管理（下）读书笔记
德鲁克的遗产
1、德鲁克完整的思考方法
①关注外部变化，而不是只关注内部
②从结果入手
③提出问题直击要害
④充满对个人的关注和同情心
管理不是一项技术统治型的活动，而是一个像医学和法律一样有着高尚使命感的专业
2、管理者的绩效精神
①从道德和伦理方面体现出自己是非常正直的
②关注成果
③培养别人和自己的长处
④至少满足顾客、员工和股东等利益相关者的最低要求
⑤突破组织边界，满足一些对公共利益有贡献的社会需求
3、管理者必须掌握的六个方面的技能
决策制定、人员决策、沟通、预算管理、衡量和控制手段、信息技术
4、有效人员决策的五个步骤
①认真考察所涉及的职位
②考察3-5个合格人员
④考察每个候选人的长处
⑤确保得到任命的人理解这个职务及其要求，并且要求他们在到任后再次汇报职务要求
新来的人最好安排到要求明确，并且有人能够提供帮助的老职位上
5、管理者为了完成任务必须掌握的四种管理技能
①必须学会做一个良好的沟通者
②预算管理是使用的最普遍的管理工具
③建立合理的衡量手段和保持控制也是高效管理的必备技能
④把信息组织起来用于指定决策，也是管理者必须得技能
第22章为什么需要管理者
1、福特汽车的启示
老福特坚信企业不需要管理者和管理团队，所以失败，管理者和管理团队是企业明确需要的，企业之所以需要管理者和管理团队，并不是因为工作多的无法有任何一人完成，而是因为管理一个企业与管理自己的私产有本质的区别。
2、通用汽车斯隆的启示
斯隆就任通用总经理后，对公司的业务及组织结构应该是什么样做了深入思考，把散漫的公司成员改造成管理团队，从而取得成果，启示我们在组织内部可以完成“相变”，且这种“相变”只有在基本概念、基本准则以及个人思想彻底改变后才可能完成
第23章管理职务的设计与内容
1、一个管理职务之所以存在，是因为完成企业所面临的任务离不开这个职务，而不是出于任何其他原因
2、管理职务设计常见的错误
（1）范围太小，管理职务的范围应该能让任职者在多年之内都能成长、学习和发展，并从绩效中获得满足感
（2）虚假的职务，管理职务必须有忒定目标、目的和职能，管理者必须能够做出可以辨认的贡献，并且承担做出贡献的责任
（3）管理与工作的失衡，管理本身不是一项全职工作，管理者应该既是一名管理者，又是一名专业人员。
（4）职业设计不合理，管理者的工作应该尽可能设计的可由管理者一个人以及由管理者及其所辖人员一起完成。
（5）把头衔当奖赏，正确的做法是，对于一流的工作给予丰厚的报酬，只有在职能、职务、责任改变后，头衔才会改变。
（6）一个职务如果连续挫败过两个过去表现出色的人，就应当调整。
3、职务的结构和个性
组织的结构必须是不具人格的，并以任务为中心，职务必须设计的适合一项任务，而不是适合某个人。
4、管理关系幅度
在设计管理职务时，要想清楚这个职务要处理和管理那些关系并确保他们不会超过一个人的能力范围；管理责任过宽比过窄要好，需要严加控制需耗费大量时间的横向关系。
5、管理职务的界定
（1）管理职务应该是一个永久的、持续的职务，是在相当长的时间内都需要的
（2）职务说明书或者职位指南中对个一职务所做的职能性界定，并没有界定该管理者应该做出的具体贡献。
（3）管理职务是有各种关系界定的-上级关系、下级关系、横向管理
（4）最后他是由这个职务所需信息以及管理者在信息流动过程中所处的位
置来界定的
6、管理者的职权
管理者决策权限制：凡管理者在职务范围内无权做出的决策，均应明确规定；凡未明文禁止的，均应视为其拥有相关的职权和责任
7、管理者及其上司、下属与企业
管理者始终要向上看，心怀这个企业，但还必须向下负责，对自己团队的人负责，把自己与下属的关系视为对下属负有义务，视为帮助他们完成工作和取得成绩的责任，而不是把它们当成监督，这是让这个部门富有成效的根本要求。
第24章管理与管理者开发
1、不是管理开发的活动
（1）管理开发不是上课，课程是管理开发的工具之一，但他们并不等同
（2）管理者开发和管理开发不是晋升计划、接班计划、也不是发现高潜质人才
（3）管理开发和管理者开发不是要通过改变人们的个性对他们进行改造，而是让他们的工作更有成效，让他们充分发挥自己的长处，并以自己的方式开展工作
管理开发的任务不是要改变一个的个性，而是要让一个人能够取得成绩，完成工作
2、管理开发的两个方面
（1）保证企业的健康、生存和成长
（2）保证管理者同时作为组织的成员和一个人的健康、生存和成长
管理开发是建立在管理和管理者的真实需要之上的，管理开发是组织的需要，管理者开发是管理者个人的需要，管理者开发的目标是追求卓越。
第25章目标管理和自我控制
1、组织本身包含的四大误导因素
（1）大多数管理者的工作是专业化的
（2）管理的结构是科层制的
（3）不同管理层级的视野和工作存在差异并形成隔离
（4）管理群体的薪酬结构
2、管理者工作的专业化
在职能性的专业工作中追求专业水准的努力会使管理者的视野和努力背离企业的目标，把职能性工作本身当成最终的目的，职能管理者如果过度追求技艺水准，会使组织沦为一个由不同群体组成的松散联合体，解决的办法是在最求技艺水平和实现组织的共同目标之间保持平衡。
3、薪酬的误导
薪酬体系的建立，宁简勿繁，不可能设计出一个完全科学的薪酬体系，但是需要警惕，不要让薪酬制度奖励哪些错误的行为以及强调错误的结果，从而使大家偏离这个企业的共同利益。
4、管理目标的设定
管理者的工作目标，必须以他们对自己所属上级部门的成功所必须做出的贡献来界定。
5、通过衡量指标进行自我控制
指标必须明确、简单、合理
获得绩效衡量所需信息的能力使得自我控制成为可能，使用的当，信息技术会大大提高管理的有效性和绩效，使用不当，就会沦为自上而下施行统治的手段，从而瓦解管理人员的士气，大大降低管理者的工作效果
第26章从中层管理到信息型组织
1、信息技术
一家公司只要开始尝试把数据转化为信息，他的决策流程、管理结构、甚至工作方式都需要开始转变
2、信息型组织
（1）信息型组织需要有明确、简单并能转化为具体行动的共同目标
（2）信息型组织必须围绕着目标和有组织的反馈进行构建，以便他的每个成员都能实行自我控制
（3）信息型组织的成员都要承担信息责任，每个人应该不断思考，需要哪些信息才能履行职责和做出贡献
3、命令与控制性组织的特点
强调分权、集中服务、人事管理、整套预算和控制手段、政策与运营分开
4、信息型组织成功运作需满足的要求
（1）有个一明确的总体愿景，且得到整体组织的广泛认可
（2）组织成员负担起信息责任，纪要向别人提供自己应该提供的信息，也要从被人哪里得到自己需要的信息
（3）在各个专业领域内部创建可供选择的薪酬制度和职业发展路径
（4）组织必须培养和开发高层管理人员
第27章绩效精神
1、绩效精神的几个方面
（1）组织关注的焦点必须是绩效
（2）组织关注的焦点必须是机会而不是问题
（3）人员的决策必须体现出组织的价值观和观念
（4）人员决策必须表明管理当局认为正值是管理者必须满足的条件，且不能再任职后再培养
2、领导与绩效精神
领导是把一个人的思想提升到更高的水平，把一个人的绩效提升到更高的标准，使一个人的个性超越平常的限制条件，领导只是一种手段，因此关键问题在于领导是为了达到什么目的。
3、高效领导者的要求
（1）首先是要考虑清楚组织的使命，并且清晰和明确的予以确立
（2）把领导看成是责任而不是地位和特权，高效领导者明白，领导的终极任务是激发能量和构建远景
（3）高效领导不是建立在聪明的基础上，而是主要建立在言行一致的基础上
第28章有效决策的构成要素
1、决策的构成要素
（1）是否需要决策的判断
（2）对问题分类
（3）对问题进行界定
（4）判断什么是正确的
（5）让别人接收决策
（6）把决策转化为行动
（7）用实际结果检验决策
2、问题的类型
（1）在所在组织和整个行业的常见一般事件
（2）所在组织常见，但在整个行业不常见
（3）真正的独特事件
（4）看似一个独特事件，实际是全新的一般问题首次发生
3、在一片欢呼声中出台的行政决策绝不是好的决策，只有通过不同看法的碰撞、不同观点的对话，在不同判断中做出的选择，才有可能做出好决策决策不是一种智力活动，而是需要调集组织的洞察力、精力和资源，采取有效行动，还需要勇气与承担责任
第29章怎样做人员决策
1、人员决策的五个步骤
（1）对任务加以深入思考
（2）考察若干个合格人选
（3）研究三五个候选人的绩效记录，了解其最擅长的事情
（4）同曾经与候选人共事的人交谈
（5）一旦做出决策，确保任职人真正理解这个任务
2、五条本原则
（1）对任何一次失败的任命承担责任
（2）把绩效差的人调走
（3）没有取得好的成绩意味着不适合这个岗位
（4）努力做好每一个岗位的人员决策
（5）把新人安排在一个责任明确并且有人协助的岗位上
3、高风险人员决策
（1）为专业组织挑选管理者通常是高风险的
（2）把绩效出色的业务人员提报到一个无需使用过去赖以成功的日常技能的参谋职位，是高风险的
第30章目标管理
目标管理是有效沟通的先决条件，下级得出结论，很少是上级所期望的，事实上实行目标管理的首要目标正是要揭示上下级在感知方面存在的差异，认识到双方对同一现实持有的看法不同，本身就是一种沟通
第31章控制指标、控制与管理
1、控制指标的特性
（1）控制指标既不客观，也不中性，是主观的，且带有倾向性
（2）控制指标必须聚焦于成果
（3）可衡量和不可衡量的事件都需要控制指标，在可衡量和不可衡量间取得平衡，是管理当局面临的核心问题
2、控制指标的具体要求
（1）具有经济性，实现控制所需的努力越小，说明控制体系设计得越好，所需的控制指标越少，效力会越强。
（2）是有意义的，对实现公司目标没有重要意义的项目，不应该经常衡量（3）适合被衡量的现象的特点和性质
（4）与被衡量的事件一致
（5）必须及时，控制指标的时间须与被衡量事件的时间跨度一致
（6）必须简单，复杂的控制指标不会起到作用，只会造成混乱
（7）必须具有可操作性，必须送到能够采取控制行动的人的手中
第32章管理者与预算
1、预算是一种管理工具，预算编制过程始终应该始于预期结果，预算除了作为管理者计划工具外，也是进行沟通和整合的有效工具，预算也是一个机会预警系统，实际绩效好过预算，就可能预示着机会
2、预算使管理者以结果为导向进行资源配置，在收入与支出间取得平衡，及时控制各项事件并采取必要的矫正行动
第33章信息工具与信息概念
1、创造财务所需要的信息
（1）生产率信息
EVA对包括资金成本在内的所有成本的增加值进行衡量，实际上是对所有生产要素的生产率进行衡量
（2）能力信息
（3）资源配置信息
资金和优秀人员的配置
2、管理者需要的三类重要信息
（1）组织内部信息，传统的会计信息及作业成本及EVA可以获取此类信息（2）组织之间的信息，他们是建立联盟和合作伙伴关系所需要的信息
（3）组织外部信息，商业情报系统是收集和组织这类信息的工具
第34章创业型企业
1、方案创业和创新的因素并不是规模，而是老业务本身，特别是成功的老企业，善于创业的企业把创业当成一项职责，遵守某些准则，并不断尝试。
2、创业企业结构
（1）创新业务必须独立于既有的老业务
（2）新业务必须在组织中有一个特殊的位置，而且是一个级别相当高的位置
（3）避免让新业务承受力不能及的负担，创新项目及其承担部门在许多领域都需要不同的政策、规则和衡量体系
3、创业管理的禁忌
（1）不要把经营部门和创业部门混在一起
（2）脱离原有业务领域的创新活动极少成功，创新最好不要多元化
（3）试图通过收购新创小企业来避免让自己的企业无需创业，几乎全属徒劳
第35章新创企业
1、新创企业创业管理必须满足的四个要求
（1）以市场为中心，人不可能针对一种全新的东西进行市场研究
（2）有财务预见性，特别是对现金流和所需资金有良好的规划
新创企业不应该以利润为中心或者不应该把其放在首位，首先应该关注的是现金流、资本和控制手段，新创企业必须做现金流分析、现金流预测及现金管理（3）在真正需要很久以前就组建高管团队
在一个人管不过来很久以前，就必须开始学习如何与同事合作，学习信任他人及让这些人负起责任
（4）对自己的角色、工作领域、关系作出明智的决策
第36章创业战略
1、创业战略的种类
（1）孤注一掷
孤注一掷战略必须有清晰的目标，必须全力以赴，系统的降低产品或流程的售价。
（2）创造性模仿与创业柔道
创造性模仿的出发点是市场而不是产品，是顾客而不是生产者，它既是以市场为中心，也是由市场驱动的；创业柔道战略是把对手的长处转化为对手的致命弱点
（3）发现并占据一个专业化的生态缝隙
其目标是取得市场的控制权，在一个狭窄的领域内实现事实垄断，其有三种类型
收费站战略：条件是产品是某一个流程不可或缺；不用招致风险；市场足够小
专业技能战略：在新产业、新市场趋势形成的早期，有机会通过系统的研究找到施展专业技能的机会；专业技能缝隙市场确需要一种与众不同的技能；占据专业技能缝隙市场的公司必须不断提高自己的技能
专业市场战略：围绕某个专门的市场来建立自己的竞争优势
（4）改变产品、市场或者行业的经济特点
创造效用，让顾客能做满足自身目的的事情；让顾客为自己买到的东西付钱；适应顾客的社会和经济现实；向顾客提供真正的价值
第37章利用机会窗进行系统的创新
1、七大创新机会窗
（1）组织自己的意外成功或意外失败，以及竞争对手的意外成功和意外失败
（2）流程及顾客行为的不一致执性，比如一个行业的规模在稳步增长，利润率却在下降
（3）流程创新，流程创新需具备的条件：
独立的流程、流程有一个环节比较薄弱或者缺失、目标有清楚的定义、解决方案的规格有清楚的界定、大家普遍认为需要一种更好的办法
（4）行业和市场结构的变化
（5）人口构成情况的变化
（6）观念的变化
（7）新知识
第38章战略与结构
1、组织结构正确是取得理想成绩的前提条件
2、组织结构不能自然演变，组织结构的自然演变只会造成混乱、摩擦和不良绩效，组织的设计和组织结构需要我们进行思考、分析和系统的研究；设计组织结构是最后一步，第一步是识别和组织基本结构单元，也就是那些必须纳入最后结构之中的承担整个组织结构载荷的那些活动；战略决定组织结构
3、按贡献进行区分的四类活动
（1）产生成果的活动，产生可以度量的成果并与整个企业绩效直接或间接相关
（2）支持性活动，必需的但本身并不产生成果
（3）辅助性活动，与企业成果没有直接或间接关系，属于内务活动
（4）高层管理活动
活动的贡献决定活动的排名和安排
（1）关键活动决不能排在非关键活动之后
（2）产生收入的活动决不能排在任何不产生收入的活动之后
（3）支持性活动绝不应与产生收入的活动及对成果有贡献的活动混在一起，而是应该分开
4、发挥参谋服务人员的职能
参谋服务工作卓有成效的秘密，在于集中精力而不是忙忙碌碌；参谋服务人员及其活动应该保持精简
5、参谋服务人员的需所具备的目标
（1）让别人能做他们想要做的任何事情，只要不违背道德及是合理的
（2）要求有让别人学习的耐心，而不是独自去完成工作
（3）不以自己靠近权利中心的总部职位之便玩弄权术、操控时势和拉帮结派
6、决定企业决策性质的四个特征
（1）决策涉及的时效的长短
（2）决策对其他部门的影响，对其他领域或者整个企业的影响
（3）其所包含的定性因素的多少
（4）定期重复发生还是不常发生
7、结构不合理的症状
（1）管理层级越来越多，组织设计应该遵守的一条基本规则是：层级尽可能少，指令链条尽可能短
（2）组织问题一再发生，人们认为某个组织问题刚刚得到解决，没想到它立即改头换面出现在人们面前，解决重复发生的组织问题必须做出正确的分析-关键活动分析、贡献分析、决策分析和关系分析
（3）使得关键人员把注意力放在不恰当、不相关的次要问题上
（4）有太多人需要参加太多的会议，会议过多表明职务界定不清、职责范围太窄、责任不够分明以及决策分析和关系分析要么根本没做，要么做了但没有付诸使用，组织设计应该减少需要把大家召集到一起才能做事的情况（5）总在关心感情问题及其他人的喜恶
第39章以工作和任务为中心的组织结构
1、组织结构必须满足的最低要求：
（1）明确性
每位管理者必须了解自己属于哪里、处在什么位置及该到哪里获取所需信息（2）经济性
一个组织用于维持运转所消耗的投入越少，它的产出就越多
（3）思想的方向
组织结构应该让每个人和每个管理单元把思想放在绩效上，而不是放在努力上
（4）理解个人任务和共同任务
组织应该让每个人理解自身任务，也应该让每个人理解共同的任务
（5）决策
组织结构应该使尽可能低的层级做出决策，且不能把大家的注意力集中在错误的问题上
（6）稳定性与适应性
稳定不是僵化，极其僵化的组织结构是不稳定和脆弱的，组织结构还必须具有适应性
（7）长期存续与自我更新
组织必须能从内部产生未来的领导者，每个层级上都为更高一个层级培养和考察管理者，特别是对目前的基层和中层管理者进行培养和考察。
2、职能制结构
（1）优缺点
职能制组织最大的优点是明确，以工作为中心既是优点也是缺点，容易导致部门利益和企业整体利益的不一致。
职能制结果在决策上表现差，组织决策一般只有最高层做出，应为只有最高层级的管理者才能纵观企业全局
职能制部门组织容易让各个职能部门的成员关注工作和职责，而不是关注贡献和结果
（2）不适宜范围：不适合创新工作
3、团队结构
（1）团队是由来自组织的不同领域，而且拥有不同背景、技能和知识的人组成的，这些人为了完成某项特定任务在一起工作
（2）团队结构要求
需要一个由不同具体任务构成的绵延不断的使命；需要一个清新的、界定明确的目标，而且必须能够根据目标提供反馈，用来评价整个团队及每个团队成员的工作和绩效；团队需要领导
（3）优缺点
优点：每个人都能始终了解整个团队的工作并对此负责；团队善于采纳新的思想和工作方法，适应性强
缺点：团队稳定性不好，经济性差，受限于规模，只有在成员较少时才能高效运转
（4）适用范围
团队是高层管理工作最理想的组织设计原则；创新工作也应该优先适用团队设计原则
第40章团队的三种类型
1、棒球队型团队
每一名成员都是专家，主要以独立的方式开展工作，且极少离开固定位置
2、橄榄球型团队
每名成员有自己的专业领域，但是每个人都按教练的指令平行的开展工作，团队协作是成功的关键
3、网球双打组合型团队
每名成员都会接受多个位置的培训，并且在对团队取得成功必须做出的贡献方面拥有相当大的灵活性
第41章以成果和关系为中心的组织结构
1、联邦分权制
（1）由若干个自治的业务单元组成，每个业务单元都对自己的绩效及成果及自己的整个公司做出贡献负责；各项活动按职能制原则组织，但不排除团队的使用。
（2）优点
接近于满足所有的组织设计规范，适用范围最宽，有很高的明确性和相当程度的经济性，沟通顺畅，能够为高层管理职位锻炼和考验年轻人（3）高层必须保留的权利
决定进军哪些技术、市场和产品，进军和放弃哪些业务以及奉行哪些基本价值观、信念和原则；必须保留资本这种关键资源的分配权；关于自制业务单位中的人员以及关键岗位的有关政策
2、系统结构
（1）系统组织是由多种不同组织构成的团队，必须把不同的文化和价值观整合成统一的行动
（2）困难和问题
缺乏明确性和稳定性；灵活性很大，违背内部经济性原则；人人承担沟通责任；每个管理单元都要承担远远超过自身工作的责任
（3）成功要求
具有明确的目标，所有人高度自律，需要高层管理亲自承担联系和沟通的责任
第42章联盟
1、联盟的目的
获得全新的技术、发回两家合作伙伴的优势之间的协同效应、获得掌握着特殊知识的人员、把非核心活动外包给专业公司、拓展到新的地域市场
2、联盟的共同点
（1）不同于建立在所有权基础上的组织
（2）都面临同样的问题
（3）都需要合作双方采取某些基本的行为
（4）联盟建立之初易于维护，运转良好，取得成功后变得难以维系
3、联盟面临问题的解决办法
（1）各方事先预计到问题并设法予以消除，在正式建立前明确自己的目标以及联盟的目标
（2）就研究成果的知识产权归属签订协议
（3）建立联盟管理当局
（4）各方事先必须建立争端解决机制
第43 章新千年的首席执行官
新千年CEO的流向独特任务
（1）界定对组织有意义的外部环境
（2）从外部环境获得信息并把它们转化成便于使用的形式
（3）决定什么结果对组织有意义
（4）确定优先事务
（5）为关键岗位配备人员
（6）组建高管团队
第45章自我管理
1、反馈分析
每做出一个决策，每采取一个重要行动，都把自己的预期写下来，并在9or12个月之后，对照实际结果与当初的预期
反馈分析可以揭示自己的长处；你做什么事情或者没做什么事情，使自己的长处没有得到充分发挥；揭示自己在哪些方面不是特别擅长；揭示哪些方面完全没有长处，因此做不出成绩
可以得出的结论：专注自己的长处；努力提高自己的长处；哪些方面的自大导致了无知；揭示自己做的或者没做的，妨碍自己发挥效能和取得成绩的事情；尽可能不要把精力浪费在弥补自己的不足上面。
2、价值观
一个组织的价值体系如果不能被某个人接受，或者符合这个人的价值观，那么这个人在这个组织里工作指挥倍感挫折，并且做不出什么成绩。
组织必须由自己的价值观，个人也如此，一个人要在一个组织中取得成效，个人的价值观与组织的价值观必须相容，未必完全一致，但是必须相似的足以共存。
3、做的贡献是什么
做什么，从哪里入手，如何开始，确立怎样的目标和期限
4、总结
知识工作者进入组织后，要找出按照自己的长处和价值观，在什么地方能为组织作出贡献，还必须承担作出贡献所需要的关系责任，并适应合作伙伴的长处和工作方式。
第46章管理上司
管理上司的七大关键
（1）列出上司名单
（2）要求上司提供输入
（3）让上司能够顺利开展工作
（4）发挥上司的长处
（5）让上司了解实情
（6）避免让上司倍感意外
（7）从不低估上司
第47章自我激发
1、确立目标和愿景
如果我能长寿，我将永不放弃，同时我还会追求完美，尽管我非常清楚，完美总是会躲着我。
2、神看得见我们
我做过许多希望神没有注意到的事情，但我始终认为哪怕只有神注意到，我们也必须追求完美
3、持续学习
4、回顾
5、履新之后必须做事情，全力以赴做好新岗位要求的事情
6、记下来，做一项决策前，把自己的预期结果记下来，在9个月后再用实际结果进行对照
7、想留下怎样的名声
我们必须问自己想留下怎样的名声；答案会随着年岁增长改变；只有改变了别人生活的东西才是值得纪念的
结语未来的管理者
1、管理者必须学会如何在自己没有指挥权而且自己既不受人控制，也不能控制别人的情境下进行管理
2、管理者必须让那些不是组织的员工但又为组织工作的人富有效率
3、管理者必须学会如何系统而又周全的平衡各种相互矛盾的需要和权利，同时意见所在结构造成的社会影响。
感想
一个月的时间读完管理（下），时间上还是颇为紧凑的，管理（下）单独从各部分来看是散乱的，实则内在相互联系，构成一个完整的系统观。
事业理论、管理技能、个人技能三部分会驱使和影响管理效能，通过管理效能去达成企业内各项任务，完成企业内各项任务的同时，通过外部企业创新与创业，辅之以绩效精神，达成组织的经营成果，在达成组织经营成果的同时，同时需满足公共利益以及对社会造成影响，同时上面提到企业内外部活动又都受到环
境趋势的影响。
一个月的时间对本书所有管理实践和理论都做到深入理解是不可能，只有通过后续的理论联系实践，用书中所提到的理论去分辨和指导工作中的实践活动，才能更加深入的理解和验证。
《德鲁克管理思想精要》读后感 本文是关于心得体会的《德鲁克管理思想精要》读后感，感谢您的阅读！ 《德鲁克管理思想精要》读后感 黄水利 《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。 一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效”就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。 二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理工作，调配资源，使其能够“根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业能够得到更好的发展”。
一直有个梦想，想在管理咨询行业里做自己的一点点贡献。当然我自己也很清楚，自己不是科班出身，更没有丰富的实际管理经验。对于管理更多的只是了解了一些理念，主要是自己在“锡恩天翼企业大学”里“学习”了一些锡恩总结出来的经典理念和方法，在销售过程中了解了一些企业的现实管理方式。 这些积累，对于我现在实现自己的梦想是不现实地，我不愿意去“忽悠”，因为那样即会损害客户价值，又会让自己不得超度。。。 不过我同所有年轻人一样，都希望快速出人头地，所以经常心里经常郁闷。 康老师一直说我太过浮躁，基础不牢是不能盖起高楼的，只能让人摔得很惨！管理不是快餐，最基础的知识掌握是必不可少！想在管理咨询行业有所发展，基本概念一定非常清晰，推荐我多学习一些德鲁克先生的理念和方法，因为这些都是现代管理学的基础，正好健哥给了许多关于德鲁克先生的资料，这里非常感谢他。 “独乐乐，与人乐乐，孰乐？”，我喜欢分享，哈哈！ 德鲁克在企业界的影响 “只要一提到彼得·德鲁克的名字，在企业的丛林中就会有无数双耳朵竖起来听。” ——《哈佛商业评论》 深受德鲁克影响的企业领袖 在所有的管理学书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。 ——微软前总裁比尔·盖茨 德鲁克是我心目中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些对时髦思想狂热的人群中独树一帜。 ——英特尔前主席安德鲁·格鲁夫 从上面这些评价里面大家不难看到，作为“现代管理学之父”的德鲁克先生取得的成就和他对管理学的影响。 管理不在于“知”，而在于“行”。 ——彼得·德鲁克
德鲁克管理学说的三大特点： l 实用性 l 系统性 l 前瞻性 德鲁克的忠告 ?１、要向上级征求意见； ?２、要让上级按自己的方式行事； ?３、要发挥上级的长处； ?４、要即使向上级汇报情况； ?５、不要让上级感到以外，以及 ?６、永远不要低估上级的能力。 德鲁克谈企业家精神 企业家应具备管理能力，管理者要有企业家精神。 企业家精神既不是科学也非一门艺术，它是一种实践。 企业家精神既不是“自然的”，也不是“创造性的”，而是培养出来的。 德鲁克谈变革 我们不能管理变革，我们只能领导变革。 在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。在21世纪，管理最大的挑战是使组织成为变革的领导者。 管理者的三大任务 ?完成组织特定的目的和使命 ?使工作富有成效，员工具有成就感 ?处理对社会的影响与承担社会责任 管理者的五项工作 v 设定目标 v 组织 v 激励与沟通 v 评估绩效
德鲁克管理学心得体会 心得一：德鲁克管理学心得体会 德鲁克，被誉为“现代管理学之父”、“管理大师”，他对管理这门学科的影响之大、之深，可谓空前。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软前董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发和影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克”——这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。 7月22日，台湾德鲁克管理学家詹文明先生前来海尔大学交流。詹先生曾师从德鲁克，曾亲自聆听大师教诲;立志传播大师朴素而伟大的思想。 詹先生了解到海尔CEO张瑞敏是大师思想虔诚的学习者，曾在两年前与张首席晤面共同探讨学习心得，并将海尔有关案例写入他的新作《德鲁克教你当领导》。 《海尔人》报记者借此机会采访了詹文明先生。 “我从德鲁克那里学的三件事” “我从德鲁克那学了三件事。”刚一落座，作为德鲁克的学生，詹文明先生就说起了他最崇敬的老师。 “当然，这三件事还未完全学到。”詹先生说，“第一件，德鲁克每天五点亮灯，九点半熄灯，真像中国古人说的‘天
行健，君子以自强不息’。第二件，德鲁克每天用2小时阅读大量的资讯，持续达60年。第三件，德鲁克把个人收入的90%捐赠给非营利组织，仅留10%家用，长达半个世纪，令我动容!德鲁克没有秘书，没有佣人，戴的手表超过40年，穿的西装超过50年!” “喜欢德鲁克的人，都有点‘怪’!” “我觉得喜欢德鲁克的人都有点‘怪’。”说完恩师的生活点滴，詹先生发表了这一观点。 “为什么这样说?”这一观点让人很感兴趣。 “因为德鲁克的思维与一般人都‘背道而驰’。”詹先生说，“我认识你们的张首席也已经好几年了，我觉得他像德鲁克。” 说到德鲁克与一般人“背道而驰”的思维，詹先生举了一个例子：做企业的，都认为公司的最终目的是赚利润，但德鲁克说“利润是一种限制”。德鲁克认为企业的目的是为顾客提供产品或服务，没有所谓的“利润最大化”，只有“合理的利润”：获得合理的利润以抵偿经济上的风险，以便更好地服务顾客，所以利润只是企业经营的一个限制因素。“比如，现在原材料上涨，企业就不能把这个风险转嫁在顾客身上。至于怎么办，这是企业你自己的事情。”詹先生说。 “德鲁克这种与常人‘背道而驰’的思维是怎么来的?”记者问。
德鲁克管理思想精要读书笔记 管理，在我眼里，过去一直认为都是权力的象征，是领导的事。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。管理是一种方法论，可活用于我们各项工作中来提高工作效率取得预期的目标和效果。 看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，人员涣散，工人工作没有激情，对公司没有信心，最后导致人员流失，企业发展缓慢，甚至停滞不前，退化破产。 我们都知道，人性都是不喜欢被管。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。 比如，从前我一直视管理的主要内容为督促和纠正一线工作人员的工作进程和纠正工作中的违规违纪行为。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是让人难于接受，并不益于单位组织的发展。这样只会使他们和我的关系对立紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他
们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，如何改进工作方式，提高效率，而不是一味的去高压强求。 德鲁克告诉我们：一个有效的管理者，不会把时间浪费在自己做不了的事情上，更不会大把时间用在对付自己的短处上，他们往往善于把握有利的形势，做自己最擅长的事。 我们说，一个高水平的管理者往往是用人的高手。在管理实践中，我们要做到求贤若渴善用人才。管理者很重要的一个职能就是识人、用人，在使用人才上不能求全责备，要善于发现人的长处，用人之长。一个管理者水平的高低完全可以通过用人的能力来衡量，如果一个管理者善于调动人的积极性，可以将有限的人力资源整合到一起形成合力和战斗力，他就是一名优秀的管理者。反之，他就不是一名合格优秀的管理者。 当前受**用人机制制约，多数多元公司不能按工作需要引进人员的条件下，就更需要管理人员根据现有工作人员情况知人善用，因材施教，用人之长，避其之短。我认为可以将现有工作人员按四类划分进行有效管理使用：第一类是才能卓越又愿为企业做出贡献的，应给予发挥平台予以重用，大力支持并给予肯定和奖励；第二类是愿为企业贡献但才能不足的，应提供专业培训和不断的鼓励，逐步提高他们为组
1-5 17.选对老师，智慧一生；选对伴侣，幸福一生；选对朋友，受益一生；选对行业，成就一生。面对朋友，不可欺骗；面对家庭，不可背叛；面对老婆，不可逾越。人，上半生要不犹豫，下半生要不后悔。活在当下，把握每次机会，因机会稍纵即逝。 1-5 16.【德鲁克经典语录】1、企业走下坡路的第一个信号，是对那些合格的，能干的和有志向的人才，失去吸引力； 2、管理不在于“知”，而在于“行”； 3、我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作. 1-5 15.【人生语录】1不懂装懂是聪明，懂装不懂是智慧。2示弱而不逞强，示拙而不逞能。3忍人之所不能忍，方能为人之所不能为。4身做好事，言说好话，心存好念。5大悲无泪，大悟无言，大喜无声，大爱无言。6君子相交，随方就圆，无处不自在。7智者不锐，慧者不傲，谋者不露，强者不暴。 1-5 15.人生三修炼：看得透想得开，拿得起放得下，立得正行得直。人生三福：平安是福，健康是福，吃亏是福。人生三不争：不与上级争锋，不与同级争宠，不与下级争功。人生三大快事：美酒，挚友，枕边书。人生三大憾事：遇良友不交，遇良机不握，遇老师不学。人生三为：和为贵，善为本，诚为先。
1-5 14.【比尔盖茨的忠告】1社会充满不公平，你先不要想去改造它，只能先适应它。2世界不会在意你的自尊，人们看到的只是你的成就。在没有成就之前，切勿过分强调自尊。3当你陷入困境时，不要抱怨。默默地吸取教训。4学校里有节假日，到公司打工却不尽然。你几乎不能休息。很少能轻松过节假日。 1-5 14.改变命运的经典途径：1、比大多数同事勤奋认真。 2、做好每一件小事。 3、以微笑面对任何命运的不公。 4、时间比金钱重要。 5、养成好习惯，习惯决定命运。 6、不断与人性弱点斗争。 7、天才都是有心人。 8、机会无大小，只有时间早晚；永远不嫌弃小机会。 9、等待大机会是痴心妄想。10、坚持不懈锻炼身体。 1-5 13.一年轻人觉得自己怀才不遇，有位老人听了，随即把一粒沙子扔在沙滩上，说：“请把它找回来。”“这怎么可能！”接着老人又把一颗珍珠扔到沙滩上，“那现在呢？”如果你只是沙滩中的一粒沙，那你不能苛求别人注意你，认可你。如果要别人认可你，那你就想办法先让自己变成一颗珍珠。 1-5 12.【忍与让】一味忍让，意味着丧失原则;一味忍让，意味着没有人格;一味忍让， 意味着软弱可欺;一味忍让，意味着面临步步进逼的危险;一味忍让，意味着将走入绝路。有时候挺身而起、奋力反抗效
德鲁克管理思想与实践专题培训感想 ——做对的事比把事做对更重要 初次接触德鲁克的管理思想，就被其高深的理论深深吸引。被尊为“管理学之父”的德鲁克，广泛涉猎心理学，社会学，历史，哲学和文学，以其深厚的人文素养，对许多问题都提出自己的精辟见解，他强调人的理想性，价值观及判断力为组织绩效精神的关键资源。德鲁克对管理的定义为：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励和组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。” 纵观德鲁克的经典管理箴言，对我影响颇深的莫过于“做对的事比把事做对更重要”这一至理名言。用德鲁克的管理语言来说：做对的事即是效能之意，把事情作对则是效之意。做对的事就是道，把事做对则是理。因此，综合“做对的事与把事做对”就是所谓的“道理”。”这一观点，被称为管理思想发展的一个里程碑。 “做对的事情”就是要把握方向，清楚利弊，在做事之前一定要仔细考虑，进行分析判别，着眼于长远，讲求实际效果，理清来龙去脉，找出关键点。而“把事情做对”则将关注重点从方向引向了过程，强调做事情“正确”，是强调做事情的方法要正确，要符合原则和要求。所以，正确的思维应该是：先“做对的事情”，然后再“把事情做对”。如果方向错了，那么不管过程怎么完美，都会事倍功半，甚至会出现“南辕北辙”的结果。不论是做对的事还是把事做对，不管是效能还是
效率，道还是理，都如鸟的双翼，少可任何一边，便再也飞不起来。 那么怎样才能做对的事呢？德鲁克提出了边界条件这一定义，边界条件即是要解决问题的范围是什么。同时，德鲁克告诉我们：“边界条件需要自问三个问题。”这三个问题分别是：1、决策的目的是什么？2、至少要完成什么目标？3、要满足什么条件？这个观点使我受益匪浅，我认识到高质量的思考是做对事的有力保障，更是做对的事能力的自我提升。二十一世纪的知识型员工，靠的不只是专业能力的生产力，更是做对的事能力的生产力。不然再高深的知识，再强大的专业技术，再优越的工作经验，若不能做对的事，而只是想把一堆事情做对，最终得不到应有的结果也是枉然。 “做对的事的能力”，一言以蔽之，就是找到正确的人，摆在正确的位置，并协助他做正确的事，才会取得较有效的成果。做对的事对于我们来说，就是用己之长，用人之长，用企业之长，用环境之长，使自己的企业具有世界级的核心能力，去满足客户，创造顾客，以客户为依归，以顾客为诉求，让对的人做对的事，让对的客户得到对的需求满足。在企业经营的实战中，只有具备“做对的事情”的观念，才能把自己造就成稳操胜券的“常胜将军”。能否成为“常胜将军”，取决于一个指挥者的前瞻能力和决策能力，以及二者的完美结合。这要求他对市场不仅要看得见、看得起、看得懂，而且要看得透，看得出市场发展规律，看得出所经营企业的发展“运程”。这样的话，他总是“做对的事情”也就在情理之中了。 德鲁克的管理与实践理论留待我们挖掘和理解的东西还有很
最近拜读了管理学大师彼得德鲁克先生《德鲁克日志》、《德鲁克看中国与日本》这两本著作。其中《德鲁克日志》是汇集了德鲁克先生几十年来从事管理学工作所获心得的一本书，包含了德鲁克先生在管理学方面的主要思想。全书以日期相串联而《德鲁克看中国与日本》又是以德鲁克先生和日本企编辑。 业家中内功先生之间书信交流的方式展现出来的，所以内容间的相关性相对较差些。故而所读所悟都是些德 鲁克先生零碎的思想，所幸自己也是个间或会有想法的人，所以便拜领了德鲁克先生的大智慧并融入自己的一些想法形成这样一篇读书笔记。 这篇读书笔记的内容我打算分三层内容来讲述，依次为：社会组织的功能界定、商业企业运作理论、个人发展探索。当然，由于笔者自身知识储备极为有限以及篇幅限制文章在思想内容上可能平庸乏味、漏洞百出或与读者的原有思想观念相悖，还望读者不吝指教多多评点哈。 社会组织的功能界定。 社会中的主流组织大体可以分作这样三类：政府、非营利组织以及商业企业。各个组织有着各自独特的结构与功能同时在社会中扮演着各自不同的角色发挥着各自的作用。然而，这三类组织受自身固有性质的制约，在实现各自功能的过程中表现出各自不同的运作机制与处理方式。这样的一种性质导致了三类组织在处理不同事物时必将面对高效、低效和无效三种境况。因而，为了能够更充分的利用资源更好的满足人们的需求必须对三类组织的功能、任务作科学合理的划分界定。 财政学告诉我们那些外部效益明显的公共产品的提供应该由政府承担。在这个领域里，由于外部成本与外部收益的存在难以从提供的产品中有效的归置成本与收益而商业企业由于其自身固有的营利性自当知趣的离开。而对非营利组织来说，外部效益似乎并不影响其日常工作的开展。那么非营利组织和政府部门的功能任务当如何划分和界定呢？让我们回到这两个组织自身的性质上来考虑。非营利组织大多被人们与志愿者之类的字眼相联系，它的资金来源主要是社会上的捐助而它提供的服务通常也是无偿的。而政府的资金则主要来源于税收以及国有产业的收益可谓资金实力雄厚。资金的来源很明显的决定了两个组织在提供产品、服务能力方面的天壤之别。但不可忽视的一个事实是，非营利组织的一大特色也是优势便在于它在人们眼中是与高尚和奉献相联系的，更多的具备一些超物质的精神层面的东西。要知道，人类发展的极致并非止于物质人类极乐在于精神。不可否认的事实是在能力范围之类非营利组织的工作效率要远远高于政府也更得群众所爱。同时，要指出的是，有承担某个任务的能力只意味着可能有效更并非意味着高效。政府是最大的一个机制，而一个机制超出了一定的规模便会变得低效显得臃肿，用经济学上的规模报酬递减来描述倒也显得合适哦。因此，在这个领域里我主张政府可以更多的放钱，扩充非营利组织资金来源的途径增强其承担更多社会责任的能力。当然，一个新的问题必将显现，那就是如何保持非营利组织的纯洁性，包括它的非官方非官僚性、高尚奉献性、热情高效性&& 在可估算成本和收益的领域里，政府应当承担那些投资回报期限长、成本资金巨大但却关系国计民生的大工程。因为这样的领域私营企业往往不大乐意涉足或无力涉足。但随着私有资本的快速集聚，私营企业的经济实力有了极大的提高，那些以前无力涉足的领域便会重新获得它们的青睐。这个时候政府便应当考虑退居二线规范市场服务新贤了。 哈哈，似乎一直都在企图弱化政府的职能，其实这确实是出于效率考虑的需要。一方面政府由于机构庞大，低效在所难免。另一方面，政府是一个可以轻易影响规则的组织，让这样的组织登台竞技必然要将精彩破坏的无影无踪了。那么政府的职责何在呢？关于价值创造有两个环节，一是生产二是分配。资本主义验证了经济自利动机的有效性，但自由市场只能实现经济公平却没办法造就社会公平。这个无情的家伙无法完成的事情恰恰是政府的长处所在。
德鲁克管理思想读后感 导读: 德鲁克管理思想读后感（一） 在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。 学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。 经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。 管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的
经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。 不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。 能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是“放之四海而皆准的真理”。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。 德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。 德鲁克管理思想读后感（二） 我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造“有温度的百年企业”不断努力。
彼得?德鲁克经典名言 1、管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。 2、要说卓有成效的管理者与其他人有所不一样的话，其最大区别就在于，他们对自我的时刻十分爱惜。 3、时刻稍纵即逝，无法储存，时刻才是最短缺的东西。 4、把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。 5、你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。因此，卓有成效的管理者不禁要问：“自我就应贡献什么？”而且也要问：“在公司里谁就应知道我想要贡献什么，以及我正在做什么？我该用什么方式表达，才能让别人明白和运用，使别人也成为卓有成效的管理者？” 6、经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。 7、目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段 8、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件
事。 9、有效的管理者需要的是决策的冲击，而不是决策的技巧；要的是好的决策，而不是巧的决策。 10、一个重视贡献的人,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者” 11、晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。就应提拨那些能问自我这样问题的人：“我能做出什么贡献真正使工作具有新的冲击力？具有新的好处？具有取得新的绩 效的潜质？”这些提问对于那些已经被提拔的人来说，似乎更重要。……你最好问问自我，你能做出什么贡献，去创造一些不一样。这样，你才能去掉陈规，才能有新的思路，才能超越原先的工作范畴，把晋升变成取得新的成功的机遇。 12、没有一家企业能够做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它务必分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选取总比没有选取要好。 13、要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序。只有这样，管理者才能有期望成为时刻和任务的主宰，而不只是当它们的奴隶。 14、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能理解的”是什么。 15、有效的决策人，首先要辨明问题的性质：这是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外？ 16、没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。
德鲁克管理实践心得-标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII
从德鲁克的管理实践看企业管理 摘要：彼得?德鲁克1909年出生在维也纳，1937年移居美国，终身以教书、著书和咨询为业，是当代国际上最著名的管理学家，被尊为“大师中的大师”。他著述颇丰，包括《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、实务》、《旁观者》等几十部著作，已传播到全世界130多个国家，其中《管理实践》一书奠定了他作为管理学科开创者的地位，因此他也被誉为“现代管理学之父”。 关键字：管理实践德鲁克企业管理 《管理实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍。本书以实践为基础，以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理任务为主轴和精髓，掀开了管理的奥秘与实务，揭示了管理的本质。 本书的内容可以分为概论和主体内容两大部分： 概论以管理的本质切入，阐述了管理者的角色、职责以及未来面临的挑战。 主体内容又可分为五个部分，第一部分以西尔斯公司的故事为实例，点出了我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么，以及企业的目标、成果与生产的原则；第二部分以福特汽车的故事为例，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现了组织精神（即企业文化）的完整性；第三部分以活动分析、决策分析与关系分析入手，阐述了企业建立组织结构的要求、选择原则，分析了几种不同组织结构的优缺点及适用条件；第四部分以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事为例，描述了创新的实践价值，使员工有成就感和满足感，进而创造颠峰绩效的组织；第五部分描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性和必要性。最后有一个结语，着重强调了企业管理者的社会责任。 看《管理实践》后，受益匪浅，它启发了我对企业管理问题的思考，有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。记得最深的一句话：“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。” 德鲁克系统地论述了企业管理的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义：创造顾客；只有两个基本职能：营销和创新。从这两个基本的观点出发，对企业管理的方方面面做了详尽的描述。其中，营销的目的在于充分了解顾客，将顾客的潜在需求转化为实际需求，并提供相应的产品与服务；而创新则是每个企业都必须具备的核心素质，根据市场的需要不断创新，不断的吸取经验，以提高自己的管理水平。 德鲁克指出，伟大的企业必须有自己的特殊使命作为指引，并建立自己的核心竞争力，而不是只想着如何扩大销售。承担社会责任是企业不可缺少的一部分。商业竞争是一场持久战，更是内在的考验。有了自己的核心思想，才会永远耸立于商林。很多优秀却失败的企业缺少的正是对企业组织运作和管理的深刻理解。 企业重要的资源是人，充分发挥人力资源的责任感和积极性是管理者的重要职责，员工的责任感从何而来，德鲁克先生主要提出了两条：一是让员工了解情
《德鲁克管理思想精要》读后感 黄水利 《德鲁克管理思想精要》中的价值观和基本原则不胜枚举，每一个原则都可以进行详细的阐述和联想。但是诚如德鲁克所言：“因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深植根于文化之中。管理者所做的工作内容在联邦德国、英国、美国、日本或巴西都是完全一样的，但是他们的工作方式却是千差万别。”因此，本文只结合自身工作且最触及个人思想的几个点进行简单的论述。 ?一、知识工作者的工作必须要做到卓有成效【P158】。智力、想象力，还有知识，是知识工作者个体最重要的资源。但是在企业中，个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。 组织是能使个人才干得以增值的工具。知识工作者本身并不生产有形的产品，他的产出是知识、创意和信息，这样的产品本身并无用途，它必须转化为有形的产品才具有实际意义。再伟大的智慧，如果不能应用的行动上，也只是毫无意义的资源。有的很有才华的人终其一生碌碌无为，是因为他把追求才华的本身作为目的，只重视知道什么，而忽视了把他的才华用于社会实践。对企业而言，“效” 就是产品，它看得见、摸得着、能说明一切。做好产品，应该作为我们的宗教信仰。好产品是修炼出来的，容不得半点忽悠。 ?二、管理必须根据需要与机会的变化而变化，以此促使企业及其成员能够得到更好的发展【P8】。一成不变的管理是不存在的，在企业管理的不同阶段，管理的重点是不同的。在管理的某个阶段，管理的重点也有所侧重。如同孙子云“良将用兵若良医用药，病万变，药亦万变”。管理应根据具体的运行而调整，管理者必须清醒认识到当前工作的主要矛盾和矛盾的主要方面。比如，我理解目前凝华的主要矛盾在于：高涨的销售势头和滞后的生产效率；矛盾的主要方面在于：快速交付的要求与落后的质量保证（含设计、生产、材料等）。那么，针对当前的主要矛盾，凝华就需要及时调整管理
关于德鲁克管理学心得体会五篇 心得体会是指一种读书、实践后所写的感受性文字。是指将学习的东西运用到实践中去，通过实践反思学习内容并记录下来的文字，近似于经验总结。下面是小编搜集的关于德鲁克管理学心得体会五篇，希望对你有所帮助。 德鲁克管理学心得体会(一) 首先感谢王总给我们推荐了《管理的实践》这本书，真可谓开卷有益，爱不释手。 学习了德鲁克先生的《管理的实践》确实受益匪浅，它启发 了我对企业管理问题更深入的思考，以及在今后的工作中，怎样借鉴别人的经验，做好自己的工作。同时通过阅读《管理的实践》，也提醒了我，必须不断学习，不断思考，不断创新，才能不断提高自己的管理水平。 现在我结合在公司一年多的感受来思考我们公司的管理问题：首先，在空调最大的感受就是，企业里的大部分员工在做“越位思考”! 也就是说，大多数管理者不去研究如何提高自身的管理效果与速度，整天看到的是下属的缺点、其它管理部门的不协同情况，琢磨的是如何改变下属及其它部门的缺点;而下属不是研究自己怎样落实公司的任务，而在批评公司政策不符合实际情况，等待别人或领导将困难解决，琢磨的是如何改变公司的管理决策。于是，员工谈管理、谈流程、谈策略，管理者谈执行、谈方法、谈心态。 企业的各个层面的管理就是处于这种“不务正业”的状态：基层的作业品质不提高，管理层就无法确保任务完成的实际效果;管理的品质不提高，管理者就反成为目标达成的障碍;领导者在战略与用人上的决策品质不提高，企业就会航行在充满暗礁与冰山的海洋中。 还有一种常见的情况就是，“这不是归我管，你找谁谁谁吧”，许多事情能推就推，大家能够逃避则逃避，碰到问题往往绕道走，当面说好，转身就发表所谓的“高见”，事不关己，高高挂起，当好好先生的处世心态较为普遍。这样的直接危害就是公司表面一团和气，管理层甚至对外宣称“氛围好”，其实其内部没有原则，价值观混乱，均不对公司的结果负责。对于公司的管理夸夸其谈浮其表
主题：现代管理学之父彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)名言桑全军 发表于：2009-11-06 10:21:26 河南星翰贸易有限公司Promotion Manager 查看档案彼得·德鲁克简介彼得·德鲁克(Peter F. Drucker) 对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师“”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父“”。1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父“”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作“”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织“”的概念，并且奠定了组织学的基础。1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学“”的“圣经“”。1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济“”转变为“创新的经济“”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济“”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。“”一个“组织“”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力“”观念的根源。此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。“”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。“”作为第一个提出“管理学“”概念的人，当今世界，很难找到一个比彼得·德鲁克更能引领时代的思考者：1950年代初，指出计算机终将彻底改变商业；1961年，提醒美国应关注日本工业的崛起；20年后，又是他首先警告这个东亚国家可能陷入经济滞胀；1990年代，率先对“知
何为管理 1. 作为一个领导者，他时时面临一个选择，去领导抑或去误导。 2. 管理是正确地做事，而领导是做正确地事。 3. 管理工作是使利用资源的收益最优。 4. 管理者的一言一行，都必须兼顾临时之计和长远目标。 5. 管理是一种工作，因为管理有其技能、工具和技术。 6. 管理是一种客观职能，它取决于任务，也取决于文化条件，从属于一定的社会价值观念和生活习惯。 7. 有效管理者的自我发展，是组织发展的关键所在。 8. 建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之 间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。 9. 领导人花在人事管理和决策的时间应该远远多于其他事物。 10. 要有足够的勇气，要敢于根据自我的分析和认识安排工作的先后次序，只有这样，管理者才能有希望成 为时刻和任务的主宰，而不只是他们的奴隶。 11. 卓有成效的管理者与其他人最大的区别就在于，他们对时间十分爱惜。 12. 与人沟通，最重要的是能听出言外之意。 13. 组织需要卓有成效的管理者，6个特征：品格、沟通、聚焦、决策、目标和贡献。 14. 管理者需要一套判断标准，使他能做真正重要的事情，那就是用贡献的有成效的事。 15. 管理者有责任了解下属的需求，帮助他们设定工作目标，并达成目标。因此他必须负责让下属获得必须 的工具、人员和信息，提出建议和忠告，并在必要的时候，教导他们如何表现得更出色。 16. 有效的管理者懂得诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事 情？”问这样的问题，而且对方敢说真话，那才是有效的管理者。 17. 有所成就的人，都从最重要的事情做起，而且一次最多不超过两件，只做一件最好。 18. 最重要的事情先做，如果不这样选择，那将一事无成。（要事第一） 用人所长 19. 管理的本质是为了提高效率。而管理的最高境界是不用管理。要达到这个境界，管理者就得学会激发被 管理者进行自我管理。而自我管理的前提是管理者能够挖掘出每个部下的长处，并给他们立下短期和长期的目标，让他们更上一层楼；然后，再针对每个人的弱点，定下对策，使他们在发挥长处的同时，而不受制于弱点。 20. 有效的管理尊重人的个性、尊严。 21. 卓有成效是可以学习的。 22. 决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解开始的。 23. 为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和 成果。 24. 每当做出重要决定或采取重要行动时，都先记录下自己对结果的预期，9-12个月后，再将 实际结果与自己的预期比较。 25. 管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干。
我对彼得·德鲁克的理解 伟大人物似乎都是一个使命在身的人。德鲁克毕生的使命，是要建立一个和谐的新社会，是要帮助世人去理解如何组织一个工业社会。德鲁克是幸运的，他的思想最终为世人所接受，使人们理解了工业社会的本质，理解了工业社会的内在结构和运行机理，以及理解了工业社会的基本单元即企业及其管理全貌。德鲁克是一位伟大的思想家，一位社会学家，一个现代组织理论的奠基者，最后还是管理学的一代宗师。 我们称德鲁克为大师，并不表明德鲁克的思想源于某种莫名的启示。他的思想以及庞大的思维规模，源于独特的思维结构，很可能受卡尔·马克思和马克思·韦伯的影响，这只是猜测，德鲁克本人没有提及过。德鲁克分析“社会、政治和经济”问题的思维框架、概念体系和思考问题的方式方法，与这两位思想伟人极为相似。韦伯曾经说过，现代西方学者以及他们所体会到的精神世界，深受马克思的影响。 与思维结构相对应的是价值立场。德鲁克早年深受詹姆斯的心理学影响，使他的基本价值立场倾向于保守或中庸，自称是“自由保守派”;对待社会的前途和命运，既不悲观又不激进，主张有限理性，强调人的尊严;强调在社会成员共识的基础上形成公正，以此为基础来推动社会进步。德鲁克与历史上的伟人一样，终其一生所建立起来的思想成就，是可以“还原”的，可以还原到他的基本价值立场上。德鲁克庞大的思想和等身的著作，有着内在的统一性，统一于他的基本价值立场，统一于对和谐社会的基本价值主张。 德鲁克自称是一个以写作为生的人，能非常准确地解析和叙述一个复杂的外部世界和内心世界。他的著作很直白，少有歧义，不必揣摩，也没有必要用心去悟;与巴纳德，乃至西蒙深邃而周延的“现代组织和管理”理论不同，这也许是德鲁克难以融入学术界或被边缘化的主要原因。德鲁克的思想是由普通人的经验和良知支撑着的，加上他“人本主义”的基本价值立场，很容易引起人们的共鸣，这也许是他的思想得以广泛传播的原因。德鲁克在其60多年的职业生涯中共写了29本书，大约发行了600万册。 德鲁克认为，管理是一种实践，管理要面对的是一个社会、一个人性的世界;管理要应对的是一个“社会群体心理”的组织过程。管理面对的不是物理世界，管理要应对的不是技术经济的组织过程。他始终不认为管理是一门科学或一门艺术，充其量只是临床应用医学;管理强调的是有效性，需要实践的检验，而不是自我检验。企业是很实际的，关心“结果”胜于“理论”，在乎“实效”胜于“真理”。企业的成就或经济成果，是靠人与人之间的默契干出来的。德鲁克把自己的第一本管理著作，取名为《管理的实践》，而不是“管理学原理”，这让很多人至今感到莫名其妙，尤其是让那些崇尚“从客观事物中发现绝对理性法则”的西方人备感困惑。 尽管德鲁克具有驾驭思想和文字的天赋，可他并不擅长也不打算建立自己的理论体系，包括把概念、原理和方法结构化，来支持自己的观点和主张。在他看来只要思想和观念合乎社会的需要，合乎人们的基本道德准则和直觉即可。而且他不喜欢咬文嚼字，四平八稳，做秀才文章;他追求思想上的完整性，讲究表达上的准确性，这导致他的作品思维跨度大，叙述上的附加成分多。解读德鲁克的著作，必须学学他把握问题的方式，即弄清楚这是一件什么事情，弄清楚德鲁克在说一件什么事情。否则，我们很难跟上他的思想主线，容易迷失在他那随心所欲的语言丛林之中。 德鲁克强调实践，始终把各个学科当做一种专业知识的来源，或当做多角度思考问题的工具，为自己“分析和解决现实问题”服务。他习惯于立足现实、展望未来，借用他的概念就是“使现实变得具有未来意义”。加上他涉猎广泛，尤其擅长从实践中提炼概念，终其一生不断强化自己的思维规模，不断演绎发展自己的思想体系，可谓与时俱进。要想领略彼得·德鲁克的精神力量，必须从他的思想源头开始，从他早期的四本著作开始，即《经济人的终结》(1939年)、《工业人的未来》(1942年)、《公司的概念》(1946年)和《新社会》(1950年)。否则，难以把握他不断涌动的思想潮流，就像我们难以把握韦伯活的思想灵魂一样，只能窥其片断，不能与之神游。 《经济人的终结》是德鲁克移居美国大约两年之后写成的，那年他30岁。该书第一次展现了德鲁克的精神力量，即站在思想伟人的肩上，站在“历史过程和逻辑过程”两者统一的高度，从普遍联系中把握事物的本质以及事物演变的内在动因，进而综合应用各类知识于现实，形成自己的概念和见解。尽管《经济人的终结》中形成的思想还很年轻，然而却有着毋庸置疑的洞察力，宣告着“经济人时代”的结束，认为人类将面临着时代的转变，令人震惊。而且，事实证明德鲁克是正确的。
彼得德鲁克《创新与企业家精神》读后感想 在彼得德鲁克的众多著作中，《创新与企业家精神》堪称经典中的经典。彼得德鲁克被尊为“现代管理学之父”，是这个时代最出色的管理学者，他的著作广为人知，也影响了数代追求创新管理实践的学者和企业家。创新是彼得德鲁克思想的重要方面，这本《创新与企业家精神》更是经得起时间考验，值得一读在读，常读常新。在当今社会，也许人人都知道创新的重要性，激烈的市场竞争，瞬息万变的科学技术，让人们相信只有创新才是企业发展持久的推动力。然而关键问题在于，企业应该如何创新呢？彼得德鲁克首次将创新与企业家精神视为所有企业和机构有组织、有目的、系统化、科学化的工作，基于理论又适用于生产实践，将创新理论转化为行动与结果，帮读者理清思路，找到历史渊源，发掘创新的本质。 一、什么是创新 彼得德鲁克认为创新是企业家特有的工具，他们总是视变化为商业和服务的契机。创新赋予资源以新的创造财富的能力，在没有创新之前，地球应该是一片荒芜，资源没有被赋予经济价值而变得毫无意义。同样，无论是什么改变了现有资源的财富创造潜力也可以称之为创新，它不需要新的科技发明，只是改变现有资源的使用方式，而为人类创造更多的价值。他认为创新不需要是一个“实物”，只需要是一个创意，一个认知，不局限于科技创新，但也包含了社会创新和市场创新。他认为创新不仅适用于现有的企业，也适用于公益服务组织，甚至适用于白手起家的家庭作坊。他强调创新是有目的性的，是可以学习，可以加以训练的并付出实践的，这也是彼得德鲁克一直推崇的，将创新理论付诸实践，而不是停留在书本上。 对于当今社会，人类社会随着科学技术的日新月异已然步入新一轮的产业革命中。对于中国经济而言，经济结构的调整和转型已然成为当前中国市场经济的主要任务之一。伴随着科学技术的迅速发展，企业生存环境和企业管理特质在当前知识经济转型期都发生了深刻的变化。面对一系列全新的挑战，企业要在激烈的竞争环境中求生存、求发展，创新成为企业盈利和发展的持续动力与根本属性。企业全面管理过程中缺乏创新意识，将对企业的发展产生致命性的影响，企业的创新管理能力也成为企业最受关注的能力之一。因此，这就要求企业的管理重点