中海房地产项目开盘法
目录
一、关于开盘的理解1
1.1 定义1
1.2 重要性1
1.3 应遵循原则1
二、开盘流程2
三、开盘准备3
3.1开盘的三大基础条件3
3.2 三大基础条件的实现过程3
3.2.1政府销售许可文件的取得3
3.2.2良好的前期推广3
3. 2.3充分有效的客户储备8
四、开盘决策的五大核心问题9
4.1开盘目标9
4.1.1制定开盘目标需考虑的因素9
4.1.2制定开盘目标的方法10
4.2 开盘范围10
4.2.1确定开盘推售范围的原则11
4.2.2确定开盘范围的方法11
4.2.3开盘加推计划11
4.3 开盘定价12
4.4 开盘时间13
4.5 开盘选房方式14
五、开盘的组织实施15
5.1开盘组织安排15
5.1.1开盘组织流程15
5.1.2人员分工及培训16
5.1.3开盘空间组织17
5.1.4销售流程中的关键点控制17
5.1.5 开盘物料清单及落实18
5.1.6开盘促销策略19
5.1.7开盘信息发布19
5.1.8突发事件的应对措施20
5.1.9开盘销售氛围营造20
5.1.10制定防止开盘未成交客户流失预案20
5.2 开盘实地演练21
六、开盘总结分析22
6.1意义22
6.2主要内容22
七、开盘常见的主要问题23
近年来中海地产加快了全国性布局和规模化扩张的步伐，地区公司数量及新开盘项目数量不断增加。公司规模发展的新形势对做好每一次开盘工作，使项目得以顺畅发展，确保公司经营指标的实现提出了更高要求，因此有必要加强开盘工作的系统性、规范性和科学性，力争每个项目都能成功开盘。营销策划中心根据海南会议精神和新的营销形势，在系统地总结中海地产多年开盘实践经验的基础上，围绕开盘的若干关键问题，从定义、原则、流程、方法等方面对开盘工作进行了总结和提炼，编制了中海地产房地产项目开盘法。
一、关于开盘的理解
1.1 定义
﹡开盘是指项目对外集中公开发售，特别是首次大卖。
﹡通过有效整合公司内外资源，对目标客户进行针对性的有效价值信息传递，实现客户积累，并根据积累情况采取适当的价格和方式对外集中销售。
1.2 重要性
1)
开盘是项目营销和发展的关键节点，在项目年度经营指标中具有举足轻重的作用
2)开盘是对市场定位和营销推广的集中检验
3)开盘是策略性调节供需关系的有效手段
4)开盘是通过心理博弈，寻求市场价格取向，建立市场价格体系的基础
5) 开盘对建立项目的品牌和树立市场信心具有重要意义
1.3 应遵循原则
1)客观求实，密切关注市场
2)大胆预测小心求证，预测、调整、再预测、再调整，反复论证
3)超前思考，预先提出条件要求
4)全公司参与
5)理性推理，量化分析
二、开盘流程
三、开盘准备
3.1开盘的三大基础条件
项目成功开盘有赖于对市场的准确判断和把握、项目价值传递的效果、有效的客户积累、合法的销售许可，以下三大基础条件尤为重要：
1)政府销售许可文件的取得
2)良好的前期推广
3)充分的客户储备
3.2 三大基础条件的实现过程
3.2.1 政府销售许可文件的取得
1) 根据项目发展计划确定的开盘节点，制定政府销售许可文件取得计划；
2)密切关注工程进度及营销进展情况，严格执行计划，争取按期取得，并可考虑根据营销进展适当调节销售许可文件的范围；
3.2.2 良好的前期推广
良好的前期推广是指在对市场和客户充分调研的基础上将产品价值信息（品牌、概念、性能、服务）包装后，在前期分层次、有计划地用最有效率的途径（媒体广告、新闻报道、产品推介会、示范区现场体验、公关活动等）传递给客户，并使其产生购买欲望。
1）前期推广的基本原则
·效率最大化原则
·产品价值信息充分展示原则
·有层次、有焦点的系统宣传原则
·宣传调性与产品档次匹配原则
2）前期推广的实施
前期推广的基础
·良好前期推广的基础是充分的市场调研分析。
·市场调研分析包括对宏观政策、区域市场、竞争项目、潜在客户等的调研分析。·客户调研分析重在过程研究。
宏观政策调研分析
关注项目所在城市近半年或一年内有无针对房地产的金融、财税、国土、规划等政策出台。
区域市场调研分析
关注项目所在城市近一年同类型物业（住宅、商业、写字楼）成交套数、成交面积、成交金额、成交均价，并对趋势做出判断。
关注区域市场最新土地市场成交信息。
竞争项目调研分析
关注竞争项目产品结构及特点，竞争项目销售情况（成交套数、面积、均价等），尤其是现时的成交信息，在变化较快的市场环境中该信息尤为重要。
客户调研分析
在项目推广过程中重视对目标客户的研究，包括客户的需求情况（意向单位、意向价格）、来源区域、信息获取途径、典型特征及消费习惯。
前期推广途径
应根据项目整体营销计划制定前期推广计划表（见附件2），在不同阶段进行整合推广。常用的营销推广途径有以下几种：
①媒体推广
产品卖点挖掘。从品牌、概念、性能、服务四个方面，挖掘产品主要卖点，并在营销推广中使用统一“版本”以强化效果。各卖点有主次先后之分，推广时应有所侧重。
关于产品卖点挖掘可参见附件1
广告主题提炼。广告主题是对产品卖点的高度提炼和概括，它将卖点转化成客户容易理解和记忆的感性信息，让客户充分认知产品，真正感受产品的魅力，具有“画龙点睛”之效。如以下的三个经典广告主题：
【中海阳光棕榈园】…………日子缓缓生活散散
【香蜜湖一号】………………一个城市的珍藏
【中海蓝湾】…………………江景无边心境无限
媒体组合。根据地域消费习惯和项目自身特点，有针对性地选择通过报纸、电视、路牌、网络、电台等一种或多种媒体，实现产品价值信息的有效传递。
②示范区展示
示范区展示是通过现场体验把产品价值信息全方位传达给目标客户的有效方法。示范区展示原则是展示氛围与产品价值高度吻合，集中升华产品价值。
示范区的主要部分及基本要求
◇售楼中心——满足功能要求，利于营造现场气氛，一般利用会所
◇示范单位——展示未来生活场景，体现项目主题概念
◇样板房——产品交楼标准，分毛坯、精装修两类
◇园林展示——充分体现社区生活环境特点，一般围绕售楼处和示范单位等示
范区开放
项目示范区开放的前期准备
◇现场工程条件要达到：工地现场与示范区的隔离、工程噪音适当控制、工地
现场的正规化管理形象、工地现场及周边道路的清洁
◇示范区需要系统的包装，需要针对性地进行一些重点场景的设计，为开盘销
售的基本活动创造条件。
◇示范区是业主正式入住的生活样板展示，其硬件环境和软性服务至少要达到
正式入伙时的物业管理水平。
重视对示范区本身的推广
◇要加强对销售人员关于示范区的深入培训；
◇销售人员应陪同客户到示范区，并给客户作详细介绍；
◇必要时可专门设置示范区解说人员。
③产品推介会
产品推介会是开盘前集中进行产品核心价值（品牌、概念、性能、服务）宣传推广的营销活动，是产品的重要销售推广节点。它尤其适合新地区、新项目的宣传推广。
目的
◇全面系统地彰显公司实力和品牌价值，充分解析项目的概念、产品性能和服务。
◇发布项目销售信息，引发市场关注，最大限度吸引各类客户到场，是认知判
断诚意客户的途径之一。
◇坚定诚意客户购买信心。
主要形式
◇发布会（新闻、演讲等）；
◇酒会（自助餐、表演等）。
④公关活动
注意事项
·活动目的明确。是要宣传品牌，还是吸引客户实地体验，抑或是单纯为增加现场人气等。
·活动主题与项目概念相关。要使客户在活动时联想到项目，促进销售。
·活动主题与目标客户匹配。不同类型的客户关注的活动不同，活动主题与目标客户相匹配，才能引起其关注以达到预期效果。
3. 2.3 充分有效的客户储备
客户储备要制定明确的目标，在客户积累过程中，通过逐步释放价格区间，剔除无效客户，不断进行量化分析，准确掌握有效客户数量。
1)客户储备目标。制定客户储备目标时，要结合预期开盘成交量和预期会达到的推广效果。
2) 客户储备周期。以4—6周为宜，不宜过长，避免客户流失。
3)客户储备方式。常见的客户储备方式有不排序认筹、排序不选房认筹、排序选房认筹。
客户储备中，要注意最大范围地储备客户，最大限度地减少客户流失，最佳配合开盘选房。
日常客户登记表参见附件3，具体客户储备方式介绍详见附件4。
4)客户分析。通过逐步释放价格区间，对储备客户进行量化统计分析，为开盘决策提供重要的参考依据。着重从以下四个方面进行分析:实际有效客户数量（≤认筹数）、储备客户的意向单位分布、储备客户的心理价位、储备客户特征调研（自身及消费特征）。
客户分析表可参考附件5。
除以上所述的客户储备目标、周期、方式外，客户储备还需关注以下三个方面的问题:
1)惜筹如金，建立长期的客户储备模式，不要让客户轻易流失
2)分期消化与长期储备的协调问题
3)利用前期客户资源促进后期客户储备
四、开盘决策的五大核心问题
项目开盘决策的五大核心问题是开盘目标、开盘范围、开盘价格、开盘时间
和开盘选房方式。
4.1开盘目标
开盘目标是指开盘当日的成交套数、成交比例
4.1.1制定开盘目标需考虑的因素
1)公司年度销售指标
2)客户储备情况
3)首次开盘要达到轰动的市场效应
4)项目发展规模及周期。
项目发展规模及周期是指项目在不同时间可供应的产品总量。为顺利实现各期“销售接力”，确保项目持续热销，需要根据项目发展规模及周期制定合适的开盘目标。
4.1.2制定开盘目标的方法
1)假设公司年内同时发展多个项目，根据各项目的开发进度计划安排，预计各项目的开盘时间和销售周期。
2)根据各项目的规模、产品类型、发展进度、销售周期将公司年度销售指标分解为各项目的年度销售指标。
3)根据销售周期和市场淡旺季，预计A项目可集中开盘次数，并预计每次集中开盘的消化量。
4)将A项目的年度销售指标分解为首次开盘指标、若干次集中开盘指标、日常销售指标三个分指标。例如公司年度销售指标分解后，A项目的年度销售指标为500套，销售周期为7个月，正常销售每天可销售1套，年内首次开盘后，可集中开盘2次，则开盘的销售指标为290套。参考可比楼盘每次集中开盘消化量及公司过往经验，如预计A项目后两次集中开盘每次可销售70-80套，则首次开盘指标为140套。
5) 根据开盘前客户储备情况对开盘目标进行修正和调整。
4.2 开盘范围
开盘范围是指在项目开盘时首批向市场推出的可售单位集合。
要注意在客户认筹时就初步框定拟推范围，以便准确把握客户的购买意向。
4.2.1确定开盘推售范围的原则
1）最大化消化有效储备客户
通过模拟销控掌握客户需求的分布，在满足公司策略性“销售控制”的前提下，推售范围应尽可能与客户需求相匹配。
2）最大化实现开盘目标
3）最有利于维持价格体系
4.2.2确定开盘范围的方法
1) 初定推盘量。根据开盘目标和预期的开盘成交率反算开盘推售数量。
2)初选范围。根据开盘目标，在内部认购期初选拟推范围，注意好、中、差单位的搭配，向客户重点推介拟推范围内的产品，并进行客户引导和分流。
3)模拟销控。对外公布价格范围后，对号入座进行模拟销控，分析客户需求，统计拟推范围内可能成交量。
4)确定开盘范围。对可能成交量与开盘目标进行比较，结合客户储备数量和模拟销控，对初选拟推范围进行调整，确定开盘范围。
4.2.3开盘加推计划
开盘加推计划是开盘销售时的预备方案，它建立在开盘销售达到预期理想目标的基础上，它的启动需要一定的销售条件。
开盘加推计划的主要内容包括：
1)加推条件
2)加推范围
3)加推价格
4)现场加推宣传口径
5)现场加推方式
4.3 开盘定价
开盘定价包括开盘均价及各单位具体价格的制定。通常情况下是先定开盘均价，再根据价格系数制定各单位的具体价格。在中海地产营销业务线，开盘均价是指一次性付款折实均价。
开盘定价是在综合考虑市场、成本、经营目标三个因素的基础上确定的。这里我们重点讨论
市场定价法确定开盘均价
1) 运用市场比较法初定均价
2)在初定均价的基础上，确定不同阶段对外放价的范围。对外放价要遵循聚焦原则，即“逐步缩小放价范围，逼近客户心理价位上限”。对于新开楼盘，开盘前至少要经过三次放价过程。
◇前期推广阶段。在初定均价的基础上，视情况上、下各浮动一定量作为对外
放价范围。一般情况下，此阶段的价格范围较大，且上限应高于实际开盘均价。
◇认筹储客阶段。在前期推广阶段放价范围的基础上，根据认筹情况和客户对价格的反应，认筹期逐步缩小放价范围；认筹期末对外公布“竖向”均价范围并根据客户反应进行调整。
◇开盘前。在竖向均价范围的基础上，对外公布各单位单价范围，并根据客户
反应进行调整。
3) 在各单位单价范围的基础上，调整得出具体价目表，并计算出开盘均价
案例：以A项目为例，其开盘均价的确定过程如下表所示：
具体价目表的确定方法
1）市场比较法初定均价
2）实地踏勘编制价格系数
3）通过模拟销控和客户心理价位分析，调整价格系数和均价
4）根据调整后的系数和均价，确定具体价目表
4.4 开盘时间
此处的开盘时间是指在满足了开盘准备的三大基础条件的前提下，对具体开盘日期的确定。具体开盘时间的确定还需考虑以下因素：
1)项目卖场条件具备时间
2)策略性避开主要竞争者或国家宏观调控政策
3)便于客户到场
4)天气因素
4.5 开盘选房方式
选择开盘选房方式的基本原则：
1)成交客户最大化
2)营造热烈有序氛围以利于成交
3)具体开盘方式对有效客户数量的要求
4) 关注客户感受（不同档次楼盘目标客户的消费习惯）
常用的开盘选房方式有排队、抽签、诚意金顺序法等，不同的开盘方式有不同
的适用条件和开盘流程，详见附件6“多种开盘方式比较表”。
五、开盘的组织实施
5.1开盘组织安排
开盘组织安排是指开盘当日销售活动的具体工作流程以及促进流程顺畅运行的各项保障工作。它的主要内容包括：开盘组织流程设计、人员分工及培训、开盘空间
组织、销售流程中的关键点控制、开盘物料清单及落实、促销策略、开盘信息发布、突发事件的应对措施、销售氛围营造、防止开盘未成交客户流失预案等。 5.1.1 开盘组织流程
良好的开盘组织流程要具备以下特点：
1)分区明确，责任到人
2)内外场紧密联系配合，控制销售速度，确保开盘目标在一定时段内完成
3)销控必须准确，坚决杜绝“一房多卖”现象。
4)签约必须及时，保证“销控一个、签约一个”。
开盘认购流程图的参考格式见附件6（以换筹摇号选房为例）。
5.1.2 人员分工及培训
1）人员分工
·开盘总指挥
·各区（如换筹区、等候区、销控区、收银区、签约区、复核区）人员及负责人·销售人员：销控专员，销售经理，置业顾问
·销售辅助人员：财务人员，签约人员，复核人员
·咨询人员：银行按揭、设计、工程、法律人员
·现场服务人员：服务生，保安员，保洁员
2）人员培训
销售培训：销售百问（统一对外说词），现场销售模拟
销售辅助培训：客户问答指引，工作流程模拟
物业服务培训：形象要求，服务动作要求，客户问答指引，现场服务流程演练5.1.3 开盘空间组织
开盘空间组织是指开盘组织流程中各工作区（节点）在实际空间中的具体位置分布，开盘空间组织的要求：
1)易于营造热烈有序的销售氛围
2)准确控制各区域的空间大小及形式，特别是销控区
3)交通流线一定要围闭、顺畅、尽可能不交叉
4)各工作区均预留工作人员通道，并确保各区按流程顺畅“接驳”
开盘空间组织图的参考格式见附件7。
5.1.4 销售流程中的关键点控制
项目开盘销售组织要进行分区管理，一般分为等候区、选房区、收银区、签约区及复核区。各片区设定管理负责人，片区之间由各区内设定的接头人进行联系，设置的总体协调人负责整个流程的正常运转及工作节奏的控制。
流程中的各区关键点控制：
1)等候区——进入选房区的闸口处，注意控制节奏，要保证选房区内的成交效率及现场人气
2)选房区——准确记录销控，引导客户成交
3)收银区——客户付款处，注意收银的准确性和速度
4)签约区——客户签约处，注意签约的准确性和速度
5)复核区——合约盖章处，避免销售出错的最后屏障
5.1. 5 开盘物料清单及落实
开盘中涉及多种物料，开盘准备阶段应列出详细的物料清单，并落实到具体责任人。
主要物料包括：
1)认购须知
2)客户签约文本：认购书、合同统一文本
3)现场销售物料：模型、洽谈桌椅、等候桌椅、服务台、销控板等
4)销售宣传资料：楼书、宣传单张、户型单张等
5)设备类物料：电脑、打印机、复印机、验钞机、POS机、保险箱、麦克风、扩音器等
6)文具类物料：打印纸、笔、不干胶、电池等
7)食品类物料：为客户及工作人员准备的食品和饮料等
8)宣传类物料：空飘、喷绘等
物料清单的参考格式见附件8。
5.1.6 开盘促销策略
开盘促销的实质是通过某种形式刺激客户在短期内成交。
制定促销策略的基本原则:
1)促销形式符合产品形象要求
2)保持现场人气
3)避免出现靠促销卖楼的市场形象
促销的基本形式包括但不限于：
1)内部认购（诚意金）优惠
2)付款方式优惠
3)抽奖（礼品、电视、车、房款、管理费等）
4)按期签约优惠
5.1.7 开盘信息发布
通过各种有效途径将项目开盘信息传递给市场，特别是储备客户。
5.1.8 突发事件的应对措施
开盘前要对突发事件的出现进行预估，并制定针对性的应对措施。
开盘突发事件的类型主要有：
1) 天气变化类：如暴雨等，可在现场准备基本物件应急；
2)客户服务类：如客户银行卡无法划账，可提前安排专车及人员在现场随时准备陪同客户到附近银行取款；
3)客户投诉类：如客户激烈投诉、现场争斗等，可紧急安排VIP室隔离、快速处理，必要时提前安排公安人员在现场进行协调；
4)现场包装违规类：如城管对开盘的宣传条幅进行收缴等，可要求包装制作公
司提前协调好政府管理人员，同时安排相关人员在现场随时准备协调工作。
5) 后勤保障类：如停电、停水等问题的处理。
5.1.9 开盘销售氛围营造
开盘销售氛围营造主要是通过一些活动形式为开盘现场提供一个良好的背景环境，它的本质是为销售而服务的，在活动安排时要注意不能过于分散工作人员的时间与精力，活动安排始终要围绕开盘销售进行。
5.1.10制定防止开盘未成交客户流失预案
项目积累的每一个诚意认筹客户都是付出一定营销费用的代价获取的，是营销推广的成果，因此营销人员要树立“惜筹如金”的理念，提前制定防止开盘未成交客户流失预案，提出继续吸引未成交客户并争取其成交的解决方案。
5.2 开盘实地演练
开盘实地演练的基本要求：
1)全流程实地演练
2)全体人员参与
3)充分估计困难
4)现场出现问题现场解决
5)反复实地演练直至顺畅无误
六、开盘总结分析
要求在首次开盘后一周内做出简要明晰的分析评价，对项目后续的销售策略提出建议，并报营销策划中心。
6.1意义
1)制定与调整后续销售策略的依据
2)项目持续定位的依据
3)项目价格体系调整的依据
4)项目推广效果评估与调整的依据
5)制定与调整项目发展策略及发展速度的依据
6)项目规划设计调整的依据
6.2主要内容
1)客户分析
2)各户型成交情况分析
3) 销售目标评估
4)销售定价评估
5)营销策略评估
6)后续推售计划和价格建议
七、开盘常见的主要问题
1)
推广节奏与项目发展进度步调不一致，出现较大偏差，造成费用和客户资源的浪费
2)对市场缺乏深入调研分析，流于表面
3)市场数据陈旧，报告未能准确反映现时市场的真实情况
4) 重定性的感觉、轻量化的分析
5)在客户储备过程中未设定初选推售范围，造成客户选择范围或过于散乱或过于集中，不利于确定开盘推售范围和客户分流
6)开盘价格的确定缺乏分步测试、逐步聚焦的过程，造成无法准确判断客户的心理价位
7) 开盘组织流程不科学、不严密，造成现场氛围差、容易出错和客户流失
8) 不注重开盘总结，不能及时制定和调整后期的推售安排
9) 不重视售楼系统在开盘中的应用，不能实时掌握开盘成交数据
附件1：
产品卖点挖掘
1. 对卖点的基本认识
房地产项目营销的实质就是通过最有效率的方式向客户传递产品的价值信息，并最终实现产品价值的转换。项目的卖点是项目有竞争力的价值点，也是吸引客户购买的理由。对卖点的理解包含以下几个方面：
常规性的价值点不等于卖点
·卖点的唯一性：越具有唯一性（特定时间、空间和客户层）竞争优势越明显·卖点的特征：具有竞争优势，明确可转化为顾客实际利益的，可感知
的·卖点需要整理，否则可能引起相互冲突，消抵价值
·卖点需要包装和展示，需要营销推广，让客户了解、认识、接受
·卖点推广需要成本，因此不一定越多越好
2. 卖点的分类挖掘
项目卖点主要分为四大类：
品牌概念性能服务
2．1 品牌类
品牌形象
在信息不对称的市场环境下，消费者大多会凭借开发商的品牌知名度来判断购买谁的房子。
卖点构成：开发商品牌、荣誉卖点等。
2．2 概念类
区位价值
区位对不同定位的项目来说，影响各有不同，但都是决定性的。某些项目的核心价值正是体现在区位上，需要更具创造性的发挥。
卖点构成：CBD概念、中心区概念、奥运概念、地铁概念等。
产品类别及原创概念
物以类聚，人以群分。某些特殊类型的产品可以更加准确地捕捉特定的目标客户群；产品的原创概念要符合客户的心理需求。
卖点构成：纯Townhouse社区、酒店式公寓、新独院house等。
居住文化与生活方式
不同阶层的人们具有不同的生活方式和居住文化，不同买家对住宅品质的要求也不同，如何为客户量身定做相应的居住氛围是值得探讨的问题。
卖点构成：深宅大院、国际化社区、白领公寓等。
产品功能提升
通过功能提升来为购房者创造附加值，这些价值提升往往超越了楼盘的先天资源。
卖点构成：健康概念、生态概念、教育概念、运动概念等。
2．3 性能类
楼盘硬件及空间价值
优质产品始终是决定购买行为的主要因素。楼盘的硬件价值体现在每个细节当中，要从中发掘有差异化竞争性的价值点，并能够让客户了解它；同时，客户对居住空间布置的合理性和实用性提出越来越高的要求，优质的产品需要以创新的户型为客户带来更大的空间价值。
卖点构成：规划、户型、配套设施、板式结构、新工艺新材料、新技术等。
建筑风格
建筑风格几乎是影响住宅魅力的第一元素。
卖点构成：地中海风格、意大利风格、纯中式风格等。
自然景观资源和园林主题
环境是居住空间的重要组成部分，产品对环境资源的占有程度往往能充分体现产品自身的市场价值，尤其在高端产品的市场中表现更加明显。
卖点构成：一线江景、全山景、一线公园景、全水景、海滨风情等。
2．4 服务类
楼盘软件与产品可感受价值
居住者对生活空间的感受是多元化的，高品质的项目配套及服务模式能有效地提升产品的可感受价值，无形中大大提升产品的竞争优势。
卖点构成：物业管理、个性化服务模式、社区文化等。
3.卖点宣传的系统化
对项目卖点要进行系统地梳理，要有主次之分，要同时有硬性表达和软性烘托，需要阶段性的包装推广。对主要卖点要重点宣传，切忌对所有卖点宣传都不痛不痒，缺乏市场轰动效应。
附件2
【中海·钱塘山水】项目 合约策划报告（200712修订版） 编制：审核： 签发：编制日期：2007年12月17日
【中海·钱塘山水】项目合约策划报告 一、项目概述 【中海·钱塘山水】项目位于杭州市滨江区东信大道地块，总用地面积为47735 M2（71.6亩），容积率为2.5，拟建设销售面积12万平米的高档次住宅小区，住宅类型初步定为高档次小户型之高层建筑、联排别墅。 整个项目分一期开发，计划于07年9月18日开工建设，09年12月25日竣工，总发展期约2年零3个月。项目目前已开工。 本项目属自有资金投资项目，建安费用初步估算为34932万元（含内配套），具体明细详见附件一。 二、合约策划综述 （一）目的 鉴于本项目占地面积小、房屋类型多、设计标准高、工期紧、项目管理要求高，同时，该项目又为中海地产进入杭州市场的第一个项目，如何克服新的陌生市场环境带来的困难进行有效的成本控制管理、预控指导下一步的工程协调管理，是我们合约管理工作的重点和难点。为此，有必要在项目前期阶段制定出良好的合约管理体系、合约工作计划表等，以确保相关的节点目标和成本控制指标得以实现。 （二）合约管理架构 为有效管理和控制成本，我们拟采用总承包+专业分包的管理模式进行合约体系构架，总承包工程拟分为两个标段同步施工。 具体合约管理架构见图1：【中海·钱塘山水】项目合约管理架构图。 （三）合约分判总体思路 为控制成本和施工管理，本项目拟采用总承包+专业分包的管理模式。
总承包商承担的工作是主体结构施工、内外粗装饰、强电及给排水工程施工，以及对指定专业分包商的照管（现场全面管理的责任）；各专业分包需与我司及总包签订三方合同，明确相互关系和各自权利义务。 招标报价模式采用地产集团标准工程量清单报价模式（按相应模板），定标原则上采用最低价中标，确保最佳性价比。特殊项目（如政府电力配套等垄断性项目）可采用直接议价委托的方式。 对于已出图工程合约价款形式采用总价包干，对于无图的暂定量工程和物资采购合同采用单价包干。 具体而言，本项目拟进行以下专业分包：桩基工程、铝合金工程、公共部位精装修工程、室外园林绿化工程、售楼处及样板房精装饰工程、交通设施及划线工程、水景系统工程、弱电智能化工程、消防工程等；甲供料及设备拟包括电梯、外墙面砖、玻化砖、阀门、水电管材、外墙石材、屋面瓦、进户门、车库门等。 图1：【中海·钱塘山水】项目合约管理架构图 合约关系
中海地产成本管理体系剖析 作者：广州城建开发工程咨询监理有限公司俞昆 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 文件类型文件名称文件主要内容 纲领性控制文件《中海地产项目发展成本管 理制度》 包括成本管理总思路，组织管理架构、各部门对于成本管 理的职责、开发建设各阶段成本管理内容、成本动态监控 等 《中海地产房地产开发项目 成本科目》 工程成本与财务科目相结合的成本分解体系 《中海地产统一合约安排管 理办法》 包括合同结构策划、计价方式、付款方式、物料供应方式 等策划原则 部门管理文件《合约管理部组织架构与岗 位职责》 合约管理部的组织架构与岗位职责 招投标管理文件《关于加强工程合同管理的 通知》 总部将参与子公司的大额工程合同的招标、定标等工作《分判商名册管理程序》分判商（承包商）考察、入库、履约调查、分类与更新等《招标分判工作程序》 包括招标策划、招投标文件编制、招投标过程管理、评标 定标程序等 合同签订后的成本管理文件《合约管理工作程序》 合同后的成本管理，包括交底、付款、预算、报价、变更、 结算管理 《工程签证管理工作程序》施工过程的签证管理 《关于加强对大额工程款支 付审批管理的通知》 大额付款管理 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，
行政管理制度修改记录表 序号: 修改日期：99.1.18 页 码 章 节 修改内容简要 新 版 第7页a 第22页 第30页 第32页 5.1.a. 第5.10.1-3 附件四 附件五 增加“保密管理规定” 删除“住房分配办法、单 元房管理、合住户管理” 第22页至24页删除 删除“员工租房协议书” 删除“合住户员工租房协 议书” 签发人：
索引 1、目 的 (3) 2、范 围 (3) 3、参考资料 (3) 4、定 义 (3) 5、行政管理： 5. 1 公文管理 (4) 5. 1.a.保密管理……………………………………………….7a 5. 2 印章管理 (8) 5. 3 会议制度及会议管理 (9) 5. 4 写字楼管理 (12) 5. 5 通讯设备管理 (14) 5. 6 复印机管理 (16) 5. 7 办公用品管理 (17) 5. 8 机动车管理及调度 (18) 5. 9 自行车管理 (21)
5.2.a保密管理规定 5.2.a.1.目的 为增强企业在行业竞争力，防止公司商业机密的泄密，使公司每位员工在思想上树立高度的保密观念，在行动上养成良好的保密习惯。现就有关事宜通知如下： 5.2.a.2.保密范围 a.综合部的人事档案和不宜公开的人事资料； b.经营部的投标、报价分析表和定标会议纪要； c.营销部的项目营销策划、项目可行性研究报告、项目营销价格专题报告、购 地客户信息资料等； d.财务部的财务报表及财务保密资料； e.其他。 5.2.a.3.保密纪律 a.不该说的机密，绝对不说； b.不该问的机密，绝对不问； c.不该看的机密，绝对不看； d.不该记录的机密，绝对不记录； e.不在不利于保密的地方存放机密资料； f.撰制机密文件过程中，对涉密事项应严格保密，不得扩散； g.电脑中的机密资料，应该妥善保存，以免泄密； h.不得向外泄露公司内部重要业务活动和技术、经济指标； i.不得向外泄露秘密、内部信息和资料； j.坚持会议保密制度，不准在会外随便讨论会议内容； k.禁止随意携带秘密文件资料外出。 5.2.a.4.机密文件的制定 有关部门在制订机密文件时，撰稿人要严格按照保密纪律办事，不得随意谈论机密内容。各部门应指定一人负责机密文件的起草和保管工作。机密文件经领导审定后，经办人应在文件的右上角盖上阅后退回、阅后销毁等字样或注明秘密等级，以便确定机密文件的传阅范围。
竭诚为您提供优质文档/双击可除中海地产营销策划待遇 篇一：房地产新人必读一个策划总监的自白 【新人必读】一个策划总监的自白 照片为陈邵团于20xx易居培训课 一个策划总监的自白 1、文案策划和策划是两回事。 策划人需要有较好的文字驾驭能力，但是你的文笔好并不一定就是一个好的策划。隐藏在优美的文字背后的，是思想和策略，这才是策划的精髓。 正所谓“外行看热闹”，当我的方案展现予别人的时候，别人往往会赞许我几个字——你的文笔好好! 这个时候我会大跌眼镜，作为一个策划人获得这样的赞誉，我觉得是夸错了对象,我不需要别人夸我文笔如何如何好，那只是授予写手的赞誉。如果你的策划缺少精准的切入、指向和创意的闪耀，那么你只能适合当一个写手。 如果你仅仅是做做创意说明、做做促销活动方案、做一些简单的广告文案这些，我觉得充其量只能是一个文案或者文秘，不是文案策划，更不是策划。
2、策划并不是谁都可以做 我很奇怪，现在很多人动不动就把策划两个字挂在嘴里，好像策划是很荣耀的事情。我相信策划肯定是荣耀的事情，但是这个词语被谁都可以挂在嘴边的时候。你会不会觉得是一种悲哀 你了解策划的本质吗了解市场营销的本质吗了解战略 和策略的关系吗你以为经常把什么imc/usp/4p/4c/dna/核 心价值，会做做波特swot分析、用用bcg的模型、minksy 的7s模型这些就是策划了我认为别人的理论你可以学习， 但是更重要的你要能够变成自己的东西，才不是唬人的东西。策划人不仅仅需要大量的读书和思考、积淀，你的“创意包”才能够越来越多。如果你缺少对人文、历史、地理等等的积淀，那么你的思想将会一直枯竭。 所以策划人不要始终专注于看专业书，还需要更多的涉猎其他的书籍，包括旅游、电影等等文化性的活动，策划的学习不仅仅是书本，耍也可以、吹牛也可以。 3、策划人要在公司占据先导的地位 如果你现在在公司只是这样的情况，“**，帮我做个创 意说明”“**，这个广告文案帮我想想”。这个时候我需要告诉你，你的角色可能有问题。此外，你的同事对你的工作认知是有错误的。他们都认为，策划是拍脑袋就可以想出来的，但是我认为不是这样。
中海地产股份有限公司 薪酬管理制度
目录 中海薪酬管理制度 (1) 一、总则 (1) 二、适用对象 (1) 三、薪酬结构 (1) （一）基准工资 (1) （二）基本工资 (2) （三）绩效工资 (2) （四）年功工资 (2) （五）年度奖金 (2) 四、薪酬调整 (2) （一）整体调整 (2) （二）单个调整 (3) 五、薪酬支付 (3) （一）基本工资和年功工资的支付 (3) （二）绩效工资的支付 (3) （三）年度奖金的支付 (3) 1. 年度延迟奖金在以下情况减免： (3) 2. 年度延迟奖金在以下情况下保留： (4) 3. 延迟奖金的提前兑现 (4) （四）薪酬扣缴 (4) 六、附则 (4)
中海薪酬管理制度 一、总则 本制度是公司依据国家法律、法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则； 本制度旨在客观评价员工业绩的基础上，保证一个前提、两个公平、三项匹配：满足公司财务支付能力的要求，注重内外部的公平，奖金总额与公司业绩相匹配、个人基本薪酬与岗位相对价值相匹配、个人奖金与绩效相匹配； 本制度以中海地产战略为导向，强调薪酬的竞争性，通用人才薪酬在深圳市有竞争力，骨干人才薪酬在全国有竞争力； 二、适用对象 本制度适用于中海地产股份公司总部所有正式员工： 本制度适用人员分类如下： 公司高层管理人员类：指中海地产股份总部总经理助理以上职务，含总建筑师及财务总监。 公司中层管理人员类：指中海地产股份公司总部各部门助理总经理以上职务。 公司部门主管类：指中海地产股份公司总部各部门主管类员工； 公司部门员工类：指中海地产股份公司总部各部门普通员工（不含勤务类人员如司机、厨师等）； 三、薪酬结构 员工薪酬由基准工资、年功工资、年度奖金构成；基准工资由基本工资、绩效工资构成； 固定薪酬：包括基本工资、年功工资； 风险薪酬：包括绩效工资及年度奖金； 不同类型人员根据实际情况进行不同组合，详见《薪酬改善方案》。 （一）基准工资 基准工资是指根据具体岗位所需要的知识技能、解决问题的复杂程度、承担的职务责任等设定各岗位的基准工资，目的是体现岗位价值。
中海地产成本管理体系剖析 1. 引言 中海地产和万科的管理水平高在房地产行业是比较出名的，偶然机会，得到了整套中海地产的《中海地产项目发展成本管理制度》(2006年版)，初看下，中海地产这套成本管理制度并没有复杂或很超前的管理手段，似乎就是将教科书中的成本管理方法落实到了具体管理制度和实施中。再仔细分析，这套制度确实系统性很强，有其很多先进的方面。下面是我对这套中海项目成本管理体系的分析，希望能对集团的成本管理体系改善有所帮助。 2. 中海地产成本管理文件体系分析 中海地产成本管理文件由一系列文件组成，最高一级是《中海地产项目发展成本管理制度》，下面还有一系列文件，包括管理办法，管理指引、工作程序、单项通知和用表等，将这些文件进行分类后，见下表。 3. 中海地产项目成本管理体系分析 (1) 成本管理总思路清晰而且系统， 中海的成本管理总思路：以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP 项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 (2) 建立了公司统一的、和财务紧密结合的成本分解体系，相当于统一了成本管理的“度量衡”。 中海首先建立了一个和财务科目相结合的成本分解体系-《中海地产房地产开发项目成本科目》，成本计划、成本
管理、成本核算、成本考核等都以这个成本分解体系为基础，即统一了各层次成本的口径和构成，相当于统一了成本管理的“度量衡”，不会出现各个部门对于成本理解不同而造成的偏差，而影响成本管理的执行力。 (3) 成本组织管理架构合理，各部门对于成本管理的职责清晰，并由发展管理部代表公司进行成本总控。 在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。 总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构, 具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络 等工作。负责下达、审批目标成本，并进行成本监控。 集团总部的投资管理部、规划设计中心、营销策划中心、财务资金部和发展管理部，以及各地区公司对于项目成本各部分（基于成本分解体系）的管理职责清晰。 (4) 项目开发建设全过程各阶段的管理方法和管理流程清晰。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行性研究、市场定位、规划设计、施工等各个阶段，分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理。并对实施过程的关键节点进行控制，除以上节点外，还有施工过程的主体工程开工或主包合同签订、主体结构封顶两个节点，到达每个节点时必须进行成本预测或核算，超过成本目标必须上报批准。 对于各个阶段成本管理，均配有相应的表格要求填写上报，下面对于表格专门还有分析。 (5) 统一全公司的成本管理方法。 总部对地区公司的合约安排模式做出统一规定，包括合约策划、工程分判模式、报价及定标、甲供材管理、进度款支付等，地区公司应严格执行。 (6) 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板。 对成本管理每个环节配有相应工作指引和模板，内容细致全面，如上述的《中海地产统一合约安排管理办法》中，对项目合同结构策划内容、报价方式、定标原则、工程量计量管理、造价构成、甲供料确定原则及损耗率确定、工程款支付方式等均有详细的说明或规定。 如上述的《合约管理工作程序》中，对合同签订后的合同交底、付款、预算、报价、变更、结算管理等工作，均有详细的说明或规定。 (7) 配套用表齐全、清晰和细致，形成体系，对成本管理每个环节均有标准用表或示例模板。 各项制度的配套用表具体如下：
中海地产股份薪酬激励方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (3) 第一节 ............................................................................................... 地区公司奖金方案3 一、方案设计思路 (3) 1）（一）........................................ 方案概述 3 2）（二）.................................. 奖金核算的原则 3 3）（三）...................................... 奖金的分类 4 二、项目奖金 (5) 4）（一）........................................ 核算方案 5 5）（二）........................................ 支付时间 6 三、年度奖金 (7) 6）（一）........................................ 核算方案 7 7）（二）.................................. 支付时间和方式 11 四、奖金分配系数的确定 (13) 8）（一）.......................... 确定奖金分配系数的原则 14 9）（二）.......................... 确定奖金分配系数的方法 15 第二节 ............................................................................................... 总部薪酬激励机制19 一、薪酬现状分析 (19) 10）（一）............................ 薪资水平不具有竞争力 19 11）（二）............ 薪资呈现部分“平均主义”及标准不明确 19 12）（三）.............................. 薪资与绩效相关度低 19 13）（四）.................. 缺乏有结构及合理的职位序列体系 19 二、改善思路 (19) 14）（一）.......................... 改善薪酬管理体系的原则 20 15）（二）.............................. 完善薪酬体系的措施 20 三、薪酬构成 (21) 16）（一）........................................ 固定工资 21 17）（二）........................................ 可变工资 21 四、制订薪酬标准 (22) 18）（一）.............................. 确定薪酬标准的原则 22
中海地产股份有限公司 地区公司考核方案 北京新华信管理顾问有限公司 2003年1月 目录 地区公司考核方案............................................ 错误!未定义书签。
第一节考核思路......................................... 错误!未定义书签。 一、考核原理和方法............................... 错误!未定义书签。 二、考核内容..................................... 错误!未定义书签。 三、考核关系..................................... 错误!未定义书签。 四、考核周期..................................... 错误!未定义书签。 五、考核结果运用................................. 错误!未定义书签。 六、绩效考核流程................................. 错误!未定义书签。第二节考核标准......................................... 错误!未定义书签。 一、地区公司年度考核标准......................... 错误!未定义书签。 二、地区公司项目考核标准......................... 错误!未定义书签。第三节附录：考核指标................................... 错误!未定义书签。 一、考核指标说明................................. 错误!未定义书签。 二、考核评分说明................................. 错误!未定义书签。 三、满意度指标调查问卷（表）..................... 错误!未定义书签。
目 录 中海地产管理制度汇编 规划设计类 中海地产所辖公司开发项目一期交房配套设施配置标准 (3) 中海地产所辖公司开发项目配套设施配置最低参考标准 (4) 集团总部规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例 (6) 《中海地产规划设计中心与所辖公司相关部门职责细分条例》 (10) 补充规定 (10) 关于所辖各公司选择室内设计单位的规定 (13) 工程管理类 (14) 建设工程施工质量控制管理办法（2010年版） (14) 建设工程施工进度控制办法（试行） (20) 建设工程安全文明施工监督控制办法 (21) （试行） (21) 施工质量与安全综合评比排序实施细则 (25) （2010年版） (25) 物管公司物业接管和维修控制办法 (28) 建设工程施工成本控制与管理办法（修订版） (33) 工程施工任务招投标实施细则 (41) 建设工程施工签证管理实施细则 (51) （修订版） (51) 工程承包商考评办法 (54) 工程施工成本控制管理考评实施细则 (56) （修订版） (56) 工程结算资料保管规定 (58) 附 表 目 录 (59) 工程物资采购类 (93) 工程物资采购管理制度 (93) 工程物资采购招标管理办法 (98) （试行） (98) 物资采购计划管理制度 (108) 工程物资出入库及票据管理办法 (110) 工程物资货款支付管理办法 (113)
目 录 附件1 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (115) 定厂定价通知书 (115) 附件2 北京市中海实业（集团）有限公司采购中心 (116) 核价通知书 (116) 附件3 材料设备申购计划表 NO.0000 (117) 附件4 材料设备核价申请表 (114) 附件5 (116) 工程材料设备采购周期 (116) 营销管理类 (118) 第一部分 中海地产营销节点管理制度 (118) （附件1） 项目营销节点管理操作指引 (126) （附件2） 房地产项目定位管理制度 (130) 营销部工作评估、排序办法 (134) 第二部分中海地产客户服务管理制度 (148) 客户服务中心对客户服务分部工作的管理及考评办法 (148) 关于接管验收房屋过程中处理工程质量缺陷的处罚规定 (166) 第三部分 中海地产品牌管理制度 (170) （附件3） 广告公司甄选评分表 (187) （附件4） (188) 中海 项目营销周报（格式） (188) （附件5） (189) __项目 月份营销月报（格式） (189) （附件6） 2010年x月中海项目主要销售数据汇总表 (191) （附件7） (193) 中海 公司广告备案表 (193) （附件8） (195) 中海 公司活动备案表 (195) （附件9） (195) 中海地产 项目VI审批表 (195)
中海地产薪酬激励 方案模板 1
中海地产股份有限公司 薪酬激励方案 北京新华信管理顾问有限公司 01月
目录 中海地产薪酬激励方案 (1) 第一节地区公司奖金方案 (1) 一、方案设计思路 (1) ( 一) 方案概述 (1) ( 二) 奖金核算的原则 (1) ( 三) 奖金的分类 (2) 二、项目奖金 (3) ( 一) 核算方案 (3) ( 二) 支付时间 (4) 三、年度奖金 (6) ( 一) 核算方案 (6) ( 二) 支付时间和方式 (9) 四、奖金分配系数的确定 (13) ( 一) 确定奖金分配系数的原则 (13) ( 二) 确定奖金分配系数的方法 (14) 第二节总部薪酬激励机制 (18) 一、薪酬现状分析 (18) ( 一) 薪资水平不具有竞争力 (18) ( 二) 薪资呈现部分”平均主义”及标准不明确 (18) i
( 三) 薪资与绩效相关度低 (18) ( 四) 缺乏有结构及合理的职位序列体系 (18) 二、改进思路 (18) ( 一) 改进薪酬管理体系的原则 (19) ( 二) 完善薪酬体系的措施 (19) 三、薪酬构成 (20) ( 一) 固定工资 (20) ( 二) 可变工资 (20) 四、制订薪酬标准 (21) ( 一) 确定薪酬标准的原则 (21) ( 二) 基准工资标准确定 (21) ( 三) 基本工资 (25) ( 四) 绩效工资标准计算 (26) ( 五) 年功工资标准计算 (26) ( 六) 年度奖金标准计算 (27) ii
中海地产薪酬激励方案 地区公司奖金方案 方案设计思路 方案概述 奖金是指企业在获得理想或者额外效益后所支付的薪金, 用以奖励那些为企业获得额外收益作出贡献的职员。一方面能够实现员工参与分享企业经营成果, 同时激励员工为企业做出更大的贡献。 基于本此咨询项目的实际情况, 一方面, 我们将受到奖励职员的对象界定为各地区公司的经理层( 即地区公司担任董事职位及以上职员) , 另一方面, 本方案只是核算各地区公司奖金总额, 不涉及奖金的个人分配办法。 奖金核算的原则 1.奖金和经营业绩高相关的原则 奖金和经营业绩高相关的原则有两层含义: 一方面是发放奖金的前提是企业获得理想或者超出预期的经营业绩, 另一方面, 奖金的核算是以实际获得的经营业绩为基本依据。 2.地区公司之间保持相对均衡的原则 根据中海的现状和未来战略目标, 中海地产各地区公司将分别处于进入、开拓和成熟等阶段, 地区公司之间的不均衡发展状态将在很长时间 3
0条回复415次阅读复制链接 中海地产是地产界的一个标杆、一面旗帜。万科、龙湖、绿城高层都带队向去中海学习过，近两年涌现的几家快公司，世茂房地产、融创、旭辉，其老板都表示要向中海学习。 那么，中海地产究竟牛在哪里？ 下文由攸克地产原创，原标题为《开发商学中海为何只到皮毛》，邦主已获得转载授权。 连续12年利润率行业第一 学习中海地产的什么？中海值得开发商们学习的地方有不少，但核心是成本控制或者是利润率。 中海利润率之高，中国房地产企业罕有其匹。 3月13日，中国海外发展有限公司（00688.HK，本文均简称为中海地产或中海）公布的年报显示，中海地产全年实现净利润231.78亿港元（约合人民币183.16亿元），同比增加23.1%，毛利率超过35%。合约销售额1385亿港元（约合人民币1094亿元）。 正如万科总裁郁亮所说，房地产企业的利润率下滑已是不可阻挡的趋势。中海亦是如此。根据年报，过去12年它的纯利复合增长41.7%，而过去5年纯利复合增长34.7%。但这几个数据，毫无疑问是牢牢占据了行业第一的位置。 让我们看它近三年的具体利润数据。2010年中海地产实现净利润126.7亿港元（约合人民币104亿元），同比增长66.6%，净利润率为27.9%。 当时很多媒体报道，中海成为内地首家年净利润超过百亿元人民币的房企。饶有趣味的是，那一年，行业老大万科以1081.6亿元成为国内首家销售额超过1000亿的房地产企业。然而，万科2010年的净利润只有72.83亿元。而中海的销售额只有565亿元人民币，差不多相当于万科一半，净利润却超出万科5成以上。 2011年中海地产销售额870.9亿港元（人民币708亿元），同比增长29.8%；净利润为151.2亿港元（约合人民币125.5亿元），净利润率为31.1%。2011年万科销售额为1215.4亿元，净利润为96.2亿元，净利润率为13.4%。中海地产销售额不到万科的6成，但后者的净利润只有中海地产的77%，净利润率还不及中海地产的二分之一。
中海地产股份有限公司 员工考核方案
目录 中海地产总部员工考核方案 (1) 第一节考核思路 (1) 一、员工考核意义 (1) （一）员工考核目的 (1) （二）员工考核用途 (1) 二、员工考核原则 (2) （一）系统原则 (2) （二）透明原则 (2) （三）客观原则 (2) （四）沟通原则 (2) （五）时效原则 (2) （六）对等原则 (3) （七）可行原则 (3) 三、考核内容 (4) （一）德能考核 (4) （二）绩效考核 (5) 四、考核结果运用 (8) （一）德能考核结果运用 (8) （二）绩效考核结果运用 (8) （三）考核结果综合运用 (8) 五、员工考核流程 (10) （一）考核流程图 (10) （二）流程图关键要点说明 (11) 六、评估员工考核方案的效果 (13) （一）预期的正面效果 (13) （二）可能的负面效果和预防措施 (13) 第二节附录一考核指标说明 (1) 七、考核指标定义 (1) （一）诚信品德 (1) （二）工作能力 (1) （三）工作态度 (2) （四）工作业绩 (3) 八、考核指标评分说明 (6) （一）诚信品德 (6) （二）工作能力 (8) （三）工作态度评分说明 (13) 1．评分方式 (13) 2．工作态度评分量表 (14) （四）工作业绩评分说明 (16)
1．正向考核指标 (16) 1.1 适用指标范围： (16) 1.2 数据来源、处理和传递 (16) 1.3 考核目标值和评分标准 (16) 1.4 考核得分 (16) 2．逆向考核指标 (17) 2.1 适用指标范围 (17) 2.2 数据来源、处理和传递 (17) 2.3 考核目标值和评分标准 (17) 2.4 考核得分 (17) 3．满意度指标 (18) 3.1 适用指标范围： (18) 3.2 数据来源、处理和传递 (18) 第三节附录二满意度调查问卷 (19) 一、相关部门满意度 (19) （一）评分方式 (19) （一）名词解释 (19) （二）相关部门满意度量表 (20) 二、领导满意度 (21) （一）评分方式 (21) （二）领导满意度量表 (22) 三、员工满意度 (25) （一）评分方式 (25) （二）员工满意度量表 (26) 四、地区公司领导班子建设 (35) （一）评分方式 (35) （二）评分量表 (36) 五、创新成果评估 (38) （一）评分方式 (38) （二）评分量表 (39) 第四节附件四岗位考核指标 (41) 一、公司领导 (41) 二、企业管理委员会 (45) 三、财务资金部 (52) 四、人力资源部 (65) 五、行政公关部 (76) 六、信息技术中心 (85) 七、工程管理部 (90) 八、合约管理部 (96) 九、经营销售部 (103) 十、客户服务部 (112) 十一、设计研究部 (119) 十二、阳光棕榈园地盘 (131)
******** 管理制度 索引 1.目的：―――――――――――――――――――――――――――――――― 2.范围：―――――――――――――――――――――――――――――――― 3.参考资料：―――――――――――――――――――――――――――――――― 4.定义：―――――――――――――――――――――――――――――――― 5.公司各部门岗位职责：――――――――――――――――――――――――――― 5. 1. 行政部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 人事部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 财务部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 地产部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 工程部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 合约部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 营业部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 物资部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 机电部―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 地盘――――――――――――――――――――――――――――――－ 6.行政管理：――――――――――――――――――――――――――― 6. 1. 公文管理―――――――――――――――――――――――――――――― 5. 2. 印鉴管理――――――――――――――――――――――――――――― 5. 3. 例会制度――――――――――――――――――――――――――――― 5. 4. 行政档案管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 5. 固定资产管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 6. 通讯管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 7. 办公用品管理――――――――――――――――――――――――――― 5. 8. 写字楼管理―――――――――――――――――――――――――――― 5. 9. 车辆使用及管理―――――――――――――――――――――――――― 5. 10. 员工宿舍管理―――――――――――――――――――――――――――－ 5. 11.食堂管理―――――――――――――――――――――――――――－
【中海成控】中海地产利润之王的秘密（中海成本控制关键点） 懒人提示：本文重点部分已经用黄色标注。 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元／m2。这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 （1）比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 （2）越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。 还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80－120元／m2。对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主体工程中去，在设置工程量清单时，混在一起，剥离不开，这是不科学的。
工程管理办法
目录 一、施工前准备工作 二、工程例会制度 三、计划管理制度 四、技术质量管理制度 五、成本管理 六、安全施工管理 七、文明施工管理 八、工程物料管理 九、文件、资料管理 十、项目后评估管理十一、奖惩细则 十二、监理管理办法
一、施工前准备工作 1、编制《工程管理策划报告》:在公司《项目策划报告》定稿前15天编写完成《工程管理策划报告》并报公司主管领导审批。内容包括：工程概况、组织架构、工程建设目标、总体工程进度计划（里程碑计划）、标段划分、现场总平面布置、工程质量控制措施、工程进度控制措施、工程成本控制程序及措施、施工重点和施工难点的控制措施、现场安全文明施工要求等。 2、场地条件:配合拆迁小组进行施工场地的拆迁工作；落实施工临时道路、施工临时用电和施工临时用水布置方案；配合发展管理部掌握建设用地内及场地周围城市管网、道路网、给水、雨污水、燃气、热力、供电、电话、宽带、有线电视等地下管线的埋深、直径、走向、预留接口以及道路标高、接口情况，以及临近建筑物、构筑物基础型式、结构竣工图或情况说明。 3、协助发展管理部办理工程开工相关手续。 4、施工组织设计/施工方案审查。在主体工程、单项工程及其他重要施工部位开工前应要求施工单位报送《施工组织设计/施工方案报审表》XM-001，经监理审查后由项目发展部进行审核。审核的重点应包括：施工管理组织架构及职责分工、施工部署（总平面布置、施工顺序安排、施工进度安排）、施工准备、主要施工方法、质量保证措施、安全保证措施、进度保证措施等。 5、第一次工地例会。工程开工前，项目经理组织监理单位、施工单位参加的第一次工地例会，会议纪要由项目发展部负责记录整理，并经与会各方代表会签。第一次工地例会议程应包括（但不限于）以下主要内容：项目发展部、监理单位和承包单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工；项目发展部根据委托监理合同宣布对总监理工程师的授权；项目发展部对工程管理的要求和奖罚措施；项目发展部介绍工程开工准备情况；施工单位介绍施工准备情况；项目发展部对施工准备情况提出意见和要求；研究确定各方在施工过程中参加工地例会的主要人员，召开工地例会的周期、地点及主要议题。
中海地产限额管理设计 一、按照成本科目，逐一分析各项成本。 1.前期工程：一般水平，按建筑面积计算，单方造价在20-50元/ m2这项费用，与设计环节无关。它与项目占地面积大小有关，与总建筑面积的关联不大。场地的现状，直接决定它的成本水平。 (1)比如，如果存在“场地土方工程”这一项的话，比如坡地项目，或未能进 行三通一平交地的项目，其造价水平就高。 (2)越是边远地区，因其配套设施不齐全，需要施工的项目多，数量大，造价也相应地高于市区项目。 前期工程中需注意两项，一是场地土方工程，目前很多项目自然高低于市政标高，都需要大量回填土方，造价不低。能不能有什么巧办法来降低这一部分的造价？因后面讲到地下室还会涉及到土方工程，这个问题留到后面一并解决与回答。 另一个注意点就是围墙，我们曾经有某个项目的临时围墙分判花掉三个月的时间，现在听上去大家可能觉得比较难以理解，问其原因就是设计对于围墙的方案 迟迟未定，反复修改，当然不排除这个地块的地理位置、地面以下的地质有问题，所以方案会不断修正，但对于大多数项目，至少是同一个地区公司的项目来讲，临时围墙的标准化肯定不是难事，这样可以节省我们很多无谓的时间损耗，想想三个月的工期就因为临时围墙工程而消耗掉是多么痛心的事情。其次在围墙设计 上要注意经济性，对于围墙来讲其主要功用还是围护且是临时性质，当然局部需 要营销包装，有些地区的围墙全是方管支撑+镀锌铁皮，平均2.5米高，每延长米单价高达1300元/m，部分营销宣传路段是6米高，想想是比较奢侈的事情。还有一种情况，对于地块较大的项目，需要分期建设，但是首期安排在地块中间，远离市政交通道路，为了展示和销售需要，在没有整个地块的道路交通系统设计的情况下，必然要兴建一定数量的临时道路、临时围墙、临时绿化等等设施，花费相当大。这是不可取的。 2.基础工程：对于桩基工程，以总建筑面积为单位计算，目前的造价水平是80 —120元/ m2对于非桩工程，暂时录不到规律数字，原因一方面是非桩基础的 形式多样化，差异很大；另一方面是原来的科目没有这一项，所有非桩基础全部并入主
营销策划部管理制度 1.目的 明确中山市中海房地产开发有限公司营销策划部管理制度。规范公司的地产发展项目管理，实行目标管理，以实现销售预期目标，提高经济效益和社会效益规范本部门各岗位的工作范围及工作流程，达到分工明确，以提高工作效率。 2.范围 适用于本公司项目策划、推广、销售、报建、租赁、中海会及营销档案管理 3.解释 本制度内各项规定及表格均由本公司营销策划部负责制订及修订。办理各项相关业务时，必须遵守本制度和正确使用有关表格。 4.部门职责 4.1市场调研 4. 1. 1负责研究中山地区房地产市场发展现状与趋势； 4. 1. 2负责对行业内主要竞争对手进行调研与提出对策； 4. 1. 3负责研究各种宏观政策对房地产行业的影响； 4. 1. 4负责收集、整理及分析各类资料及信息。 4. 2营销策划 4. 2. 1全面负责中山地区发展项目的营销策划工作； 4. 2. 2负责项目营销费用的测算及控制工作； 4. 2. 3负责组织对销售策划代理机构、广告服务机构等的招投标工作; 4. 2. 4参与项目可行性分析； 4. 2. 5参与项目发展计划的编制；
4. 2. 6参与项目发展的概念设计及规划设计、户型设计工作； 4. 2. 7负责各种销售资料的编制与审定工作； 4. 2. 8参与制定前期物业管理方案； 4. 2. 9负责公司的法律诉讼业务工作的协调管理； 4. 2. 10负责对法律服务机构、租赁经营代理机构的监管工作。 4. 3销售管理 4. 3. 1负责编制销售文件； 4. 3. 2负责销售队伍的组建、培训及管理工作； 4. 3. 3负责销售准备工作； 4. 3. 4负责项目销售组织、管理及控制工作； 4. 3. 5负责对销售代理机构的沟通、监督与考核； 4. 3. 6负责签约与办理银行按揭、房产证等各项工作； 4. 3. 7负责项目销售统计工作； 4. 2. 8协助组织项目入伙工作； 4. 3. 9负责商业、教育等配套的招商工作； 4. 3. 10负责库存物业的租售工作。 4. 4广告管理 4. 4. 1负责组织对广告服务、制作等机构的招投标，及媒体选择等工作; 4. 4. 2制定广告推广计划及定期进行广告分析评估； 4. 4. 3负责广告公司、制作公司的沟通、监督及考核工作； 4. 4. 4负责对广告设计、各种制作品的评审工作； 4. 4. 5负责媒体发布的工作； 4. 4. 6负责各项销售活动的策划； 4. 4. 7负责项目卖场包装工作。 4. 5报建 4. 5. 1负责项目的各项报批报建手续； 4. 5. 2负责统计各项目的报建费用； 4. 5. 3负责办理房地产企业开发资质年审工作；
【中海·XX项目(暂称)】扩初施工图设计任务书 总则 中海地产XX公司 年月日
目录 一、目的 (1) 二、依据 (1) 三、使用范围 (1) 四、解释权 (1) 五、职责 (2) 六、设计要求 (4) 6.1设计内容 (4) 6.2质量标准和深度标准 (6) 6.3图纸要求及建筑模型 (6) 6.4各阶段设计要求 (7) 6.4．1前期配合及方案完善阶段 ．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 6.4．2初步设计阶段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．5 6.4．3施工图设计阶段．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．6 6.4．4销售合同附图设计．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．7 6.4．5施工配合．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．．8 6.5多方案比较 (12)
七、专项设计配合要求 (13) 7.1建筑方案设计的审核及配合 (13) 7.2总平管网设计配合 (13) 7.3景观设计的审核及配合 (14) 7.4装修设计的审核及配合 (14) 7.5幕墙设计配合 (15) 7.6张拉膜设计配合 (15) 7.7智能化及宽带网络设计配合 (15) 7.8泛光照明、标识系统设计配合 (15) 7.9销售模型制作配合 (16) 7.10某些特殊专业的审核及配合 (16) 八、成本控制、限价设计及经济技术指标控制 (16) 九、设计工作安排 (17) 9.1例会制度 (17) 9.2计划铺排 (17)