一、单项选择题
1. 企业制定经营战略的前提和依据是( )
A．方案对比和选择 B.环境分析
C．广泛职工教育 D．产品设计
2. 是企业确定发展规模、发展速度的重要依据，也是企业能否引进外资的重要
条件( )
A．产业政策 B．政治形势
C．经济发展态势 D．社会环境
3.2008年北京举办奥运会，2010年上海举办世博会对工业企业提出的要求的
分析属于 ( )
A．社会环境分析 B．科技环境分析
C．文化环境分析 D．资源环境分析
4.主要是指与本企业的产品及其使用的原材料、制造工艺、能源、技术装备等
相关的科学技术发展动向，尤其是对高新技术及高新技术产业化发展趋势进行
的调查研究。 ( )
A．社会环境分析 B．科技环境分析
C．文化环境分析 D．资源环境分析
5. ( )的目的，主要是为掌握资源对本厂生产经营活动的保证程度，经平衡以后，以便最终确定企业最大可能承担的生产任务和满足社会需要的程度。
A．社会环境分析 B．科技环境分析
c．文化环境分析 D．资源环境分析
6. 用户的 ( )构成企业的潜在市场，即未来的市场。 A．消费心理 B．需求C．潜在需求 D．实际需求
7. 为弄清行业内各行业规模与社会需要之间的关系而对企业进行分析，这属于
( )
A．行业技术状况分析
B．行业寿命周期分析
C．行业规模分析
D．行业内战略集团分析
8. 行业的寿命周期是由社会对该行业的 ( )情况决定的。 A．技术要求B．竞争强度
C．发展趋势 D．产品需求
9.行业中的企业，一方面采用不同的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在
某种程度的共性和相互配合的关系，由此形成了 ( )
A．战略集团 B．战略同盟
C．同业企业 D．合作企业
10. 为企业分析竞争局面提供了清晰思路的是 ( )
A．钱德勒 B．安索夫
C．波特 D．安德鲁斯
11. 如果同业企业之间的产品差异化小,标准化、通用化水平高，则用户的转换成本较低，从而会导致企业之间（）
A．没有竞争 B．激烈的竞争
C．无序的竞争 D．平等的竞争‘
12. 生产塑料编织袋的企业用塑料编织袋挤占麻袋市场，它在案争结构。中属
于（ )
A．行业内现有竞争者
B．潜在竞争者
C．原材料供应者
D．替代品的生产者
13. 对企业产品的市场分布情况、市场份额以及产品定价与顾客对价格的接受情况等进行的分析属于（）
A．企业资源供应分析
B．企业发展情况分析
C．企业组织结构分析
D．企业营销情况分析
14. 对企业专业化协作化程度及管理组织结构进行的分析属于 ( ) A．企业资源供应分析
B．企业发展情况分析
C．企业组织结构分析
D，企业营销情况分析
15. 对产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等要素的水平是否符合顾客的需要进行的分析属于( )
A．产品竞争能力分析
B．产品获利能力分析
C．市场营销能力分析
D．生产能力分析
16.将本行业中的成功企业与失败企业进行对比，分析其差别及造成差别的原因，通过这种方式寻找行业成功关键因素的方法称为 ( )
A．市场分析法 B．比较法
C．相关分析法 D．行业分析法
17. 寻找行业成功关键因素的方法主要有 ( )
A．比较法和市场分析法
B．排除法和市场分析法
C．比较法和市场排除法
D．类比法和排除法
18.根据日本大前研一所著的《企业家的战略头脑》一书的分析，汽车及某些饱和商品制造业成功的关键因素是( )
A．经济规模 B．原料资源
C．售后服务 D．销售力
19. 企业成功的独特因素主要是指( )
A．企业核心能力
B．经济规模
C．企业核心资源
D．企业核心技术
20.普拉哈拉德和哈默尔提出了关于企业核心能力的树形理论，其中叶、花、果代表 ( )
A．核心产品 B．核心能力
C．核心技术 D．最终产品
21. 的目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据。( )
A．企业内外部战略环境综合分析
B．企业内部环境分析
C．企业外部环境分析
D．企业成功关键因素分析
22. 企业战略环境分析中，将需求增长率和相对市场占有率作为衡量标准形成
矩阵图形，再对企业经营领域进行评价的方法是 ( )
A．“WO”矩阵分析法
B．“ST”矩阵分析法
C．波士顿矩阵分析法
D．麦肯锡矩阵分析法
23.在下列情况中，供方处于不利地位的是（）
A.业数量少，实行高度集中控制
B.只向少数几家企业提供产品
C.供的产品可替代程度低
D.实现向前一体化的可能性大
24.钢铁业取得成功与否的关键因素是（）
A. 生产设施的经营规模
B. 资金数量
C. 原料资源
D. 生产技术
二、多项选择题
1.在市场分析中，用户的潜在需求包括 ( )
A：用户客观需要某种产品，但尚未意识到该种产品对他有用而未购买
B．用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，但品种不对路C．用户有客观需要，也有能力购买，且准备购买
D．用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，但产品质量低，不符合使用要求
E．用户客观需要某种产品，也意识到该种产品对他有用，但资金不到位
2.对行业环境进行分析的目的是（ )
A．弄清楚行业的总体情况及其发展趋势
B．从中发现企业生存和发展的机会
C．弄清楚环境中存在的威胁
D．把握竞争态势
E．为企业制定正确的战略决策提供依据
3. 行业环境分析的主要内容有（ )
A．文化环境分析
B．科技环境分析
c．行业现状及其前景分析
D．行业成功关键因素分析
E．行业中的竞争结构分析
4. 行业技术状况分析的主要内容有( )
A．本行业的技术目前所处的技术寿命周期阶段
B．行业的总体技术水平
C．行业技术的变异性
D．今后行业的技术发展方向
E．企业目前的技术水平在整个行业中所处的位置
5. 影响行业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素有( ) A．同业企业的数量和力量对比
B．行业发展的速度
C．企业管理者的态度
D．产品的差异化程度与用户的转换成本
E．买卖双方的议价能力
6. 企业内部环境分析的内容包括 ( )
A．企业内部环境存在的机会和风险分析
B．行业内战略集团分析
C．企业内部的优势和劣势分析
D．企业经营实力分析
E．食业一般情况分析
7. 企业技术素质分析是指对企业的进行分析。 ( )
A．企业设备水平
B．各种工艺装备
C．测试和计量仪器的水平
D。技术人员和技术工人的能级结构
E．机器设备的役龄结构和工艺结构
8. 企业是否存在优势，集中反映在企业的经营实力上，企业的经营实力分析包括( )
A．产品竞争能力分析
B．技术开发能力分析
C．生产能力分析
D．市场营销能力分析
E．产品获利能力分析
9.进行企业经营实力分析的目的是( )
A．搞清企业有无优势，是否存在战略优势，有无潜在优势
B．搞清企业如何把潜在优势转化为现实优势
C．搞清如何保持、巩固和壮大企业的战略优势
D．搞清企业有哪些劣势
E．搞清企业是需要避开这些劣势，还是应采取切实的对策克服这些劣势
10. 企业核心能力的主要特征表现为( )
A．技术性和核心性
B．知识性和智能性
C．整合性和创新性
D．增值性和延展性
E．独特性和长期不可模仿性
11.哈弗大学波特教授的五种竞争力量理论，在下列情况中，买方处于比较有利的地位的情形有（）
A.采取集中进货的方式或者进货批量较大
B.实力强大，具有实现后向一体化的能力
C.规模小，数量多
D.业产品的标准化程度高，买方的转换费用小
E.从本行购买的产品在其成本中占的比重大
三、简答题
1. 企业进入新的市场将面临不同程度的进入障碍。简述构成进入障碍的主要因素。
2. 行业的成功关键因素分析有哪几方面内容?
3. 简述企业核心能力的内容体系。
4. 简述战略环境综合分析的内容和目的。
5. 简述麦肯锡矩阵分析法。
参考答案
一、单项选择题
1. 企业所处的环境包括外部环境和内部环境，对企业生存和发展的重要影响，
企业制定经营战略必须对其所处的环境进行深入细致的调查研究。因此，环境
分析是企业制定经营战略的前提和依据。答案为B(P22)。
2. 本题考查考生对“国内政局分析”的理解。“国内政局分析”是“政治环境
分析”的内容之一，其中政治形势是企业确定发展规模、发展速度的重要依
据，也是企业能否引进外资的重要条件。答案为B(P24)。
3.本题考查考生对“文化环境分析”内容的具体理解。文化环境分析的内容包
括“分析研究文化建设高潮对本行业、本企业将提出哪些新的要求，产生哪些
新的需要”。因此，“2008年北京举办奥运会等体育盛事、2010年上海举办世博会对工业企业产品开发提出了哪些要求”属于文化环境分析。答案为
C(P26)。
4.本题考查考生对“科技环境分析”概念的理解。答案为B(P26)。
5. 资源环境分析的内容包括：自然资源及其开发情况调研、资源供应情况分析、资源利用和环境保护情况分析。其目的主要是通过掌握资源对企业生产经
营活动的保证程度，经平衡以后，最终确定企业最大可能承担的生产任务和满
足社会需要的程度。答案为D(P26)。
6. 所谓用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，它构成了企业的潜在
市场，即未来的市场。答案为C(P28)。
7.行业规模分析是行业环境分析的内容之一，其目的在于弄清行业的规模与社
会需求之间的关系。答案为C(P30)。
8. 行业随着社会某种需求的产生而产生，又随着这种需求的发展而发展，而当
这种需求消失时，整个行业也随之消失。可见，行业也是有寿命周期的，且由
社会对该行业的产品需求情况决定。答案为D(P30)。
9. 本题考查考生对“战略集团”的理解。行业中的企业，一方面可能采用不同
的竞争战略，另一方面在战略上又可能存在某种程度的共性和相互配合的关
系，由此形成了战略集团。答案为A(P31)。
10. 美国哈的迈克尔·波特提出了行业内的五种竞争力量以及由此而形成的行业竞争结构，从而为企业分析竞争局面提供了一条清晰的思路。答案为 C
(P32)。
11. 影响同业企业竞争激烈程度的主要因素有三方面，其中一个因素是产品的
差异化程度与用户的转换成本。如果同业企业之间的产品差异化小，标准化、
通用化水平高，企业之间的竞争就比较激烈。答案为B(P33)。
12. 塑料编织袋与麻袋具有相同或相似的功能，因而生产塑料编织袋的企业用
塑料编织袋是麻袋的替代产品，在竞争结构中属于替代品的生产者。答案为
D(P34)。
13. 企业营销情况分析属于企业的一般情况分析，包括以下内容：(1)企业产品的市场分布情况(市场覆盖率)；(2)市场份额(市场占有率)；(3)产品销售的渠道长短和宽窄情况；(4)产品定价与顾客对价格的接受情况；(5)销售服务情况和顾客的反应。答案为D(P36)。
14. 企业组织结构分析属于企业的一般情况分析，包括两方面下内容：(1)对企业专业化协作化程度进行分析；(2)对企业的管理组织结构进行分析。答案为
C(P37)。
15. 产品竞争能力分析属于企业的经营实力分析，主要是对产品素质高低进行
分析，即分析产品的品种、质量、成本、价格、交货期、商誉、商标、包装等
要素的水平是否符合顾客的需要，是否比对手高出一筹。答案为A(P37)。
16. 寻找行业成功关键因素的方法主要有以下两种：比较法和市场分析法。其
中，比较法是将本行业中的成功企业与失败企业进行对比，分析其差别及造成
差别的原因。答案为B(P39)。
17. 寻找行业成功关键因素的方法主要有以下两种：比较法和市场分析法。答
案为A(P39)。
18.《企业家的战略头脑》一书中，对一些行业(制造业、钢铁业、石油工业、航空等行业)成功的关键因素进行了比较分析。其中，汽车及某些饱和商品制造
业成功的关键因素为销售力，考生应在理解的基础上记忆。答案为D(P40)。
19. 本题考查考生对“企业成功独特因素”含义的理解。企业成功独特因素主
要是指企业的核心能力。答案为A(P40)。
20. 普拉哈拉德和哈默尔关于企业核心能力的树形理论表现为三个方面：(1)树根，代表核心能力；(2)树干和主枝，代表核心产品；(3)分枝、叶、花、果，
代表最终产品。答案为D(P41)。
21. 战略环境综合分析，就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合
起来所进行的分析，其目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提
供科学的依据。答案为A(P42)。
22. 本题考查考生对波士顿矩阵分析法概念的理解。选项A与选项B属于企
业内外环境对照分析法，其要素为“机会(0)、威胁(T)、优势(S)和劣势(w)”，选项D麦肯锡矩阵分析法的要素为“明星区、野猫区、现金牛区和瘦狗区”。
答案为C(P45)。
23.在下列情况下，供方处于强有力的地位：（1）供方由少数几家公司实行高
度集中控制，并且由它们向分散而众多的企业提供产品，这时，供方拥有较强
大的竞争实力。（2）供方提供的产品，其可替代程度低，使用户的选择余地
小，这时，供方处于有利地位。相反，如果供方产品的可替代性强，使得用户
的选择余地很大，这时，供方处于不利地位。（3）供方实现向前一体化的可能性大，则对行业施加的竞争压力就大。相反，如果供方难以实现向前一体化，
则对行业施加的竞争压力会比较小。答案为B（P35）
24.行业成功的关键因素是指对企业经营成败起决定作用的某些特定因素。这些
因素虽然数量不多，但作用重大。企业如果能够在成功关键因素上比竞争对手
高出一筹，则会在竞争中处于极有利的地位，是竞争对手无法抵抗。每个行业
都有本行业成功的关键因素。企业如果能够准确地找到它们，并巧妙地加以利
用，往往能够取得最佳效果，取得竞争中的胜利。在钢铁行业中，生产设施的
经济规模是其成功的关键因素。A(P39)
二、多项选择题
1. 用户的潜在需求主要有两种情况：(1)用户客观需要某种产品，但尚未意识到
该种产品对他有用而未能购买；(2)用户客观需要某种产品，也意识到该种产
品对他有用，也准备购买，但由于种种原因而没有购买。答案为ABDE(P27)。
2. 对行业环境进行分析的目的为：弄清楚行业的总体情况及其发展趋势，从中
发现企业生存和发展的机会，弄清楚环境中存在奇白威胁，把握竞争的态
势，为企业制定正确的战略决策提供依据。答案为ABCDE(P29)。
3. 行业环境分析的主要内容有两方面：(1)行业的现状及其发展前景夯析；
(2)行业中的竞争结构分析。选项A与B属于企业外部宏观环境的分析。答案为
CE(P30)。
4.行业技术状况分析的主要内容有五方面：(1)本行业的技术目前所处的技术
寿命周期阶段；(2)行业的总体技术水平；(3)行业技术的变异性；(4)今后行业的技术方发展方向；(5)企业目前的技术水平在整个行业中所处的位置。答案为ABCDE(P31)。
5.影响企业间竞争激烈程度的因素主要有以下三方面：(1)同业企业的数量和
力量对比；(2)行业发展的速度；(3)产品的差异化程度与用户的转换成本。答
案为ABD(P33)。
6.企业内部环境分析的内容包括两个方面：(1)企业一般情况分析；(2)企业经
营实力分析。答案为DE(P36)。
7. 企业技术素质的分析包括五方面内容：企业设备水平、各种工艺装备、测试
和计量仪器的水平、技术人员和技术工人的能级结构、机器设备的役龄结构和
工艺结构。答案为ABCDE(P36)。
8. 企业经营实力分析包括以下五方面内容：(1)产品竞争能力分析；(2)技术开
发能力分析；(3)生产能力分析；(4)市场营销能力分析；(5)产品获利能力分析。答案为ABCDE(P37)。
9. 企业经营实力分析的目的为：(1)搞清企业有无优势，是否存在战略优
势，有无潜在优势，如何把潜在优势转化为现实优势；(2)搞清未来哪些优势可能丧失，如何保持、巩固和壮大战略优势；(3)搞清企业有哪些劣势，未来能否克服这些劣势；(4)搞清企业需要避开这些劣势还是采取切实的对策克服。答案
为ABCDE（P38）
10.企业的核心能力是企业成功的独特因素，主要特征表现为四方面：知识性
和智能性、整合性和创新性、增值性和延展性、独特性和长期不可模仿性。答
案为 BCDE(P40)。
11.根据波特的五种优势竞争力量理论，在下列情况下，买方处于比较有利的地
位的：（1）买方采取集中进货方式或进货批量较大；（2）买方从本行业购买的产品在其成本中占的比重较大；（3）买方实力强大，具有实现后向一体化的能力；（4）本行业产品标准化程度高，买方转换费用小。答案为ABDE(P34)
三、解答题
1.企业进入新的市场将面临不同程度的进入障碍。简述构成障碍的主要因素。
（P33）
答：(1)规模经济。即在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。(2)产品差异优势。即原有企业通过长期的广告宣传、用户服务和产品质量
等而获得的市场信誉和用户的忠诚。(3)资金需求。新加入者想要打入一个新的行业，并在竞争中获胜，不仅需要大量的资金，而且需要冒失败的风险，由此
形成了进入障碍。
2．行业的成功关键因素分析有哪几方面内容?(P38)
答：(1)行业成功关键因素的含义。(2)寻找行业成功关键因素的方法。(3)强化行业成功的关键因素。
3．简述企业核心能力的内容体系。(P41)
答：提出企业核心能力的普拉哈拉德和哈默尔用树形理论加以概括，企业核心
能力的内容体系表现为三个方面：(1)树根——核心能力；(2)树干和主枝——核心产品；(3)分枝、叶、花、果——最终产品。
4.述战略环境综合分析的内容和目的。(P41)
答：(1)企业进行战略综合分析的内容。①企业外部环境存在的机会和风险分
析。
②企业内部的优势和劣势分析。(2)企业进行战略综合分析的目的。对企业内
外部战略环境的综合分析目的在于为制定各种经营方案，进行经营战略决策，
提供科学的依据。
5．简述麦肯锡矩阵分析法。(P46)
答：麦肯锡矩阵分析法是以战略经营领域的吸引力和企业的竞争地位两个综合性指标进行组合，形成矩阵，进行分析的综合性方法。战略经营领域吸引力这一指标根据一定的标准可划分为强、弱两种状况；企业竞争地位可划分为优、劣两种状况。两个指标一组合，形成四个区，然后把企业所有的经营领域根据这两个指标的水平，分别列入各区，再来进行经营领域的分析和选择。
这一方面对企业处于不同竞争环境包括比较动荡的不稳定环境，进行经营领域的分析和选择，也是适用的。
经营战略行业结构分析 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】
经营战略：行业结构分析 一、行业结构 决定一个企业盈利能力的首要的和根本的因素是行业的吸引力。竞争战略必须从对决定行业吸引力的竞争规律的深刻理解中产生。竞争战略的最终目的是运用这些规律，最理想的是将这些规律进行变换使其对企业有利。在任何行业里，无论是在国内还是在国外，无论是生产一种产品还是提供一项服务，竞争规律都寓于如下五种竞争力量之中：①新竞争者的进入；②替代品的威胁；③买方的讨价还价能力；④供方的讨价还价能力；⑤现有竞争者之间的竞争。 这五种竞争力量的集合力决定了企业在一个行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。这五种竞争力量的强度因行业而异，并可随行业的发展而变化，其结果是各个行业从其内在的盈利能力的角度来看并非都是一致的。在那些五种力量都属有利的行业中，例如医药业、软饮料业和数据库出版业等等，很多竞争厂商都能赚取具有吸引力的收益，而在那些其中一种或多种力量的压力较为集中的行业，例如橡胶业、钢铁业等等，尽管管理人员竭尽其能却几乎没有哪家企业赢得具有吸引力的收益。行业盈利能力不是由产品的外观或该产品所包含的技术高低来决定，而是由行业结构所决定的。 这五种力量决定了行业的盈利能力，其原因是它们影响了行业内的价格、成本和企业所需要的投资，即影响了投资收益率的诸要素。例如，买方力量影响着企业能够索取的价格，替代品威胁的作用也是如此；买方的力量也可能影响到成本和投资，因为有力量的买方需要成本高昂的服务；供方的讨价还价能力决定了原材料和其它各种投入的成本；竞争强度影响了产品价格，也影响了在诸如厂房设施、产品开发、广告宣传和推销队伍等各方面展开竞争的成本；新的竞争厂商进入市场的威胁限制了价格，并造成了防御进入所需的投资。 五种力量中的每一种力量的长处都是行业结构或作为行业基础的经济特征和技术特征的一个函数。行业结构是相对稳定的，但又随行业发展的进程而变化。结构变化改变了竞争力量总体和相对的强度，从而能够以积极或消极的方式影响行业的盈利能力。对于战略最为重要的行业趋势就是那些影响行业结构的趋势。如果五种竞争力量及其结构的决定因素只取决于行业内在的特征，那么竞争战略在很大程度上就依赖于选对行业，在对五种力量的认识上比竞争厂商略胜一筹。然而，当这些对任何企业都无疑是重要的任务，而在某些行业里又是竞争战略的本质所在时，企业通常并不是其行业结构的奴隶。企业通过其战略可以影响五种力量，企业如果能改造其行业结构，它就能从根本上改善或破坏行业吸引力。很多成功的战略都以这种方式改变了竞争规律。行业结构可能推动行业内竞争的所有因素。在任何特定行业里，并非所有五种力量都同样重要，特别结构的重要因素会有所不同。每个行业都是独此一家，都有其独一无二的结构。五种力量的框架使企业能在扑朔迷离之中冲破迷雾，准确地揭示在其所属行业里对竞争至关重要的那些因素，并确认那些最能提高行业和企业自身的盈利能力的策略创新。五种力量的框架并不排除在行业里探索竞争的新方式时需要发挥创造性，与此相反，它将管理人员的创造力引向对长期盈利
大型建筑企业经营战略研究 摘要：我国国民经济正处于一个良好的上升期，为建筑产业经济的发展创造了良好的条件。对企业发展来讲，既要有近忧，更要有远虑，要时刻关注企业的发展战略，时刻关注企业的竞争优势的形成，保持企业的卓越绩效。本文基于以上目的，本文首先介绍了企业发展战略的相关理论，包括企业发展战略的含义与本质，制定与意义。其次，本文介绍了我国建筑业概况、地位和作用。最后，本文分析了大型建筑企业战略，并以南京三建大型建筑企业为例，具体提出了相关策略。希望本文能够抛砖引玉，引起相关学者的广泛关注。 关键词：大型建筑企业；发展战略；策略 一、绪论 1.1研究背景 建筑业属劳务密集型产业。建筑业的发展将给许多行业带来机会，如运输业、采矿业、机械制造业、建筑材料业、冶金业及科学技术研究等等。 因此，世界上几乎所有的国家均将建筑业作为国家经济与发展的支柱产业。 发展建筑业对我国目前经济形势来说更具有积极的意义。一方面它可以吸纳大量劳动力，另一方面建筑业也在扩大内需、拉动经济增长上具有重要作用。 在国家经济建设持续向好的环境下和国内市场开放程度不断提高的条件下，我国大型建筑企业直到90年代才真正开始接触国际先进的企业竞争战略理论。随着改革开放逐步深人，尤其是世贸组织的加人，我国从传统计划经济体制向市场经济体制转轨，并与国际接轨，建筑业企业尤其是大型建筑企业，企业战略研究的需求与日俱增。人世后，大型建筑企业发展战略的研究，为建筑企业探索发展战略，使其能够顺利地适应经济转型，尽快地参与国际竞争，发展成为跨行业、跨国界的大企业提供理论支持与指导。
1.2研究目的及意义 发展战略决策对企业发展具有里程碑意义。为了企业的整体利益和长远利益，在决策企业发展战略时要充分发扬民主，广泛听取各部门意见，尤其是不同意见。企业发展战略应该由企业领导集体决策。企业发展战略意义是由企业发展战略本质特征决定的。因为企业发展战略有四个本质特征，所以它的意义表现在四个方面。 (1)谋划企业整体发展很重要。企业是一个由若干相互联系、相互作用的局部构成的整体。局部有局部性的问题，整体有整体性的问题，整体性问题不是局部性问题之和，与局部性问题具有本质的区别。企业发展面临很多整体性问题，如对环境重大变化的反应问题，对资源的开发、利用与整合问题，对生产要素和经营活动的平衡问题，对各种基本关系的理顺问题。谋划好整体性问题是企业发展的重要条件，要时刻把握企业的整体发展。 (2)谋划企业长期发展很重要。企业存在寿命，寿命有长有短。投资、经营者应该树立?长寿企业?意识。为了使企业?长寿?，不但要重视短期发展问题，也要重视长期发展问题。企业长期发展问题不是短期发展问题之和，与短期发展问题具有本质的区别。希望?长寿?的企业面临的长期性问题很多，如发展目标问题、发展步骤问题、产品与技术创新问题、品牌与信誉问题、人才开发问题、文化建设问题。希望长寿的企业就要关心未来。对未来问题不但要提前想到，而且要提前动手解决，因为解决任何问题都需要一个过程。 (3)在对企业发展进行整体性、长期性谋划时把握基本性问题很重要。树叶长在树枝上，树枝长在树叉上，树叉长在树干上，树干长在树根上。在一个企业，树叶性的问题有成千上万，树叉性的问题有成百上千，树根性的问题可就不多了。这类问题虽然不多，但非常重要。要是树根烂了，任凭你怎么摆弄，树叶也不会再绿。假如企业发展的基本问题解决不好，即使再怎么努力奋斗也不会收到成效，甚至越努力奋斗赔钱越多。 (4)在研究企业发展时谋略很重要。企业发展战略不是常规思路，而是新奇办法。企业发展战略应该使企业少投入、多产出，少挫折、快发展。谋略是智慧结晶，而不是经验搬家和理论堆砌。智慧之中包含知识，但知识本身并不是智慧。智慧与知识具有本质的区别。智慧是对知识的灵活运用，也是对信息的机敏反应。谋划企业发展固然要借鉴先进理论和先进经验，但如何借鉴还要靠智慧。
企业战略环境分析 The document was finally revised on 2021
企业战略环境分析 第一部分企业战略的定义及特征 1、企业战略的定义企业战略是指企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。 2、企业战略的特征：（1）企业战略具有全局性（2）企业战略具有长远性（3）企业战略具有纲领性（4）企业战略具有抗争性（5）企业战略具有风险性。 第二部分外部环境分析 一、宏观环境（PEST分析模型） 企业的宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。为了更好地从总体上把握宏观环境分析的概貌，一个常用的工具就是 PEST分析模型。
1．政治法律环境 政治法律环境是指对企业经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律法规等因素。 2．经济环境 经济环境是指一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。 3．社会文化环境 社会文化环境是指企业所在的社会中的成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平以及风俗习惯等因素。 4．技术环境 技术环境不仅包括那些引起时代革命性变化的发明，而且还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。 二、产业环境分析 产业环境的分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润；二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们的战略地位的关系。 1、五种力量模型
经营战略分析与决策 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
分析与决策过程 一、关键性问题分析 （一）学会正确地提出问题 战略思考过程的第一阶段是正确指出情况中的关键问题。每一个面临问题的人都自然会用自己的方式努力洞察问题的关键。在解决问题过程中，有效的方法是一开始就要以便于发现解答的方式列出问题。 举例来说，假设某一公司加班加点问题日益严重，导致利润下降，如果我们问：减少加班加点要解决哪些问题将可能有如下的许多回答： A.在规定的工作时间内努力地工作； B.缩短午饭时间和喝咖啡休息时间； C.禁止长时间打私人电话。 一些公司邀请全体雇员来参加无缺点运动和质量控制小组以便努力降低生产成本。提高产品质量的公司就经常运用这种征求问题解答的方法。大家的意见被集中上来，经过筛选，最后被应用到工作改进中。但这种方法有内在的局限性，它没有指出问题的根本解决办法，而是头痛医头，脚痛医脚。现在回到上面加班加点的问
题上，假如我们设想要从根本上解决问题，那我们就会问：为了完成公司的所有任务，公司的劳动力是否充足 这一问题的回答只能是“是”或“否”。为了得到肯定的回答，就需要作大量的分析，可能包括将该公司与同行业的公司进行比较，考察每一个雇员的劳动量和自动化程度，计算机化程度以及公司的经济效益的变化趋势。另一方面，在仔细研究了公司的销售记录、每个雇员的利润、直接人员和辅助人员之间的比例，并与其它公司进行比较之后，回答也可能改为否定的，即公司的现有人员并不充足，这就得到了问题的根本解答。解决的办法是，增加人员，应用通常的管理数据就能证明其有效性。如果公司采纳了这个办法，获得所希望的结果的可能性就会增加。用这种方法，理智的分析就可以取代感情的争论。但是，并非只有这样的提问方式，才能解决问题。我们还可以这么提问：雇员的工作能力能适应他们的工作性质吗这个问题的提出与前一个问题一样，可以引伸出可能解决问题的办法。如果回答是否定的，是指缺乏合适的人选，解决的办法或是培训雇员或是从其它地方招聘有才能的人。相反，如果回答是肯定的，这就意味经常加班加点的症结不是工作性质，而是工作量的问题。因此，解决问题的关键就不会是培训和招聘人才，而是增加劳动力。如果正确地提出了以解决问题为目标的关键，并且所进行的分析也是正确的，那么即使是用不同的方式开始提问，用不同的途径来寻找解决问题的办法，
一、外部环境分析的一般内容和分析目的 企业外部环境一般内容如下： （一）政治环境分析 （1）国内政局分析；（2）国际政局分析；（3）国内政治经济任务和政策环境分析。 （二）经济环境分析 （1）国民经济运行情况和发展态势分析；（2）国内市场体系的建立和发育情况分析； （3）国家产业政策分析；（4）国际经济情况和发展态势分析。（三）社会、文化、技术环境分析 （1）社会环境分析；（2）文化环境分析；（3）科技环境分析。 （四）资源环境分析 （1）自然资源及其开发情况调研；（2）资源供应情况分析；（3）资源利用和环境保护情况分析。 分析目的：因为各行各业都面对相同的宏观环境，但是由于对其把握的不同，而采取不同的经营策略，有的能正确把握宏观环境，分析透彻，则就能够根据宏观环境的要求，发展自己企业的经营战略。 政治环境的好坏影响着宏观经济形势，从而也影响着企业的生产经营活动。宏观经济的状况和趋势，是企业确定经营决策的需要和可能的重要依据。社会、文化和技术的环境发展动向对确定企业文化、决定产品的发展方向，提供了重要依据。资源供应是企业进行生产经营活动所不可缺少的物质技术条件。了解这些主要是为了使企业了解自己的外部环境，自己所处的状态，从而解决指导思想问题。为企业发展经营战略提供宏观依据。 其中，国家的方针政策，鼓励什么，限制什么。必须加以理解，如果理解错误则会违背国家方针政策，违背宏观环境，则企业必然会失败。例如：秦池特曲的失败，当然存在其他方面的原因，但其中最重要的是，他没有考虑国家的宏观产业政策，是对白酒进行限制发展。 二、外部环境的重点内容——市场需求分析 企业的顾客（用户或消费者）构成企业的市场。企业所有可能的顾客构成企业的总体市场；不同的顾客群构成企业的细分市场。市场需求研究，主要是研究本企业的总体市场和各个细分市场在需求上的特点、发展趋势和影响因素。 （1）企业总体市场的调查和分析。企业的所有用户或所有消费者的需求，构成企业的总体市场需求。这种需求可以从两个方面去调查研究：用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求，即用户客观需要、有能力购买，也准备购买的需求，现实需求构成企业的现实市场—现实的市场容量。用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求，这是企业的用户未来的市场容量。 （2）企业细分市场需求的调查和分析。企业有各种各样的用户和消费者，他们的需求总是有差别的，他们或者由于部门、行业不同，生产条件和使用条件不同或者由于地理环境、气候条件的不同，或者由于年龄、性别，甚至种族、民族的不同，或者宗教信仰、风俗习惯的不同，因而对产品有不同的要求。 （3）用户和消费者产品需求的趋势分析。这里我们分别从生活资料产品和生产资料产品两个方面来分析其需求的发展趋势。
第一章企业战略与经营决策（答案解析） 一、单项选择题 1.企业战略是指企业在市场经济竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的（）的谋划或方略。 A．长远性、全局性 B．长远性、科学性 C．全局性、指导性 D．长远性、指导性 2.企业战略最根本的特征是（）。 A．长期性 B．全局性 C．灵活性 D．风险性 3.企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领是（）。 A．企业部门战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．企业总体战略 4.企业战略层次中，主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化的是（）。A．企业总体战略 B．企业业务战略 C．企业职能战略 D．竞争战略 5.战略管理的最高任务是（）。 A．提高企业的市场占有率 B．追求企业利润最大化 C．实现特定阶段的战略目标 D．实现企业的使命 6.战略环境分析不包括（）。 A．宏观环境分析 B．行业环境分析 C．中观环境分析D．企业内部环境分析 7.构成科技环境的首要因素是（）。 A．科技体制 B．社会科技力量 C．社会科技水平 D．国家的科技政策与立法 8.行业生命周期分为四个阶段，市场营销和生产管理是（）的关键性职能。 A．形成期 B．成长期 C．成熟期 D．衰退期 9.新的竞争对手进入市场会对现有企业构成威胁，这种威胁的大小不依（）而定。 A．现有企业的反应程度 B．进入市场的障碍 C．市场潜力 D．产业内竞争的程度 10.企业制定战略的出发点、依据和条件是 （） A．企业内部环境 B．企业宏观环境 C．行业环境 D．战略环境 11.企业价值链由主体活动和辅助活动构成，下列不属于辅助活动的是（） A．企业基础管理 B．人力资源管理 C．生产加工 D．技术开发 12.在SWOT分析模型中，当企业处于WO象限时，可以采取（）。 A．增长型战略 B．紧缩型战略 C．一体化战略 D．扭转型战略 13.企业基本竞争战略中，（）的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
第二章企业经营环境与经营战略 第一节企业经营环境 （一）企业经营环境的内涵 企业经营环境是指企业的经营活动所处的内外部条件与环境因素的总和。企业外部环境是指处于企业实体之外但对企业产生影响的诸多因素的综合体；企业内部条件分析是指对影响企业生存和发展的内部因素进行分析。 （二）企业经营环境分析 企业经营环境分析，应包括外部环境和内部环境两大部分。外部环境分析包括对一般环境的分析、行业环境的分析和具体环境的分析。通过外部环境的分析，主要是找出企业的经营机会，发现企业面临的威胁，以抓住机会，规避风险。 （二）企业经营环境分析 企业内部环境分析，主要是对企业业绩的分析和企业战略选择的决策性因素的分析。通过内部环境的分析，主要是找出企业的优势和发现企业的隐忧，以发挥优势，铲除隐忧，真正构建企业的经营优势。 企业的外部环境因素一般可分为三大类：一般环境因素、行业环境因素和具体环境因素。 (一)一般环境因素 一般环境因素是指对某一特定社会所有企业或其他经济组织都产生影响的环境因素，主要包括： 1、经济因素：主要指国民经济的发展情况，包括利率、通胀率、可支配收入、证券市场指数以及一般的经济周期等。 2、政治法律因素：指总的政治形势及立法和司法现状，包括国家政局的稳定性、社会制度、党派关系、相关法律法规以及产业政策等。 3、社会文化因素：包括社会价值观的变化，以及由此引起的社会成员行为念度的变化和人几数量及结构的变化等。 4、技术因素：主要指目前社会技术总水平及其变化趋势。 5、自然因素：包括地理位置、气候、资源、自然灾害等因素。 (二)行业环境分析 行业环境是一般环境与具体环境的结合，它是对本行业内的所有企业都产生影响的环境因素。行业环境的分析主要有以下两方面的内容。 1、行业发展阶段、规模和趋势分析 2、行业竞争结构分析——波特模型 2、行业竞争结构分析——波特模型 (1)新竞争者的入侵威胁利用波特模型对新加入者进行分析的目的是要了解所在行业阻止新企业进入的能力和方法。 (2)现有竞争者之间的竞争现有竞争者之间通常以价格竞争、广告战、改进产品和技术、增加顾客服务等方式争夺市场地位。 (3)分析买方和卖方力量了解买方和卖方的力量是为了弄清在行业中企业与其客户和供应商之间谁占主导地位，从而基本确定企业与买方和卖方的关系。 (4)替代产品的威胁替代产品是指在功能上能部分或全部代替某一产品的产品。当行业中的产品存在替代品时，替代品便对产品的生产企业构成威胁。为了减少替代品对企业的威胁，企业也会设法扩大产品的差别化程度，强调替代品所不能发生作用的方面。 (三)具体环境分析 企业的具体环境，是指对某一特定企业构成影响的环境因素。具体环境分析一般要考
第一章企业经营战略概论 1.试述经营战略产生的背景及其环境特点。 答：企业经营战略是在市场经济发展的条件下提出来的。20世纪50年代美国企业重视其长远发展战略，60年代日本企业也提出了经营战略。进入70年代，很多国家的企业也重视战略的制定，从而开始了“战略制胜”的时代。在80年代初，随着改革开发的进展和商品经济市场的发展，我国企业也纷纷研究战略问题。 环节特点是：1.需求结构的重大变化；2.市场竞争日趋激烈；3.科学技术不断进步；4.资源供应日益紧张；5.社会、政府、顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多；6.产业结构的调整。 只要企业的外部环境出现上述其中一个或几个特点，就必然产生制定经营战略的客观要求。 2.试述钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论。 答：美国著名管理学者钱德勒是20世纪60年代初最早进行企业经营战略研究的学者之一。他在所著《战略与结构》中，提出了战略平衡理论和战略组织理论。 其主要观点是： 1.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 2.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者之间相互协调，达到动态平衡；企业组织结构既必须适应环境的要求，也必须适应战略的要求。 3.组织结构的设计服从和服务于战略的实施，确保战略目标的实现。随着环境的变化、战略的调整或选择了新的经营战略，企业组织结构必须相应地进行调整或变革，不同的战略要求有与之相适应的组织结构。 3.试述经营战略深化期的有关理论。 答：经营战略的深化期是指企业进入20世纪90年代以来，特别是进入21世纪以来，知识和智力已成为第一生产要素，企业如何整合以知识和智力为核心的各种素质资源的问题。 管理学者在深化期提出的新的理论主要有： 1.战略同盟理论。这种理论主张，企业之间不仅存在竞争关系，而是形成既竞争又合作的关系，以参与更大范围内的竞争； 2.企业核心能力理论。这一理论与1990年由美国战略管理专家普拉哈拉德和哈默尔首先提出，后经兰格路易·福斯和哈默尔共同发展。这种理论认为，企业在长期的经营活动中形成了多种能力，但企业的核心能力是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列的技能和知识的结合； 3.战略再造理论。1993年美国管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合著的《企业再造》一书，明确地提出了企业再造的战略理论。 4.知识经营战略理论。美国管理学家彼得·德鲁克在《后资本主义社会》一书中强调企业最重要的经营资源就是知识，其中以知识劳动者、脑力工作者为中心。 第二章企业战略环境分析 1.试述企业外部环境一般内容的分析。 答：1.政治环境分析——①国内政局分析；②国际政局分析；③国内政治经济任务和政策环境分析。 2.经济环境分析——①国民经济运行情况和发展态势分析；②国内市场体系的建立和发育情况分析；③国家产业政策分析；④国际经济情况和发展态势分析。 3.社会、文化、技术环境分析——①社会环境分析；②文化环境分析；③科技环境分析。 4.资源环境分析——①自然资源及其开发情况调研；②资源供应情况分析；③资源利用和环境保护情况分析。 2.试述企业市场需求分析的内容。 答：1.企业总体市场的调查和分析。①用户的现实需求，就是用户或顾客有支付能力的需求；②用户的潜在需求，就是处于潜伏状态的市场需求。 2.企业细分市场需求的调查和分析。进行市场细分，不仅有利于掌握不同用户或消费者需求的特殊性，而且有利于发现市场缝隙，寻找新的目标市场。 3.用户和消费者产品需求的趋势分析。掌握消费品和生产资料产品的需求趋势和规律，对生产厂家主动开发和生产以及销售适销对路的新产品，具有十分重要的指导意义。 3.试分析美国战略学家迈克尔·波特提出的企业所面临的五种竞争力量。 答：1.行业内现有企业之间的竞争。影响其竞争激烈程度的主要因素有：①同业企业的数量和力量对比；②行业发展的速度；③产品的差异化程度与用户的转换成本。 2.新加入者的威胁。进入障碍包括以下几个因素：①规模经济；②产品差异优势；③资金需求。 3.来自替代产品的压力。替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。
经营策略分析：企业如何打开市场 在新经济中，每一种行业都包含两种市场：实体市场与虚拟市场.实体市场即我们平时所说得“市集”（Ｍarketplace)，虚拟市场就是指“市场空间"(Market Space）.在互联网与数字得推动下，大部分行业——包括银行业、保险业与旅行社等--除了能在现有市集中露面、曝光之外，在市场空间中亮相得机会也大大增加了。 一、顾客价值 环境得巨变已经戏剧性地改变了企业得经营哲学，企业从“以产品为中心”开始转变为“以顾客为中心”。 1。经营一家“以顾客为中心”得公司 企业正逐渐了解,拥有顾客要比拥有产品、实体工厂或设备更有价值。耐克已不自行生产运动鞋:莎拉·李(Ｓarah Lee,生产莎莉雪藏蛋糕得公司）则将许多生产流程外包了出去。企业不再认为顾客只会购买其中一项产品，相反,企业正建立产品线来交叉出售多种产品给目前得顾客.从组织得角度来瞧，企业得产品规划人员应该被视为就是客户经理得供应商，而且，假如内部供应成本太高得话,她们甚至可以到其她地方寻找货源;对于客户经理而言,其中得挑战在于了解顾客得想 法并安排适当得产品搭配。 2。把重心放在顾客价值与顾客满意度上 从短期来瞧，企业常常可通过高压式得推销手法来赚到更多得钱.为了尽快成交,许多销售人员常常会言过其实。但这种战术往往会导致顾客失望、顾客流失率增加及高昂得新顾客开发成本。明智得企业会开发出名实相符得品牌，会更进一步持续地追求新价值,并将其纳入顾客活动与顾客满意度之中。 3.发展出能呼应顾客偏好得通路 顾客往往希望能以不同得方式来获得产品，但企业常常会保留与保护某种形式得通路。举例来说，有许多人可能希望不通过汽车经销商来购买汽车，而通过大型目录邮购得方式来进行购买——如同订购一台戴尔电脑一样进行购买。然而，汽车公司却在经销方面大量投资，此举会妨碍汽车生产企业建立起自己得直销管道。但就是，当消费者对公司施加得压力越来越大时，最终会有公司首先揭竿而起向现有通路挑战，改变将会成为一股难以抗拒得力量.从长期来瞧，顾客对通路得偏好最终将取得上风。 ４.以营销计分卡来发展并管理企业 最高管理层通常通过财务计分卡--损益表与资产负债表来引导企业得方向，但企业得绩效往往就是企业市场活动得结果.企业如果够聪明,就应该准备一份“营销计分卡"来追踪那些以市场为基础得变量，如心理占有率、顾客满意度、顾客折流失率、及其她关于挑战与机会得衡量指标。 5．从顾客得终生价值来获取利润
企业战略分析方法 一、绪论 企业战略是企业以未来为主导，将其主要目标、方针、策略和行动信号构成一个协调的整体结构和总体行动方案。 当今社会，生产社会化程度的提高和专业分工发展，使企业战略规划日益重要；竞争机制的加强要求企业进行战略规划；消费结构的迅速变化，要求企业进行战略规划；企业的战略有调动职工积极性，增加企业凝聚力的作用。因此，制定科学合理的企业战略计划具有越来越重要的意义。 本文主要就常用的几种战略分析工具进行了具体的介绍和简单的分析。实际应用中，常常需要综合应用多种工具来为企业制定适合自身发展的战略计划。 二、常用的战略分析工具 战略分析工具（分析方法）是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法，包括：内部因素评价法、外部要素评价法、竞争态势评价法、波士顿矩阵法、价值链分析法、SWOT分析法。在PPT中主要对SWOT分析法进行介绍。 2.1内部因素评价法 内部因素评价法，又称做为内部因素评价矩阵（IFE矩阵）。 内部要素评价矩阵法是分析企业内部战略条件的有效方法，它可以帮助企业战略决策者对企业内部各个职能领域的主要优势与劣势进行全面综合地评价。 具体分析步骤如下： （1）由经营战略决策者识别企业内部战略条件中的关键战略要素。 （2）为每个关键战略要素指定一个权重以表明该要素对企业经营战略的相对重要程度。 （3）以1、2、3、4各评价值分别代表相应要素对于企业经营战略来说是主要劣势、一般劣势、一般优势、主要优势。 （4）将每一要素的权重与相应的评价值相乘，即得到该要素的加权评价值。 （5）将每一要素的加权评价值加总，就可求得企业内部战略条件的优势与劣势情况的综合加权评价值。 表2-1为某企业内部条件战略要素评价矩阵分析情况。从中可以看出：该企业的主要优势在于产品质量，评价值为4，劣势在组织结构适应性差，评价值为1；从加权评价值来看，产品质量为0.8，职工士气为0.6，这两个关键战略要素对企业经营战略可能产生的影响最大；该企业的综合加权评价值为2.4，说明该企业内部条件的综合地位在行业平均（2.5）以下，应引以高度的重视。 表2-1企业内部条件战略要素评价矩阵示例
企业经营战略概论复习笔记 第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景 （1）需求结构的重大变化 （2）市场竞争日趋激烈 （3）科学技术的不断进步 （4）资源供应日益紧张 （5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 （6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性 （1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 （2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节 （3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代） （1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论 主要观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探索的环境——战略探索型 极动荡的环境——开拓创造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作） （2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 主要观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。 （3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论 主要观点： A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。 B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。
第一章 战略 传统战略：计划性全局性长期性 明茨伯格现代战略： 公司的使命：目的宗旨经营哲学 公司的目标：业务战略目标财务战略目标短期战略目标长期战略目标战略的作用：三点 战略的过程：战略分析战略选择战略实施 战略分析： 内部环境分析：企业资源分析企业能力分析企业核心能力分析 外部环境分析：宏观环境分析产业环境分析竞争环境分析市场需求分析 战略选择：四步骤 制定战略选择方案 战略的种类： 总体战略： 业务单位战略： 职能战略： 评估战略选择方案三个评估标准： 选择战略方案 制定政策和计划 战略实施：五个问题 战略变革管理： 战略变革：渐进性变革革命性变革 四个阶段： 变革的动因：六种 变革的类型：四种 变革的时机选择： 变革的模式： 变革的主要任务： 变革的实现： 变革受到抵制的原因： 变革的障碍：文化障碍私人障碍 克服变革障碍的途径：三种：
第二章战略分析 第一节：企业外部环境分析 宏观环境分析： PEST-政治法律环境经济环境社会文化环境技术环境 每种环境下的因素 产业环境分析： 四个产业生命周期：导入期成长期成熟期衰退期 产业五种竞争力：五力模型： -----潜在进入者的威胁 结构性障碍（有哪些）行为性障碍（有哪些） ----直接替代品和间接替代品 ---供应者购买者讨价还价的能力（取决于哪些） ---产业内现有企业的竞争 第六要素：互动互补作用力 竞争环境分析： 竞争对手分析：未来目标假设现行战略潜在能力 （…….） 竞争对手能力的分析: 5方面能力 战略群组分析： 市场需求分析： 消费者分析-消费细分（市场细分和产业市场细分）消费动机分析消费者未满足的需求 第二节：内部环境分析 企业资源和能力分析 资源的类型：有形资源无形资源人力资源 资源判断标准：四性：稀缺性不可模仿性（4小点）不可替代性持久性 企业能力分析：五种能力 核心能力分析： 核心能力测试：三个问题 识别核心能力方法：三种 核心能力评价：………….. 价值链分析： 业务组合分析： 明星问题现金牛瘦狗 发展保持收割放弃 第三节：SWOT 优势 劣势 机会 威胁
企业经营战略案例分析 一、案例：韩国汽车怎样打入美国市场 美国是世界上最大的小轿车市场，而且也是世界利润最高的轿车市场。据分析，日本汽车制造商的利润大部分来自北美市场。不难想象，各国汽车制造商都想打入美国市场。但在过去的几年中，进入美国的汽车商中韩国的现代汽车取得显著的成功。分析原因有三个有利因素，即： 1.时机有利。当前世界贸易保护主义盛易壁垒可能成行，但由于国与国之间的经济发展不平衡，对一个国家的贸为其他国家打入市场的绝好机会。由于日本对美国的汽车出口受到所谓“自愿配额”的限制，出口数量停留在每年230万辆上。日本采取了向高档车转移的方针，逐步提高售价。美国的三大汽车商出于最优利润的考虑，采取了保持销量、提高售价的做法。这就使低档小型的经济车的市场出现了缺口。这给韩国汽车提供了打入美国市场的机会。 2.币值有利。由于韩元对美元是稳定的，比价基本不变。因美元对日元大幅度贬值，韩元对日元也就相对贬值，这就使韩国汽车的美元成本大大低于日本汽车的美元成本。 3.员工素质有利。美国轿车工业趋向于“夕阳工业”，三大美国汽车商相继关闭多条生产线、解雇工人，新一代有才华的青年都不愿去汽车业谋职，使得工人年龄相对上升，素质相对下降。而韩国的汽车工业正处于上升时期，汽车工人社会地位很高，汽车厂可毫不费力地招到最优秀、最能干的工人，而其工资只是美国汽车工人的十分之一。现在韩国汽车工人的平均年龄只有27岁，比日本的34岁还要年轻7岁。 在自己的产品上，现代汽车采用的并不是当代最先进的汽车技术，而是20
世纪80年代初日本三菱汽车公司技术，这一技术在美国市场上已有5年历史，产品可靠、耐用、标准度高，维修非常方便。与之成为对照的日本铃木汽车，采用的是当代最新技术生产的马达，油耗量是轿车问世以来最低的，但其维修难度相应上升，产品成本也相应偏高，而其可靠性、耐久性还是一个问号。 在产品的价格上，现代汽车采用了快速渗透定价策略，比同等级的日本车定价约低1000美元，被美国汽车界评为“旧本技术，韩国价格”。 现代汽车采取了在产品的开发与生产过程中联合，但在销售环节上独立，保证100%销售控制的市场运作方法。 在渠道上，现代汽车选择了先出口加拿大，后打入美国的迁回路线。加拿大市场与美国市场极为相似，世界主要厂商均在加拿大销售汽车。由于加拿大市场比美国市场小得多，有问题易于发现，也易于及时解决，代价也小得多。现代汽车采取了“少而精”的网点策略，在全美只建立了总共200个经销点，使每个经销点都有较高的销售量，保证了经销商有厚利可图。 现代汽车充分考虑了政治因素，把零部件的采购纳入到整个经营战略中统一考虑，尽可能地采用美国零部件，以保证其产品有较高的“美国成分”。而在加拿大，现代汽车中的“加拿大成分”也是进口国中最高的。现代汽车集团总经理说，我们必须考虑双向贸易。 二、案例：可口可乐公司的新战略 1985年，可口可乐公司经过广泛的市场调查和产品试验，准备改变沿用了99年之久的老配方，“再创可口可乐在世界饮料产业中的新纪元”，但在实施过程中却遭到众多老顾客的强烈反对。可口可乐公司当即决定恢复老配方产品的生产，同时不放弃生产新配方可口可乐。结果新老顾客竞相购买可口可乐，销量比
第三章经营环境分析 教学目的与要求：经营环境是企业赖以生存的空间，是企业实现其存在价值的场所。企业所处的环境状况对企业的生产经营活动乃至生存与发展产生直接的影响。企业环境（一般是企业外部环境）是一个包容广泛，变化频繁的巨大的复合系统。其中有些因素的变化对企业的生存和发展产生影响甚至构成威胁。因此，对企业所处的环境状况进行分析，发现有利因素和不利因素，扬长避短，发挥优势。 学习本章，学生必须掌握企业经营环境的特点、企业经营战略的特点、经营战略类型。 第一节经营环境 一、企业环境及其特点 社会就是企业经营赖以进行的外部环境。其中许多因素直接影响企业的生产经营活动及其成果，有些因素还直接对企业的生存构成威胁。一般说来，企业无力改变复杂多变的环境要素，只能利用企业环境中有利因素，避开其中的不利因素。企业环境中的不利因素构成风险和威胁，有利因素构成机会。企业从事经营活动，就必须分清有利和不利，避开风险，把握机会，扬长避短，发挥优势。 企业环境诸因素，对企业生存发展影响的力度是不同的，我们可以把企业环境划分为一般宏观环境和直接微观环境。企业环境具有三个特征。 1．环境差异性，是指即使是两个经营范围相同的企业面对同一环境因素，对环境因素的影响也会有不同的体验和反映。环境的差异性决定了企业经营战略的多样性。 2．环境动态性。任何一种环境因素的稳定都是相对的，变化则是绝对的。市场供求关系变化的频率在不断加快。所有这些变化既有渐进性，又有突变性，都要求企业以相应的战略去适应这种变化。 3．环境可测性。各种环境因素之间是互相关联和互相制约的。因而某种环境因素的变化大都是有规律性的。不过，这种规律性有的比较明显，有的比较隐蔽，有的作用的周期长，有的作用的周期短。变化规律性明显且作用周期长的环境因素，其可测性则较高。 二、宏观环境与微观环境 1．影响企业经营的宏观环境要素包括社会环境、经济环境、技术环境和文化环境。社会环境包括社会的政治、法律、人口、教育等环境因素。政治环境在国内主要涉及政治的稳定性，国家的有关政策及其演变。在我国，特别是由计划经济向市场经济的演变，以及富民政策。在国际，则涉及各国的政治体制，政权更迭及各政党的政策，特别是经济政策。 经济环境是宏观环境中对企业经营具有重要影响的因素。它主要包括：资源的丰瘠及其分布状况；国民经济的发展速度；国家、地区的经济发展战略；通货膨胀率；银行利率；税制与税率；国民收入水平等。就国际经济环境来讲，还包括国际性经济集团，国际贸易关系，经济周期等因素。 —技术环境是影响企业经营宏观诸因素中最活跃的因素。新技术的出现往往会改变产业结构和战略均势。现今技术环境的重要特点是，技术发展以高速度在进行，对产业结构的调整产生了强大的冲击波，企业必须以战略眼光密切注视科学技术前沿的动向和发展趋势。 文化环境也属于社会环境，但是对企业经营具有特殊的意义。文化因素包括人们的特定的社会环境中形成的特定的习惯、风俗、观念、道德准则等，其核心是价值观念。不同社会、不同国家、不同民族的价值观念是有很大差异的，往往会造成一定的文化障碍，忽视这种差异，会导致战略失误。 2．影响企业经营的微观环境要素主要是三个要素。 （l）市场需求因素，比较复杂，包括某一行业市场的容量，顾客的需求偏好，价格弹性，讨价还价能力，以及市场活力等。市场需求既有中间需求又有最终需求，许多需求的满
多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。有的说，多元化战略好，有的说多元化战略弊端多。其实，多元化是柄“双刃剑”，既可以为企业带来巨额利润，也可能成为企业的坟墓。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求，实施的时机是否行当。两者相符，就能成功，否则，就会失败。因此，了解多元化战略的优缺点并选择好多元化战略实施的时机（包括实施多元化战略的条件）以趋利避害就成了关键的关键。 一、多元化经营战略优劣势并存 （一）多元化经营有不少好处 1．多元化经营可以充分利用企业内部优势 多元化经营的企业与专业化经营的企业相比，相当于将原来的由多个专业化经营企业的经营活动组合在一个企业内进行，或者是将多个产业、产品放在一个企业或者企业集团内进行，在这个企业内，可以充分利用企业的技术优势、市场优势、管理优势等资源优势，合理配置资源，提高资源的利用效率。由于多元化经营企业为管理者创造了一个协调管理不同经营业务的机会，因此，其运行将比专业化经营企业更有效率，能获取更高的投资报酬。 多元化经营可实现的第二个内部化优势是企业内部资本市场的建立。一般来说，专业化经营的企业无法按照合理的成本筹措到足够的资金时，就不得不放弃一些能获利的投资项目。而多元化经营企业创造了一个很大的内部资本市场，企业可以通过企业内部的资金的调度在一定程度上解决上述资金不足的问题，使多元化经营企业比专业化经营企业得到更多的投资和获利的机会。 多元化经营可实现有第三个内部化优势就是将外部非确定性交易契约变成了内部合约，即用内部一个契约代替了一系列外部交易契约，这可以节省外部交易成本。特别是对于相关联多元化经营企业尤其如此，如横向一体化多元化经营可以减少不必要的同业竞争，又可获取规模效益；如纵向一体化多元化经营则使外部市场供销变成了内部原料供求，将大大降低企业的交易费用（前提是多元化经营节省的外部交易成本大于企业内部的组织交易成本）。 2、多元化经营可以有效的规避企业经营风险 从事专业化经营，很可能容易受宏观经济不景气的打击，造成整个企业的亏损，甚至倒闭。实行多元化经营，企业将资源分散到不同产品或行业经营中，即“不将鸡蛋放在同一个蓝子里”，这能够避免经营范围单一造成企业过于依赖某一市场易产生波动的弱点，使企业在遭受某一产品或经营领域的挫折时，通过在其它产品或行业的经营成功而弥补亏损，从而提高企业的抗风险能力，并尽量减少风险损失。如固特异公司是一个专业轮胎橡胶公司，但80年代它又开始投资石油管道，因为该公司发现石油管道的销售与轮胎销售正好呈反向波动关系，如此经营就像在金融市场做套期保值一样，可以降低风险。 （二）多元化经营战略也有不少弊端 首先，过分追求多元化经营有财务风险。众所周知，我国目前企业投资资金的绝大部分是借贷资金，部分来自于银行，部分来自于非金融机构，部分来自于其他渠道。这与国外的情况不同。在国外，一些企业集团确实采取了多元化经营战略，但他们这样做时，一方面有雄厚的资金实力为基础，主导产业已发展到相当规模，受到反垄断政策制约，不得不横向发展；另一方面，企业集团总部在定位上只担当投资运作机构的角色，而不负责经营。因此，我们实行的与其说是“多元化经营”，不如说是“多元化投资”更为确切。我国的一些企业对此认识不清，只看到现象，忽视了其实质内容，对诸多项目不仅投资而且自我经营。一些企业有一点物资采购人员和经验就办贸易公司，有一点流动资金就办财务公司，有一点房地产就办房地产公司，有一点广告业务就办广告公司，往往把有限的资金分散在多个经营项目上，结果哪一个项目也达不到规模经济，以致经营亏损，难以还本付息。事实上，这种过分追求多元化经营的做法，不是分散风险，而是自我扩大风险。如果能有限度地进行多元化经营，不仅会减少资金筹措与配置的压力，而且可以增加连带作用，提高成功率，使企业集团稳定持续发展。 其次，过分追求多元化经营容易出现决策失误。这在企业实行无关联多元化经营战略时表现尤为明显。无关联多元化经营大多是通过购并行为实现的，这种购并使企业所有者与高层经理进入了一个全新领域。俗话说“隔行如隔山”，由于对购并对象所在行业不太熟悉，在这种情况下，他们所作的决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使更多的支柱产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。国外最近的一项研究成果表明，与同行业兼并相比，对其他行业、特别是无关联行业的企业进行兼并，成功率很低。在我国，一般来说，每个行业都有程度不同的发展潜力，但又都不同