管控常见的十大问题
白万纲原创 | 2012-11-03
集团管控有一些重大问题，必须引起我们的关注。
第一个问题是集团没有战略，沦为出资人。有很多集团，事实上在子公司面前就是出资人。子公司做完预算以后，报给给集团，做完战略以后也汇报给集团，让集团看看好不好，好的话你给我要政策去，要贷款去。集团要帮子公司配置好这，配置好那，最终母公司就只好彻底沦为出资人。甚至有很多母公司宣称其就是给下面做服务的，彻底把自身弱化，弱智化，机关化。
第二个问题是，作为一个投控型集团，如果却没有投资管控体系，就完蛋了，。企业家应该认识到，投资前，投资中，投资后，今天的投资结构就是明天的产业结构。现在很多女孩子，大学没毕业就发家了，靠的是什么，给自己买上一张头等舱机票，一坐，坐在里面，和旁边肚子比较大，头发比较少的一搭话就发家了，这叫投资结构取胜。产业结构已经不再重要了，对这个女孩子来讲产业结构是学得好不好，投资结构就是投得好不好，当然我们要批判狭隘、低档的道德水准，但是我们必须歌颂背后高档的战略思维，我们就把二者分离。企业在保证其战略和道德伦理不低的状况下，思维要上去。集团投资管控到位了没有，在这
个时代之下，集团应该思考到底该投什么。
第三个问题是，集团缺乏管控理念，人治化操作，忽视管控体系的长期建设。许多集团发展了多少年了，也没有建立起一套集团管控体系，一直就是靠母公司的大老板们，和子公司高管层之间的人格魅力。甚至宁波有个做服装的老总，比较骄傲的一个人，宣称我从来不管子公司，然后他收了一家上市公司，要求上市公司的老总只向他一个人汇报，收的时候就告诉，我的副总都不会来过问你，这个公司能发展得怎么样。可以想见，那一定是非常糟糕的。
第四个问题是集团没有法务管理体系，缺乏基于治理的干预能力。集团在子公司里面，各个子公司的章程、议事规则里面，没有一些特殊的利我条款，当子公司里有一些特殊的事，母公司要想正确地干预一下都没有法理抓手。看看有些集团的法务部，就两三个小孩，读过法律，没在律师事务所里实习过，更没有拿到律师牌照，然后有一个总法律顾问，还是跑江湖的，动不动来了以后就出点有利于其个人的建议，最好打起官司他能代理起来。就这样一个法务体系，是不可能把子公司治理好的。事实上当今企业对治理的忽视、漠视和无知，已经到了一个非常可怕的高度。
2006版的《公司法》，本身内含了一个最新的立法思考，“私法自商”，就是几个股东之间的条款，可以自己商量着来，只要不违宪，不违反《公司法》最基本的硬条款，刚性条款，就是可以的。但是现在很多企业的章程仍然是标准化、格式化章程，并没有充分领会《公司法》所传达的精神。
第五个问题是母公司空心化、机关化、缩编化、文职化、增值服务差。现在有不少集团形式上是个集团，有个总部，但实际上并没有进行集团化运作，子公司过于强大，母公司管不住他们。而母公司在总部部门的设置上也非常不到位，没有一些关键的专业化管理或管控功能的承接机构，反而更多的是一些后勤服务机构，都是些行政机关，不发挥具体的管控作用，文职化非常严重。但是我们要求在集团管控中，母公司一定要有一个清晰的管控定位，她是战略决策中心，资源配置中心，人才培养中心，制度输出中心等等，通过这样的一些功能定位，来实现母公司的价值创造和输出的作用，这样才能让下属公司更服气，更服管。否则下面的公司感受不到上面的温暖，感受不到母公司给我带来的作用，反而觉得自己比母公司更强，自己不需要依赖母公司来发展。如果这样下去的话，母公司就会越来越弱，越来越被架空，越来越空心化、机关化、文职化，恶性循环，集团化运作也就名存实亡了。
第六个问题是集团缺乏派出人员管理体系。在很多集团里面，母公司就是个食利阶层，吃利息的，而不是给子公司做帮助的，缺乏派出人员管理体系，派出的人感受不到组织上对他持续的信赖和对他职业发展的考虑。这些派出人员在子公司里面过不久“屁股就坐偏”了，就百分之五十甚至百分之八十以上占到子公司那边去了，慢慢地就不代表集团的意志了。还有些派出的人员轮岗回来了以后，集团无处安置，就把人家放到闲差闲岗上去。结果这些派出人员大好的青春年华，职业却没有得到发展。所以如果集团不能善待派出人员，不能清晰地让大家看到派出以后的职业发展的话，这些人是不大愿意继续为你来做付出的，他们的“屁股坐偏了”就情有可原了。
第七个问题是缺乏一套可输出可植入的管控体系。我们有些企业，目前对管控体系的理解还十分片面肤浅，以为一个集团只需要总体上构建一套管控体系就行了，这套管控体系就是要把所有能管到的东西都管足。但是实际上不是这样的，集团层面是要构建一套管控体系，但不是要容纳所有子公司，而是针对重点的产业板块，旗下重点子集团或子公司形成一套相对标准化的管控体系，这套体系有一些固化的内容，同时能与原来的管理流程相互融合，有很好的接口。这样一套管控体系下来，它首先在核心子公司里面能够很好的植入，能高效地运转。然后对于其它子公司，这套管控体系同样具有一定程度上的实用性，在进行一些个
性化的处理之后，就可以标准化地复制到其它子公司中了。所以说，集团管控体系实际上也是有个万变不离其宗的架构的，它既是立足现状，也是面向未来的。通过这样的一套管控体系，不仅对某些核心子公司进行管控，同时能对其它子公司，乃至将来并购整合的一些子公司实施管控。这样才使得我们的管控体系化繁为简，同时依然能高效运作，实现管控效果。
第八个问题是子公司战略绩效的管理体系缺失，管不住他子公司的战略性绩效。战略绩效管理往往为集团所忽视，我们有些集团，好不容易根据国家政策，根据产业规律，搞出来一个“十二五”规划，搞出来和一个集团战略，但这么多年过去了，就一直放在哪里，还是自走自路，体现不出战略的导向性作用。
这个里面实际上反映出缺少了一个重要环节，那就是集团战略绩效管理的缺失。过去我们老是说，某某集团战略做得好，眼界放得开，这当然没有错，但是更重要的是人家执行得好，人家干出东西来了。所以一定要有这么一个战略绩效管理体系，把集团的战略给管住，把战略执行给管住，把战略实施的效果给管住。这个是非常重要的，可惜的是还有不少集团在战略上很重视，却在战术上很藐视，走到哪儿看到哪儿，实际上也就相当于没有战略。
第九个问题是跨行业，跨地域、跨层级的管控，普适性较差，只是个别行业，个别地区、个别子公司管得好，一旦跨行业，跨地域、跨层次了以后就管不住了，普适性较差。集团管控是个复杂的问题，很多大型集团，你像央企或者国企，这些集团的体量一般都还比较大。我们有些央企，跨越七八个产业，当然还跨地域，组织层级也不少，集团下面子集团，还有子子集团，孙公司，重孙公司，非常庞大。但是整个集团的管控呢，往往只做到了集团对子集团的层面，只做到了对核心板块重点区域的管控，而对于一些其它的产业板块，特别是多元化投资的产业板块，在管控上还没有深入，此外，在跨地域管控上也还做得很不到位。有些子公司天高皇帝远，自己搞自己的一套，集团根本插不上手，长此以往就形成了一方诸侯，势大欺主。所以，这种款行业、跨区域、跨层级的管控体系是当前集团所需要特别注意的，你的管控体系是否具有柔性，是否具有普适性，这也是集团管控能力的一个重要方面。
第十个问题是监察审计体系缺失，无法体现剩余分红权。集团能从子公司挣到多少是多少，而且也不知道子公司一年经营下来实际挣到了多少，跑冒滴漏管不上来。子公司福利化倾向不能制止，吃光，分光，用光，玩光，研讨光。最后有毛利，少净利，甚至无净利，分配不上来，子公司日子过得很好，去下面做民意调查，领导人满意度非常高，为什么？这不用说了，花公家的钱，
形成我的民意基础。所以集团层面的审计监督体系一定要有，既要鼓动子公司有作为，也要防止他们乱作为。所有不以集团价值最大化为最终目的的子公司运作都是“非法”的，都是要受到监督和制裁的。集团对子公司的“非法行为”管不管得住就，对跑冒滴漏管不管得住，这也是非常值得关注的问题。
以上凡此种种，构成了当前集团管控凸显的一些主要问题问题。当然，不可否认这里面还有其它问题，例如很多集团，不经大脑思考，把自己的副总和部门长，派到出资公司里去做经理层。我们说，集团派人员到子公司做董事层，做监事层都可以，但唯独不能做经理层，你像有些集团甚至将副总派下去做子公司老总，这就是不治之症，是中国企业的癌症，这一步一走，基本上这个集团就没救了，你的权利慢慢受到侵蚀，威信慢慢丧失，集团就被架空了，这也是常见的管控问题。
大家一定要清楚，很多公司其实你本身是一级集团，或者至少在做集团化运作，下面也有出资单位，所以不要简单认为这些问题只是对一个正儿八经的集团才有。可以这么说，凡是有下属业务单元的，乃至于总分或生产厂的架构，也还是存在集团化管控的缩影的。毕竟企业要向前发展，今日的集团化企业在之前也多是一些单体公司。但我们对管控体系还是要先思考起来，因为你毕竟一个企业的运作，还是要朝着集团化发展的，如果只搞专
业，只搞单体，实际上有很多利益你是挣不到的。但是在之前，在事先必须要有这个准备，特别是现在的一些初步集团化的企业，还有一些集团下属的子集团，对其下属公司怎么管，和真正的集团化运作在本质上也没什么两样，这个认知我们一定要建立起来。
团队管理的十大原则 偶尔在网上看到一个《团队管理的十大原则》，似乎是销售团队**出的一些方法，但对于真正的一个团队来说，那是远远不够，也太简单了，下面就将本人在多年团队管理当中，所遇到的、所使用过的一些原则进行一次总结和**。 ? 一、目标管理的原则 对于企业来说，任何团队都要涉及到目标的管理，一般说到目标管理（MBO），大家都会想到是销售团队，其实人力资源、采购、财务、行政、企划、ＩＴ部门都需要目标管理，不然每月的绩效考核全是走过场。 说到目标管理，就要对制定的目标进行细化分解，分解到天、到人、到客户，这还远远不够，还要涉及到人员配置、培训计划、物料、策划等辅助性目标的支持，还要有市场占有率、业绩增长率、费用增长率、毛利率等考核，而且也要有方向性和策略性方面配套措施的制定，才能是一个完整的目标管理。 目标的设定、执行、监督、调整都要有一个科学的管理过程，需要对团队、市场、竞争对手、产品、客户、费用等作出准确的判断后制定一个详细可操作的目标体系出来，才能更有利于目标的达成，目标管理也是一个动态管理的过程。
? 二、计划总结的原则 学过工商管理的都知道，管理的职能就是计划、组织、指挥、控制、决策等，一个公司管的好不好，就看其是否有清晰的工作计划，如果没有计划，一切管理都是混乱的，上到决策层，下到普通员工，肯定是没法高效的工作。所以每开展一项工作，尽可能做到公司、部门、个人都有计划，这执行起来才会快速而有效，而不是临时想个什么方案出来。 说到计划，自然就会想起总结，一个团队没有总结就不会有技术与管理的积累。同时，通过总结，还能找到公司、团队、个人存在的问题，通过不同层面的意见，能找到合理的解决方案，同时能提高团队的管理水平和大家对团队认同感和归属，说明这是一个蒸蒸日上的团队。总结的好处就是，问题越来越少，大家做事越来越熟练，员工成长越来越快，这是在说总结的好处，但要把总结搞好，一是要人人参与，二是要**成文字和具体的方法、流程，不能光说不练。 ? 三、给予方法的原则 给团队更清晰更有用的方法，这是对领导人提出更高的要求。但，对于不同管理风格的领导来说，有些领导比较排斥让上级来想法办法，而是让下级提出方案自己做选择题。其实在高效的团队里面，往往是领导想问题想的最多，对于问题看
内容提示：平台软件带来了一个悖论它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首 延伸阅读：信息化变革管理管理者软件 平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。 管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己的”系统，是他们的有生命的大脑的一
如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、PEST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
公司日常管理工作十大基本原则 一、下级服从上级的原则 部员服从部长，部长服从副总经理，副总经理服从总经理，总经理服从董事长。 员工服从调度员，调度员服从车间主任，车间主任服从部长，部长服从副总经理，副总经理服从总经理，总经理服从董事长。 二，公司利益第一原则 在公司范围内每名员工在思想上、行动上要遵循个人利益服从部门利益，部门利益服从公司利益，公司利益高于一切利益。确保公司利益才能有部门利益，才能更好的确保个人利益。这是一个不可改变的道理。 三、遵循工作程序的原则 日常的生产工作环节是上级不得越级指挥下级，可以越级检查下级，下级不得越级汇报正常的日常工作，可以越级反映问题。 四、技术保密工作原则 任何员工不得泄露公司生产经营及技术等方面的信息与资料，不得为个人利益损害公司利益，如有违者将受到严肃处理，情节严重者将追究法律责任。 五，管理人员工作基本原则 上级不得利用职权压制、报复下属部员与员工，不能无原则地袒护部员与员工，按制度办事，实事求是，要能广泛听取不同意见，严肃工作程序，吃苦在前，享受在后，做员工的好带头人。 六、员工工作基本原则
服从领导，听从指挥，尊重上级，团结工友，互相帮助，努力生产工作，做事遵循实事求是，忠于企业，不讲脏话，遵守企业各项规章制度。 七、安定团结的工作原则 公司每名员工都有责任努力维护公司的安定团结，不背后挑拨员工与员工，员工与领导之间的关系，更不能拉帮结派，自成体系，影响公司的正常秩序。在全员的生产工作中，开展讲文明、讲团结、讲诚信、讲道德活动。 八、思想观念的准则 树立良好而健康的心态，充分认识“国家、企业、个人”三者利益关系，不断加强学习，端正生产工作态度，明确职责，吃苦耐劳，全面完成和超额完成好各项任务，为公司发展做出自己的贡献。 九、按制度办事的工作原则 全员及各部门，以公司制度为工作准则，共同努力建造良好的生产工作环境；建立积极向上，爱岗敬业，严格制度办事，知错必改，实事求是，以理服人的新面貌。 十、一体化目标 各部门之间，积极沟通，主动协调，遇事不扯皮，不推诿，互相配合，以产品质量为重，以客户所需为重，以公司信誉为重，形成公司上下一盘棋的好局面，为公司再创辉煌做出新贡献。 河南华工重型机械有限公司 2010年2月25日
项目管理的十大原则 1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，要明白哪些是项目组需要加大力度做的，哪些是已经完成的，不能再继续的。不能等到高层直接电话你，让项目做什么，你才知道“风向”已经变了。 3、项目规划与激励 一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。 项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。 作者不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。作者认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。
中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为 83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。 4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从 2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2）
一、先进先出原则（FIFO） 二、锁定库位原则。某物料固定摆在某库位，实物所放库位必须有与 ERP系统中的一致。库位编码就像一个人的家庭地址一样重要，没有有固定库位，就无法快速地找到相关物料。 三、专料专用原则，不得随意挪用对应订单物料。 四、库存的ABC管理原则： A类物料的数量可能只占库存的10~15%，但货值可占库 存价值的60~70%； B类物料的数量可能只占库存的20~35%，但货值可占库 存价值的15~20%； C类物料的数量可能占库存的50~70%，但货值可能占库 存价值的5~10%。 因此要严格控制关键的少数和次要的多数，也就是要严 格控制好A、B两类。 五、“六不入”原则： 1、有送货单而没有实物的不能办入库手续； 2、有实物而没有送货单或发票原件的不能办入库手续； 3、来料与送货单数量、规格、型号不同的不能办入库手续； 4、IQC检验不通过的，且没有领导签字同意使用的，不能办入库手续； 5、没办入库而先领用的，不能办入库手续；
6、送货单或发票不是原件的不能办入库手续。 六、“五不发”原则： 1、没有提料单的，或提料单是无效的，不能发放物料； 2、手续不符合要求的，不能发放物料； 3、质量不合格的物料，除非有领导批示同意使用，否则不能发放； 4、规格不对、配件不齐的物料，不能发放； 5、未办理入库手续的物料，不能发放。 七、一次出库原则： 物料出库必须准确、及时及一次性完成，生产线领用物料必须 要拉回自己生产线所属位置，不能再堆放在仓库的范围，以免 造成混乱和差错。 八、门禁原则： 1、除物料管理人员和搬运人员因工作需要，其他人员未经批准，一律不得进入仓库； 2、严禁任何人在进出仓库时私自携带物料； 3、有来宾视察时，须在主管级以上人员陪同下方可进入仓库。 九、“日事日毕、日清日高”原则： 1、每个仓管员在每日工作结束时，进行当天的相关账物的自我 确认和核查，确保账目的平衡，找出不足，及时改进，第二 天才可进步提高。
做好项目管理的七大原则 下面是带来的项目管理的七大原则的相关内容。 1.成功原则 作为项目管理中决策和项目预评估时的基础，不管从过程还是产品的角度来看，项目成功的度量都应该在项目的开始就已经定义好。 项目成功是一个多维的概念，这就不可避免的意味着不同的人有不同的看法。最好在项目的开始时对项目成功或是失败相关的关键的和可测量的标准进行判定。比如： 满足项目的关键目标，比如客户组织，所有者或是用户的业务目标。 项目管理过程的满意度――比如：完成了交付，从标准的角度上看，是按时并在预算之内。 从项目的客户以及绝大多数的项目团队的角度来看，项目的交付反映了在不久的将来也具有普通意义上的可接受性和满意度。 项目的成功与机遇和风险紧密的联系在一起。项目实质上是对风险的处理，并且有些项目的风险既便被发现了也是完全不可避免的或者说是不能减轻的。由于项目的成功受风险的影响，涉众就要同时承担机遇与风险。你可能同时也会注意到成功的标准随时间而改变，并且仅仅是因为某些目标没有实现，但是这并不意味着项目的失败。 在项目开始时设置的项目成功的标准看起来可能是很明显并且
很容易觉察到，然而遗憾的是，通常情况下它并不是通用的准则。如果没有定义成功的标准，那么我们如何在某一特定的项目的优先级，协定和重大的变化以及整个项目管理预期达到的效力和效率上达成 一致？基于上述原因，我认为很多项目成功的调查是不可信的。我坚信项目的成功不只是完成了你预先准备去做的事。它同时在于你所做的是不是正确的。 在很多项目中生命力的真实体现在于每一个参与的或这与之关 联的人并没有相同的热情和目标。结果，“项目被推向了许多不同的方向…身份，自尊心，权利，欲望”，很多情况下，这似乎有些夸张，但是在最基本的层次上，项目所有者关注的是项目所带来的效益，而工作人员则关心过程所带来的效率。这样就使得项目成功的定义显得更加重要――它为纠正进展中的分歧提供了可参考的基线。 2.承担义务原则 在可行的项目存在前需要在资源提供者与项目交付方之间有一 个公平的约束。 资源的提供者经常被项目的所有者或是发起人调用。项目交付方需要承担起开发适当的策略，计划和控制的责任，从而应用必要的技巧并努力将这些资源转化成必需的可交付的产品。一个公平的约束意味着双方都应该具有足够的承担起过程中所包含的以及它们所关联 的风险的能力，并且也很愿意承担起这种挑战。 项目的所有者必须了解，即使是适当的使用了合适的管理控制方案，也要承担起其中的风险。双方共同的特点是他们都应该利用相关
最流行的十大管理工具 GE GROUP system office room 【GEIHUA16H-GEIHUA GEIHUA8Q8-
中国最流行的十大管理工具 看一下最流行的管理工具，能够帮助我们了解企业领导的战略要务 1客户关系管理（2005 年排名: 第 1） 帮助公司了解客户并对其变化的需求作出迅速反应的 CRM，连续两年成为中国最流行的管理工具。我们调查的中国企业中，86% 都在使用这一工具，而全球水平为83%，亚太地区其他国家的使用率为 87%。中国的管理者同样也给了 CRM 最高的满意度分数，尽管与其他国家相比，中国对它的满意度略低。 2（并列）客户细分（2005 年排名: 第 3） 将一个市场分成由离散的客户群体组成的不同细分市场，每个细分市场中的客户有共同点和相似之处，以帮助公司为每个细分市场开发不同的产品服务和相应的营销计划。尽管中国企业在这一工具的使用率上有大幅度提高，但仍然低于亚太地区其他国家。同样，对其满意度，中国公司也低于亚太其他国家的公司。 2（并列）战略规划（2005 年排名: 第 7） 牵涉到一个全面的流程，帮助公司决定业务目标以及如何分配有限的资源来实现目标。事实上，中国公司正更多地运用战略规划──一种更高层次、更为广泛的管理工具，这将帮助它们更好地利用供应链管理和精益运营这些解决具体问题的管理工具。尽管中国公司对战略规划的使用率有所提高，但是仍然低于世界其他国家。中国企业中，86% 在使用战略规划，而全球水平为 91%，亚太地区其他国家的使用率为 95%。
4业务流程再造（2005 年排名: 第 8） 全面地重新设计核心业务的流程，以实现生产力、生产周期和质量方面的大幅度改进。2005 年，中国公司中这一工具的使用率为 35%，远远低于世界其他国家。而这次调查中，中国的使用率翻了一倍多，达到 78%，高于世界其他国家 65% 的平均水平。全球范围来看，大公司使用业务流程再造这一工具比小公司更为成功。 5核心能力（2005 年排名:第 5） 帮助公司识别和投资那些能够创造独特客户价值的特殊技能与技术。开发公司核心能力的必要步骤之一是：将自己的业务能力与其他公司做比较，并在此基础上开发自己独特的业务能力。此外，企业还要为核心能力的培养设立组织性路标，并设定具体目标。 6（并列）供应链管理（2005 年排名: 第 6） 中国是大量使用供应链管理的国家之一，而它在其他国家的使用率还排不上前十位。供应链管理要求供应商、制造商、分销商、经销商和客户同步使用一个体系，跨越组织界线来紧密地交换信息、商品和服务。全球来说，供应链管理的满意度从2005 年的第 2 位下跌到第 11 位。 6（并列）全面质量管理（2005 年排名: 第 2） 尽管使用率排名从第 2 位下降到了第 6 位，但中国和亚太地区其他国家一样，都是全面质量管理的忠实用户。全面质量管理是一个系统改进质量的工具。70% 以上的中国公司依靠它来改进质量，而全球其他国家的这一比例为 60%。相对来说，中
意义 内容：预知性维修管理十大原则 十大原则是灵魂 六大维修职能 培养一批合格的专业技术人才 我们的目标和目的 管理 设立维修部门长期、中期和短期目标； 进行符合维修支出预算的开拓活动； 管理维修部门的职能，包括有效利用关键性能指标； 达到生产、质量、环境、可靠性和利用目标（与工厂其他职能部门合作）； 确保采用并检查南方水泥标准和规范，如最佳实践和设备管理指导方针； 确保维修部门员工和合同方理解、执行并不断跟进安全工作； 通过在合法指南和标准规定下对设备进行维修，以确保规章制度的遵循； 维修部门内部制定持续改进方案； 维修部门内部形成激励式工作环境； 制定培训计划以发展技能（与行政人事处合作），并与其他部门分享
方法和特点； 与维修工一起进行评审和演示； 发展并维护与其他部门及江西南方技术部的关系； 确保有关新设备的文件初稿完善、准确； 与仓库及采购部合作，确保合理的备件库存，以支持有效运行； 设计各项工作检查跟踪验收表并列入考核。 巡检 不断对所有设备状况资料进行全面更新； 按计划对公司所有机械、电气、仪器仪表设备进行现场检查，在检查结果的基础上开展工作； 了解并监控所有关键性设备，包括润滑在内的状态指数； 检查不清楚的工作程序，并与计划职能部门（方法工程师）一起对时间进行估计，促进计划的有效执行； 经常修改、补充、完善巡检文件（综合巡检计划、巡检路线、巡检日历、巡检记录、状态监测及趋势分析等等）； 及时将巡检识别出来的维修需求整理、评估，报计划工程师及各相关人员； 整理配件申报计划、润滑油（脂）申报计划，并跟踪到采购入库止； 确认并更新设备检修记录和文件档案。 计划（方法） 为了以高效、安全的方式完成所指派的工作，确定所需要的适当的方法、资源、人力和技能； 提供为完成指派任务所需要的清晰的步进式说明； 确保所需要的材料在数量和质量上能满足所计划工作的要求；
项目管理课程总结 前言 时光匆匆而逝，一转眼这学期已经到了尾声，经过这一学期的学习，我对项目管理有了一个大概的了解和综合的认识。在老师的教导下，我对项目管理有了进一步的学习和认识，而在与同学合作完成项目设计的过程中，我才真正认识到项目管理在现实生活中的运用。现将我对项目管理的理解总结如下。 一、项目管理概述 项目管理是近几十年来迅速发展的一门学科，是现代管理学的重要组成部分。所谓项目管理就是项目的管理，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目质量与项目费用和项目时间构成项目的三大目标。 1.1项目的定义及特征 项目就是具有特定目标的一次性任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目与一般产品不同，与连续不断、周而复始的活动（人们往往称之为“运作”）也不同。 项目的基本特征主要表现在一下几方面： 一次性——项目是一次性任务，这是识别项目与运作、项目与一般性产品的关键特征。所谓一次性，是指项目无完全程序化的过程可以对照执行，以后也不可能完全按该项任务的过程去完成另一项任务。项目从开始到完成需要经历若干环节与过程，而这些环节与过程是不可逆的。 唯一性——任何一个项目都具有自身的特点，不可能找到两个完全相同的项目，这就是项目的单件性，它是项目一次性属性的基础。 多目标属性——项目的目标可分为成果性目标和结束性目标。在项目实施过程中，成果性目标是由一系列技术指标来定义的，同时又受到多种条件的约束，
一、何为精益生产 精益生产（LeanProduction，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（JustInTime）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 二、精益生产的四个特点 大部分的企业都已经认识到了精益生产对企业的一个重要性，当然精益生产管理企业也是一样的，精益生产在一定的程度上会让企业的生产效率提高，同时还可以在一定的程度上增强企业的自己的竞争能力，但是虽然很多的企业都想实行精益管理，但是却没有真正的明白精益生产的一个特点，那么精益生产管理有什么特点呢? 1、消除一切浪费，追求精益求精 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 2、强调人的作用，发挥人的潜力 精益生产方式把工作任务和责任最大限度地转移到直接为产品增值的工人身上。而且任务分到小组，由小组内的工人协作承担。为此，要求工人精通多种工作，减少不直接增值的工人，并加大工人对生产的自主权。当生产线发生故障，工人有权自主决定停机，查找原因，做出决策。小组协同工作使工人工作的范围扩大，激发了工人对工作的兴趣和创新精神，更有利于精益生产的推行。 3、零浪费目标 库存是"祸根"：高库存是大量生产方式的特征之一。由于设备运行的不稳定、工序安排的不合理、较高的废品率和生产的不均衡等原因，常常出现供货不及时的现象，库存被看作是必不可少的"缓冲剂"。但精益生产则认为库存是企业的"祸害"，其主要理由是：①库存提高了经营的成本；②库存掩盖了企业的问题。
管理者组织设计的十大原则 一、管理幅度与管理层级适度原则： 管理幅度（或称管理宽度、管理跨距、控制界限）指平均每位干部管理下属员工的数量配备。管理层级指最高管理者到最基层员工之间设了几层机构。 管理幅度与管理层级是对应的关系，管理幅度越大，管理层级就越少；管理幅度越小，管理层级就越多。 管理者由于精力有限，有效管理幅度要受到一定限制。管理幅度过小，造成越级指挥、多头指挥、越权指挥；管理幅度越宽，对干部素质要求越高，虽可降低管理中间层次，但管理幅度超过一定范围，势必导致管理人员负担过重，无法对下属人员施加必要的监督和有效的指导，从而影响工作效率。 1、最适当的管理幅度设计并无一定的法则，一般是3～15人。 （1）高阶层管理跨距约3～6人。 （2）中阶层管理跨距约5～9人。 （3）低阶层管理跨距约7～15人。 2、设定管理幅度要考虑的要素： （1）人员素质：主管或部属能力强、学历高、经验丰富者，可以加大控制。 （2）沟通渠道：公司目标、决策制度、命令可迅速而有效的传达者，主管可加大控制。（3）职务内容：工作性质单纯、标准化者，可加大控制层面。 （4）幕僚运用：利用幕僚机构作为沟通协调者，可扩大控制层面。 （5）追踪控制：设有良好、彻底、客观追踪执行工具、机构或人员者，则可扩大控制层。（6）组织文化：具有追根究底风气与良好的制度文化背景的公司可加大控制。 （7）所辖地域：地域近可多管，地域远则少管。 二、因人设岗与因事设岗辩证使用的原则： 从管理学的角度讲，因事设岗是正确的，而因人设岗是不科学的。但是，事实上中国的很多企业都是在采用因人设岗的原则。 更具有讽刺意义的是，在中国这片土地上，一些咨询公司为客户按照“因事设岗”原则设计的组织结构遭到了失败。而一些公司灵活运用“因人设岗”取得了成功。 那么如何辩证使用因人设岗与因事设岗原则呢？ 1、对于高层岗位要采用因人设岗原则。因为高层管理人员，属于职业经理人阶层。可以说这个阶层在中国还没有真正地形成，属于稀缺资源，企业能够找到完全适合自己的人才是非常困难的。如果一个公司无法从人才市场上招聘到合适的管理者，咨询公司提供的科学规范的因事设岗方案就无法推行下去。 2、为了留住核心竞争力人才（一般是高级技术人才或高级专业人才），可以采用因人设岗原则。 3、一旦组织的高层人员老化，为了及时培养接班人可以采用因人设岗原则。 4、对于普通岗位来说，可选择的余地就大很多了，采取因事设岗位、或因岗位而择人，问题不大。 总之，不要片面地强调因事设岗，尤其是高层管理岗位，片面地强调了因事设岗位会脱离大多数中国企业的实际情况，在设岗位的时候，尤其是高层管理岗位的时候，不但需要考虑企业的需求情况，还需要考虑人才市场的供给情况，这对于实力不强的中小公司更应如此。不要片面地理解理论，只有将理论与实际情况相结合，才能找到一条真正适合中国企业的发展之路。 三、执行和监督分设原则： 监督要公正、客观，必须不直接参与执行，对执行的结果不承担责任。执行与监督合二为一，
引言 随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理向全集团(含供应商)质量管理转变，供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 一、供应商开发选择的十大原则 供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。 供应商选择的十个原则 总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。 ○系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
○简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。 ○稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。○灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。 ○门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。 ○半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。 ○供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。○供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。 ○学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。 二、供应商质量管理十大原则 传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导，改变，管理，维护它们之间的质量休系。
精益生产的十大工具------施增虎 一、精益生产的起源 精益生产：不多不少，不迟不早，刚刚好，以最少的投入来满足顾客的需求，企业获得最大的回报，投入里面包括人力、物力、设备、时间、场地，通过你的加工、生产、制造变成了成品，成品质量要好，数量要准确，供货要及时，价格要具有竞争力。 生产资源投入5M：人员manpower,机器machine,材料materials,方法methods,测量measuremant. 成品输出SQDCM：安全safety，质量quality，成本cost，交期delivery，士气morale. 精益5大原则：寻找价值；认识价值流；让作业流动起来；按客户的需求拉动生产；持续生产，尽善尽美。 -丰田生产方式与精益生产 -丰田生产方式产生背景及发展 -精益生产的新发展 二、精益生产两大支柱 -核心理论：消除八大浪费，降低成本 -两大支柱：准时化和自动化 三、精益生产要领的应用 精益案例：一、通用加工工厂从濒临破产到精益生产美国第一工厂。 二、从求医进程看医院办理 四、杜绝浪费消除成本（一） 精益生产的思想基础：消除浪费 浪费：一切不为顾客创造价值但却消耗资源活动或行为。 区分增值活动与非增值活动 增值活动：将原料或信息转换，改变形状，第一次来满足客户的需求； 浪费：目前是不能取消的动作叫浪费 增值的三个条件：改变形状或形态，第一次做对不返工，客户付钱。 五、杜绝浪费消除成本（二） 七种浪费：过量生产浪费，纠正缺陷浪费，多余工序浪费，过渡库存浪费，物料运输浪费，
多余动作浪费，等候时间浪费 去除过量生产浪费技巧：小批量生产（或单件流），拉动式生产，均衡计划。 去除纠正缺陷浪费技巧：供应商质量保证，防错，减少变差，在线检验 去除多余工序浪费技巧：对比现有工艺和顾客需求，产品设计改进， 六、杜绝浪费消除成本（三） 去除过渡库存浪费技巧：小批量生产，均衡计划，拉动系统，提升设备可利用率和一次合格率，及时处理过期物料，小批量采购，及时生产，缩小仓库面积。 去除物料运输浪费技巧：预设搬运路线/频繁送料，小转运箱/配套，拉动系统，改进工厂布局，单件流。 去除多余动作浪费技巧：工位设计，压缩设备布局和零件呈送（减小转运箱尺寸），设立/标识生产线旁的储存区域。 七、杜绝浪费消除成本（四） 去除等候时间浪费技巧：改进工作分配，操作者多技能培训，拉动系统，频繁送料，缩短换型时间， 员工创造力浪费 八、精益生产十大工具（一） 精益生产十大工具：5S----工作场地有序安排，目视化管理，问题解决，全员生产维护（TPM），标准化作业，现场改善，防错，看板，快速换模，价值流图析 5S----工作场地有序安排：整理，整顿，清扫，清洁，素养。 九、精益生产十大工具（二） 目视化管理 问题解决-----现场、现物、现实 十、精益生产十大工具（三） 全员生产维护（TPM） 十一、精益生产十大工具（四） 标准化作业要素：节拍时间，作业顺序，标准在制品存量 现场改善关注要素：安全、质量、成本、交期、士气 防错 看板 快速换模 价值流图析 十二、精益生产推行战略 -树立精益的需求：由需求带动精益的实施 -从5S和VSM入手，二者同时进行：（从现场和流程开始） -看板、拉动、快速换模进行柔性生产和及时生产 -通过可视化、TPM、防错等进行持续改善（十大工具交叉、融合进行） 精益生产改进路线：建立改善团队→精益原理培训→价值流图析→列举问题，明确机会→制定目标，解决问题→标准化体系与连续流→建立节拍/提高效率/缩短制造周期→PDCA 及持续改进。
管理人员必须了解的100个工具 第一篇：战略与组织工具 1.SWOT分析：战略规划的经典分析工具 2.PEST分析：组织外部宏观环境分析工具 3.BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具 4.GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具 5.定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具 6.IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具 7.竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具 8.麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具 9.波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具 10.战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具 11.战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具 12.核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具 13.波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具 14.利益相关者分析：战略制定和战略评价分析工具 15.PIMS分析法：有效的战略评价分析工具 16.SPACE矩阵：企业外部环境及战略组合分析工具 17.QSPM矩阵：战略决策阶段重要分析工具 18.三四规则矩阵：成熟市场中企业竞争地位分析工具 19.7S模型：组织绩效与战略适应的分析工具 20.3C战略三角模型：经典的营销战略管理工具 第二篇：营销服务工具 1.STP分析：现代营销战略的核心分析工具 2.4Ps营销组合模型：制定市场战略最经典的营销理论工具
3.产品生命周期模型：描述产品和市场运作方法的有力工具 4.安索夫矩阵：应用最广泛的营销分析工具之一 5.服务质量差距模型：服务质量简单有效的分析工具 6.推销方格理论：直观有效的销售分析工具 7.哈夫模型：最有效的计算商圈的分析工具之一 8.服务金三角：服务组织管理的基石 9.CS战略：企业提高市场占有率的有力工具 10.SPIN销售法：系统化挖掘客户需求的销售工具 11.营销战略新三角模型：战略业务架构分析工具 12.服务利润链：服务管理最经典、最有效的分析工具 13.满意镜：提高顾客满意与员工满意的工具 14.顾客金字塔模型：有效的顾客细分管理工具 15.植田T理论：典型的竞争性理论策略工具 第三篇：人力资源工具 1.平衡计分卡：最具影响力的战略绩效管理工具 2.360度绩效考核：推进员工行为改变最有效的工具之一 3.KPI：国际通行的企业经营绩效成果测量和战略目标管理的工具 4.3P模型：实施企业人力资源战略化管理的有效工具 5.职位分析问卷法：最普遍和流行的人员导向职务分析系统 6.关键事件技术：识别工作绩效的关键性因素的工作分析方法 7.贝尔宾团队角色理论：目前最权威、应用最广的团队理论 8.盖洛普Q12测评法：最经典的员工敬业度测评工具 9.绩效棱柱模型：新颖的绩效测量和管理分析工具 10.Lifo管理系统：美国应用最广、发展最早的行为风格行为系统之一 11.宽带薪酬设计：一种新的薪酬管理系统及操作流程 12.霍兰德职业兴趣理论：通用的职业兴趣测验工具
项目管理的十大原则 1工欲善其事，必先利其器； 2名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3其身正，不令而行； 4凡事预则立，不预则废； 5磨刀不误砍柴功； 6统筹兼顾； 7无以规矩不成方圆； 8欲速则不达； 9众人拾柴火焰高； 10不知言，无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就 要考验项目组的智慧了。 第一，项目领导组组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司 重点工作是否发生变更，也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二，下个月的重点工作是什么，一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢，
[诊断工具合集] 25种企业管理诊断 工具合集
目录 1.道斯矩阵 (1) 2.多米诺投票法 (5) 3.风险与机遇评估矩阵 (9) 4.甘特图 (13) 5.WBS的变体 (19) 6.关联图 (21) 7.过程能力测定 (25) 8.检查表 (27) 9.决策树 (30) 10.控制图 (37) 11.雷达图 (42) 12.里程碑计划 (44) 13.力场分析 (47) 14流程图 (51) 15什么是帕雷多图 (57) 16.亲和图 (59) 17.散点图 (64) 18.思维图 (66) 19.网络图 (70) 20.委员会型项目组织 (77) 21头脑风暴 (86) 22.因果鱼骨图 (88) 23,盈值分析的基本概念 (91) 24.优选矩阵 (95) 24.运行图 (102) 25.直方图 (104)
1. 道斯矩阵 S W O T SWOT战略决策 什么是道斯矩阵 道斯矩阵原是企业战略决策的工具，现用于对项目进行战略决策和系统分析。 道斯矩阵的作用 把外界的条件和约束同组织自身的优缺点结合起来，分析企业所处的位置； 可随环境变化做动态系统分析，减少决策风险； 是一种定性的分析工具，可操作性较强； 可以与多米诺法结合直来，针对机遇、挑战、优势、劣势为各战略决策打分。 怎么做 1、列出项目的关键外部机遇、外部挑战、内部优势和内部劣势。填入道斯矩阵表的Ⅰ、 Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ区(见下表)； 2、将外部机遇和内部优势匹配，制定抓住机会、发挥优势的战略。填入道斯矩阵表的V区 (见下表)； 3、将外部机遇和内部劣势匹配，制定利用机会、克服弱点的战略。填入道斯矩阵表的VI 区(见下表)； 4、将外部挑战和内部优势匹配，制定利用优势、减少威胁的战略。填入道斯矩阵表的VII 区(见下表)； 5、将外部挑战和内部劣势匹配，制定弥补弱点、规避威胁的战略。填入道斯矩阵表的VIII 区(见下表)。