流程优化的方法
企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考：
第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。
第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。
【案例】
某缝纫机企业流程优化
某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。
经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。
一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。
由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。
第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。
第五，基于部门的职能。
在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。
一、确定出发点
定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。
二、剔除内外因素的不增值活动
流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。
【案例】
某橡塑企业计划管理流程
某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。
计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源，现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经
理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。后来，这家企业决定撤销计划室。
表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
三、工作中设置适当的检查机制
流程中的一些活动环节不提高效率、不降低成本，甚至可能是增加成本的，这些就是为了使得流程受控而设置的检查机制，如价格审核员、质检员等。
四、决策重点分析
企业要尽量保证决策点尽可能靠近所需决策的地点做出。
【案例】
某企业厂区布置
某生产制造企业的厂区布置是：行政部、财务部、人力资源部等在办公大楼内办公，采购部在生产车间办公，离仓库和车间都比较近。
该企业厂区面积有1200多亩，生产车间与办公大楼间隔较远。采购部每天有大量的纸质单据需要送往财务部审核、录入、存档。开始时，采购专员自己跑去办公大楼送，等待审核后再拿回采购部；后来发现效率比较低，就专门设置一个岗位送单据，这个岗位的工作人员从走路、骑自行车到骑摩托车，来来回回地送单据，有时可能只有一张单据就需要跑一趟。
实际上，财务部员工没有必要全部在办公大楼内工作，完全可以专门安排一个财务人员在采购部门办公区工作，在信息交换的同时交换单据，可以在节省资源的同时大大提高工作效率。
五、建立授权体系
企业需要建立一套完整的授权体系。因为部门领导对具体问题的了解比基层人员少，凡事汇报给部门领导会导致事件的浪费和企业成本的增加，而且可能会带来信息的失真。
六、遵循职责完整性原则
企业应该尽可能使同一个人完成一项完整的工作。能够在一个部门完成的工作，不放在两个部门完成；一个岗位能做的事情，不拆成两个岗位。企业不要按照“一项职责，一个岗位”的标准来设计流程，要尽量保持职责的相对完整性。
七、尽量减少交接次数
企业员工在工作过程中应尽量减少交接的次数，因为信息的每一次传递都可能会被丢失或篡改，并且容易引起扯皮现象，导致时间的延迟。
八、减少工作中的非工作时间
【案例】
某企业电工工作流程优化
某养鸡场对养鸡场位置的要求是分布不能太密集，不能建立在人口聚集的地方，否则鸡容易生病。要解决这两个问题，鸡场就要分布在边远的地方，但是这些地方的电力不太完整。为了保障鸡场电力设备的正常运转，就需要电工进行保障。
以前电工的工作流程是：鸡场出现故障时打电话给电工，电工班组派工到现场进行维修和保养，为了使得派工距离最短，电工班组以鸡场为半径，确定一个中心位置，到各个鸡场的总距离最短，响应的总平均时间最短。
但是，这样操作遇到了一些问题：下雨多的时候，设备容易毁坏，各鸡场会集中打电话到电工班组，情况紧急，但电工人数不够，加班加点都不能满足用户的基本要求。这时，电工班
组向人力资源部申请增加人力，但是人力资源部调查发现电工每年只忙这一个月，其他时间都比较清闲，补充人员会造成人力资源的浪费。如果每位电工分管几个鸡场，人力资源也非常浪费，电工还是来回跑、来不及，而且技术交流很差；有些情况需要动用设备，不可能所有地方都配置各种设备。
由于很多故障都是由线路没有及时维护和保养而造成的，后来，电力班组进行了流程优化，制定一个检查列表，每个鸡场检查的项目一共有18项，平时电工就要进行检查、维护、保养，发现漏洞及时修补。
在这个案例中，电工工作流程调整后，人员节约了，工作负荷度均衡了，故障率也大幅下滑了。这就是流程优化中减少非工作时间的体现。
九、识别不增值的工作过程
企业要对流程中的工作进行判断，设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中解放出来，将不增值的工作剔除。
十、明确职责之间的关系
明确定义职责、相互关系和工作的协作关系，即协调好流程的同时，将流程串联起来。
流程优化方法：流程优化需求分析 既然流程优化是流程管理的生存之本，那流程优化的需求来源哪里？正如我们序言中提到的，很多朋友都有类似的困惑，其实我们在刚开始做流程管理的时候，同样面临这个问题。一是不知道流程优化需求来源哪里，二是怕“失业”，因为一直没有探讨出来比较好的可持续产生流程优化需求的方法，生怕那一天不再有流程优化需求产生。不过经过几年的探索，我们最终发现流程优化需求就像那个经典的例子：如果把你对世界的认知当做一个圆的话，你知道的越多，你未知的也就越多。流程优化也是如此，你越是优化你越是发现，还有更多、更高层级的问题等待优化，根本就没有“失业”之说。 在系统整理和总结流程优化需求分析方法论的时候，我们发现整个流程优化需求字产生到分析完成其实就是一个漏斗“过滤”的过程，为了便于大家理解和在本企业推广，我们称之为“流程优化需求漏斗分析”。 流程优化需求的来源 我们发现，根据流程优化需求驱动因素的不同，流程优化需求大致可分为三种：问题导向、绩效导向、变革导向。 问题导向：比如流程优化建议、流程事故、外部客户投诉及意见反馈、 流程审计报告等； 绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等； 变革导向：企业战略、经营思路及策略、重要改革举措、流程规划报告 等。
流程优化需求漏斗分析 1.流程优化需求的收集 1）流程优化需求申报 作为流程管理的专业人员，主要优势就是对流程的整体把握，但却对业务本身了解不足和而且往往会有延迟性，但往往最重要、最急迫的流程优化需求机会来源于业务一线。我们发现，至少在流程管理还没做到一定高度时，由流程管理人员主动发现重要且准确的流程优化需求的机会很是渺茫。鉴于此，我建议在做流程优化需求分析之前，在企业部做一次全面且深入的流程优化需求申报是非常有必要的。这一措施至少可以带来两个好处：一是充分发挥流程所有者的作用，找出最急迫和最重要的需求点；二是通过流程所有者从需求阶段的充分参与，有利于保证后续流程优化改善项目获得流程所有者的支持，从而保证优化的效果。 在这里我们提供一份我们的样本作为参考。提供样本的目的不是让你拿来即用，你需要结合本公司的实际情况，如行业、发展阶段、企业管理水平、流程理念的普及度、受众的接受度等因素，设计更适合本公司的工具表格。事实上，我们这个表格也是经过无数次修改而成，而且目前还不足够好。而且根据我们以往的经验，这些表格每年都会根据实际运用反馈情况，做一些调整。有时候需要增加一些问题描述点，而有时候为了提高易用性则需要删减一些非重点问题描述点，甚至有时候会根据不同的填写对象的特点做一些调整。
流程再造 VS 流程优化 VS 流程梳理 管理工具和方法不是管理学家的创造发明，只是把管理实践的经验进行了总结和提炼，所以说，企业管理者们本身就具有管理的实践经验，不能盲目地迷信新的管理工具和方法，如果不与企业的实际情况有机的结合，管理工具和方法可能还不如原有的管理经验。 做过企业管理的人都知道，流程和绩效考核是企业短期目标的重要保障，搞得好，企业业务绩效提升非常显著，搞得不好，业务一塌糊涂；业务/战略是企业长期目标的重要保障，是企业制定业务选择和经营策略，下面我就说说企业流程如何管理，流程如何改进。 二十年前，我在联想，当时不知道什么叫流程，但是当联想内部部门协作出现了一系列的矛盾，引发内部纷争，就此柳传志召集所有的经理级以上的干部讨论制定了内部接口制度，实际上就是现在的流程。这是针对部门之间业务协作的矛盾，梳理各个环节，对矛盾点进行责任界定，并落实在接口制度中，以备今后各部门参照执行，这是企业流程管理实践的原始写照。 进入二十一世纪，自从国外咨询公司进入中国，引进了许多的管理新名词，被国内咨询公司盲目地照搬，向企业推崇，一时间“流程再造”“BPR”成了最时髦的名词。前不久，看到一个咨询师在管理网站上津津乐道地大谈《对于“流程再造”词语的语境》：“近日，和一家中小企业的信息主管交流了解到，用“流程再造”比对老板说用“整合”这个词语更易于让企业主接受。”从语言中能看出他根本不知道什么企业的管理，不知道流程对企业的重要性和危险性，注重名词远胜过实际。 现在一些咨询公司里从事管理咨询的许多人，要么缺乏企业的管理经验，要么在企业从事管理的经历很浅，缺乏企业管理的亲身感受，对企业的了解停留在管理术语上，所以热衷于新名词，洋名词，好像解决企业管理问题就跟吃饭一样容易。在这里，我谈谈在企业管理和管理咨询中“流程再造”、“流程优化”、“流程梳理”到底有什么不同，做到什么程度需要什么能力。 流程再造（Business Process Re-engineering ,缩写简称BPR），指的是企业对其所从事的管理工作及作业程序进行重新设计和构建的过程，流程再造被誉为企业进行的一场新的管理**。许多企业的老板感觉企业管理越来越累，竞争力越来越弱，或者想要提高自己的竞争力，听到“流程再造”是重新设计业务流程，能极大地提高作业效率的美妙故事，无不举手同意聘请咨询公司来实施彻底更新作业流程的工作。这些把企业从小带大，身经百战的、无比精明的老板就没有冷静地仔细想想：聘请的咨询顾问真正懂得企业的流程管理吗？重新设计业务流程，咨询顾问熟悉企业的经营业务吗？如果，聘请的咨询顾问是从学院中出来，没在企业长时间从事中高级管理工作，他们一定不懂得企业流程管理，仅懂得流程管理的理论可以做教学培训，但不可能真刀真*地做企业的流程再造；如果咨询顾问在企业只呆1-3个月，很难全面了解企业的经营业务，不谙熟经营业务，就不可能做到对业务流程的重新设计；所以说，许多声称能帮企业流程再造的咨询公司和咨询顾问都是名不副实的，他们不具备重新设计业务流程的能力。 流程梳理实际上就是倾听企业人员复述作业过程，把企业原有的作业流程绘制成流程图，流程梳理就意味着帮助企业绘制流程图。目前，95%的打着流程再造旗号的咨询公司，包括做ERP的软件公司都是在做流程梳理的工作，ERP的软件公司是在流程梳理过后，配上一套软件。只能做流程梳理的原因是咨询公司和顾问不懂企业的经营业务，无法按照业务的规律提出改进效率的意见，最多只能对流程的长短、审批环节的多少、与其他标杆企业的差异提出意见，这些修改建议很可能是改变了原有习惯，但不一定能提高效率。做过流程再造的企业对此深有体会，咨询顾问说起理论来头头是道，对企业业务如何盈利？如何通过改动作业环节提高效率？根本就不知道，只能听我们的。 流程优化是针对企业管理中的问题，对业务流程进行分析思考，为了改善企业的成本、质量、服务及速度，提升企业管理水平，对影响效率的关键流程进行改进和完善，不作整体流程更新。企业作业流程是长时间积累形成的一套员工作业习惯，想快速地彻底地更换企业所有人的作业习惯/流程是非常困难的事，它已超
业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风
6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤
＞＞＞K2业务流程管理软件企业流程优化的基本方法 什么是流程优化？ 流程优化就是在流程设计以及实施过程中，通过对流程进行改进，来取得一个最好的效果，这就是对现在的工作流程的梳理，完善以及改进的过程，被统称为流程优化。对于流程的优化，不管是对流程整体的优化还是说对中间部分的改进，例如减少环节，改变时序等等，都是通过提高工作质量，提高工作效率以及降低成本，降低劳动的强度，节约能源消耗。 流程优化的基本方法分为五种—— 第一、标杆瞄准法 这个标杆瞄准法又叫做benchmarking，它是指企业把自己的服务，经营实践，产品以及成本，和很多在相关方面表现非常优秀有成效的企业做比较，改进自己的企业经营业绩不间断的精益求精的过程。 第二、DMAIC模型 DMAIC模型，其实是实施6SIGMA的一套操作类方法，DMAIC管理中最经典以及最重要的管理模型，重点就是特别的侧重于已有的流程优化管理质量。 相关阅读＞＞＞BPM专题│单点登录│流程设计器│.net工作流 第三、ESIA分析法
ESIA分析法是一种以新的结构方式为使用用户们提供价值的增值，反映到具体的流程设计上来，要尽可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动，而基本原则就是ESIA，而ESIA分析法就是要建设流程中非增值活动的一个实用性的原则。 第四、ECRS分析法 ECRS分析法其实是取消ELIMINATE,合并COMBINE,调整顺序REARRANGE。简化SIMPLIFU的一个缩写形式。 第五、SDCA循环 SDCA循环其实就标准化的维持，就是标准化，执行，检查以及调整总结的模式，它包括所有改进过有关流程的更新标准化，并且在这个流程优化过程中使它能够平衡运行下去，再进行检查的过程。而且为了确保准确性。SDCA循环的目的就要实现这个流程的标准化以及稳定现有的流程模式，使整个过程能够满足用户的愿望以及需求。 公司介绍 上海斯歌信息技术有限公司成立于2005年，是中国第一家专注BPM业务流程管理的企业，国内总部在上海，并在北京、广州、深圳、成都、香港、台湾等地设有分支机构。公司主要的产品包括K2 blackpearl（BPM平台）、K2 smartforms（流程设计器）、K2 connect（SAP 集成工具）、KStar（BPM框架产品）、LinkChain（云采购）等，提供K2 BPM平台及相关解决方案。在BPM领域，是中国市场占有率最高，从业时间最久，最具行业代表性的企业。在中国市场有超过600家客户，其中45%以上是全球/全国500强企业，如东方航空，万科，中粮集团、中国银行、麦当劳、辉瑞、宝马、通用电气等。公司有超过50家合作伙伴，
流程的设计及优化 一、选择题（本大题有18小题，每题2分，共36分。每题所列的四 个选项中有一个是符合题目要求的。） 1、流程设计应考虑的基本因素是 （ ） A 材料 B 资金 C 设备 D 内在属性和规律。 2．氢气燃烧实验的流程如图。小李在实验室做该实验时，将试管中 收集好的氢气未经验纯就直接点燃，导致试管炸裂。这个事例告诉我 们 （ ） A ．盛装氢气的试管太小 B ．验纯环节是可有可无的 C ．有些流程的环节是不可缺少的 D ．氢气燃烧实验是危险的，不该在 实验室操作 3．小鑫利用钳工工具，将图一矩形铁块加工成图二梯形铁块，其加 工环节主要有：①锯割，②划线，③锉削，铁块加工的正确流程是 ( ) A.①②③ B. ②①③ C. ②③① D. ③②① 4、关于小铁锤的制作流程，下面说法错误的是 （ ） A 加工锤头、加工锤柄、装配这三件事项按一定的顺序安排就可以构 收集氢气 验纯 点燃 第2题图 图图
成流程 B科学合理的流程就是高效率，就是高质量 C流程的时序都是不可颠倒的 D流程的环节是一个相对概念，比如加工锤头这个环节又包括若干个更具体的事项 5、关于流程，下列说法正确的是（） A 流程优化目的就是为了提高效率 B 流程优化就是调节系统的环节 C 任何流程都可以通过改变时序来达到优化的目的 D 流程中，环节的划分是因人而异 6、使用高压锅时要先放气再打开锅盖，否则有可能引发爆炸。从流程的角度来说，下列观点错误的是（） A 任何流程的时序都是不可以更改的 B 不可颠倒的时序往往反映了事物的内在规律 C 合理正确的流程引导我们正确做事 D 生活中处处有流程 7、以下流程错误的是（） A青霉素的注射：皮试观察20分钟无过敏反应注射青霉素
流程优化设计解决方案 一、流程优化设计的指导思想： 流程优化的核心涵是流程价值分析，以企业价值流程分析为导向，建立面向客户关系的价值管理体系，能够避免企业过去“纵向价值链”管理模式不能适应当今激烈竞争市场的诸多弊端：没法快速响应客户的需求，过多的资金投入，过长的建设和发展周期，低效率的管理机制，针对这些现象，我们提出优化流程把握以下方面： 1、以流程价值分析为工具： 通过对企业流程的价值分析，清楚地界定企业的主业务流程和支持业务流程，有利于组织结构优化和组织资源的整合，有利于识别顾客的现实需求，有利于竖立为顾客服务的思想；从而建立起以顾客为中心的业务流程。 2、以组织结构优化为基础： 组织是实现企业特定目标的有机载体。以主业务流程为核心，支持业务流程为后盾，建立组织的运行政策： ①、确定各岗位的专业化，部门的划分，以及直线指挥系统与参谋系统的相互关系等方面的工作任务组合； ②、建立职权指挥系统，控制幅度和集权分权等部门与部门、人与人之间相互影响、协调和控制的机制； ③、建立最优化业务流程和信息流，以及相应的最有效的协调和管理手段，形成一套管理机构，以及与之相配套的支持系统。 3、以建立核心竞争力为流程优化的目标：
在流程优化的设计中，通过价值分析、识别、创建企业的核心能力，使企业的核心能力成为企业战略的中心，以此塑造企业的核心竞争力。 二、流程优化设计的原则： 1、并行管理原则： 应体现为顾客创造有益价值的服务理念，强调流程为顾客而设，组织结构应为流程而定；而不是流程为组织而定，各部门职能独立和分割，应以价值流程为中心，强调企业整体目标和利益。 2、整体最优原则： 流程优化过程中，应充分体现系统论思想；注重整体流程的系统优化，以整体流程全局最优为目标，消除部门主义、利益分散主义。 3、集成化原则： 最大限度地实现信息整合和时时共享，充分运用最新的IT技术，来形成信息的获取、处理和共享使用机制，将企业的监控机制有机的融合在业务流程和信息流之中，有利于将过程控制与结果控制结合起来。4、均衡发展原则： 流程优化涉及到企业的销售、研发、生产、财务等各个方面，但是对企业来讲，各个方面并不均衡；因此，企业应对某些局部流程进行管理创新，以达企业的均衡发展。 5、简约化原则： 流程优化是简化工作程序，提高工作效率。 三、流程优化设计框架： 流程优化是依据企业的行业状况、发展阶段、部资源、产品结构等
流程优化的方法 企业进行流程优化时，应该从以下几个维度着眼和思考： 第一，关注客户的需求。企业流程应以客户为导向，关注客户的需求，关注为客户创造的价值。 第二，向标杆企业学习，即关注行业内标杆企业的成绩及做法、管理。例如餐饮企业的毛利水平，标杆企业可以做到每平米年营业额14000元，自己只能做到12000元、11000元，说明自己比较差；老客户重复上门的次数，标杆企业可以达到60%，自己只有30%，也说明自己需要改进。 【案例】 某缝纫机企业流程优化 某缝纫机企业的缝纫机装配线很简单，就是一个传送带将整机送至不同的环节、各个工位，装配工人坐在一个高凳子上进行装配。每个环节的配件都放在工人旁边，但是每个人能够触及的范围是有限的，如果拿不到，就要从凳子上下来去拿，然后 回到凳子上继续工作，企业发现这样工作效率很低。 经过流程设计后，企业决定将坐立式工作改为站立式工作，但是很快遭到了员工的强烈反对，尤其是装配工班组长的反对，这项流程推进被迫暂时搁置。 一次偶然的机会，这家企业去标杆企业参观考察6S建设等项目，装配工班组长也参加了这次参观，员工代表发现标杆企业的员工都是站立式工作，询问标杆企 业的员工时，对方感觉很诧异，回答说：“坐着没法工作，我们从来都是站着工作 的。”这次参观考察结束后，该企业再推行站立式工作就变得非常简单。 由此可见，一些变革受到员工的反对，是因为他们认为这件事情做不到，当他们别人已经实现的时候，他们才会有信心完成。 第三，关注部门间协调不畅的环节。
第四，关注流程中较为棘手的事情。 第五，基于部门的职能。 在具体操作时，有以下十个原则可以帮助企业分析流程的优化点。 一、确定出发点 定义流程的出发点是工作目标，而不是工作本身。企业要在明确目的的基础上考虑流程优化，否则就可能在流程优化过程中偏离目标。 二、剔除内外因素的不增值活动 流程优化应剔除对内部客户和外部客户不增值的活动，加快对内部和外部客户的反应速度。 【案例】 某橡塑企业计划管理流程 某橡塑企业的计划管理流程是：销售部每得到一个订单，就要制定待销售计划，并将销售订单传递至做生产计划的计划室，计划室做好生产计划后传递至做生产作 业计划的生产车间，然后采购部门根据生产作业计划采购物资供应生产。 计划室有3名员工，一位是67岁的计划室分管领导，原来做销售时把身体弄坏了，在计划室养老；一位是销售副总的儿媳妇，30岁、怀孕，原来做人力资源， 现在不能从事出差、重体力活，在计划室养胎；一位是刚毕业一年的年轻小伙儿，原来做人力资源，后调入总经理办公室做秘书，现在计划室缺人，过来临时顶岗。 这三个人在计划室无法开展工作，这一环节在中间不起任何作用，只能浪费时间。 后来，这家企业决定撤销计划室。 表面上看，这个流程逻辑清楚、责任清晰，实际上计划室做生产计划的环节是无效的。该企业撤消计划室，就是剔除内外因素的不增值活动。
流程优化案例[新版] 流程优化案例 —为企业建立科学、有竞争力的流程体系 2011年7月8-9日上海 2011年7月29-30日北京 2011年8月5-6日深圳 【主办单位】百乔罗管理咨询(上海)有限公司【培训对象】总裁/副总裁、总经理/副总经理、CIO、事业部总经理、企业流程变革小组成员、企业流程专员、从事企业管理体系建设和优化提升的工作人员;战略规划部总监、企管总监、质量总监、IT总监、流程管理部门负责人等。 【培训费用】3000元/2天/人(含培训、指定培训教材、午餐、茶点费等) 【咨询电话】 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询～ 课程背景: 企业要获得持续增长和赢利，就需要不断提升内部的流程和组织能力，以支持战略目标的实现。通过流程变革和组织资源的优化配置，可以在速度、成本、质量和客户便利等关键绩效指标上获得竞争力，来适应市场竞争环境的变化。实践证明，成功的BPI(流程优化)是ERP、CRM、SCM、PDM等信息化管理成功实施的重要前提和保障。
通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效合作的团队文化;通过流程建设可以打造例行化的业务运作平台，规范企业的管理行为，提高运营效率，增强流程对业务的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 培训收益: 1. 加深对流程的认识，统一流程的沟通语言，为后续流程建设起到“松土”的作用 2. 领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作定位、化解工作困惑、理顺工作思路 3. 领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和 关联性 4. 深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与绩效 KPI融合的方法 5. 理解流程与制度体系、ISO9000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方 法 6. 掌握流程分析的工具和优化的方法 7. 掌握引导跨部门流程研讨的方法和工具 8. 熟悉在工作推进中如何获取各方面(企业高层、业务部门、职能管理部门、外部咨询机构)资源支持 9. 通过流程梳理的现场互动学习，掌握流程设计与优化的方法，为今后各业务流程的梳理和优化打下基 础 10. 了解业界流程管理的最佳实践，为本单位的流程工作提供指导 11. 学员之间经验的交流和分享
流程优化成功推行的五个必备条件 管理咨询公司AMT研究表明，很多企业在导入流程管理方法之后大都停滞在了流程规划或流程梳理阶段。也就是说，公司通过内部项目组或引入外部咨询公司成立联合项目组后，为企业建立了基础的流程制度体系，实现了管理体系从无到有的搭建。然而随着时间的推移，企业内部对流程制度体系的热度在下降，与此同时，公司高层大多期望流程管理能够带来比规范化管理更进一步的价值，比如降低成本、减少流程运行周期、提升客户满意度、提升产品/服务质量等。一方面，流程制度体系的价值很难在短期内显现；另一方面，确保梳理好的流程制度得以有效执行也是一个巨大的难题。所以流程管理责任部门往往会倍感压力。 在AMT出版的《跟我们做流程管理》一书中提到，“流程优化是流程管理生存的根本。”因为流程优化项目通常在一年之内可以完成，快的三个月内可以结束，如果优化项目管理得好，完全可以迅速给公司高层交一份令人满意甚至惊喜的答卷。通过为数不多的流程优化项目产生实实在在的价值，能够坚定全公司对于流程管理的信心，可以迅速将流程优化工作全面推广开来，从而为流程管理体系建设与闭环推动打下良好基础。 然而，在很多已经开展了流程管理的企业中，流程管理部门虽然掌握了流程优化的方法，还是难以成功推动这项工作，无法享受流程优化为企业带来巨大价值的成就感与喜悦，也无法将流程管理工作打开局面。究其原因，就在于开展流程优化工作之前忽略了几项需要考量的前提条件，这样做的结果就好比将房子建在流沙之上。 AMT流程管理专家研究表明：企业要成功推动流程优化工作，需要充分考虑并准备好五个前提条件：流程优化需求、流程优化组织、流程优化人才队伍、流程优化激励机制和流程优化量化评估。 大家普遍的感受是，公司越大，个人的作用/影响就越有限，而通过上述五个条件可以使更多的人（做得好的话，可能是全员）都参与到流程优化工作中。所以，如果能够将这五个条件做足，运用流程优化方法去开展流程优化工作，一定能够象已经蓄势待发的跑车一样，只要一脚油门下去，就可以快速地奔跑起来。 条件1：流程优化需求管理——要有源源不断的需求产生 需求是流程优化之本，需求从哪里来主要有以下几个方面： 来自战略规划将财务维度与客户维度的战略目标分解到流程维度，并确定如何通过流程优化/变革来支撑战略目标的达成，从而将战略落实到运营流程上。通过平衡计分卡战略地图可以有效地找到流程优化的需求或方向，也可以明确哪些是具有战略性的流程，然后将其作为高优先级流程纳入流程优化计划。
企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言： 近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，不少公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者，市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程，导致员工工作效率下降，企业效益也顺着下降，那么，企业如何优化自身管理流程，在优化管理流程的过程中又会出现什么问题，这些问题又该如何解决，这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究，本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业，近年来，随着能源价格的上涨，能源开发产业呈井喷的态势，越来越多的企业投资矿山开采，矿山机械市场的需求旺盛，A公司步入了发展快车道，企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人，且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展，该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模，其主要意图是通过加强部署市场力量，以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是，一方面，看到中国矿山机械市场的巨大需求，外资企业纷纷染指，意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势，在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展，并占有了一定的市场份额，其竞争力不容小觑；另一方面，国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业，他们凭借着专业生产制造等技术
流程的设计及优化 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
流程的设计及优化 一、选择题（本大题有18小题，每题2分，共36分。每题所列的四个选项中有一个是符合题目要求的。） 1 、 流 程 设 计 应 考 虑 的 基 本 因 素 是 （ ） A 材料 B 资金 C 设备 D 内在属性和规律。 2．氢气燃烧实验的流程如图。小李在实验室做该实验时，将试管中收集好的氢气未经验纯就直接点燃，导致试管炸裂。这个事例告诉我们 （ ） A ．盛装氢气的试管太小 B ．验纯环节是可有可无的 C ．有些流程的环节是不可缺少的 D ．氢气燃烧实验是危险的，不该在实验室操作 3．小鑫利用钳工工具，将图一矩形铁块加工成图二梯形铁块，其加工环节主要有：①锯割，②划线，③锉削，铁块加工的正确流程是 ( ) A.①②③ B. ②①③ C. ②③① D. ③②① 4、关于小铁锤的制作流程，下面说法 错误的是 （ ） A 加工锤头、加工锤柄、装配这三件事项按一定的顺序安排就可以 收集氢 验纯 点燃 第2题图 图图
构成流程 B科学合理的流程就是高效率，就是高质量 C流程的时序都是不可颠倒的 D流程的环节是一个相对概念，比如加工锤头这个环节又包括若干个更具体的事项 5、关于流程，下列说法正确的是（） A 流程优化目的就是为了提高效率 B 流程优化就是调节系统的环节 C 任何流程都可以通过改变时序来达到优化的目的 D 流程中，环节的划分是因人而异 6、使用高压锅时要先放气再打开锅盖，否则有可能引发爆炸。从流程的角度来说，下列观点错误的是（） A 任何流程的时序都是不可以更改的 B 不可颠倒的时序往往反映了事物的内在规律 C 合理正确的流程引导我们正确做事 D 生活中处处有流程 7、以下流程错误的是（） A青霉素的注射：皮试观察20分钟无过敏反应注射青霉素
流程优化的方法。 流程优化是企业管理的战略选择，是与流程重组相对应的。因为流程重组强调剧烈的变革和急速的重塑，除了那些准备充分的企业或是濒临绝境的企业作此选择之外，多数企业都寻求渐进的改善，即流程优化。因此流程优化是基于企业实际的改善，但绝不囿于现实。为此，我们必须首先确定流程优化原则，然后再来探讨流程优化的方法。 一、流程优化的原则 1、源于现实、高于现实原则； 2、借鉴行业标杆原则； 3、鼓励创新原则； 4、全员参与原则； 5、始终贯彻流程管理的基本原则（参阅张国祥老师《流程管理的基本原则》）。 二、流程优化的注意事项 1、打破传统，不等于摒弃一切。优良传统必须继承。 2、了解学习本行业的最新做法。行业经验可以借鉴，但不能照搬。 3、分析本企业经过努力能达到的标准，按照现实可行、发展有力来设置新的流程工 作标准。 4、按照顾客至上、价值增值原则重新设计各个运行流程。 三、具体做法如下 1、找出现有活动的阻塞环节； 2、砍掉无价值活动； 3、合并分散活动； 4、找出本企业员工最好的做法； 5、吸纳本行业最优做法； 6、吸收员工的创新建议。
现在管理学界提出了一个“氨基酸组合效应”，即组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。当缺一不可时，一就是一切。因此企业在进行流程优化时，我们建议认真借鉴“氨基酸组合效应”。 流程优化的最高境界就是“缺一不可”。凡是可有可无的环节、活动都应该砍掉。 四、流程优化步骤 流程优化是牵涉全局的管理工作，必须全员重视、全员参与。绝不可少数人闭门造车。为确保流程优化切实可行，张老师建议企业按以下步骤进行： 第一步设计师负责，按前面说的具体做法，完成初步设计； 第二步征求流程涉及的各岗位员工意见，使之具有可操作性； 第三步设计小组优化讨论，使各流程之间相互衔接； 第四步企业高层补充完善，确保不留运行空白； 第五步企业负责人审批，便之具有本企业的“法规”效力； 第六步广泛开展宣传教育，使新的流程管理思想、方法深入人心； 第七步全面试行，用实践经验流程优化的效果； 第八步总结完善，持续改进。 流程优化最根本的目的是整体效率最优。流程优化要达到“米格—25效应”，而不是古人的“三个和尚挑水吃效应”。 米格—25效应是指：前苏联研制的米格—25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合，1+1 〉2。 我最后要强调指出的是：流程优化是一个持续改善的过程，不可能一蹴而就、一劳永逸。 预祝贵公司在流程优化和流程管理上取得“米格—25效应”。 张国祥 2009.11.25
业务流程优化思路和方法 信息化建设对于中国企业来说已不再陌生，但前期效果实在差强人意。以致企业信息化建设被称为“IT黑洞”。造成这种结果的原因很多，如管理软件系统不成熟，系统实施队伍经验不足等，但核心的问题是信息化建设并没有与适合企业的管理体系相结合。 企业信息化建设是以信息技术应用为基础的管理改造过程。业务流程优化过程不是单纯的管理技术问题，必须考虑现有和未来的信息技术应用，即应利用信息技术的手段固化管理体系，并提高信息交互速度和质量。 业务流程优化的过程 首先是现状调研。业务流程优化小组的主要工作是，深入了解企业的盈利模式和管理体系、企业战略目标、国内外先进企业的成功经验、企业现存问题以及信息技术应用现状。两者间的差距就是业务流程优化的对象，这也就是企业现实的管理再造需求。以上内容形成调研报告。
其次是管理诊断。业务流程优化小组与企业各级员工对调研报告内容协商并修正，针对管理再造需求深入分析和研究，并提出对各问题的解决方案。以上内容形成诊断报告。 基于信息化平台的客户服务流程 最后是业务流程优化。业务流程优化小组与企业对诊断报告内容协商并修正，并将各解决方案细化。 具体的业务流程优化的思路是：总结企业的功能体系；对每个功能进行描述，即形成业务流程现状图；指出各业务流程现状中存在的问题或结合信息技术应用可以改变的内容；结合各个问题的解决方案即信息技术应用，提出业务流程优化思路；将业务流程优化思路具体化，形成优化后的业务流程图。 业务流程优化的方法 目前，业务流程优化有两种方法，即系统化改造法和全新设计法。 其中，系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。这
企业版： 第一个案例研究是福特汽车公司（Ford motor company）的应付账款ERP系统（account payable system）。在业务流程再造之前，采购部、收货部和应付账款结算部各有自己的数据库。在采购商品之后，采购部会把有关记录输入到自己的数据库里。在收到供应商发来的货物之后，收货部会把实际收到的货物数量记录到自己的数据库里。如果货物是分批收到的，采购部数据库里的记录与收货部数据库里的记录就会出现数量不一致的现象，而这种不一致会给应付账款结算部带来麻烦——应付账款部建有它自己的数据库，该部门负责向供应商支付货款。改进方法： 使采购部、收货部和应付账款部之间的“公用数据”都被集成到了同一个数据库里，并且要制定了一条新的“业务守则”，即应付账款结算部只在货物收到之后才向供应商支付货款（即只为已经收到的货物支付款项）。这样一来，系统内数据不一致的现象就被消除了很多。这样有了新的业务流程和公共数据库，应付账款结算部的管理人员人数的到了大幅度的精简。 政府版： 每年由财政厅举办的各地区的会计从业资格考试中，从报考到考完，流程是这样的：考生报名采用先通过网上预报名，再到现场确认、缴费的方式。 1.网上报名，打印受理表; 2.递交报名材料（按受理表提示的日期）； 3.材料经审核后，刷卡缴费（不接受现金）； 4.报考初级电算化的考生按网上公布的时间打印准考证; 5.报考中级电算化的考生凭报考受理回执和身份证原件根据受理回执上的时间领取准考证； 其中2，3需要到财政厅指定的地方缴费报名，这样如果考生离办公地太远的话，势必会给考生带来不必要的麻烦和费用。 改进方法： 所以流程改进的方法是我们可以在网上审核报考材料，然后用网上银行在线支付报考费用，最后再在线打印准考证，之间拿着准考证和相应的文件去考场考试就可以，这样既可以方便考试，又可以节省工作人员，达到双赢的效果。 学校版： 就我们学校的活动申请流程是这样的：活动申请人应在每周一下午之前将该周相关申请交到社联办公室。社联将在每周的周一晚对所有申请（除海报外）进行初次审核，并将有问题申请通知到申请人，要求第二天中午值班时间补交资料，在周三上午将汇总所有申请资料到教务处、后勤处接受审核盖章，申请人可在周三下午后的社联值班时间到社联办公室咨询结果。如果这样的话，假如有些同学申请资料星期二才交过来，错过了星期一晚上的初审，那么那些同学是活动就只能往后推迟一个星期，直到下个星期一才能通过初审，再经过星期三的盖章，也就是说，他们只能最快在下个星期四才能开始搞活动，这样势必会给该团体带来麻烦和不必要的时间延误。 改进方法： 我们可以把初审的时间定在每个星期三的晚上，提交给校团委那边盖的章可以放到星期四，这样一来，就有充足的时间让同学们提交申请材料，不会错过申请
流程的设计与优化 教材分析： 本节课是通用技术必修2的第二单元的内容，所用教材是苏教版。第二单元第一节是《生活与生产中的流程》，主要是对流程概念及表述进行了阐述，本节课是对第一节的深化与提升。《普通高中技术课程标准》（实验）中对本部分的要求是能分析流程设计中应考虑的基本因素，并画出流程设计的框图。能对生活、生产中的简单对象进行流程设计或流程的改进设计。学会分析流程的不足，并提出优化方案。 教学对象分析 学生分析： 学生通过第一节的学习，对流程、时序、环节的概念以及他们相互之间的关系已有所了解，并通过对一个生活中熟悉的事件的流程描述，练习了流程的表达。当真正面对一个不熟悉的事件，从而真正要去设计一个流程，那么要考虑的因素是什么，达成的目标是什么，在那些方面可以优化，如何优化，这些学生们还没有涉及过，但对他们来说理解起来并不成问题，主要是如何真正把学到知识进行合理应用。 教学目标： 1、能分析流程设计中应考虑的基本因素。 2、能对生活生产中的简单对象进行流程设计并以合适方式进行表述。 3、对一个现有的流程能分析其优化的可能性及初步提出优化的设想。 4、激发学生把流程设计思想应用到生活中的兴趣。 教学重点： 1、能对生活、生产中的简单对象进行流程设计。 2、学会分析流程的不足，并提出优化方案 教学难点： 能对生活、生产中的简单对象进行流程设计。 教学环境：网络机房（装有电子教室软件）、校园网。 教学策略： 由于本学科的特点，学生在思想上并不重视，为了能抓住学生，在教学内容上环节的安排上都需仔细的推敲。力求不但让他们能接受、乐意接受，且能主动学习、积极参与，让通用技术课堂成为他们的欢乐课堂。为此我首先创设了这样一个情境，播放了一段他们爱看的动画片（本来是播放动画制作过程的视频，但效果不是特别好），动画片大家都爱看，利用课前开机的一段时间播放。这样到真正上课，再继续分把钟，再关掉。学生们意犹未尽，这时开始分析动画制作的流程，回顾上节课的内容，引出新课。再展示一下上节课学生描述的流程，提出那些流程并不是同学们设计而只是描述，那如何自己设计一个流程呢？引出真正要设计一个流程应考虑的内容，流程达成的目标、相关因素、环节的设置、时序的安排。结合学生和生活实际，把一个任务先放在同学们面前，让他
《流程管理与流程优化》 【培训目标】： 1、学会分析流程与管理，从而提升效率和效能； 2、掌握标准流程图绘制的方法； 3、通过对企业典型流程的改善的实战训练，为企业解决实际问题； 4、理解管理标准化，降低经营风险，提升效率和品牌 【培训方式】：讲解分析、角色扮演、观看录像、现场实战、模拟练习、案例研讨等多种培训方式结合【培训时间】：2天 【培训讲师】：刘世荣 【课程提纲】： 第一讲流程管理的第三次革命 1.通过业务流程优化适应变化和竞争 2.流程再造的概念 3.流程优化的意义 4.流程优化的原则 ?实例分析：某管理流程及其存在的问题 ?视频分享：流程的巨大作用 第二讲流程图设计与流程管理配套文件的编制 1.确定科学有效的流程的指导思想 2.流程的分级、分等 3.制定流程清单，初步确定流程名称和目标 4.绘制流程图并分析、论证 5.定流程细节、输入输出和参与部门 6.绘制流程图 7.流程说明与管理制度 8.流程管理制度涉及的文件有哪些， 9.文件展示 ?现场练习：了解流程图的画法，便于以后审核把关 ?练习：列举公司管理流程的文件名称和框架 ?展示：完美流程展示分析 第三讲现有流程的诊断 1.现有流程问题诊断、分析 2.分析流程的六大方法，如何发现流程的问题所在
3.一般流程存在的五大类问题及其改善方法 4.管理流程改造 5.最终确定管理流程 ?现场诊断：从最简单的流程开始分析、改善 ?案例分析：大部分管理流程存在的问题分析 ?视频：某外企的流程状况 第四讲流程优化项目的组织与推进 1.流程优化或再造的难点 2.流程优化的人员组成与工作推进方式 3.流程优化的范围与涉及到的文件模板 4.确保流程优化改善工作落实到位的注意事项 ?案例：某公司流程优化工作的实施经验 ?研讨分析：我们自己公司的管理流程存在的问题及其原因 5.运用软件管理流程、落实流程 6.管理信息化系统介绍 ?案例：信息化的趋势与软件介绍 第五讲管理标准化 1.管理标准化涉及哪些内容 2.管理标准化的目的是什么，管理的人治与法制 3.标准化管理系统的清单与模板分析 4.标准化流程管理文件展示与分析 5.成功企业的管理标准化状况分析 ?视频分享：某跨国公司管理标准化 ?现场研讨：我们企业如何实现管理标准化，建立路径图课程答疑、总结，制定《训后改进计划》
流程的设计及优化 Prepared on 22 November 2020
流程的设计及优化 一、选择题（本大题有18小题，每题2分，共36分。每题所列的四个选项中有一个是符合题目要求的。） 1 、 流 程 设 计 应 考 虑 的 基 本 因 素 是 （ ） A 材料 B 资金 C 设备 D 内在属性和规律。 2．氢气燃烧实验的流程如图。小李在实验室做该实验时，将试管中收集好的氢气未经验纯就直接点燃，导致试管炸裂。这个事例告诉我们 （ ） A ．盛装氢气的试管太小 B ．验纯环节是可有可无的 C ．有些流程的环节是不可缺少的 D ．氢气燃烧实验是危险的，不该在实验室操作 3．小鑫利用钳工工具，将图一矩形铁块加工成图二梯形铁块，其加工环节主要有：①锯割，②划线，③锉削，铁块加工的正确流程是 ( ) A.①②③ B. ②①③ C. ②③① D. ③②① 4、关于小铁锤的制作流程，下面说法 错误的是 （ ） A 加工锤头、加工锤柄、装配这三件事项按一定的顺序安排就可以 收集氢 验纯 点燃 第2题图 图图
构成流程 B科学合理的流程就是高效率，就是高质量 C流程的时序都是不可颠倒的 D流程的环节是一个相对概念，比如加工锤头这个环节又包括若干个更具体的事项 5、关于流程，下列说法正确的是（） A 流程优化目的就是为了提高效率 B 流程优化就是调节系统的环节 C 任何流程都可以通过改变时序来达到优化的目的 D 流程中，环节的划分是因人而异 6、使用高压锅时要先放气再打开锅盖，否则有可能引发爆炸。从流程的角度来说，下列观点错误的是（） A 任何流程的时序都是不可以更改的 B 不可颠倒的时序往往反映了事物的内在规律 C 合理正确的流程引导我们正确做事 D 生活中处处有流程 7、以下流程错误的是（） A青霉素的注射：皮试观察20分钟无过敏反应注射青霉素