第一章管理概述
第一节管理的概念和特点
一、管理（是人类社会协作劳动和共同生活的产物）的含义：
1、是以管理者为主体进行的活动（管理主体可以是以个人形式存在的领导者，也可以是以集体形式出现的决策者活领导者）；
2、在一定的环境下进行的（主要是管理者面临的外部环境和条件，外：自然环境（生产力水平、自然资源等）和社会环境（特定的社会文化、制度、法律、政策等），：组织部的状况（组织性质、人员状况等）；动态的环境和条件：变化程度剧烈，稳态的环境和条件：与动态相反。）；
3、为了实现特定的目标（管理的目标是管理的出发点和归宿；管理本质上就是为了有效地实现管理目标的活动；具体的管理活动会具有不同的目标，为了实现特定的目标却是一切管理活动的共性）；
4、需要动员和配置有效资源（对于管理者来说，围绕管理目标的实现而合理动员和配置有效资源是达到有效管理的必要环节）；
5、具有基本职能(计划、组织、领导、控制)；
6、是一种社会实践活动。
二、管理的特点
（一）管理具有两重性：1.管理的一般性（即自然属性，管理是人类社会分工和协作的产物，是社会公共生活的产物）和特殊性（即社会属性，在特定的社会经济政治关系中进行的）（生产力属性和生产关系属性）。
2.管理的科学性(具有可检验的标准和可重复检验性)和艺术性（艺术性即实践性，管理活动对于“度”的把握）。
（二）目标性：1、组织的共同目标；2、目标具有大小层次性；3、具有时间跨度；4、多元价值性（企业：盈利、地位、社会责任、部和谐等价值；政府和其他公共组织：效率、公平、公正、秩序、安全、等价值）。（三）组织性（组织是管理的基础，管理是组织的技能，是组织存在和发展的必要因素；管理的组织性体现为：管理的目标和组织的目标具有同一性、管理必须以组织作为其行使和实施的载体和依托、管理必须以组织的合理构建作为其有效实施的重要前提和基本职能、管理活动受组织规则和规的制约，必须按照组织法定的程序进行；组织在管理中起着关键的枢纽作用，组织是管理的核心要素）。（四）创新性（管理具有相对稳定的形式和式，本质上却具有不断创新的特征）。
第二节管理职能与类型
一、管理职能（最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔）
法约尔：计划、组织、协调、指挥、控制；茨：计划、组织、人员配备、指导和领导、控制；古利克：计划组织人事沟通协调指挥控制
基本职能：（一）计划（做什么）（计划是管理活动的首要职能，管理活动从计划开始）
计划工作的程序和容：1、活动条件研究；2、制定业务决策；3、编制行动计划。
（二）组织（怎么做）
组织工作的具体程序和容：1、设计组织（包括设计组织的机构和结构）；2、人员配备；3、组织变革。
（三）领导（靠什么做）
领导职能：指导和协调组织中的成员，包括管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间的冲突等；其目的是使组织的全体成员以高昂的士气、饱满的热情投身到组织活动中去。
（四）控制（如做得更好及做得如）
控制工作过程：1、衡量组织成员的工作绩效；2、发现偏差；3、采取矫正措施。
控制在整个管理活动中起着承上启下的连接作用。
二、管理职能发展：20世纪下半叶开始，决策、创新、协调职能受重视。
三、管理类型：按照公共领域和非公共领域及其主体组织形式，分为公共管理和企业管理。
（一）公共管理：以公共组织为依托，运用公共权力，为有效实现公共利益而进行的管理活动。
特点：1、以公共利益为实现目标（包括管理公共性事务和供给公共产品（公共产品是指消费的非排他性和非竞争性，有形的产品：国防、公共道路、桥梁、公共工程设施；无形：法律、规章制度、政策、意识形态））。2、以公共组织为依托（政府（典型的公共组织，管理具有的合法性和强制性）、非政府的公共组织（授权于政府，包括学校、研究机构、医疗保健机构、社区服务机构、文化团体、咨询机构、行业和部门协会、消费者协会等，在我国分为事业单位和公共服务性中介组织））。3、过程是公共权力的运用过程（在我国，公共权利来源于全体人民的政治权利）。4、具有独占性（一种公共服务、产品由一个部门承担）。5、接受公众监督。
（二）企业管理：企业是以盈利为目的而进行生产和服务的经济组织，以企业法人身份活动注重个体利益。
特点：1、目标相对单一（企业的最大和最根本的目标是实现经济效益即盈利）；2、具有竞争性；3、具有典型的经济理性（企业的管理活动以市场为向导，已经经济理性为最大原则）；4、权力来源于生产资料所有权以及由此委托的经营管理权（企业的管理者对产权拥有者负责即产权责任，接受产权拥有着或由其委托的监督者监督）。
第三节管理者职责与技能
一、管理者和管理者的类型
（一）管理者的角色：人际关系（经理人员扮演：挂名领导、联络者、领导者）、信息传递（经理人员扮演：信息监听者、传播者、发言人）、决策制定（企业家、故障处理者、资源分配者、谈判者）。
（二）管理者的类型：按管理的层次分为：高层、中层、基层管理者（不管哪一层，工作性质和容都包括计划、组织、领导、控制），整个组织层次还包括第一层的作业人员。
按领域宽度及专业性质分为：综合管理人员（负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者，小型组织：总经理、大型组织：总经理和每个产品或地区分部的经理）和专业管理人员（如生产、营销、人事、财务、研究开发等管理者即部门经理）。
二、具备技能：1、技术职能（使用某一专业领域有关工作程序、技术知识能力。对基层管理比较重要）。2、人际技能（沟通协调能力。高、中、基层管理对人际技能同等重要）。3、概念技能（概括洞察决策判断抽象思维能力。对高层管理比较重要）。
第四节管理环境
一、环境对组织的影响：1、为组织生存发展提供新的机会；2、环境变化过程对组织的生存产生某种威胁。
二、环境三大类：
（一）一般或宏观环境：1、政治环境：的社会制度，执政党的性质，的针、政策、法令等；2、社会文化环境：教育程序、文化水平、信仰、风俗习惯、审美观念、价值取向等；3、经济环境：宏观（：人口数量及其增长趋势、国民收入、国民生产总值）、微观（企业：消费者收入水平、消费偏好、储蓄情况、就业程度等）；4、技术环境；5、自然环境：地理位置、气候条件、资源状况等。
（二）具体或微观环境
以企业角度分析，具体组织的特殊环境有：现有竞争对手(基本情况研究：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。主要竞争对手研究：目的是找出主要对手的竞争实力的决定因素，帮助企业制定相应的竞争策略。竞争对手的发展向：包括市场发展或转移去向与产品发展动向。)；潜在竞争对手研究（多选：进入某个行业的难易程序通常受下列因素的影响：规模经济、产品差别、在位优势）；替代品生产厂家分析（一是确定哪些产品可以替代本企业提供的产品；二是判断哪些类型的替代产品对本企业经营造成威胁。）；用户研究（需求研究：总需求研究、需求结构研究和用户购买力研究。用户的价格能力研究：购买量的大小、企业产品的性质、用户后向一体化的可能性、企业产品在用户产品形成中的重要性。）；供应商研究（供应商的供货能力或企业寻找其他供货渠道的可能性、供应商价格谈判能力。）。
（三）组织部环境
▲判断：任组织的经营过程，实际上是不断在其部环境、外部环境与经营目标三者之间寻求动态平衡的过程。（ ）▲判断：SWOT分析是最常用的外部环境综合分析技术。（ ）
这种分析法把环境分析结果归纳为四类：（S）优势、（W）劣势、（O）机会、（T）威胁。
这种法：1、它把、外部环境有机地结合起来，进而帮助人们认识和把握、外部环境之间的动态关系，及时地调整组织的经营策略，谋求更好的发展机会。2、它把错综复杂的外部环境关系用一个二维平面矩阵反映出来，直观而且简单。3、它使人们辩证地思考问题。4、可以组成多种行动案供人们选择。
三、环境变动与管理模式的选择
（一）组织环境的变动性：外部环境的不确定性（主要是经济、社会环境的不确定性）；复杂性
（二）管理模式的类型：直线管理系统（环境简单且确定）；科层系统（复杂但相对确定的环境）；直线-参谋系统（环境的不确定）；矩阵系统（直接处理不确定性和复杂性）。
第五节管理理论的发展
一、国外早期的管理思想
（一）国外：古巴比伦《汉穆拉比大法典》→古希腊（色诺芬：劳动分工）→古罗马（建立层次分明的中央集权，集权和分权相结合的连续授权制度中央集权帝国）→到中世纪，西管理实践和管理思想都有了很大发展（威尼斯兵工厂→马基埃维利《子》四项领导者原则）
（二）中国：1、儒家（核心：“仁义礼智信”）。2、道家（核心：老子的“无为而治”）；3、法家（核心：法治）；4、商家（商家的经营思想在我国管理思想上占有重要位置）。
（三）产业革命后：1、英国的亚当?斯密（《国富论》阐述了劳动分工的作用：可以使劳动者专门从事一种简单的操作，提高劳动熟练程度，增进技能；减少劳动者的工作转换，节约时间；分工使劳动简化，注意力集中，有利于发现简单的工作法，促进工具革新。）；2、英国的罗伯特?欧文（空想社会主义者，主对人力资源进行投资，从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。）；3、英国的查尔斯?巴贝奇（较早地将科学法应用于管理实践，并进行了理论概括，成为科学管理的启蒙者。代表作：《机器与制造业经济学》）；4、美国的亨得?普尔（《美国铁路日报》的编辑，提出：①组织是管理的基础；②通讯联系；③收集和编制资料。）
二、古典管理理论：
（一）泰勒（“科学管理之父”）的科学管理理论（科学管理学派侧重企业的基层作业管理）：1、泰勒科学管理理论的主要容：作业管理（制定科学的作业法、科学地挑选并培训工人、实行刺激性的差别计件工资制度）和组织管理（计划职能和执行职能相分离、实行职能工长制、在管理控制上实行例外原则）；2、科学管理理论的其他代表人物（卡尔?乔治?巴斯-美国数学家、亨利?甘特-美国管理学家及机械工程师、吉尔布雷斯夫妇-美国工程师及心理学博士、亨利?福特-福特汽车创建人）；3、科学管理理论的历史地位（贡献：①以生产实践为基础，应用科学法对管理问题进行深入研究，打破只凭个人经验和判断管理企业的传统观念，为科学管理奠定了基础；②强调实践对理论的作用，根据实际经济效果来决定具体管理法的取舍；③创造和发展了一系列有助于提高生产效率和法等。局限性：①用单纯的经济观点把人当作“经济人”，认为只要用经济刺激就能调动工作的积极性；②重视个人作用，忽视集体行为；③仅重视技术因素不重视人群等社会因素；④解决了个别具体工作的作业效率问题，没有解决企业作为一个整体如经营和管理问题。）
（二）古典组织理论（古典组织学派侧重企业的整体协调与控制）：1、法约尔（现代管理过程之父）的一般管理理论（①企业存在6种基本活动：技术、商业、财务、安全、会计、管理活动，管理活动处于核心地位；②代表作《工业管理与一般管理》，“跳板原则”（横向沟通）；③为管理学提供了一个科学的理论构架）；2、韦伯（组织理论之父）的行政组织体系理论（代表作《社会组织与经济组织》，认为组织活动要通过职务或职位管理而不是个人或世袭的地位来管理）。
三、人际管理理论和社会系统理论
（一）人际关系理论：1、霍桑效应（对于新环境的好奇与兴趣，可以导致组织成员有较佳的成绩）；2、梅奥及其人际关系理论的主要容：（工人是社会人、企业中存在非正式组织、提高工人满足度、霍桑效应）。
（二）巴纳德（代表作《经理的职能》）的社会系统理论：1、组织是一个协作系统；2、组织存在的条件（明确的目标、协作意愿、信息交流）；3、管理者的权威来自下级的认可。
法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理，而巴纳德从心理学和社会学的角度研究组织问题。四、现代管理理论：1、管理过程学派（是在法约尔管理思想的基础上发展起来的，管理是一个让他人捅自己一起去实现既定目标的过程，茨和奥唐奈《管理学》）；2、行为科学学派（布莱克和穆顿设计了管理格图，研究尊重人、满足人的需要，马斯洛《激励与个人》，赫茨伯格《工作的推动力》）；3、社会技术系统学派（管理者确保社会协作系统与技术系统的相互协调，特里斯特及同事）；4、决策理论学派（决策是管理的关键，西蒙《管理决策新科学》）； 5、系统管理理论学派（组织有多子系统构成，也是社会大系统中的子系统，卡斯特《系统理论和管理》）；6、管理科学学派（又称数理学派，是泰勒科学管理理论的继续和发展，管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性，伯法《现代生产管理》）；7、权变管理理论（强调环境对管理的作用，卢桑斯《管理导论：一种权变学》）；8、经验或案例学派（主通过分析经验来研究管理问题，戴尔《伟大的组织者》和《管理：理论和实践》、德克《有效的管理者》）。
五、当代管理理论的新发展：1、目标管理理论（德克《管理的实践》中首先提出了“目标管理”的概念。实行目标管理需要遵循三个步骤：制定目标，实施目标，评价目标。关于目标管理，从三个面认识：新型的管理制度、以人为中心、新型的责任制）；2、全面质量管理理论（菲根堡姆《全面质量管理》最先提出全面质量管理的概念。核心：全面，“全面“的体现：整体过程，所有面，全员参与）； 3、绩效管理理论（包括过程的效率和活动的结果两层含义。理论法体系有两个：关键业绩指标法（KPI）；2、平衡记分卡法（BSC）。绩效管理是以员工为中心的干预活动。绩效管理四个环节：绩效计划\管理绩效、绩效考核、奖励绩效）；4、知识管理理论（卢因→阿吉里斯和斯科恩→德克，德克创造了“知识工作者”一词，理论认为：应用现有知识创造效益的最佳法成为管理者的新课题，管理体系中“知识权威”取代“职位权威”，工作式从“服从命令”向“主动学习”转变，组织结构从命令链转向网络化转变）。
第二章决策（是管理的核心，管理功能实质上是决策案实施过程的体现）
第一节决策概述
一、决策的含义与特征
1、决策是决策者为了达到某种决策目的，运用科学的理论、法和手段，制定出若干行动案，对此做出一种具有判断性的选择并予以实施，直到目标实现。简单定义就是从两个或两个以上的备选案中选择一个的过程。从系统的观点看，管理决策是由决策主体（领导者、参谋者、决策的执行者）、决策客体（决策对象和决策环境）、决策理论与法（决策离不开决策理论与法）、决策信息（信息是决策的前提和基础）和决策结果（决策的目的是为了得到正确的决策结果）等要素构成的一个有机整体。
2、决策的特征：目标性、可行性、选择性、满意性（“满意”而不是“最优”）、过程性、动态性。
二、决策的分类与原则
（一）分类
1、按决策目标影响程度不同，分为战略性决策和战术性决策（管理性决策和业务性决策）。
2、按决策问题重复度不同，可以分为程序化决策（一般组织中有80%的决策属于程序化决策）和非程序化决策。（程序化决策又称例行、常规、定型、重复性决策，主要弄清楚例行问题和例外问题，如组织结构变
化、重大投资、开发新产品、生产规模扩大、品种结构调整、工资制度的改变等属于例外问题）。
3、按决策条件的可控程度划分，分为确定型决策、风险型决策、不确定性决策。
4、按参与决策的决策主体不同，分为个人决策和群体决策。
此外，按目标多寡，单/多目标决策；按解决问题性质，原始/追踪决策；按时间长短：长/中/短期决策；按决策者的层次：高层/中层/基层决策；按思维法：经验/推理决策；按可选案数量：开关式/旋钮式决策。
（二）决策原则：满意原则（达到满意而不是最优）、系统原则（系统决策技术是科学决策的重要特点和保证）、信息原则（决策离不开信息）、预测原则（科学的预测）、比较优选原则、反馈原则（对初始决策作出相应的调整和改变使其决策趋于合理）、效益原则（以较低的成本获取较高的收益，包括经济效益和社会效益）。
三、决策基本步骤：问题发现和诊断；确定目标（决策的基本前提）；拟定备选案；分析案；选择案。
四、决策主要法
（一）确定型决策法---盈亏平衡点法：根据业务量、成本、利润之间相互制约的关系的综合分析，用来预测利润、控制成本的一种数学分析法。以盈亏平衡点为界限，销量大于平衡点为盈利，小于则亏损。
（二）风险型决策法----决策树法：面临两种以上自然状态，估计每种状态出现的概率而采取决策。估计客观概率和主观概率。树状图一般由决策点、案分枝、自然状态点、概率分枝、结构点几个关键部分构成。
（三）不确定型决策法：出现的概率不清楚时，对待风险的态度。包括保守法（对未来持悲观、小中取大）、冒险法（对未来持乐观、大中取大）、折中法（乐观系数来评价最大收益指和最小值）。
第二节预测与决策
一、预测的含义：立足于过去和现在，预计和推测事物发展的未来。
预测与决策关系：预测的发展首先来自于决策的需要，目标是为决策提供合理的依据；决策所要解决的问题正是预测所要解决的问题，预测容会随着决策不同需要而变动。
预测程序：制定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测法；评价预测结果；编写预测报告。
二、预测的主要法
按预测本身的性质，可以将预测法分为定性法和定量法。
（一）定性预测法又称定性判断法：专家调查法（专家个人调查法（优点：不受外界影响、没有压力、是专家最大限度发挥个人的主动性和创造性、真实地反映专家的意见；缺点：带有一定片面性）、专家会议调查法（采用座谈会、集体讨论等形式，优点：提供的信息量大、考虑全面、通过交流相互启发、有利于集思广益、预测的准确性高，缺点：易受到会议的各种心理因素的影响））；德尔菲法（根据系统的程序，采用匿名发表意见的式，专家之间不得讨论，经过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法，反复征询修改，得出较一致的看法，作为预测结果。缺点：选择专家难、时间长、费用高。）
德尔菲法与专家会议调查法的联系与区别：德尔菲法能发挥专家会议调查法的优点（发挥专家作用，集思广益，准确性高；取各家之长，避各家之短。）；德尔菲法又能避免专家会议调查法的缺点（权威人士的意见影响他人的意见；碍于情面，不愿意发表不同的意见；出于自尊心而不愿意修改自己的意见）。
（二）定量预测法又称分析计算法或统计预测法：时间序列法（将一经济变量如历史销售数据按时间顺序排列延伸预计未来变化趋势）；因果预测法（根据历史资料，找出预测因素和其他因素之间因果关系，建立数学模型预测）。
第三节决策与心理
一、决策中常见心理效应
心理效应(具有普遍性和差异性)多属于偏见，具有消极作用，正确认识心理效应，有助于提高决策质量。
心理效应包括：光环效应（晕轮效应，以点代面、以偏概全，“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“爱屋及乌”就是光环效应的典型。）；首因效应（先头效应，是由第一印象（首次印象）所引起的一种心理倾向，多人称之为“第一感”。）；近因效应（在交往过程中最近一次接触给人留下的印象对社会知觉者的影响作用。）；从众效应（人们自觉不自觉地以多数人意见为准则，做出判断、形成印象的心理变化过程。以下几种情况通常容易出现从众效应：①缺乏自信；②在情况不明而又不愿意冒险时，因为按照群体的标准进行判断会有效地保全自己的利益；③明知自己正确却要做出权宜的从众，或因不愿树敌，不愿违背多数人意见，或怕自己受到伤害，这是暂时的，情况一旦可，还会表现出原来应有的行为；④违背自己的意愿被迫从众；⑤个人目标与群体目标一致时的从众，这是一种利益上的从众。从众效应的表现：缺乏自信、保全已利、权宜之计、模仿与服从。从众通常的结果：①积极的一致性；②消极的一致性；③无异议的一致性。）；定型效应（在人脑中存在的，关于某一类人的固定形象。常见的：一是由于认知主体类型造成的成见。如种族成风、成风、职业成风等；二是通过多种渠道的信息形成的成风，如大众传媒、社会媒体和小消息等。定型效应是使人产生偏见的心理效应。判断：“带着有色眼镜看人”是种应当克服的决策定型效应。（ ））；反衬效应（们在对事物进行相互比较过程中形成的一种心理效应，它同样会给人对事物的认识带来很大的影响。心理学认为：人在强烈的反衬条件下，不同的意见往往会受到莫大的敌视，其动机、式和容会遭到无视的指责。所以，在决策过程中应该注意反衬效应的不良影响。）；投射效应：（人们常常不自觉地把自己的心理特征（如个性、好恶、欲望、观念、
情绪等）归属到别人身上，认为别人也具有同样的特征，如自己爱撒谎，就认为别人也爱撒谎。）；此外还有乐队效应、黄灯效应、新闻效应、歌颂效应等。
二、决策中的心理压力
压力的原因：生活事件、挫折、心理冲突和不合理的认识
（一）心理压力的表现形式：趋避冲突（想达到某个目标又不想付出某种代价，两者又不能同时实现而心矛盾的情况）；双趋冲突（两个甚至更多好处都想要，而不可同时兼得的矛盾心理）；双避冲突（两种选择都不喜欢却必须选择其一的矛盾心理）。
（二）逆反心理：受信者态度与说服向完全相反，对说服心理进行积极地阻扰
超限反应（机体过度接受某种刺激后出现的逃避反应）；自我价值保护逆反（劝导影响到自我价值的时候，人们会进行自我价值保护而逆反）；禁果逆反（理由不充分的禁止反而激发人们更强烈的探究欲望）。
（三）心理压力持续时间：惊恐阶段（压力来时还不适应产生焦虑、恐慌和抑郁情绪）；抗拒阶段（心理慢慢平静，逐渐适应）；力竭阶段（如压力没有缓解，适应能力消耗殆尽，出现沮丧、无助、绝望情绪）。
（四）影响心理压力的因素：实现决策目标的难易程度；问题复杂程度；决策后果对决策者个人的利害关系；决策风险的大小；时间压力大小；决策如达不到目标回旋余地的大小；决策目标的多少及相互冲突程度；决策环境变化程度；决策者经验多少；群体决策中责任的分散程度。
第四节群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
定义：又称集体决策，指由包括两个以上的人完成的决策，包含领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策，这种决策代表了领导集体的共同意志；群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策，并对决策的形式、容和执行施加影响的现象。
优点：提供完整的信息；产生更多的案；增加决策可接受性；提高决策合法性。
缺点：消耗时间长；不能避免少数人统治；屈从压力；责任不清。
头脑风暴法（典型的群体决策法）：1939年美国人奥斯本提出的，是将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。基本点可以归纳为：“开动脑筋，互相启发，集思广益”。头脑风暴法分为直接头脑风暴法（通常简称头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也成反头脑风暴法）。头脑风暴法实施的原则：对别人的建议不做任评价、建议越多越好、鼓励每个人独立思考、可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。采用“头脑风暴发法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
二、参与决策
定义：参与决策是指组织的一般成员通过一定的组织系统参与决策并影响决策。这是一种与独裁式管理体制相抵触的决策形式。参与决策是削弱和制衡集权式领导的手段。参与决策的一般组织成员往往是决策的执行群体，使得决策的结果出现较高的满意度，从而易于决策案的执行。参与决策与领导个人决策相比，会使目标群体有更强烈的合作意愿和更广泛的支持。
流程：要清楚的定义问题和解决问题的时间表；要确定决策者与核准者；为决策小组找一个领导人并汇集所有意见后做出建议案；召开正式的决策会议。
优点：员工会感觉到自己在集体中是受到重视的；能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息；员工会把做出决策当做自己的切身责任，员工参与决策，会使企业成功的机会在为增加；员工将更会注意如培养自己解决远景发展向问题的能力，而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题；员工做出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
缺点：每个群体成员知识水平、认知能力、实践经验不同，则积极性大小不同，事不关己。要防止领导独断和小集团意识，防止出现失误大家都不负责。采用“头脑风暴发法”，个人常因注意别人发表意见或自己的表达机会受剥夺，使自己思维干扰而中断，因而无助于新思想的产生。
三、群体决策中基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策案的程序和法。
基本择案规则：完全一致、商议一致、多数通过（一般均用多数通过）、等级决定（最高等级者定夺）。
其它的择案法：多塞标准（两两对比）、博尔达计数（每个备选案依次排列打分，高者胜出）、赞成投票制、正负表决法（每个案投一票正多胜出）
第五节计划的编制
一、计划与决策
计划：对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。每个计划包括“5W1H”：What_做什么、Why_为什么做、Who_谁去做、Where_地做、When_时做、 HOW_怎样做。
计划与决策的相互联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续，决策为计划的任务安排提供了依
据，计划则是为决策所选择的目标活动实话提供了组织保证；决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起。
二、计划的类型和作用
计划类型：按影响程度：长期计划和短期计划；按职能空间：业务计划（组织的主要计划，物、供、产、销）、财务计划（财）和人事计划（人）；按照时间长短及围广狭的综合性程度：战略计划（5年以上）和战术计划（具体计划）；按照计划容的明确性标准：具体性计划和指导性计划；按照管理活动：程序性计划（与程序化决策对应）和非程序性计划（与非程序化决策对应）。
计划的作用与意义：计划是一种协调过程；计划可减小不确定性；可以减少重叠性和浪费性活动；计划设立目标和标准以便进行控制。
三、计划的编制程序：估量机会→→设定目标→→确定计划前提条件（说明事实性质的预测资料、使用的基本政策和现行的组织计划）→→拟定备选案→→评价备选案→→拟定备用计划或者应急计划→→拟定派生计划→→编制预算。
四、滚动计划法
定义：滚动计划法事按照“近细远粗”的原则制定一定时期的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划法。更切合实际，长中短期计划相互衔接，加大计划弹性提高组织应变能力。
从时间上看，滚动计划法适用于制定长期计划。
从容上看，滚动计划适用于产品品种比较稳定的生产与销售计划以及物资供应计划的制定。
制定法：制定程序（通过调查和预测掌握有关情况按近细远粗原则制定一定时期的计划，在一个滚动时期终了时分析结果找出差距了解存在问题，根据企业外部条件及上一个计划执行情况对原定计划进行调整和修改，根据调整和修改的结果又按近细远粗原则将计划期向后滚动一个时期制定出第二个计划期的计划。滚动计划的制定就是不断重复上述过程）；计划修正因素（因素：计划与实际的差异、客观条件的变化、企业经营针的调整）。
优点：计划、战略性计划的实施更切合实际；滚动计划法使长中短期计划相互衔接；滚动计划法大大加强了计划的弹性。
第三章组织
第一节组织概述
一、组织的概念和特征：组织是管理的一项重要职能，既是管理的载体又是管理的工具，同时也是执行组织计划的重要手段和实现组织目标的重要途径。组织包括组织设计、人员配备、组织结构、组织文化等四个要素。
组织有静态和动态之分：静态的组织是指在一定的环境中，两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位（组织群体、组织结构、组织文化）；动态的组织是指围绕一定目标，设置并建立组织机构，安排群体成员的职位，确定其职责、权限及其相互关系，从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程（组织行为、组织过程、组织安排）。因此，从组织的在本质和基本属性上来看，组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织与管理有密切直接联系，一切管理都是在组织中并借助于特定的组织形式进行的，因此，作为管理的载体和基本途径，组织对于管理具有基础性和工具性的意义。管理是组织的必然要求和基本机能，组织是管理学研究的重要容。
组织特征：目标的一致性（是组织的主要标志，也是组织形成的基本条件。主要体现在：价值目标的一致性、层次目标的一致性、阶段目标的一致性。）；原则的统一性（组织原则是组织构建和运行的基本规和规则的总称。包括目标一致、权责相符、管理层次、管理幅度、专业分工、统一指挥、授权、人本管理等原则。原则一致性既是组织目标和价值的规性体现，又是组织形成和活动的基本依据和规则标准）；资源的整合性（物资资源、资本资源、人力资源、信息资源等有形或无形资源。）；活动的协作性（专业化分工是组织的基本原则，也是提高组织效率的重要途径。）；结构的系统性（组织都是以特定的结构形式存在和活动的，职位系统、运行系统、文化系统、关系系统。）。此外，组织还存在双重特征，在属性上具有社会属性和自然属性，在组织形式上具有结构清晰性和设计模型性，在组织边界上具有开放性与封闭性特征。
二、组织的类型
按活动容和功能分为：政治、经济、军事、文化、社会组织；按社会功能分为：经济生产、政治目标、整合、模式维持组织（帕森斯）；按权威的具体差别分为：传统、神秘、合理-合法组织（韦伯）；按控制成员的式分为：强制、功利、规组织（艾兹奥尼）；按目标分为：互益、服务、工商、公益组织（不劳）。
（一）按建立和正规化程度，分为正式组织和非正式组织。
1、正式组织：依照有关管理部门的决策命令或指示，为完成特定任务而建立的组织。特点：目标明确、权力的合法性和强制性、结构规化和等级化、沟通正规化、管理制度化、决策程序化。优点：等级结构明确；决策程序化；可预见性强。缺点：运行成本高；适应变化能力差；容易形成官僚主义。适用于目标明确、组织
环境稳定、目标实现期长且工作难度大的事业单位和工商企业。
2、非正式组织：为了满足特定的心理或情感需要而在其实际活动和共同相片的过程中，自发和自然形成的团体。它往往没有明确的组织结构类型。非正式组织产生的原因：成员暂时利益的一致、受管理式的影响、兴趣爱好的一致、经历背景的一致、亲属关系以及地理位置的相近等。按照成因可分类为：利益型、信仰型、兴趣型、情感型、亲缘型等；按照作用和性质还可以分为：积极型、消极型、中立型、破坏型等；按非正式群体与组织的关系分为：冷淡型、乖僻型、策略型、保守型；按非正式群体成员间的关系分为：垂直型、水平型、随意型。特点：形成的自发性、组织权力来自于成员的委托、组织领袖自然形成、结构松散性、规则的软约束性。优点：成员自主意识强、沟通良好、员工容易得到满足感。缺点：可能传播流言蜚语、鼓励消极态度、形成角色冲突。因此分正式组织具有两面性，既有积极的因素，也可能会带来消极的影响，关键在于强化对非正式组织的正确引导和管理。
（二）按灵活性和适应性程度，机械式组织（官僚行政式组织）和有机式组织（适应性组织）。
1、机械式组织：是指设有格的等级层次、决策高度程序化、权力高度集中化和操作高度标准化的组织形式。特点：通过职务专门化，正规的制度和规则；以职能为基础划分工作任务；实现集权式决策，管理幅度较窄；通过命令链进行指挥，以维持正常业务管理活动的开展。优点：职责界限分明、工作程序精确、责权关系固定、组织结构稳定、标准化程度高。缺点：过于非人格化和组织僵化，压抑创新，不利于提高组织的积极性和创造性。适用于组织环境稳定、竞争不太激烈、生产稳定有序、生产技术成熟的组织。
2、有机式组织：适应性组织，相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织形态。特点：工作程序不太正规定、强调适应性、更多地实行参与制和权力结构不太稳定，能随时调整，很强的适应性。优点：以人为本、灵活多变、适应创新。缺点：稳定性、约束性和预见性差。适用于组织环境变化快、竞争比较激烈、产品更新换代快、组织规模比较小的组织。
在稳定中的环境采用机械式组织或比较好，在动态环境中采用有机式组织或更容易成功。对于一个特定的组织，最有效的组织形式在某种程度上取决于它的战略目标和所处的环境状况。
三、组织的功能：整合（核心功能）、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节组织设计
一、组织设计：是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
组织设计的原则：目标一致原则，分工协作原则，精简高效原则，权责对等原则，动态适应原则。
管理学者西拉季认为影响组织设计的四个因素：环境、战略、技术和组织结构。管理学者彼得斯和沃特曼等人提出影响组织设计的七项权变因素：战略、环境、结构、制度、作风、人员、共同价值。综合中外学者对组织设计影响因素，组织设计主要受：组织环境、组织战略、组织规模、技术状况、组织生命期、组织成员素质等因素直接或间接的影响。
二、组织设计的容：职能分析（企业部门化的具体化）与职位的分析（确定职位类型和数目，是合理分工和明确责任的基础）；部门化和部门设计；管理幅度和管理层次的分析设计（幅度，上级的下属人员的数量；层次，授权级别的数量。管理层次取决于组织规模、管理工作量、管理幅度。规模大工作量繁杂管理层次越多。规模和其他条件不变，管理幅度越大，管理层次越少；反之，管理层次越多。）；决策系统的设计（决策代表西蒙）；横向协调和联系的设计（法约尔跳板，强化横向协作）；组织行为规的设计（规章制度、道德准则。组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化，更重要的是组织规的制度建设。）；控制系统的设计（控制主体、对象、流程、法、制度、时机、设备、技术）；组织变革与组织发展的规划（二者的关系：组织变革是组织发展的途径和措施，组织发展是组织变革的目标和结果。组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主题。学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。）。
第三节组织结构
影响组织结构的因素：组织环境、组织战略、技术状况、人员素质、组织规模、组织生命期等。不同的组织及同一组织的不同发展阶段，都应当根据当时的组织部条件和外部环境来设计与之相适应的组织结构。一、常见组织结构类型：直线型组织结构、职能型组织结构、直线—参谋型组织结构、直线—职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构、虚拟网络型组织结构。
1、直线型组织结构也称为单线式组织结构，是最早使用，也是最为简单的一种组织结构类型。特点：每个主管人员对其直接下属有直接管理权；每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的围，有绝对的管理权或完全的管理权。优点：结构比较简单；责任与职权明确；上层主管做决定可能比较容易；信息快捷。缺点：在组织规模较大的情况下，业务管理比较复杂；对最高管理者的能力要求比较高；当该“全能”管理者离职时，难以找到合适的替代者；部门间协调性差。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织或者应用于现场作业管理。
2、职能型组织结构也称为多线性组织结构，是当参谋部门有权向直线型经理直接下达指令时所形成的组织结构。特点：采用按职能分工实行专业化的管理来代替直线型的全能管理。优点：具有适应管理工作分工较细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用；由于吸收专家参与管理，减轻了上层主管人员的负担，使他
们有可能集中注意力以履行自己的职责。缺点：多头领导，妨碍了组织的统一指挥，易造成管理混乱，不利于明确划分职责与职权；缺乏相互配合，横向联系差；对环境发展变化的适应性差；不利于培养上层管理者。
3、直线—职能参谋型组织结构也叫直线—职能制，是吸取前面两种形式的优点而建立的，目前绝大多数组织都采用这种组织形式。特点：按组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，并实行统一指挥；将管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，另一类是参谋部门和人员；实行高度集权。优点：各级直线主管人员都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能对本部门进行有效管理；而每一个部门都由直线人员统一指挥，满足了现代组织活动需要统一指挥和实行格的责任制度的要求。缺点：下级部门主动性和积极性的发挥受到限制；部门之间缺乏沟通，不利于集体决策；各参谋部门和直线指挥部门之间不统一时，易产生矛盾，使上层主管的协调工作量大；难以从组织部培养熟悉全面情况的管理者；适应性较差，反应不灵敏。适用于中小型组织，目前绝大多数企业采用这种组织结构形式。
4、事业部制组织结构又称为事业部制，是指在总部下面设立有独立经营自主权的事业部来进行管理的一种组织结构形式，是一种分权制的组织结构形式。特点：企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部，该项产品或地区的全部业务，全部由事业部负责；各事业部实行独立经营、单独核算；高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制；事业部的经理根据企业最高领导的按指示进行工作，统一领导其所管辖的事业部。优点：有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业化知识得到最大限度的发挥；每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承担全部利润责任；在同一产品部门有关的职能活动协调比较容易，比完全采用职能部门管理更具弹性；容易适应企业的扩展与业务多元化要求。缺点：需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类人才往往不容易得到；每一个事业部都有一定的独立权力，高层管理人员有时会难以控制；对总部的各职能部门往往不会善加利用，以致总部一些服务不能被充分利用。适用于产品品类多、销售围广的大型企业，例如跨国或跨地区的企业。
5、矩阵型组织结构又称为矩阵制结构，是指把按职能划分的部门同按项目或任务划分的小组结合成矩阵的一种组织结构形式。特点：矩阵结构中的职员接受双重领导，形成了双道命令系统；项目小组根据任务的需要而随时成立或者解散。优点：灵活性、适应性强；有利于把组织的垂直联系与横向联系更好地结合起来，加强各职能部门之间的协作。缺点：稳定性较差；实行双重领导，可能会出现多头指挥的现象。适用于需要集中各面的专业人员参加完成的项目或者任务。
6、虚拟网络型组织结构又称为网络型组织或者虚拟型组织，是指由一个精干的核心组织通过建立以合同为基础的业务关系网络而形成的一种组织结构类型。特点：高度集权化的小型组织；将各种业务最大限度地转包给外部的公司；几乎没有自己的下属部门；没有自己的生产车间；控制幅度较宽；广泛应用现代化的信息技术等等。优点：具有较大的灵活性；投入资源较少，能够将外部资源为己所用。缺点：组织结构松散，管理者对网络组织的控制力较差；业务欠缺稳定性和发展预见性较差；组织透明度较高，不利于商业等。适用于自身资源较少、业务不稳定、管理信息系统发达的中小型组织。
二、组织结构的发展趋势：组织结构扁平化（是网络经济下组织变革最显著的特征。管理幅度扩大、管理层次减少趋势，利于信息传递。）；虚拟化（仅保留组织中最关键、最具竞争力的功能，将其他功能虚拟化。）；网络化（组织形式集团化、组织活动式连锁、部组织网络化、信息传递网络化。）；柔性化（不设置固定的和正式的组织结构。通过柔性化可实现组织集权化和分权化的统一，稳定化与变革性的统一。）；多元化（根据具体环境和目标构建不同类型组织结构。）；分立化（大组织里分出若干小组织。）。
第四节人员配备
一、人员配备
含义：指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求，对所需人员进行恰当而有效地选择、考评和培训，并创造条件推动其发展的管理活动。现代的观点认为，人员配备要包括选人、平人、育人、如用人、如增强组织凝聚力来留人等。
配备过程：根据组织的外环境或条件制定组织目标和计划；根据职能计划制定组织总体计划，建立组织结构，确定要管理人员的人数和类型，并与现有人才储备情况相比较，预测现在及将来所需要的人力资源；确定人员的招聘、选拔、培训和发展案，并对管理者的业绩进行考核和评估，进行有效的领导和控制。
配备原则：经济效益、任人唯贤、因事择人、量才适用、制度规、促进发展原则（有利于组织发展和个人进步是所有原则中必须优先遵守的最高原则）。
二、组织人员选聘
1、选聘标准：较高的政治素质；良好的道德品质；相应的业务知识水平；良好的决策能力；较强的执行能力；富于创新精神；健康身心素质。
2、选聘程序：制定选聘计划；进行职务分析；发布招聘信息；搜集相关信息；测试与筛选；正式聘用人员。
管理学知识归纳 1管理:通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果的完成工作。(书上) 管理是一个协调工作活动的过程，以便能够有效率、有效果的同他人一起或通过他人实现组织的目标(课件)管理的职能:计划、组织、领导、协调和控制。 管理的目的:是为了建立和强化企业的核心利润源，谋取企业长期的、稳定的、增长的利润； 管理是一种过程:计划、组织、领导、协调和控制组织机构内的人员以及其它资源以实现组织机构所要达到的目的 和目标的过程。 管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程。 管理的要素:管理者与被管理者；管理活动；管理目标 衡量指标:效率:尽可能少的投入获得尽可能多的产出。(做事的方式)——做正确的事 效果:所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。(做事的结果)——正确的做事 2影响管理幅度的因素 1)在被管理人员确定的情况下，管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少； 2)与管理的政务和事务的难易程度和规范程度有关。管理的事务越难、越不规范，则要求管理幅度要小些 3)与管理者的水平和管理手段的先进程度有关。管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。 4)与被管理对象有关。被管理人员素质高、责任心强，能独立胜任工作且忠于组织，则管理幅度可大些。 5)不同管理层次和工作性质。管理幅度也应有差别。 6)与组织法规健全与否有关。对于一个法规、程序健全的组织，幅度就可大些。 3霍桑试验 由哈佛大学的工业心理学教授梅奥组织进行。梅奥的结论是:行为和情绪是密切相关的；小组对个人的行为有重大的 影响；小组的标准是由单个工人的产出确定的，金钱在决定小组的产出标准上小组的情绪和工作保障来说是相对次要的因素。这些结论导致在组织管理方面对人的行为因素的新的强调。 霍桑试验结果:1)管理者不但需要做计划、组织、指挥和控制工作，还要不断建立一个人际的社会机构。 2)要建立一套系统的方法使人们容易与其他群体结合。 3)管理人员的风格的重要性。 4)首创“社会人”的概念。 4组织文化:组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，他影响了组织成员的行为方式。 七个维度:关注细节:期望员工表现出精确性、分析和关注细节的程度 成果导向:管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度 员工向导:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度 团队向导:围绕团体而不是个人来组织工作的程度 进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度 稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度 创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承担风险的程度 强文化:强烈支持并广泛共享基本价值观的文化。 特点:价值观广泛共享；关于“什么事重要的”，价值观传递的信息是一致的；大多数员工能讲述关于公司历史或 影响的故事；员工强烈认同价值观；共有价值观与行为之间存在密切联系。 优点:雇员对组织的承诺更多一些；提高绩效(快速反应并解决问题) 缺点:妨碍员工进行新的尝试，特别是在处于快速变革时期时。 5目标管理 一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩效的过程 在这种管理体系下，雇员与他的管理者共同确定具体的绩效目标，然后定期评审实现目标方面的进展情况。奖励是基于在实现目标方面的发展。目标管理方法不仅仅将目标作为一种控制方法，而是同时把它作为激励雇员的方法。 目标管理有助于提高员工绩效和组织的生产率。但是此方法要求相对稳定的环境，在动态的环境下，可能会失去作用。
公共基础知识中管理常识包含管理学常识和行政管理知识。 1.管理的对象为人员、资金和物资。 2.管理具有计划、组织、领导与控制四大职能。 3.管理的原理主要有系统原理、整分合原理、弹性原理、反馈原理、能级原理和动力原理。 4.古典管理学说的两大流派：美国的泰罗的“科学管理”和法国的法约尔的组织理论。 5.行为管理学说是继古典管理学说之后发展起来的，大体可分为二个时期：前期的人际关系学说和后期的行为科学。 6.管理科学学说兴起于行为科学方兴未艾的时期，其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制，以解决各项生产、经营问题。 7.组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 8.目标管理方法的特点：(1)以目标为中心;(2)重视“自我管理”和“自我控制”;(3)强调整体性、协调性管理。 9.激励理论分为三类：(1)需要型激励理论;(2)过程型激励理论;(3)状态型激励理论。 需要型激励理论是从动机——行为过程或激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。该理论包括马斯洛的需要层次、论奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论。 过程型激励理论是从激励的起点——未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于该激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。 状态型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。它包括公平理论和挫折理论。 10.组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它是管理精神世界中最核心、最本质的东西。 组织文化的特点是：(1)有鲜明的民族特色;(2)组织文化作用是整体的效用;(3)具有历史的连续性;(4)具有个体性;(5)具有创新性。 组织文化具有如下功能：(1)目标导向功能;(2)凝聚功能;(3)激励功能;(4)创新功能;(5)约束 功能;(6)效率功能。 11.行政组织结构指构成行政组织各要素的配合和排列组合方式。在行政组织结构中，最重要的是纵向、横向结构，它是行政组织系统中的基本框架。行政组织的纵向结构又称为直线式结构，是纵向分工形成的行政组织的层级制。行政组织的横向结构又称为职能式结构，是
管理科学 管理科学是研究管理理论、方法和管理实践活动的一般规律的科学。管理科学的初创阶段，始于19世纪末至20世纪初。首先，由美国工程师费雷德里克?泰罗创造出"标准劳动方法"和劳动定额，被称为"泰罗制"，并于1911年发表了他的代表作《科学管理原理》，泰罗被誉为"科学管理之父"。与"科学管理理论"同期问世的还有法约尔的"管理过程理论"和韦伯的"行政组织理论。"这三种理论统称为"古典管理理论。" 管理的概念:一个组织有计划、组织、领导、控制、对资源进行合理配置和使用以实现目标的过程，就叫管理。 管理科学的第二个里程碑是"行为科学理论"。它产生于本世纪20年代，创始人是美国哈佛大学教授乔治?奥尔顿?梅奥和费里茨?罗特利斯伯格等。后来，行为科学在其发展过程中，又形成一些新的理论分支。现代管理理论是以"系统理论"、"决策理论"、"管理科学理论"等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。 管理学的分类 管理学是一门多分枝的学科体系?按照不同的研究对象，管理学细分为很多分枝学科。按照教育部学科分类目录，管理学下设管理科学与工程（可授管理学、工学学位）， 工商管理（会计学，企业管理，财务管理、市场营销、人力资源管理，旅游管理，技术经济及管理）， 农林经济管理（农业经济管理，林业经济管理） 公共管理（行政管理，社会医学与卫生事业管理，教育经济与管理，社会保障，土地资源管理（图书馆、情报与档案管理，图书馆学，情报学，档案学）。 我国著名学者提出了中国管理科学“三个基础，三个层次和三个领域”的学科结构理论。即 三个基础 三个基础是数学、经济学和心理学.数学是管理科学中数量分析方法的基础，最常使用的是统计学（包括数理统计、回归分析、非参数统计等）、组合数学（主要研究存在性、计数、优化等问题）、数学规划（包括线性规划、非线性规划、整数规划、动态规划、目标规划等）、随机过程、离散数学及模糊数学等。 经济学是管理科学中各类决策的出发点和依归，最常使用的是理论经济学（主要包括微观经济学和宏观经济学）、应用经济学（例如工业经济学、劳动经济学、区域经济学、国际经济学等）及计量经济学等。 心理学是研究人的心理活动和行为表现的科学，它是管理科学中研究人际关系、
《管理学基础》知识点 《管理学原理》考试知识点 第一章管理与管理学 * 管理的任务：设计和维持一种环境，使用权在这一环境中工作的人们能够用尽可能少的支出，实现既定的目标。 * 管理的职能：计划、组织、人员配备、领导、控制等五项；管理层次为：上中下三层。 * 管理学的内容：1）根据管理活动总是在一定社会生产方式下进行
的，其研究内容可以分为三个方面：生产力、生产关系、上层建筑。 2）从历史的角度研究管理实践，管理思想及管理 理论的形成与演变过程 3）从管理者的基本职能或工作出发来系统研究管 理活动的原理、规律和方法。 * 管理及其性质 1、概念：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动 2、性质：1）管理的二重性，它具有自然属性和社会属性 2）管理的科学性，管理的科学性是指管理伙为一个活 动过程，期间存在着一系列基本的客观规律 3）管理的艺术性，管理的艺术性就是强调管理的实践性，没有管理实践则无所谓管理艺术。 * 管理理论的形成与发展 管理学形成与发展大致可分为：1）古典管理理论阶段：泰罗科学管理理论；法约尔的过程管理理论。马克斯?韦伯的理想行政组织体 系 2）人际关系学说和行为科学理论：
30-50年代；梅奥霍桑试验 3）管理理论丛林:管理过程学派；社会合作学派（巴纳德）；经验或案例学派；人际关系行为学派（马斯洛）；群体行为学派（梅奥，克里斯）；社会技术系统学派 （塔维斯托克研究所）；决策理论学派(西蒙)；沟通中心学派（纽曼）；数学或管理科学学派；权变理论学派（卢桑斯） 4）学习型组织理论：卓越绩效模式理论;六西格玛理论;标杆超越法理论 * 法约尔的过程管理理论的十四原则： 分工；职权与职责；纪律；统一指挥；统一领导；个人利益服从整体利益；个人报酬；集中化；等级链；秩序；公正；作用期稳定；首创精神；集体精神。 * 霍桑试验内容包括：工场照明试验；继电器装配室试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配工试验； * 霍桑试验的结论：职工是社会人；企业中存在着非正式组织；新型的领导能力在于提高职工的满足度；存在着霍桑效应。 *管理过程学派的基本观点是：1）管理是一个过程；
公共基础知识复习资料：管理热点常识汇总 推荐阅读：事业单位考试题库|2013公共基础知识题库管理常识在事业单位考试中是一个常考考点，由于范围广，内容多，所以并不利于记忆。因此，中公教育总结整理出一些管理热点常识，以备考生的不时之需。 1.管理的对象为人员、资金和物资。 2.管理具有计划、组织、领导与控制四大职能。 3.管理的原理主要有系统原理、整分合原理、弹性原理、反馈原理、能级原理和动力原理。 4.古典管理学说的两大流派：美国的泰罗的“科学管理”和法国的法约尔的组织理论。 5.行为管理学说是继古典管理学说之后发展起来的，大体可分为二个时期：前期的人际关系学说和后期的行为科学。 6.管理科学学说兴起于行为科学方兴未艾的时期，其基本特征是：以系统的观点，运用数学、统计学的方法和计算机技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划与控制，以解决各项生产、经营问题。 7.组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。它采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、人类学、生理学、生物学、经济学和政治学等知识，研究一定组织中人的心理和行为的规律性，从而提高各级领导者和管理者对人的行为预测和引导能力，以便更有效地实现组织预定的目标。 8.目标管理方法的特点：(1)以目标为中心;(2)重视“自我管理”和“自我控制”;(3)强调整体性、协调性管理。
9.激励理论分为三类：(1)需要型激励理论;(2)过程型激励理论;(3)状态型激励理论。 需要型激励理论是从动机——行为过程或激励过程的起点，即人的需要出发，试图解释是什么因素引起、维持并且指引某种行为去实现目标这类问题。该理论包括马斯洛的需要层次、论奥德弗的ERG理论、赫兹伯格的“双因素”理论和麦克利兰的成就需要理论。 过程型激励理论是从激励的起点——未满足的需要到需要的满足这样的过程来探讨、分析人的行为是如何产生、导向一定目标和维持下去或最后终止等问题。属于该激励理论的主要有弗鲁姆的期望理论、洛克的目标理论和斯金纳的强化理论。状态型激励理论是从激励的终点——需要的满足与否或状态来探讨激励问题的。它包括公平理论和挫折理论。 10.组织文化是指一个组织在长期发展过程中，把组织内全体成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范。它是管理精神世界中最核心、最本质的东西。 组织文化的特点是：(1)有鲜明的民族特色;(2)组织文化作用是整体的效用;(3)具有历史的连续性;(4)具有个体性;(5)具有创新性。 组织文化具有如下功能：(1)目标导向功能;(2)凝聚功能;(3)激励功能;(4)创新功能;(5)约束功能;(6)效率功能。 11.行政组织结构指构成行政组织各要素的配合和排列组合方式。在行政组织结构中，最重要的是纵向、横向结构，它是行政组织系统中的基本框架。行政组织的纵向结构又称为直线式结构，是纵向分工形成的行政组织的层级制。行政组织的横向结构又称为职能式结构，是横向分工形成的行政组织的职能制，即同级行政机关和每级行政机关内部各组成部门之间的组合方式。 12.管理层次与管理幅度。管理层次是行政组织纵向结构的等级层次，即行政机关中设置多少等级的工作部门。管理幅度是指一级行政机关或一名上级领导者直接领导和指挥的下级单位或工作人员的数目。
公共管理学 第一讲公共管理学概论 问题： 1.公共管理与私营部门管理之间的区别。 2.公共管理学对传统行政学的突破。 3.公共管理学产生的时代条件。 4.公共管理学的内涵。 5.公共管理学在中国发展中的地位。 一、公共管理学的内涵。 (一)公共管理学的核心问题是如何处理“公共物品”和“公共事物”。 “公共物品”是属于大众所有的物品。 “公共物品”的特性： 1）非竞争性。是指人个消费物品或事物在由一个人消费的时候，并不影响和减少其他人的消费。 2）非排他性。是指阻止一个人的消费享用该产品，代价是非常大的。 “公共物品”是指涉及社会公众整体的生活质量和公共利益的一系列活动以及这些活动的实际结果。 (二)管理。是指在一定的环境之中，管理的主体为了达到特定的目的而用一定的职能和手段 对管理的客体加以调节控制的过程。 公共管理。是指政府为代表的公共部门依法通过对社会公共事物的管理，以保障和增进 社会公众利益的职能活动。 公共管理有五个内涵。 1)公共的主体是政府和其他公共部门而不是私人或其他组织。 2)公共管理对象是公共事物。公共事物的特征有：a.公共事物与公共利益有直接关系； b.公共事物管理的受益对象是社会公众。 3)公共管理是永恒存在的。具体的内容随着时代的变迁而调整。 4)公共管理来自于民众的授权并负有直接的社会责任，因此必须依法进行，并且工作 绩效不能简单以利润或效率作为标准。 5)公共管理具有公共性决定了社会公众对公共管理部门拥有更多的制约权。 二、公共管理的具体类型。“三分法”。a.公共政策。是政府制定的，以便于管理。b.政府管理。 处理公共事物，提供公共产品和服务。包括行政机关，立法机关，司法机关等。c.非政府组 织管理。是指除政府门部外其他公共部门处理公共事物，提供产品和服务的活动。 公共管理学。是一门运用包括管理学，经济学，政治学，在内的多学科的理论和方法；研究公共管理部门和公共管理过程及其规律的科学；是关于促进以政府为核心的公共组织，更有效的提供公共物品和公共服务以霎时和公平分配社会公共利益的知识体系。 三、公共管理学的特点。 1.公共管理学是一个整合的概念。延续了公共行政和公共政策方面的内容，以及企业管理方面 的内容。 2.公共管理学在不改变公共部门公共性的情况下，将私部门的管理手段和方法运用于公部门。 3.公理管理重视与外界环境关系，强调以最高领导者的战略设计和政策设计为核心。 4.公共管理并不等于政府管理，而是意味着一种新的治理方式。 5.公共管理强调的是价值调和与责任。“效率，效能，公平，经济。” 6.公共管理关注和重视的是政府的改革与再造。建立服务型政府，比如电子，生态，高效及法 制等。
公共基础知识管理学常识（常考题目） 古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑。其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即科学管理之父泰罗(F.W.Taylor，1856－1915)、管理理论之父法约尔(H.Fayol，1841－1925)以及组织理论之父马克斯·韦伯(M.Weber，1864－1920)。 泰罗重点研究在工厂管理中如何提高效率，提出了科学管理理论，科学管理的中心问题是提高劳动生产率，而科学管理的关键在于变原来的经验工作方法为科学工作方法。为此，泰罗提出了任务管理法和配备“第一流”的工人。法约尔对组织管理进行了系统地研究，提出了管理过程的职能划分理论，他在著作《工业管理与一般管理》中阐述了管理职能的划分，法约尔认为管理的五大职能是计划、组织、指挥、协调和控制。马克斯·韦伯在管理思想方面的主要贡献是在《社会组织和经济组织理论》一书中提出了理想官僚组织体系理论，他认为建立一种高度结构化的、正式的、非人格化的理想的官僚组织体系是提高劳动生产率的最有效形式。 上述三位及其他一些先驱者创立的古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。其中贡献较为突出的是英国的厄威克(L.Urwick)与美国的古利克(L.Gulick)，前者提出了他认为适用于一切组织的八条原则，后者概括提出了“POSDCORB”，即管理七项职能。 [编辑本段]现代管理理论阶段 现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。行为科学的主要成果有梅奥(Mayo，1880－1949)的人际关系理论、马斯洛(A.H.Maslow，1908－1970)的需求层次理论、赫茨伯格(F.Herzberg)的双因素理论、麦格雷戈(D.M.McGregor，1906－1960)的“X理论-Y理论”等。 战后40年代到80年代，除了行为科学学派得到长足发展以外，许多管理学者都从各自不同的角度发表自己对管理学的见解。这其中主要的代表学派有：管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派和权变理论学派等。这些管理学派研究方法众多，管理理论不统一，各个学派都有各有自己的代表人物，各有自己的用词意义，各有自己所主张的理论、概念和方法，孔茨(H.Koontz，1908－1984)称其为管理理论丛林。 管理过程学派又称管理职能学派，是美国加利福尼亚大学的教授哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈里奇提出的。管理过程学派认为，无论组织的性质和组织所处的环境有多么不同，但管理人员所从事的管理职能却是相同的。孔茨和奥唐奈里奇将管理职能分为计划、组织、人事、领导、和控制五项，而把协调作为管理的本质。孔茨利用这些管理职能对管理理论进行分析、研究和阐述，最终得以建立起管理过程学派。孔茨继承了法约尔的理论，并把法约尔的理论更加系统化、条理化，使管理过程学派成为管理各学派中最具有影响力的学派。 管理科学学派的管理科学理论是指以系统的观点运用数学、统计学的方法和电子计算机的技术，为现代管理的决策提供科学的依据，通过计划和控制以解决企
信息管理学基础 一、信息的含义 1. 本体论层次：在最为一般的意义上，亦即没有任何约束条件，我们可以将信息定义为事物存在的方式和 运动状态的表现形式。 这里的“事物”泛指存在于人类社会、思维活动和自然界中一切可能的对象。“存在方式”指事物的内部结构和外部联系。“运动”泛指一切意义上的变化，包括机械的、物理的、化学的、生物的、思维的和社会的运动。 “运动状态”则是指事物在时间和空间上变化所展示的特征、态势和规律。在这一层次上定义的信息是最普遍 的、最广义的信息，可与物质、能量并驾齐驱，我们称其为本体论层次的信息。 2.认识论层次：在认识论层次上，我们可以将信息定义为：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 主体所感知的是外部世界向主体输入的信息，主体所表述的则是主体向外部世界输出的信息。 3.本体论层次和认识论层次的信息的区别： 在本体论层次上，信息的存在不以主体的存在为前提，即使根本不存在主体，信息也仍然存在。在认识论层次 上则不同，没有主体，就不能认识信息，也就没有认识论层次上的信息。 认识论层次的信息概念比本体论层次的信息概念具有更为丰富的内涵。首先，作为主体的人具有感知能力，能 够感知到事物的存在和运动状态。其次，人具有理解能力，能够理解事物的存在和运动状态的特定含义。第三，人具有目的性，能够判断事物的存在方式和运动状态对其目的而言的效用价值。而且这三个方面是相互依存不 可分割的。人们只有在感知了事物存在的方式和运动状态的形式，理解了它的含义，明确了它的效用之后，才 算真正掌握了这个事物的信息，才能做出正确的决策。 我们把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内存含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”，而把仅仅考虑其中形式因素的信息称为“语法信息”，把考虑其中内容（含义）因素的信息称为“语义信息”，把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”。认识论层次的信息乃是同进考虑语法信息、语义信息和 语用信息的全信息。以申农为代表的信息论所研究的基本上不涉及信息的含义和效用，是纯粹的语法信息。 4.本书所研究的信息的定义：根据本书的目的，我们主要研究社会信息，即为了特定的目的产生、传递、 交流并应用于人类社会实践活动，包括一切由人类创造的语言、符号和其他物质载体表达和记录的数据、消息、经验、知识。显然，这类信息是一个庞大的体系，都属于认识论范围内的信息。自然界、生物界及机器系统的 信息，只要有人类主体介入，并服从于人类社会的特定目的，都是我们所说的社会信息。 二、数据、信息、知识及相关概念 数据、信息、知识和情报是信息与信息管理领域的起点和基石，同时这些概念和它们所代表的外延之间又存在 着极为紧密的天然的联系。 1.数据：未经整理的、可被判读的数字、文字、符号、图像、声音、样本等。是载荷或记录信息的按照一定 规则排列组合的物理符号。它可以是数字、文字、图像，也可以是声音或计算机代码。人们对信息的接收始于 对数据的接收，对信息的获取只能通过对数据背景和规则的解读。背景是接收者针对特定的信息准备，即当接 收者了解物理符号序列的规律，并知道每个符号或符号组合公认的指向性目标或含义时，便可获取一组数据载 荷的信息，亦即数据转化为信息。数据+背景=信息 2.信息：在特定情况下经过整理的、表达一定意义的数字、文字、符号、图像、声音、信号等。信息是数据 载荷的内容，对于同一信息，其数据表现形式可以多种多样。 3.知识：在信息这一原材料的基础上形成的见解、认识。是信息接收者通过对信息的提炼和推理而获得的正 确结论，是人通过信息对自然界、人类社会以及思维方式与运动规律的认识与掌握，是人的大脑通过思维重新 组合的、系统化的信息集合。知识的传输一般遵循如下模式：传输者的知识-数据-信息-接收者的知识。信息能够转化为知识的关键在于信息接收者对信息的理解能力。对信息的理解能力取决于接收者的信息与知识准备。 信息只有同接收者的个人经验、信息与知识准备结合，也就是同接收者的个人背景整合才能转化为知识。信息+经验=知识。 可以认为，数据是信息的原材料，而信息则是知识的原材料，数据涵盖范围最广，信息次之，知识最小。 4.数据、信息和知识之间的关系：不能简单理解为相交或不相交，相关或不相关，三者具有独立内涵和典
管理学基础 知识点总结 组织是指为达到诸多目标或未来预期产出而在一起工作、相互之间协调行动的若干人。 管理(management)就是要既有效率又有效益地对实现组织目标所需的人力资源或其他资源进行计划、组织、领导和控制。 组织绩效(organizational performance)是管理者在利用资源满足顾客需求和实现组织目标的活动中，在效率和效益上所表现出来的水准。组织绩效同效率和效益成正比。 效率(efficiency)指的是在实现一定目标的过程中，资源利用的程度或资源产出水平的高低。效益(effectiveness，也有译作“效果”或“有效性”)是衡量管理者为组织设定并努力要达到的目标的恰当程度，也指组织实现预定目标的程度。管理者所选择的目标是恰当的，并实现了这些目标，组织就是有效益的。效益效率2*2图表见P4 管理的四种智能： 1,、计划是管理者用以识别并选择适当目标和行动方案的过程。管理者计划工作的优略劣决定着组织的效率和效果，也决定了组织的绩效水平。（计划详述见P120计划的重要性…）计划的步骤（1）确定组织的使命和目标（2）制定战略SWOT（3）实施战略和变革
组织 2、组织(organizing)是管理者用以建立工作关系结构，从而使组织成员相互影响和协作，由此实现组织目标的过程。组织过程的结果是产生组织结构(organizational structure)，即一个正式的任务系统和汇报关系系统，借助这样的系统可以协调和激励组织成员共同去实现组织目标。 3、领导领导要达成的效果是使组织成员具有高度的工作热情，对组织高度忠诚 4、控制在控制(controlling)过程中，管理者要评价组织实现目标的情况，以及为保持和提高绩效水平所采取的行动。控制过程的结果是要提高准确衡量和监控组织效率与效益的能力。 管理类型 基层管理者：处于管理层基底层的是基层管理者，通常称为主管。他们的职责是对从事具体的的产品生产或服务活动的非管理人员进行日常监督管理。 中层管理着：监督基层管理者，负责寻求运用人力及其他资源已实现组织目标的最佳办法。 （改善评估）中层管理者一个重要的工作内容是开发和改进有助于提高组织 效率和效益的技能和诀窍。 高层管理者：负责确立组织目标。对组织的成败富有根本的责任。 信息技术与管理角色和技能 明茨伯格界定的管理角色：决策型角色信息型角色人际关系的决策 管理技能：概念技能人际技能技术技能 1、概念技能(conceptual skills)是指分析和诊断情况、辨别原因和结果的能力。由于高层 管理者的主要职责是计划和组织，他们应拥有最佳的概念技能。 2、人际技能(human skills），或“人际交往技能”，包括理解、改变、领导、控制其他个 人和群体行为的能力。 3、技术技能(technical skills)是指在组织中发挥某一角色作用的、与特定工作岗位有关的 专业知识和技术。 决策
公共基础知识管理学之公共政策 1、公共政策分析的原则和方法 公共政策分析必须遵循系统性原则、预测性原则、协调性原则、信息化原则、科学性原则、民主性原则。 公共政策分析的方法包括系统科学方法、定性分析方法、定量分析方法、预测方法等几种基本形式。 2、公共政策分析模式 （1）内容—过程分析模式 这是美国学者麦考尔与韦伯提出的分析模式。它强调公共政策分析应集中在内容与过程的分析上，主张使用规范性分析和描述性分析两种方法。 （2）系统分析模式 这是美国行政学家沃尔夫提出的分析模式。它强调政策分析既要重视对政策制定的分析，也应加强对政策执行的分析。 （3）信息转换分析模式
这一模式是由美国学者邓恩提出的。该模式认为，公共政策分析主要是事实、价值、规范三大问题，由此产生了经验方法、评价方法、规范方法三种分析方法。 3、公共政策体系的结构 从时间和空间两个向度来划分，公共政策体系的结构可以分为纵向结构和横向结构。 （1）纵向结构包括总政策、基本政策和具体政策。 （2）横向结构包括政治政策、经济政策、文化政策、社会政策和对外政策。 4、公共政策决策思维模式 （1）经验决策模式：最传统的决策思维模式。指决策者依据个人决策实际经验进行公共政策抉择的思维方式。 （2）理性决策模式：二战后西方行为主义政治学家特别倡导的公共政策决策模式，又叫科学决策模式。指决策者采用科学实证的量化分析技术和严格的逻辑程序，对确定的公共政策问题作出最优的公共政策方案设计和政策决定的思维模式。 （3）非理性决策模式：指决策者依靠直觉、信仰、意志、感情等非理性因素对公共政策作出选择和决定的思维方式。
（4）渐进决策模式：该模式认为政策决定是人们根据政策经验，经过政治互动和渐进调试的过程，而获得共同一致看法的政策活动 （5）综视决策模式：综合理性决策模式和渐进决策模式的特点，即运用渐进决策模式方法从宏观角度找出重点政策问题之所在，运用理性决策模式方法从微观角度对重点政策问题作细微的分析决策。 5、公共政策决策过程模式 （1）政治系统决策模式：这一理论是由美国政治学家戴维·伊斯顿提出的，他指出公共政策是政治系统对全社会价值所做的权威性分配。政治系统的公共政策决策过程是一个包括环境、输入、要求、支持、输出和反馈等环节的有机整体。 （2）功能过程决策模式：政治科学的创始人哈罗德·拉斯韦尔最早提出了决策过程的七功能分析模式，认为公共政策活动过程的七个互相连续的功能活动环节是情报、建议、规定、行使、运用、评价和终止。在七功能分析模式的基础上，安德森提出五阶段功能过程决策模式理论。即问题的形成、政策方案的制定、政策方案的通过、政策的实施、政策的评价。 （3）制度程序决策模式：制度程序化决策模式理论，是西蒙提出的程序化决策和非程序化决策理论，这一理论从动态的角
信息管理学基础笔记 一、名词解释 1、信息：狭义，是用以减少不确定性的东西。广义，本体论层次：事物存在的方式和运动状态的表现形式。 认识论层次：主体所感知或表述的事物存在的方式和运动状态。 2、全信息：把同时考虑到事物存在方式和运动状态的外在形式、内在含义和效用价值的认识论层次上的信息称为“全信息”（语法信息：把仅仅考虑其中形式。因素的信息称为“语法信息” ；语义信息：把考虑其中内容(含义)因素的信息称为“语义信息” ；语用信息：把考虑其中效用因素的信息称为“语用信息”）。 3、社会信息化是指人类社会发展过程中的一种特定现象，在这种现象出现时，人类对信息的依赖程度越来越高，而对物质和能源的依赖程度则相对降低。 4、信息管理（狭义）就是对信息本身的管理，即采用各种技术方法和手段(如分类、主题、代码、计算机处理等等)对信息进行组织、控制、存贮、检索和规划等，并将其引向预定目标；(广义)不单单是对信息的管理，而是对涉及信息活动的各种要素(信息、人、机器、机构等)进行合理的组织和控制，以实现信息及有关资源的合理配置，从而有效地满足社会的信息要求。 5、信息交流就是社会活动中信息交流双方借助某种符号系统，利用某种传播渠道，在不同时间和空间中实现的信息传输和交换行为。 6、知识组织是揭示知识单元（包括显性知识因子和隐形知识因子），挖掘知识关联的过程或行为，最为快捷地为用户提供有效的知识或信息。（特征：自动化、集成化、智能化）。 7、信息服务（Information?Service）通过研究用户、组织用户、组织服务，将有价值的信息传递给用户，最终帮助用户解决问题，是用不同的方式向用户提供所需信息的一项活动。 8、信息系统是由计算机硬件、网络和通讯设备、计算机软件、信息资源、信息用户和规章制度组成的以处理信息流为目的的人机一体化系统。信息系统的五个基本功能：输入、存储、处理、输出和控制。 9、国家信息政策是指在一国范围内，国家或政府为解决信息管理和信息经济发展中出现的、关系和涉及到公共利益、权益、安全问题，保障信息活动协调发展而采取的有关信息产品及资源生产、流通、利用、分配以及促进和推动相关信息技术发展的一系列措施、规划、原则或指南。 10、信息道德就是信息创造者、信息服务者和信息使用者在信息活动中普遍认同和共同遵守的符合社会一般要求的行为和伦理规范。 11、信息伦理是指人们从事信息生产、加工、分析、研究、传播、管理、开发利用等信息活动的伦理要求、伦理规范和在此基础上形成的伦理关系。 12、信息政策是国家和社会组织为实现信息管理目标而规定的信息管理行为准则，是进行信息管理决策的指导方针，代表了国家和社会组织的基本管理思想，
2020年事业单位招聘考试公共基础知识管理基础知识复习 题120题及答案 1.关于刚性管理的优缺点的理解，以下( )是正确的。 A.刚性管理不易于维持组织正常的工作秩序 B.刚性管理不便于考核 C.刚性管理方法以"社会人"、"复杂人"等人性假设为基础 D.刚性管理激发员工主动参与管理、参与决策 2.关于柔性管理的优缺点的理解，以下( )是正确的。 A.柔性管理满足员工的高层次需要，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感 B.柔性管理不利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，一不利于对种种失范现象形成一种"防患于未然"的机制 C.柔性管理有严格的职责分工不容易形成冲突 D.柔性管理有明确的工作标准 3.关于柔性管理的优缺点的理解，以下( )是正确的。 A.柔性管理便于协调员工个体之间以及员工与组织之间的关系；易于维持组织正常的工作秩序
B.柔性管理将降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调 C.柔性管理不能深层次地激发员工的工作动机，不能增强员工的主人翁责任感 D.柔性管理有利于组织内部形成集体主义和相互协作的精神，有利于对种种失范现象形成一种"防患于未然"的机制 4.关于柔性管理的优缺点的理解，以下( )是正确的。 A.柔性管理缺乏严格的工作职责分工，容易形成冲突 B.柔性管理造成了员工的惰性，使员工一味只求完成分内的工作 C.柔性管理降低组织活动的灵活性，影响组织与外部环境的协调 D.柔性管理中员工缺乏主动参与管理、参与决策的意识，自律自控能力低，限制了其积极性和创造性 5.关于刚性管理的优缺点的理解，以下( )是正确的， A.刚性管理满足员工的高层次需要，能深层次地激发员工的工作动机，增强员工的主人翁责任感 B.刚性管理使员工挖掘其潜能，发挥其天赋，做出超常的工作成就 C.刚性管理由于不完善的规章制度，工作中难免出现矛盾和冲突 D.刚性管理中工作绩效不易考核、评估
第3章计划 1．简述计划工作的基本特征。 （1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。 （2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。因此,计划职能在管理职能中居首要地位。具有主导性特征。 （3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。 （4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。 2．计划的种类有哪些？ 根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。 按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。 按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。 第4章目标管理 1．企业目标的特征是什么？ 企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。其主要特征为： （1）目标是企业经营思想的集中体现。 （2）目标具有多重性。 （3）目标具有层次性。 （4）目标具有变动性。 2．确定企业目标的原则是什么？ （1）现实性原则。目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。 （2）关键性原则。企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。 （3）定量化原则。组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测度性。 （4）协调性原则。各层次目标之间，同一层次目标之间要协调，保证分目标实现的同时，企业总体目标必然实现。 （5）权变原则。目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业宗旨。 3．目标管理具有哪些特点？ 与传统管理方法相比，目标管理具有这样的特点：
公共管理学基础必备知识 第一章 1．何谓公共管理？公共管理具有哪些基本特质？ 答：公共管理是以政府为核心的公共部门整合社会的各种力量，广泛运用政治的、管理的、法律的方法，强化政府的治理能力，从而达到提升政府绩效和服务品质的目的。 公共管理具有公共性、社会性、管理性。 2．新公共管理的基本内涵及其特征。 答：新公共管理的内涵包括七个要点：①即时的专业管理。②标准明确与绩效衡量。③强调产出控制。④转向部门分权。⑤转向竞争机制。⑥强调运用私营部门的管理风格、方法和实践。⑦强调资源的有效利用。 新公共管理的特征：①采取理性途径的方式处理问题。②重新设计组织结构。 ③改变组织结构。④依据经济、效率、效能等标准来衡量组织成就。⑤改变现行的政策。⑥运用人力资源管理技术。⑦试图建立一种弹性、回应性以及学习的公共组织。⑧以契约关系来取代传统的信托关系。 3．公共管理者应该具备哪些基本的管理技能？ 答：①技术性技能。②人际关系技能。③概念化技能。④诊断技能。⑤沟通技能。 4．有效公共管理者应具有哪些基本的特质？ 答：①有效的公共管理者必须是一个良好的自我评估者。②有效的公共管理者必须是不令人讨厌的。③有效的公共管理者必须追求美好的意志与周全的政治感觉。④有效的公共管理者必须具有耐心。⑤有效的公共管理者必须具有多样化
的工作经验。⑥有效的公共管理者必须以民众为导向。⑦有效的公共管理者必须擅长于分析与思考。 第二章 1．什么是公共组织？公共组织具有哪些基本的特点？ 答：所谓公共组织，从广义上而言，凡是不以盈利为目的，而是以服务社会大众，以提高公共利益为宗旨的组织都可以成为公共组织。从狭义上来看，乃是指行使行政权，达成公共目的的组织。 公共组织的基本特征：①公共组织是以追求公共利益为价值取向。②公共组织的活动受法律法规的限制并具有法律的权威。③公共组织权威的割裂。④公共组织受到高度的公共监督。⑤公共组织间的相互依存性。⑥公共组织的政治因素的考虑。⑦公共组织的目标大多模糊不清且不易测量。⑧公共组织的独占性。⑨公共组织行为具有强制性。 2．什么是公共组织的层级化？层级化的优点是什么？ 答：公共组织结构的层级化，即纵向结构。它是指公共组织内部，按上下层级关系有序构成形式。公共组织结构层级化的优点：权力直线分布，权力链清楚，利于政令统一和指挥统一；权力集中，层层节制、上下隶属关系清楚，有利于信息传递和监督；在层级化下，组织目标明确，分工明确，工作程序明确，有利于调动下属和工作人员的积极性。层级化是公共管理效率化的有力保证。 第三章 1．什么是战略管理？战略管理有哪些基本的特征？ 答：战略管理可视为管理者有意识的政策选择、发展能力、解释环境，以集中组织的努力，达成目标之行为。也可以被界定为：制定、实施和评价使组织能够达到目标的、跨功能决策的艺术或科学。 战略公理的基本特征：①战略管理是未来导向的。②战略管理着重于较长远的、总体的谋略。③战略管理是一个组织寻求成长和发展机会及识别威胁的过程。
第一章：管理与管理学 01.“科学管理之父”泰罗。“经营管理理论之父”法约尔。“组织理论之父”韦伯。 1、管理的含义 答：管理是管理者为有效地达到组织目标，对组织资源和组织活动有意识、有组织、不断地进行的协调活动。包含以下几层意思：（1）管理是一种有意识、有组织的活动。（2）管理是一个动态的协调过程。（3）管理的目的在于有效地达到组织目标和提高组织活动的成效。（4）管理对象是组织资源和组织活动。 2、管理的性质是什么？ 答：管理作为一种普遍的社会活动，具有以下独特的性质（1）管理的二重性（2）管理的科学性（3）管理的艺术性 3、管理的职能一般包括几方面？ 答：⑴计划⑵组织⑶领导⑷控制 4、管理者的分类 答：㈠按管理者所处的层次划分⑴高层管理者⑵中层管理者⑶基层管理者㈡按管理者所处的活动领域划分⑴企业管理者⑵政府部门管理者⑶其他部门管理者 5、管理者的角色？ 答：（一）人际关系角色（1）精神领袖角色（2）领导者角色（3）组织联络者角色（二）信息传递角色（1）信息监听角色 （2）信息传播者角色（3）发言人角色（三）决策制度角色（1）企业家角色（2）干扰应对者角色（3）资源分配者角色（4）谈判者角色 6、管理技能： 答：⑴技术技能。是管理者从事自己管理范围内的工作所需要的技术和能力 ⑵人际技能。是指成功地与分他人打交道并与他人沟通的能力。 ⑶概念技能。是管理者对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 7、影响组织外部环境因素有哪些？ 答：组织的外部环境是指对组织的绩效起着潜在影响的外部因素.它分为宏观环境和产业环境两部分. ⑴宏观环境,又称为社会大环境,是指对某一特定社会中的所有组织都发生影响的环境因素,包括①经济环境,②技术环境,③社会文化环境,④政治法律环境和⑤全球化环境. ⑵产业环境,又称作具体环境或中观环境,是指与特定组织直接发生联系的环境因素.包括①竞争对手②,顾客,③供应商,④战略合作伙伴,政府管理部门,新闻传播媒介等. 7影响组织的内部环境因素有哪些? 答:组织内部环境是指组织拥有的资源条件,它包括组织内部的：物质环境和文化环境. ⑴组织物质环境。主要是指组织所拥有的各种资源,主要包括组织的人力资源,物力资源,财力资源,技术资源等. ⑵组织文化资源。主要是指组织在长期的实践活动中所形成的且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组特色的价值观念,团体意识,行为规范和思维模式的总和. 8、组织文化的基本特征？ 答：⑴组织文化的核心是组织成员所共用的价值观。⑵组织文化的中心是以人为主体的文本文化⑶组织文化的管理方式是以柔性管理为主 ⑷组织文化的重要功能是增强组织的凝聚力。 9、组织文化的塑造主要通过那些途经？ 答：首先要明确组织价值观，即明确组织成员要遵循的价值观念。然后通过标记、象征、故事、仪式与庆典等活动，将组织的价值观逐渐落实到组织成员的行动中去，并不断完善发展。管理者特别是高层管理人员在组织文化的培育过程中扮演着重要的角色。 10环境的不确定性的定义及类型？ 答：⑴定义：其是指组织环境的得分程度和变化程度。⑵类型;①简单稳定的环境②复杂稳定的环境③简单动态的环境④复杂动态的环境。11、管理组织环境的步骤？ 答：第一步;列出对组织环境影响最大的因素的数目和相对强度 第二步：对第一步列出的因素的变化进行的分析，确定它们是为组织创造了机遇还是带来的威胁。 第三步：拟一个计划，说明自己打算如何利用环境因素创造的机遇或者化解其带来的威胁，并确定为达到这个所需要使用的资源。 12.提高管理组织环境能力的方法/ 答：第一，创设一咱组织机构和控制系统，让组织内所有的管理者都分别负责一些具体的环境因素。第二，充分利用信息技术和互联网。13、管理学研究的对象？ 答：⑴管理原理（是基本规律）⑵管理的功能（是基本任务）⑶管理的主要方法、技术和手段⑷管理者和管理者群体⑸管理环境⑹管理思想及实践的发展历史⑺管理效果 14、管理学的研究方法