.２％，加蓬占１９.５％，库尔德占８.３％。根据初步开发方案设计，近期产量将 达每年１０００万吨以上。 2008 年Addax 的总收入为37.62 亿美元，净利润7.84 亿美元，目前负债总额为28.65 亿美元。由于石油价格一季度下跌，因此公司第一季度净利润率只有1.01％，而去年全年净利润率高达20.84％。去年年底该公司曾决定今年继续投入16 亿美元用于提高产量，公司现有产量为682 万吨/年，相比2007 年增加8.4％。金融危机的爆发使这家公司陷入资金紧张的境地，因此给予其他企业收购的机会。 中国石化集团公司(简称中国石化集团公司，英文缩写Sinopec Group )在《财富》2008
跨国公司并购典型案例分析
跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有
530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮