内容：高慧华，立白大学人才与学习发展专家
整理：小安酱，安迪曼咨询
在当下VUCA时代，对每个培训管理者都具有非常大的挑战，如何在更短的
时间内掌握组织发展，人才发展，学习发展的核心技术是我们最大的挑战！那么，立白大学是如何搭建自己的关键人才培养体系，助力企业销量突破170
亿元（截至2016年），并荣获多项品牌大奖的？
近期小安酱采访了立白大学人才与学习发展专家高慧华老师，小安将高老师的分享整理成下文，供大家学习。
?立白HR面临的挑战
早在2009年，立白集团的销量就突破了100亿元，在全球五大洲、70多个
国家和地区都可以买到立白的产品。在2016年，销量突破了170亿元，缴税超过了15亿元。在日化洗涤类稳占中国第一，世界第四的位置。
抓增长、抓利润、保结果、建未来、可持续成了立白集团人才建设的主旋律，这要求企业打造出优秀高效可持续的精干团队和人才，以适应激烈的市场竞争。
处于高速发展的立白，在发展战略与人才之间存在着什么障碍呢？
管理传统业务的团队成员去管理新型业务；
业务复杂度高于人才密度；
没有从人才梯队中甄别出关键人才；
没有将战略要求有效转化成员工的行为；
快餐式员工无法适应企业独有的价值观；
未成熟的后备继任者支撑企业高速发展的裂变需求；
?构建人才供应链，打造关键人才培养体系
面对企业人才供不应需的情况，自2015年起立白大学积极探索适合立白人才战略发展机制的方法。在2017年高慧华老师参加了安迪曼TDF人才发展训练营，并将安迪曼方法论与立白集团人才发展的实际痛点进行整合，梳理为一套模型、八个工具、一批成果、一套心法（详见图一）。该理论帮助立白集团在人才培养方面取得了显著成果，并获得中国人力资源实践创新（企业）评选活动颁发的“2017中国人力资源实践创新金奖”。
?点击查看TDF人才特训营如何随需而变，成为市场需要的人才？
图一
? 3W3H 模型——关键人才培养体系
1、Who 培养谁？——建立人才测评系统。
a.统一标准：建立胜任力模型
b.统一工具：搭建人才测评工具（包括：BEI、公文筐、360等评价中心工具）
c.统一界定：确认关键岗位
d.统一画像：构建关键梯队人才画像
e.统一入池：建立关键人才梯队资源库（在岗、后备）
2、Why 为什么？——建立价值证据链
构建四步曲：
a.确定对象：界定重点培养对象；
b.确定项目性质：现任的培养or 后备潜才的培养；
c.确定价值证据链：与业务共同确定项目的价值证据链；
d.确定学习目标。
A业务需求--B业务期望结果--C结果衡量指标--D关键行为（培训能影响的）--E学习目标--F学习课程--G培养形式---H保障驱动力
3、What 学什么？——搭建学习地图
一盘点两建立
a.盘点学习资源；
b.建立学习资源；
c.建立内部讲师库。
4、How 怎么学？——构建训站练模型
构建步骤：
?“训”常用做法包括：翻转课堂、集中面授、线上学习、参观交流、座谈会、沙盘模拟、实战演练、案例研讨等；
?“战”常用做法包括：岗位实战、职能轮岗、副职锻炼等；
?“练”常用做法包括：行动学习、岗位带教、复盘辅导和个人IDP等。
以终为始，以绩效改进为目的的推动人才培养项目。
5、How play 怎么玩？——打造培养产品
构建步骤：
a.确定项目主题及视觉KV
b.激励策略设计
c.线上+线下社群运营能力+
d.项目营销运营
6、How value 怎么玩？——论证“期望回报率”
评估步骤：培训价值证据链+ 成功案例法
a.反应层：以学员为中心的培训效果评估，课程项目期间对学员的行为表现观察；
b.学习层：知识、技能、态度分析；
c.行为层：行动计划后期跟进；
d.效果层：训前与训后KPI对比。
评估价值：输出“可视化”成果、激活组织内部经验交流、沉淀用人指引。
?听高老师讲培训
绩效改进不一定是个很重的课题！必须要学会与业务部门沟通，找到一种适合企业文化的方法，并把绩效改进这一目标融合到工作场景中去实践。
我们首先思考的是到底现在关键人才这一块除了人的问题之外，还有哪些组织的因素、流程的因素需要我们去优化。在探讨过程中我运用上了另一个工具——培训价值证据链，这一工具让我们清晰的知道我们的目标是什么！里程碑在哪里！起点在哪里！从而基于战略改良的目标，具体化的落实到我们的学
习项目设计上。在学习项目设计的过程中我应用到学习地图构建的方法，用于整理岗位说明书等其他场景。
组织的发展是基于公司战略往下进行分解的，从而使人员结构、组织结构、流程结构从上进行优化调整，在人员结构上需要搭建关键人才梯队，建立高潜继任者的后备池，还有在岗关键人才池。在做人才培养的过程中，我们同时需要为组织建立学习型组织文化，应变我们在做组织调整之后的文化跟上，这个时候我们就需要沉淀一些组织的关键经验，学习地图与内训师项目更显得尤为重要！
华为的人才培养体系 华为员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (4) 一、经典案例库 (4) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (5) 四、培训的组织形式 (5) UC新员工培训建议 (6)
本文根据我的经验和自己的理解介绍华为的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 华为每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，华为的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试 编程规范考试每月一次，每人有三次机会，考试90分及格（满分100）。公司有一本整
公司人才评价方案 一、人才评价目的 建立人才评价体系是对公司人才进行客观的评价，通过评价，准确掌握人力资源数量、质量，为公司人才发展、人才使用、人才储备提供可靠依据，实现人力资源统筹配置、人力资本不断增值，更好地为公司的发展提供人力资源支持。 二、人才评价范围 公司范围内转正后满半年工龄的在职管理族员工、专业族员工、技术族员工、营销族员工、操作族员工。 三、人才评价周期 每半年开展一次。每年1月份、7月份各组织一次。 四、人才评价原则 4.1 客观、公正原则。 4.2 定期化、制度化原则。 4.3 可行性、实用性原则。 五、人才评价组织 5.1 资源管理部 5.1.1制订人才评价体系方案； 5.1.2拟订人才评价工作计划、制定评价标准、组织专业测评、审核评价结果； 5.1.3负责人才评价结果的运用（人才任用、人才培养、人才调配）。 5.1.4与部门负责人沟通，保证人才评价工作开展； 5.1.5负责参与人才评价工作人员的培训、工作指导。 5.2用人部门负责人 5.2.1根据评价方案执行本部门人才的评估； 5.2.2提供本部门各岗位的岗位要求，配合建立岗位素质评价模型。 六、岗位评价模型建立 6.1.1 确定评价指标。设计调查问卷,在公司范围内抽取不同层级、不同岗位的员工进行调查，调查员工对公司企业文化的认同、价值观的理解及表现的行为特征，分析调查结果，找出公司人才的核心素质指标。(如：价值观、个性特质)。通过岗位分析，
对完成岗位工作目标所需要的知识、技能进行分析，提炼出各岗位素质指标。可以从以下几方面考虑： 知识。如完成工作目标所需要的专业知识、行业知识、本部门相关知识等； 能力。如为实现工作目标应具有的操作技能、逻辑思维能力、管理能力、沟通能力等。 职业素养。如员工的工作热情、诚信、职业道德等。 6.1.2 确定评价标准。评价标准是对评价指标进行分等级可测量性的描述，体现在行为特征和目标完成结果。分为优秀、良好、一般、较差。 6.1.2.1在公司范围内找出被评价岗位在职员工中优秀员工、一般员工、较差员工进行调查、访谈，在评价指标中具有哪些素质特征和行为特征及工作绩效。通过分析，找出胜任素质指标及行为特征并进行描述，为确定评价的标准提供依据。 6.1.2.2 找出行业标杆企业岗位员工胜任能力模型进行对比，找出差距，按照企业发展的现状和发展方向对评价标准进行调整。 6.1.2.3 成立专家小组,在分析调查数据的基础上,对评价指标、标准进行修正调整。 岗位评价模型的建立要考虑评价的信度和效度，确保评价的准确性、有效性。 七、人才评价方法、程序 7.1人才评价实行自我评价、360°反馈、专项测评机制。 7.1.1 自我评价。 被评价对象按照《岗位评价指标和标准》所列项目自我评价，采用填写《自我鉴定表》的方法进行。 7.1.2 360°反馈。 根据员工所处的职位，选择其直接领导、下属，平级其他部门同僚（员工）对《岗位评价指标和标准》中的项目进行评价。 360°反馈采取问卷法进行评价。 7.1.3 专项测评。 《岗位素质评价指标》中的专业知识、管理能力、个性特征等项目评价难度较大，由资源管理部按照不同职位类别进行专项测评。 专业知识采取试题考试方式进行测评。管理能力、个性特征利用专业的测评工
集团的人才培养体系 集团员工培训体系介绍 (1) 新员工培训 (2) 一、开发流程培训 (2) 二、编程基础培训 (2) 三、业务知识培训 (3) 四、答辩考核 (4) 普通员工培训 (4) 一、经典案例库 (4) 二、培训讲师制 (5) 三、技术等级划分 (5) 四、培训的组织形式 (5) UC新员工培训建议 (6)
本文根据我的经验和自己的理解介绍集团的员工培训体系，第一部分介绍新员工培训，第二部分介绍普通员工的培训，最后对我们公司新员工的培训提出几点建议，供参考。 新员工培训 集团每年都会从高校招聘大量应届毕业生，应届本科毕业生大多擅长编写千行以下的小程序，对于规模软件开发缺乏实际经验，为了使毕业生能快速适应规模软件开发，公司开发了新员工培训体系，主要包含：1 开发流程培训；2 编程基础培训；3业务知识培训；4转正答辩考核；通过三个月的试用期培训，大部分员工能够掌握规模软件开发所需要的基础知识并养成良好的编程、学习习惯，为以后的软件开发打下坚实的基础，集团的研发实践证明，这是一套行之有效的培训体系。 一、开发流程培训 新员工入职三个月内，质量部会组织开发流程培训，培训形式为5天封闭培训。5天内由培训讲师带队完成一个小项目开发，在开发过程中详细讲解公司的开发流程以及质量文化，培训结束进行闭卷考核。 这个培训叫做mini项目培训，通过培训，新员工基本对公司的开发流程和质量控制体体系有了大概的了解，进入项目组后，能够更好、更快融入项目开发。 二、编程基础培训 新员工在三个月试用期内必须通过两门基础知识考试：1 编程基础；2 编程规范，试用期满进行答辩，答辩分为A、B、C、D四等，打D的为没有通过试用期，淘汰或延期转正。 1．编程基础考试 根据语言分为c/c++类和java类，每月举行一次，每人有三次机会，考试100分（满分100）为通过。 内容主要包含数据结构、c/c++编程以及公司总结的在开发过程中容易出错的知识点，具体包含：拷贝/构造函数、运算符/函数重载、虚函数/多态、继承、类成员访问控制、对象模型、模板、内存操作，考察点多，考试题要比面试时的笔试题难。 考试形式为：选择题（含单选、多选）/判断题/填空。 新员工入职一个月内，部门组织技术骨干进行c++基础培训，平时复习主要通过自学，课余时间为主，考试前部门答疑一次；考试试题主要从公司题库中抽取。 2．编程规范考试
北京市电力公司2012十大战略课题 成果验收报告 课题名称：人才培训培养与开发体系建设承担部门：人力资源部 （盖章） 验收日期：2012-11-16 研究成果简介 本课题研究以公司战略和“三集五大”建设实施对各类人才的要求和公司2011-2020年人才发展规划提出的人才培训培养目标为导向，通过对公司人力资源和人才培养现状的分析，结合公司员工职业生涯发展管理、公司专家人才队伍培养管理实际，按照人力资源开发内在逻辑和人才培养成长发展
的内在规律，以胜任能力模型、职业生涯规划、行动学习等专业理论和国内外知名企业管理实践为理论依据，设计构建形成了北京市电力公司人才培训培养与开发体系。体系主要内容包括： （一）人才培训培养分类与分级 根据公司人才分类分级标准，将人才横向按类型分为经营、管理、技术、技能四类（细分为人力资源、财务审计、物资管理、行政党群、规划计划、工程建设、电网运行、电网检修、电力营销、科技信息十个专业），纵向按人才等级分为公司专业领军人才、公司优秀专家人才、下属单位优秀专家人才、优秀专家人才后备四级。 （二）人才培训培养模块与标准 人才培训培养模块与标准以岗位胜任能力为基础设计，分管理能力和专业业务能力标准。针对十大专业特点以培训模块的形式，对培训标准进行了具体的分级描述，作为十大专业人才实施培训培养与开发的量化依据。体系共设计形成包括17个管理能力、22个专业管理能力和36个技术能力，共计75个人才培训培养标准模块。每个标准模块均分为三级描述，覆盖公司十大专业人才。 （三）人才与培训培养标准匹配 根据人才分类分级的能力要求特点，按照分级匹配原则，对培训培养标准模块与各类各级人才匹配，形成《北京市电力公司人才培训培养标准模块与分级匹配表》，明确人才具体的培训培养重点与标准，使人才培训培养的目标更加清晰量化。 （四）人才培训培养与开发方式 根据领军人才、专家人才和人才后备不同特点，将人才培训培养与开
XX公司战略人才培养方案 §1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养公司战略后备人才队伍，建立我们公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和各项目组作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本管理办法由以下几个方面组成：战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。
§2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条“雏鹰计划” 该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成为成长为部门技术骨干、业务骨干。 第七条“飞鹰计划” 该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通员工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。 第八条“精鹰”计划 该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的中层管理干部进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司副总、总监一级的岗位储备人才。 第九条“雄鹰计划” 该计划旨在对通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 §3、战略人才的甄选
. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路
一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具
搭建后备人才培养体系的重要性 如何做好后备人才培养体系？在针对某大型机械装备集团公司的现状后，人力资源专家华恒智信给出了以下建议：1、建立人才评价系统。构建科学合理的人才评价体系是建立企业内部人才库的必要前提。2、建立人才评价记录系统，为培养人才奠定数据基础，有效整合集团整体人力资源。结合企业、岗位工作特点及人员特点，建立人员评价的核心指标。并且华恒智信认为科学、合理的后备人才培养体系可以给企业管理者提供全面、客观、详细的信息，同时也能给人才本身提供一定的指导意见，让其明白哪里存在不足，并引导其改进行为，从而使有限的人力资源得到更多的保护和利用。人才评价机制是建立和完善人才竞争机制、监督机制的基础，后备人才培养体系是为了实现人事人才管理科学化、规范化。那接下来就请大家一起来看看华恒智信具体是如何解决某大型机械装备集团公司所面临的后备人才培养体系问题的吧。 【客户行业】机械装备行业 【客户问题】搭建后备人才培养体系 【客户背景】 捷瑞机械装备集团公司（化名）于2003年成立，下设三家研究所及八家生产制造子公司。公司总部位于大连市经济开发区，占地面积25万m2，总建筑面积8.5万m2，公司注册资金1.75亿元，拥有固定资产3.5亿元。业务领域覆盖了包括工业、农业、交通、能源、建筑、轻工、汽车等在内的国民经济重要产业领域。主要业务包括：以成套机电设备为载体的国内外大型工程承包；国内外建设工程的可行性研究、技术咨询、勘察设计、工程施工监理及项目管理；高新技术和重大装备的开发研制，科技成果产业化以及机电产品的研制、生产；以机电产品进出口为重点业务的国内外贸易等。该公司以细抓产品质量为核心、以严抓企业管理为基础、以狠抓改革创新为动力、以常抓市场开发为目标为企业发展理念，凭借先进的研发技术、生产设备及专业的人才队伍，近年来获得了快速发展，人员规模也逐年扩大。 公司规模逐渐扩大，人员数量也逐年增加，但是优秀人才的数量增加却远远达不到企业发展的要求。在人才需求迫切，外部人才难觅，内部人才培养速度过慢的情况下，如何有效的盘活现有人力资源就被提上该公司管理者的日程。 【现状问题】
关键人才的培养与开发 课后测试 如果您对课程内容还没有完全掌握，可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩：分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 企业的培训体系包括三个部分，其中不包括：√ A 制度体系 B 监管体系 C 内容体系 > D 方法体系 正确答案：B 2. 企业管理者要舍得为培训投入资源，其原因不包括：√ A 人力资源的开发与管理是一个长期积累的过程 B 培训可以在关键时刻为企业雪中送炭 C 培训是企业发展战略的一部分 D 不断投入资源，才能让培训体系长期稳定地运作 正确答案：B 3. 关于培训的需求分析，下列说法错误的是：√ A 要明确为什么培训 、 B 要明确培训什么内容 C 要明确培训哪些员工 D 要明确在哪里培训 正确答案：D
4. 关于反应层面的培训效果评估，下列说法错误的是：√ A 在培训刚结束的时候进行 B 方式有问卷、面谈等 C 调查受训者对培训的满意度和建议 D 考察受训者对培训内容的掌握程度 正确答案：D ： 5. 关于行为层面的培训效果评估，下列说法错误的是：× A 在培训结束时的下一个考核周期进行 B 考察受训者是否将培训所学应用于工作 C 考察受训者的行为有何改进 D 评估方式是绩效考核 正确答案：D 6. 企业培训开发体系的顺利运行需要有三个层面的保障，其中不包括：√ A 行为层面 B 制度层面 C 资源层面 ] D 运营层面 正确答案：A 判断题 7. 高级的培训课程可以一次性帮助企业解决很多问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：错误 8. 企业花钱让员工参加培训，是企业提供给员工的福利。此种说法：√ 正确
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
完善技能人才培养体系拓宽技能人才成长渠道 近年来，我们把培养技能人才提高到事关企业兴衰成败、生死存亡的高度来认识和对待，紧紧抓住技能培养、考核评价、岗位使用、竞赛选拔、技术交流、表彰激励等环节，采取一系列有效的措施，为技能人才的脱颖而出创造了良好的环境。 一、客观分析形势，把握职工现状，明确了技能人才的培养目标 随着经济全球化趋势深入发展，科技进步日新月异，我国经济结构调整不断加快，人力资源建设要求不断提高，企业要在激烈的市场竞争中占有一席之地，加快培养高技能人才已成为不争的事实。 就企业内部情况来讲，一是企业分立破产政策的实施，职工总数从高峰期的8000 余人，锐减到目前的6000 余人，一部分掌握绝技绝活的高技能人才，随着年龄的增长已经退出工作岗位；二是加快企业技术改造步伐，引进各类高精尖设备300 余台，扩充生产能力，引进和改造普通型数控设备200 余台，对职工技能水平要求进一步提高；三是现有职工的文化结构发展很不平衡，目前公司有硕士生7 名，本科生800 余名、专科生1000 余名，高中以下文化程度的占到职工总数的50% 以上；四是按照职工收入划分技能，现有高级工436 名、中级工2129 名，初级工209 名，实际上通过职业技能鉴定认证的四个传统工种，现有高级工210 名、中级工100 名，初级工19 名，和建设高科技现代化企业的要求很不适应；五是高科技含量、高附加值、具有核心技术产品的不断开发，先后完成军品开发并设计定型36 项、民品钻夹开发投产44 项，取得各种专利12 项，型材开发了4 个系列的新产品，对技能人才提出了更新更高的要求。 面对企业人才结构现状，为了进一步加大高技能人才和技能人才的培养力度，我们制定了近期和长期技能人才发展目标，力争在“十一五”期间，使核心级（集团级、国家级）专门技能人才达到5 人左右，公司级专门技能带头人达到100 人左右，分厂级带头人达到200 人左右；文化结构上通过接受专门职业教育、技校、中专以上学历要达到60% 以上，其中大专以上学历的要达到
软件工程人才培养体系研究-软件工程论文-工程论文 ——文章均为WORD文档，下载后可直接编辑使用亦可打印—— 1引言(Introduction) 当前IT领域对软件专业人才的需求很大，而创新型、应用型软件人才的匮乏已成为制约我国软件产业发展的瓶颈，如何适应市场需求，进一步提高学生的就业率和就业质量，是我们目前面临的首要问题。青海民族大学十分重视软件人才的培养，在采取多项政策和措施鼓励教学改革促进具有创新型思维的、面向工程化的软件人才，在培养体系的建立，办学模式、培养方法、质量监控等方面进行了努力的工作和积极的探索，并取得了一些经验。一些研究成果和IT领域的反馈表明，成熟的软件工程人才在具备扎实的理论基础、宽广的专业知识和创新能力框架下，必须受到正规的、良好的工程师训练和职业熏陶。本项目是我们在结合青海民族大学实际情况的基础上，认真分析了软件工程人才培养规律，其目标就是建立一个以工程化为主线的软件开发人才综合实践教学体系，培养创新型、复合型开发人才，使学生的专业知识、项目管理能力、职业素养、创新能力等方面都得到均衡的发展。
2创新型软件工程人才培养体系(Innovativesoftwareengineeringpersonneltrainingsystem) 2.1创新型软件工程人才培养目标 要培养既掌握软件开发技术，又懂得如何实施一个软件项目并对之进行管理的创新型、应用型人才，这就要求我们对学生的培养目标重新定位。培养目标应该以社会需求为导向，把工程化教学、职业素质、创新思维培养作为软件开发应用型人才培养的核心任务。创新型软件工程人才培养体系不但要求学生学习软件工程的基本知识和方法，还要在遵循IT业界标准的基础上，培养他们的项目管理、工程实施、创新能力和团队合作精神。充分发挥教师领域知识的潜能，调动学生学习兴趣，从而提高学生的主动创新兴趣和能力，提高就业竞争力。 2.2创新型软件工程人才培养过程 创新型软件工程人才培养体系强调在软件工程指导下，以数据库为主线进行工程化课程群组建设，具体工作分三个阶段进行，即知识传授+案例讨论+工程化实践的模式。这一阶段以理论知识传授为主，教师系统地讲授工程化课程群组建设的知识体系，精讲系统原理和方法并突出重点和难点，为后续阶段的学习做好准备。第二阶段是案例讨论。让有丰富经验的教师及企业工程师和管理者来编写案例，通过对一些
后备人才培养方案 总则 一、目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支持。 二、培养目标 始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 三、主要内容 1、后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 四、适用范围 公司全体员工 后备人才的甄选 一、目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，
以树立公司用人及人才晋升理念。 二、甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较强，并且服众的人员 （二）关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导 能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、 承受压力的能力。 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类 2、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据各部门用人理念 可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 三、甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助一些测评软件进行测评。 四、后备人才甄选 后备人才主要是指各部门为因应未来发展变化而储备的一些可替代某些中级或高级岗位的具有培养潜质的人才。一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—2名候选人。 五、后备人才甄选程序 各部门向人力资源部提交后备人才候选人名单——人力资源部组织
人才培养质量标准 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
四川工程职业技术学院人才培养质量标准 焊接技术及自动化专业 （试行） 颁布时间：二〇〇七年十二月
前言 为了贯彻落实中央大力发展职业教育，全面提高高等职业教育教学质量的决定，为行业和地方经济建设培养更多更好的焊接技术及自动化高素质高技能人才，遵照中央关于大力发展高等职业教育的相关文件，依据由张祥生等行业专家起草，并经四川省经济委员会论证通过、四川省经济委员会发文准许试行的“焊接制造岗位职业标准”制定本人才培养质量标准。 本标准规定了四川工程职业技术学院高中后全日3年制普通高职焊接技术及自动化专业毕业生应该具备的基本素质、基本能力和专业知识与技能，目的在于为各项教学活动提供依据和考核标准。也可以作为其他学制教育和短期技术培训的参考。 本标准由四川工程职业技术学院焊接技术中心会同行业专家共同拟定，在经四川工程职业技术学院焊接专业教学委员会专家组审议通过，并经学院颁布后方可实施。 关于人才培养质量的评价与监控体系后续进行研究，并作为单独条款补充进本标准。 本标准由四川工程职业技术学院焊接专业建设指导委员会负责解释。
主题内容和适用范围 1.主题内容 按照行业和地方经济建设对高素质高技能焊接技术专业人才的综合要求，规定了我院焊接技术专业高职毕业生应该具备的基本素质、基本能力、专业知识、专业技能以及标准的实施与监督，旨在对本专业人才培养质量进行概览性描述和界定，为各课程制定考核评价标准提供指南和依据。 2.适用范围 本标准适用于四川工程职业技术学院高中后全日三年制普通高职。 二、制定依据 1. 《焊接制造岗位职业标准》（已由四川省焊接学会、四川省经济委员会和中国机械联合会分别组织专家论证通过）中职业Ⅰ、Ⅱ类岗位要求，同时参考Ⅲ类岗位部分知识与技能要求； 2. 高等职业教育规律和毕业生职业生涯发展需要； 3. 教育部、国家体育总局于2007年正式颁布的《学生体质健康标准》； 三、学生基本能力素质标准 凡本标准适用范围的合格毕业生应具备以下基本能力与素质： 1.政治思想素质 熟悉我国国情，牢固树立“国家利益高于一切”的政治思想，坚持正义，自觉抵制各种危害祖国和广大人民利益的不良思想和行为。 2.道德素质 牢固树立社会主义“八荣八耻”荣辱观和法纪观，自尊、自爱、自律、自强，遵纪守法，尊重他人，养成恪守职业道德与行为规范的习惯，是一个对国家、集体和家庭负责任的人。 3.心理素质 能正确面对困难、压力与挫折，具有积极进取、乐观向上和健康平和的心态。 4.身体素质 生理健全、身体健康，达到教育部和国家体育总局联合发布“大学生体质健康测试标准”相应要求，能胜任现场工作的需要。
企业公司人才培养方案 企业公司人才培养方案 1、总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制通过制定有效的人才培养与开发计划合理地挖掘、开发、 培养公司战略后备人才队伍建立我们公司的人才梯队为公司的可持续发展提供智力资 本 支持 第二条原则 坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原则并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技 术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识有较高管理水 平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各项目组作为公司人才培养的基地负责人 才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施人力资源部作为公司组织协调部门负 责 人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容
本管理办法由以下几个方面组成战略人才培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培 养模式、战略人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。 2、战略人才培养体系的构成 公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 第六条：“雏鹰计划” 第七条“飞鹰计划” 第八条“精鹰计划” 第九条“雄鹰计划” 通过上述四个计划逐步将培养对象培养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司为因应未来发展变化贰储备的一些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。 3、战略人才的甄选 通过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用 人及人才晋升理念。 第十一条甄选条件、 进入战略人才培养队伍的员工必须能够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有一定的培养 潜质。 第十二条甄选工具 1 、《战略人才推荐表》 2 、《职业锚职业倾向自我评价测试问卷》 3 、《管理人员能力评价表》 4 、职业满意度测试
基于平台化实践教学体系的软件工程应用型人才培养模式 摘要:针对软件实用型人才培养目标,提出一种基于平台化实践教学体系的软件工程应用型人才培养模式,应用计算机、多媒体和网络信息化等多种现代化教学手段,并与传统教学手段相结合,搭建不同层次的多维实践教学平台,培养学生的知识综合应用能力、工程实践能力和创新实践能力。 关键词:软件工程;人才培养模式;实践教学体系;实践教学平台 软件产业的迅速发展对软件行业从业人员提出了更高要求。尽管国内高校软件人才的培养数量日益攀升,但供需两难的状况依然不减。这是因为该专业领域高等教育与产业发展不适应,相关专业的教学基本还停留在传统的理工科人才培养模式,教学的主要内容为基础理论知识和针对个人动手能力的实验,缺少对学生工程能力和职业素质的训练,也缺乏开展这些训练的教学环境,因此培养的学生与产业界的需求往往存在差距,理论脱离实际、实践环节薄弱、产学脱节问题较为严重[1-2]。因此,迫切需要对软件专业的教学体系进行工程化改造,逐步建立工程化实践教学体系,着力培养学生的工程化开发能力和职业素质,形成融基础理论、实验教学、工程实践为一体的整体化培养机制,使学生得到全面均衡的发展[3-4]。 1实践教学体系的建立 在产业转型中,北京市重点发展信息产业和文化创意产业,而信息产业的软件工程、嵌入式软件和文化创意产业的数字媒体技术人才是最紧缺的。结合北京市新兴产业发展和信息化建设的需要,针对北京市嵌入式系统及文化创意等产业对人才的紧迫需求,我院又拓展出了“软件工程专业嵌入式软件与系统”和“软件工程专业数字媒体技术”专业方向。为支持三个方向的人才培养,我们补充和完善了现有的实践教学体系。 1.1实践教学理念 我们结合软件工程复杂性高、规模大、应用面广、工程性强的学科特点,提出了“产学结合、边学边做、项目驱动、勇于创新”的实践教学理念;形成了“厚基础、专方向、重实践、求创新”的实践教学改革思路;建立了围绕实践能力和创新意识培养的平台式实践教学体系。 围绕不同方向人才能力培养的需求,以培养软件工程不同应用领域专门人才为目的,我们整合大学四年的实践教学体系,根据不同学习阶段设定明确的实践教学内容,构建具有软件工程专业特色、有利于学生实践能力和创新能力培养的实践教学体系,提高学生的就业能力,为今后发展打好基础。 1.2多维实践教学体系
国家技能人才培养标准编制指南 人力资源和社会保障部职业能力建设司 1总则 1.1目的 本指南旨在进一步规范技能人才培养行为，形成以综合职业能力培养为核心的技能人才培养体系，提高技能人才培养质量，指导相关专业的专家编制《××专业国家技能人才培养标准》，并为一体化课程规范的开发提供依据。 1.2适用范围 依据本指南开发的《××专业国家技能人才培养标准》适用于以培养技能人才为主的职业院校、技工院校和相关职业培训机构。 1.3术语 1.3.1技能人才 掌握专门知识和技能，具有初级及以上职业资格，具备相应的实践（实习）工作经验，并在生产、服务、管理一线工作中能够独立（或合作）完成实际工作任务的人员。 1.3.2技能人才培养标准 针对各类技工院校和职业院校技能人才培养工作制定的以技能人才培养目标、培养要求、培养模式、培养条件及培养质量为主要内容的规范性文件。 1.3.3职业能力 在真实的工作情境中整体化地解决综合性专业问题的能力，是人们从事一个或若干相近职业所必备的本领，是通用能力和专业能力的综合。 1.3.4通用能力 从事相应职业所应具备的社会能力和方法能力，包括职业素养、与人交流与人合作、自我学习、解决问题、信息处理、数字应用、外语应用、创新能力、管理能力等。 1.3.5专业能力 是人们运用知识和技能解决某一特定职业工作中实际问题的能力，包括工作标准的把握、工作方法的运用、劳动工具的使用、劳动材料的选择等。 1.3.6典型工作任务 通过实践专家访谈会确定的，具备完整的工作过程和工作要素的综合性任务，对从事一个职业岗位群具有典型意义，是职业院校课程开发的依据。
1.3.7代表性工作任务 实践专家在职业成长过程中从事的有挑战性的、能促进职业能力发展的岗位具体任务。 1.4编制原则 1.4.1科学性原则 以就业为导向，遵循技能人才成长和职业能力发展规律，充分体现职业特征，满足用人单位需求和技能人才职业生涯发展需要。 1.4.2操作性原则 各项要求应具体、明确、清晰、可实践、可检验。 1.4.3规范性原则 所用术语、符号符合国家有关标准、技术规范要求、文字表述精炼准确、层次清晰。2结构 国家技能人才培养标准包括培养目标、培养要求、培养模式、培养条件、培养质量五方面内容，其结构见下图： 国家技能人才培养标准结构图 3内容及编制要求 3.1培养目标及编制要求 3.1.1培养目标 （1）培养目标应包含总体培养目标和层级培养目标两部分，其中层级培养目标包括中级技能人才培养目标、高级技能人才培养目标及预备技师（技师），培养目标。 （2）培养目标编写体例为：培养面向××类型行业、企业就业，适应××职业及相关工种和岗位群工作，胜任××工作任务，具备××职业素养，达到××职业资格要求的技能人才。
如何构建企业人才培养体系？ 2011-09-15 20:42:02 作者：佚名来源：浏览次数：50 网友评论 0 条 相关课程 俗话说得好：“一个人要生存靠自己，要发展靠别人”，我们可以延伸一下说“一个企业要生存靠老板，一个企业要发展靠团队”，那么在这里我们又会提出一连串的问题。如团队如何建设？人才如何甄选？如何发现有潜力的员工？人才如何培养？等问题，在此，我们就企业如何培养实战型员工来谈一下自己的看法。（其他问题也很重要以后会陆续谈到） 团队是由人组成的，而且大多是普通人（现成的人才毕竟是少数的），我们所做的管理就是要激发一个平凡人做成不平凡的事情来，从而产生高绩效，这才是我们管理的重要目的。 一个普通人才，企业如何培养成企业需求的实用型人才，首先需要具备以下三个条件： 一、需要企业拥有系统的人才培养体系 那么企业为什么要建立自己的人才培养体系，有以下三个因素： 1、市场环境变化的因素： 21世纪的今天，中国企业面临最大的挑战就是：不断加剧的市场竞争！随着中国加入WTO国际世贸组织之后，中国的企业还没有来得及的发展、壮大，西方世界级的国际企业（世界500强）集团，就进入了中国，中国的企业不得不被迫的进入残酷的市场竞争。 中国没有进入世贸组织之前，我们竞争的对象基本是中国内地的企业在竞争。进入世贸之后，整个环境完全改变了，这种改变，对中国企业来说，是机遇也是挑战。机遇是中国企业有机会站在国际市场的大舞台上来发展和壮大自己的企业：挑战就是我们面临着狼来了，接下怎么办？是生！还是死！ 企业竞争的根本是什么？是市场的竞争，是产品的竞争，归根结蒂就是是人才的竞争，而人才又从哪里来？在人才市场有一个很奇特的现象，很多大学生找不到工作，人才市场人头攒动，而企业的管理者，却天天为企业找不到合适的人才而担忧。为什么会出现这种奇怪现象，前一段，还听到一个朋友说‘人才市场，没有人才’的感慨之言，说到这里，我想起了世界第一CEO杰克韦尔奇说的一句话，意思就是在这个世界上是没有废人的，只不过是放错了地方。一个是‘人才市场，没有人才’，一个是‘人人都是人才’，从这两句话中就很值得我们去思考，其实，这两句话都没有错，‘人才市场，没有人才’是站在一个需求的层面，而‘人人都是人才’是站在一个人才（供给）的层面，只有两者（需求和供给）达到统一的人才标准，才会给企业创造价值。 因此，我们就需要根据市场竞争环境的变化，而培养自己企业需求的实用型人才。
盐城立福麦纺织用品有限公司 关键岗位人才梯队培养管理办法 1.1 根据公司发展要求，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。 1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。 2 培养原则 2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。 2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯队。 2.3 个性化综合性原则。坚持专业培养与综合培养同步进行，根据培养对象的特点和培养方向，设计针对性的发展通道和培养方法。 3 适用范围 本管理办法适用于本公司本各部门车间。
4 管理职责 4.1 人力资源部。作为公司人才培养的组织协调部门，负责建立“统一管理、分级实施”的人才培养体系，具体负责专业技术人才的培养规划、人才甄选政策和程序的制定、培养对象的认定和培养计划的统筹安排。 4.2 公司中层及以上管理人才的培养工作按中层干部管理办法，由办公室负责关注、指导、开发其他专业技术人员。 5.3 甄选方法 5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。 5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。 5.4 甄选程序 5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。 5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报公司人力资源部审核备案。 5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
构建企业人才培养体系的四大重点 摘要: 如何正确的去构建企业的人才培养体系呢？其实这真不是一 个很深奥的道理，只要企业的最高层管理者明确人才培养体系建设的以下四个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善企业的人才培养体系。 ... ... ... 构建企业人才培养体系的四个重点 企业最宝贵的资源是人才，宝洁前任董事长Richard Deupree 就曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 对于当下快速发展的中国企业来说，持续实现企业外部人才引进与内部人才的培养是企业永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，我国企业开始陆续地、不遗余力地投入大笔的资源用于企业人才培养工作，其中最显著的现象就是：没有一个大型企业人力资源部门不设培训管理职能的、各类企业大学也如雨后春笋般相继涌现。 与此同时，企业对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。 与国内培训市场以及企业内部培训管理部门快速发展相比，企业内部的人才培养却并未得到有效提升，国内人力资源市场中高端人才明显稀缺且不能满足中国企业快速发展之需求。 究其因，中国企业在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。当下的中国企业如果不能改善人才培养的理念和方法，那么企业后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果；人力资源存量依然滞后于组织经营之所需，人才市场依然是供不应求。 企业的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从企业实际的人