PROJECT项目管理案例
一、项目概况
项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约557790元。
二、项目初始计划
参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.1）。
表2.1：项目初始计划表
由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
图2.1：项目实施甘特图
对图2.1分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。
表2.2项目实施任务分配状况
表2.3 资源工作表
表2.4 资源使用状况
2.1项目总成本的计算：
1．固定成本：设备费、材料费和管理费等；
2．可变成本：
（1）原料费：包括修复路面使用的水泥，石子，沙，各种防水材料，模板等；
（2）租赁费：租赁各种设备，包括挖土机，压路机，各种大型的运输车等；
（3）施工流动津贴：包括各种由于外界或自身的原因而造成因施工地点的改变而增加的额外的费用；
（4）人工费：包括付给监理人员，技工和壮工等的费用；
在该项目中，固定成本已经给定，可变成本主要由人工费组成，因而要计算处所有的人工费，其主要包括技工、壮工和管理人员的费用。
技工费用：950*50=47500元；
壮工费用：1853*30=55590元；
管理费用：64*50=3200元；
固定成本：456500元；
总成本=固定成本+可变成本
总成本：47500+55590+3200+456500=562790元。
由此可见，该项目的成本无法控制在50万元以内。此外，考虑到，可变成本构成的各个因素在不同的时间点上所需要的费用是不同的，在下面的分析中也进行了相关的考虑分析。即：分析项目施工日期的变化给项目总成本带来的影响。
2.2项目工期计算：
根据项目中各个工序所需要的工时数，计算总的工时数用工时数去除以每天的资源量得到工期，工期=工时/资源量。总工期等于各关键线路上各个工期之和。
2.3项目资源调配
从资源工作表中，可以发现，在整个施工过程中，技术工人与非技术工人的使用，已经超过了最大的使用量，即分配给资源的工时超过了在其可用时间内所能完成的工时，出现了过度分配问题。资源调配的方法分为利用Project软件直接进行调整和人工进行调整两种方法。Project “调配资源”只能通过延迟和拆分任务调配过度分配的资源。手工调整，是通过人工的方式增加减少某资源。
我们两种方法都进行了适当的采用，Project “调配资源”中，分别利用延迟，拆分任务进行资源调整。之后又采用手工方式进行适当的调整，在采用手工调配过程中尤其要注意的是要注意对资源调配时，是否会影响关键线路，注意非关键线路是否会变成关键线路。经过资源调配后，结果如图
三、项目初始计划与优化方案对比
通过对初始计划进行分析，经过Project “调配资源”和手工调配资源，我们得到优化方案的甘特图。
优化后项目的开始时间为2010年7月1号，结束时间为2010年10月14号，项目预计建设工期为76工作日，比原计划延迟了12天，总投资约为563390元。
从甘特图可知，该工程的关键工序为：预算报批，对外公告，开走路上停留的车辆，开挖沟槽，铺设电缆，吊装变压器，电力入户，恢复交通。
表3.1：优化方案甘特表
图3.1优化方案甘特图
优化方案其他图表如下：
表3.2资源工作表
表3.3 任务分配状况
下面对每个需要优化的工序进行具体分析：
1：在同时进行维修水管和铺设电缆两项工作的时候，维修水管需要壮工35名，铺设电缆需要壮工25名，而在本项目中能够提供的壮工的最大数目是50，所以这两项工作不能够同时进行。优化的结果是，将维修水管这一工序进行适当
的拆分，中间出现了一天维修水管这项工作没有进行。由于维修水管属于关键线路，这符合“向关键线路要时间”的原则。在优化前后铺设电缆的工期数由6.25天增加到了10.67天，这也符合向“非关键线路要资源”的原则。
2：在未进行优化之前，电力入户和压力试验这两个工序是同时进行的，但由于压力试验需要技工5名，电力入户需要技工20名，在本项目中能够提供的技工最大数目是20，所以这两项工作也不能够同时进行。经过优化以后，需向非关键线路——铺设电缆要资源，但结果是延长了其最终的完成时间，这样就会使整个非关键线路上所有的非关键工序的完成时间延长，最终的结果是：压力试验在电力入户之前完成，压力试验与吊装变压器同时进行，通过对资源的分析发现，这是符合要求的。
3: 在同时进行电力入户和复铺道路两项工序的时候，由于两项工作需要的技工数目都是20名，而在本项目中能够提供的技工的最大数目是30，所以这两项工作不能够同时进行。优化后的结果是对复铺道路这一关键工序进行拆分，将其工序完成时间延长，来达到使资源得到合理利用又使工期能够得到最大限度缩短的效果。
在手工调配过程中，我们需要保证资源的使用量不能超过资源最大值，同时应保证资源使用的连续性，使其大致服从正态分布。优化后的资源使用状况分布图（显示比例为整个项目）见表八：
表8：优化资源使用状况分布表
经过优化后，资源使用满足要求，工期也满足在10月底完成的要求，管理费用增加导致总成本增加650元，以优化后的方案作为基准计划进行后续跟踪工作的依据。
四、监控分析
4.1 第一轮监控
4.1.1第一轮监控信息
预算在2010年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2010年7月31日。
将实际信息输入，设置状态日期2010年7月31号，将未完成的项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表九和图三所示：
表4.1跟踪一甘特表
图4.1 跟踪一甘特图
4.1.2 第一轮监控分析
对工期的影响：因为“预算报批”前没有紧前工序，它属于这个项目后续工序进行的基础，所以，“预算报批”工序延误对其它的各个工序工期都会产生影响，同时也会对整个项目的总工期产生相应的影响。从总工期的角度来看，进行第一轮调整后的总工期变为94个工作日，这比原来进行优化后的总工期多了17
个工作日，这在理论上是需要进行调整的，调整并优化后各个工序的工期与未调整之前各个工序的工期所需要的工时数的变化如表十所示：
表4.1各个工序一轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
对成本的影响：对于成本的影响我们基于题目中所给的要求，即本项目中每个工序所需要的工时数是一定的，所以对于整个项目来说，整个项目需要的总工时数也是一定的，因此我们讨论由于总工时的变化带来的最终项目成本的变化是没有实际意义的。由于资源有限的原因，很多工序我们不能够同时开始，而在不同的时间段，所需要的诸如：材料费，施工费，施工流动津贴，设备使用成本，人工费等等一些费用是不一样的。
经过上面的分析，我们可以得出以下一般性的结论，即：当项目采取不同的项目实施计划的时候，项目的总成本是不一样的，这在以后各轮优化中都是适用的。同时，总工期的变化也会对项目的成本产生一定的影响，一般来说，项目的总工期越长，那么它最终需要的总成本也就相应的愈多。
4.1.3第一轮监控后方案的优化
由于工期已经超过预期，所以需要对计划进行调整优化，尽量使工期满足要求。优化后的甘特图表如图四和表十一所示：
图4.2跟踪一优化方案甘特图
表4.2跟踪一优化方案甘特表
经过优化调整，总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的83个工作日。
在第一轮的调整中，由于工序“预算报批”的实际完成时间是2009年7月31日，比原来的完成时间2009年7月7日晚了24天，导致进行优化后使各个工序与原来相比较所需的工期发生了变化，同时使整个项目完成的时间向后拖延，这样可能会导致工程成本投入的变化。
通过对项目进行调整，仍不能使项目的竣工日期不变，最短工期为83个工作日。将此优化方案作为第一轮跟踪的中期计划。
4.2 第二轮监控
4.2.1 第二轮监控信息
在8月底，工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。
将实际信息输入，设置状态日期2010年8月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表如表十一和图五所示：
表4.3跟踪二甘特表
图4.3跟踪二甘特图
4.2.2第二轮监控分析
可知，开挖沟槽，支设新电杆，剪除树枝的紧前工序都是开走路上停留的车辆，与初始对项目进行优化的结果进行比较可得，此时开挖沟槽，支设新电杆以及剪除树枝的工序都必须在完成开走路上停留的车辆这一工序之后进行,这势必会给后面工序的工期以及整个项目的工期造成影响。从比较的情况来看，如果第二轮不进行优化的话，将需要104个工作日，而之前只需要77个工作日，所以需要进行优化。
进行第二轮优化以前后各个工序的工期变化如下表所示（单位：工作日）：表4.4各个工序二轮调整前后工期的变化（单位：工作日）
工序名称预算报
批
对外
公告
开走路
上车辆
开挖
沟槽
维修
水管
压力
试验
一轮调
整前的工期
510213.316.672
一轮调
整后的工期
2210218162
工序名称支设新
电杆
铺设电
缆
吊装变
压器
电力
入户
剪除
树枝
复铺
路面
一轮调
整前的工期
1010.671012214一轮调
整后的工期
6108.5821217 4.2.3第二轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.5跟踪二优化方案甘特表
图4.4跟踪二优化方案甘特图
我们可以容易从上图表数据看出：总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的91个工作日。
在第一轮对本项目成本分析的基础上，我们对第二轮调整后的项目进行分析，我们发现与第一轮的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。但是可以比较肯定的是，进过第二轮的调整，完成本项目所需要的总工期也较原来的基础上增加了，所以总的成本有会发生变化，从这个角度分析经过第二轮的调整后本项目仍然需要进行相应的调整以及优化。将此优化方案作为第二轮跟踪的中期计划。
4.3第三轮监控
4.3.1 第三轮监控信息
在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，工序“维修水管”已完成50%，工序“支设新电杆”已经完成，工序“铺设电缆”已经完成，还有工序“剪除树枝”全部已经完成。
将实际信息输入，设置状态日期2010年9月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图表：
表4.6跟踪三甘特表
图4.5跟踪三甘特图
4.3.2 第三轮监控分析
如果按照原来的计划进行进行第三轮的调整，总工期为104个工作日，比原计划的77个工作日多了很多，所以必须进行必要的优化使其符合工期和成本上的要求。
进行第三轮的调整优化前后各个工序的工期变化情况如下表所示：
表4.7各个工序第三轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的101个工作日。
对成本的影响：在对第一轮和第二轮成本分析的基础上，我们对第三轮调整后的项目进行分析，我们发现与前面的成本情况有很大的相似之处，由于一部分工序的完成时间发生了变化，所以可能会导致最终的成本发生变化。
4.3.3 第三轮监控后优化方案
优化后的甘特图表如下：
表4.8跟踪三优化方案甘特表
图4.6跟踪三优化方案甘特表
通过上面的分析可以看出，与初始的方案在项目总工期和项目总成本这两个方面之间均存在一定的偏差。
具体表现为：工期由原来的77个工作日，调整为了现在的101个工作日；项目的总成本由原来的558,440.11元，调整为了现在的558,790.01元。同时各个工序执行的时间也与原来的项目计划有了较大的区别。
产生这种偏差的原因主要是：
1.管理不当。由于前期管理上出现了一定的问题，导致项目前面的一些工序没有在计划的时间内完成，对后面的工序产生了影响，使整个项目工期和项目成本与原来相比发生了变化，产生了一定的偏差。
2.资源使用不当。在项目的真正实施过程中，可能由于工人懒散懈怠等原因造成工期延长。
相应的解决方案：
1.首先要加强管理，计划制定出来以后就应该严格执行，保证各个工序能够在规定的时间内按时按质按量的完成，以防止由于前面的工序在工期上的拖延对后面的工序以及整个项目工期造成影响。
2.其次，应该加强资源方面的管理，在资源的使用上应该严格按照资源计划的要求来，避免由于资源不足或者资源闲置甚至是资源浪费的现象发生。
3.最后，应该有全局意识，不要仅仅局限于某一个工序而抓住不放，应该有全局观，最总体进行把握。
将此优化方案作为第三轮跟踪的中期计划。
4.4第四轮监控
4.4.1 第四轮监控信息
在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。
将实际信息输入，设置状态日期2010年10月31号，将未完成项目更新到状态日期之后，得到项目的甘特图：
表4.9跟踪四甘特表
图4.7跟踪四甘特图
4.4.2第四轮监控分析
复铺路面开始的时间比未进行第四轮优化之前的开始时间完了很多，所以会导致其后续工序恢复交通的开始金额完成时间延长，也会影响整个工期的完成时间。虽然信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”已经完成，但其完成时间较未进行第四轮优化之前的时间也晚了很多，这对后续工序的工期以及整个项目的总工期都会产生影响。所以需要进行优化，优化后项目的总工期由原来的77天，调整到了111天。
进行第四轮的调整优化前后各个工序的工期的变化情况如下表所示：
表4.10各个工序第四轮调整前后工期的变化如下表所示（单位：工作日）
总工期由原始的77个工作日，调整到了现在的111个工作日。
对成本的影响，鉴于在前三轮对成本已经进行了较为详尽的描述，在此不再过多的赘述，由于工序执行的时间以及总的工期发生了变化，所以可能会导致工程成本增加。
4.4.3第四轮监控后分析
优化后甘特图表：
表4.11跟踪四优化方案甘特表
实验五软件项目管理工具 [掌握与了解] Project Professional 2003 是一个企业项目管理程序，它与Project Server 2003 和Project Web Access 一起帮助您更有效地计划项目，更好地管理资源，并且在整个组织范围内建立可以重复的过程。 功能有效地管理项目：通过利用集中式项目模板储备库，从而利用最佳的惯例。利用分步式指南有效地创建、管理项目并为之提供资源。 建立规则和过程：锁定时间段并确定多个批准人，从而保持已完成工作的精确记录。 更有效地管理资源：通过集中式资源库，更好地掌握职员的技能水平和可用性。利用基于技能的资源分配工具为项目提供资源。 计划资源需求：通过计划和跟踪资源要求，确保有合适的人员参与未来的项目。 [课前准备] （1）项目进度计划 项目进度计划的主要工作见下图： （2）横道图（甘特进度图） 甘特图表/甘特进度图（Gantt chart）是在20世纪初由亨利甘特开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间上计划的和实际的活动完成情况。甘特图直观地表明任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。 横道图有以下特点： ?编制比较容易，绘图比较简单。 ?表达形象直观，排列整齐有序。 ?便于用叠加法进行资源需要量的统计。
（3）网络计划图 网络计划图是由一系列的箭线和节点所组成的网状图形，用来表示各个施工过程在各施工段上各项工作的起止时间和先后顺序的逻辑关系。网络计划图一般包括单代号网络图和双代号网络图两种。Microsoft Project 2002默认的网络图为单代号网络图。 网络计划图有以下特点： （a）能全面而明确地表达各施工过程在各施工段上各项工作间的逻辑关系，使一个流水组中的所有施工过程及其各项工作组成了一个有机的整体（b）能对各项工作进行各种时间参数的计算，找出决定工程施工进度和总工期的关键工作和关键线路。 （c）能从许多可行施工方案中选出较优施工方案。 （d）能够迅速地根据变化后的具体情况及时进行调整，确保能自始至终地对计划进行有效的控制和监督，以达到降低成本的目的。 （e）网络计划的编制、计算、调整、优化和绘图等各项工作，都可以用电子计算机来协助完成，方便、快捷。 （4）单代号网络图（AON网络图） ?单代号网络图的表示方法 用一个节点表示一项工作，工作的名称、代号和持续时间均标注在节点内，用箭线表示各项工作之间的逻辑关系，这就是单代号表示法。 ?单代号网络图的组成要素 节点：一个节点表示工程施工中实际存在的一个工作过程(即一项工作)，其中也包括技术间歇过程。 箭线：每条箭线均表示各项工作之间先后顺序的逻辑关系。 线路：从起点节点到终点节点，沿箭线的指向，由一系列的节点和箭线构成的各条通路均称为线路。 [工具] 配置在Pentium Ⅲ，内存64M以上的电脑；装有Microsoft Windows操作系统及Microsoft Project 2002工作软件。 [地点] 机房 [教学内容] 1、在Project软件中输入项目的总体信息、如项目名称、起止日期等； 2、输入资源数据、建立资源数据库； 3、输入工作数据、建立工作数据库； 4、编制基本日历与资源日历； 5、调整项目相应的参数，观察对项目总工期和总成本的影响。 [学生任务] 项目计划 某工厂有一个机床大修的项目计划，其项目的详细信息如表所示：
项目管理与Project2000的应用 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。
4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、 Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编 制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常用的环境设置项。 * 首先，要设置项目摘要信息，在摘要信息中需输入该项目的标题、项目经理和单位等信息。主要是便于打印时显示的信息。 操作方法：选中菜单文件－》属性－》摘要信息－》。 * 设置项目的日历，默认从星期日开始，中国人的习惯一般是从周一开始。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日历－》每周开始于－》。 * 设置任务类型，默认为“固定工时”，固定工时的含义是当一项任务分配给一个人做是10天，当增加一人时，则工期自动变为5天。我们的操作习惯应该是人员增加时，原工期一般要求仍不变。所以需选择为“固定工期”。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》日程－》默认任务类型－》。 * 设置WBS编号，默认无WBS编号，为了计划阅读清晰，建议设置大纲编号作为WBS编号。 操作方法：选中菜单工具－》选项－》视图－》选中显示大纲编号。
项目资源管理与成本管理 (1)创建资源列表:在已创建的项目中选择视图-资源工作表命令，打开资源工作表，在资源 名称域中，分别输入资源的名称，在类型域中指定资源类型为工时或材料，在这里人员指定为工时，如果要指定资源组，可在资源名称的组域中输入组的名称。如： A．输入资源“张XX”，设置其标准费率为100元/小时，加班费120元/小时； B．输入资源“李XX”，设置其标准费率为90 元/小时，加班费120元/小时； C．输入资源“王XX”，设置其标准费率为110元/小时，加班费120元/小时； 对每个工时资源（人员或设备），在最大单位域中使用默认值为100%，如为200%，表明特定的资源的两个全职单位 (2)利用资源信息对话框设置资源。在资源工作表中选择某资源后，单击常用工具栏中的资源信息按钮，或双击该资源，就可以打开资源信息对话框。利用该对话框的常规选项卡可以方便的进行资源的设置。 (3)编辑资源日历：当资源需要按不同的日程工作时，或者需要说明假期或者停工期，可以修改个别资源的资源日历。在工作表中选择需要更改工作日程的资源，选择项目-资源信息命令，打开资源信息对话框，选择工作时间选项卡，仿照编辑日历的方法编辑资源的工作日历。可以为某资源创建一个基准日历。选择工具-更改工作时间命令，打开更改工作时间对话框，单击其中的新建按钮，创建新的基准日历，为资源组创建基准日历后，如要给基准日历分配资源，只要双击资源打开资源信息对话框，在工作时间选项卡中的基准日历下拉列表中选择所创建的基准日历即可。 (4)分配资源：在创建资源列表并设置好资源信息和资源日历后，就可以为项目中的任务分配资源，为任务分配资源即创建乐一个工作分配，用户可以不受限制的对资源进行修改。视图-甘特图打开甘特图视图，从中选择要进行资源分配的任务，选择工具—分配资源命令，打开分配资源对话框。重复以上步骤，直到所有任务都分配好资源。最好单击关闭按钮，关闭分配资源对话框。 (5)删除和替换资源分配。在甘特图中选择需要删除资源分配的任务，选择工具—分配资源命令，打开分配资源对话框，在分配资源对话框的资源列表中选择要删除的已分配的资源，单击删除按钮即可。 (6)跟踪资源视图—任务分配状况命令，打开任务分配状况视图。选择视图-表-工时命令，在工作表中添加工时域。 (7)成本分配 1、分配费率 视图-资源工作表在确认选择了视图-表-项命令后，在资源工作表中选择该资源，并在其标准费率和加班费率域中，输入所需的费率。 2、分配固定的任务成本
项目管理与Project2000 一、项目管理与Project的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是“范围管理”，在项目范围中，包括两层内容：一是项目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关键路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是“自底向上费用估算”的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。 4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、资源需求、直方图、资源均衡等，它能帮我们做好资源的分配、进行资源的工作量、成本和工时的统计。 5、整合管理 项目管理的整合管理就是对于整个项目的范围、时间、费用、资源等进行综合管理和协调，在Project2000中，它能根据范围、时间、资源的变化自动进行相应计算和调整。 二、Project2000使用前的环境设置 在进行计划编制前，需先设置好Project2000的使用环境，这样可以更方便我们计划编制时的操作。环境设置一要根据自己的习惯，二是要根据项目的实际情况。下面介绍几种常
实验2：项目管理工具MS Project的使用一、实验目的 掌握项目管理工具MS Project的主要功能，理解编写软件项目计划的方法和步骤。 二、软硬件环境 硬件：PC机（参与实验的学生每人一台） 软件环境：操作系统WindowsXP/2003/Vista；MS Project 2007 Standard Edition 三、实验步骤 本实验所使用的项目案例为“企业人力资源管理系统”，有关该案例的详细信息请参看文档《企业人力资源管理系统工作说明书》。 1.创建新项目计划 在这一步学习怎样创建一个新的项目计划并设定项目计划的基本信息。（1）启动Project 2007，系统自动创建一个空白的新项目。 （2）选择“文件”菜单中的“属性”，弹出项目属性对话框，在“摘要”标签中输入项目标题“企业人力资源管理系统”，其它信息项也可酌情输入。 输入完成后单击“确定”关闭项目属性对话框。 （3）选择“项目”菜单中的“项目信息…”选项，弹出项目信息对话框，在此对话框中输入项目的开始日期（如果“日程排定方法”选择为“从项目完成之日”起，则输入项目的完成日期）。其它信息项可接受其默认值。输入完成后单击“确定”关闭项目信息对话框。 （4）单击“文件”菜单中的“保存”，在“保存”对话框中输入文件名“企业人力资源管理系统”，单击“确定”保存项目计划。
2.项目任务安排 在这一步学习怎样输入项目任务，将任务划分为阶段，并安排任务的执行次序。 （1）在Project2007主界面左边的任务列表栏中依次输入“企业人力资源管理系统”项目的各个任务的名称和估计工期。可按下表输入： （2）将任务组织到项目阶段中。单击任务名称“基础信息管理”，在“插入” 菜单中单击“新任务”，输入新任务的名称为“编码”。选择从“基础 信息管理”到“考勤管理”共8个任务，在“项目”菜单中，指向“大纲”， 然后单击“降级”，将这些任务组织到“编码”阶段中。
应用project进行企业项目管理 当今世界，跨地区和部门的合作项目越来越多，治理过程复杂，项目进度和质量操纵要求越来越高，如何更好地完成项目，实施项目治理是专门有必要的。大型项目中，因忽视项目治理而造成项目失败的例子屡见不鲜。企业是否具备先进得项目治理能力，是否能够有效操纵项目的工期和质量、及提升团队的有效协作和绩效治理受到企业及客户的重视。治理软件的应用为企业提供了一个项目执行和监控的有效工具，关心企业提升治理效力，提高企业竞争力。 Microsoft Project 2007是国际上盛行的项目治理软件，在IT、新产品研发、房地产、工程建设项目、机械制造等项目运行治理中发挥着庞大的作用，它将先进的项目治理思想与信息技术完美结合，关心企业规范项目治理的流程和改善项目执行成效。通过应用project能够关心企业提高项目经理治理效率，明确团队及成职员作职责，有效地治理企业各类项目，高效进行团队协作和监控项目目标的完成，优化工作流程，反映项目绩效，关心企业有效的进行各类运营、研发及技改项目的过程治理，实施项目打算的优化、合理的项目资源治理，分享项目体会。 课程概要： 结合PMI项目治理的知识，企业的项目特点和典型案例，讲解Microsoft Project 2003或2007 和Project Server 软件的使用。通过工具和项目治理知识的结合，以项目治理的方式进行企业内部项目操纵和治理，课程涉及项目打算编制与进度治理、项目资源分配与人力资源治理、成本治理、项目动态跟踪、分角色协作、项目的沟通和和谐治理，项目状态报告、项目文档治理、项目风险治理等功能，实现团队及企业项目治理。 1、资深的project项目治理讲师授课，丰富的项目咨询及八年治理实战体会，超过百场的企业内训和公布课资历，保证了学员的学习成效。 2、本课程为项目治理的实战应用课程，课程难易适中，注重知识与项目实践的结合。 3、配置液晶电脑、系统讲解和实战操作、项目互动练习穿插进行，注重项目治理应用实践。 4、系统讲解企业应用project 规划和建立多项目治理和项目组协作等应用情形。 在企业中学习和应用好project项目治理系统，能够关心企业研发部门专门多好地贯彻项目的执行 关于项目经理和项目成员 ●学会使用WBS 、甘特图、网络图、关键路径、盈余分析等项目治理技术的应用； ●使用project软件进行一个项目的全过程治理（包括打算编制、资源分配、进度跟踪、成本治理、项目分 析等） ●创建项目模板、项目日历和资源库，学会优化项目打算，推测工期及合理调配人力资源； ●把握项目的跟踪分析；学会使用软件进行多项目治理； ●把握自定义功能，并为项目经理、治理层及项目团队成员提供不同的项目视图和报表； 关于企业治理部门 ●为每一项目建立完整的项目沟通和执行打算，形成明确的项目进度、成本核算、资源安排 ●进行高效的项目时刻治理，明确项目的进度、重要监控里程碑、重要交付成果的治理； ●支持项目经理明确项目整体打算和具体工作分配，指导团队实施项目工作和操纵运行和质量保证； ●优化企业项目治理流程，连续提高项目团队成员的项目治理的专业规范水平与效率； ●协同团队配合，对项目进程、文档及问题、风险进行治理，让项目的体会在项目企业中得到分享。 ●治理大型项目、外协项目、企业内部项目及多个项目的配合治理
实验六使用Project软件进行项目管理 （一）实验目的 1）理解计算机在IT项目管理中的作用； 2）熟悉Microsoft Project 2003的界面； 3）掌握Microsoft Project 2003的常用功能和操作。 4）学会使用Microsoft Project进行时间管理、资源规划、成本管理。 5）学会使用Microsoft Project跟踪项目进度、跟踪项目资源状况、跟踪实际成本。（二）实验背景知识 项目管理软件是辅助项目管理人员完成项目动态管理、项目协调调度以及系统集成控制、完成工程的质量、进度、成本控制，完成项目合同、人力资源的管理，以及完成项目费用估算、风险分析、不可预见费用估计等。 项目管理软件的作用： 1、根据项目生命周期确定管理流程（见图1和图2） 图1 项目生命周期各阶段的管理流程
图2 使用Project进行项目管理的流程 2、Project自带的项目模版 （三）实验内容和步骤 一、初步实验 以下为一个新产品上市的营销项目，根据以下信息利用project 2003实现项目的创建。
任务名称工期开始时间前置任务准备阶段11 工作日2010年7月1日 企业评析7 工作日2010年7月1日 市场分析7 工作日2010年7月1日 竞争分析7 工作日2010年7月1日 举行筹备会议 3 工作日2010年7月12 日2，3，4 讨论会议内容 1 工作日2010年7月15 日 5 企划阶段17 工作日2010年7月16 日 1 问题与机会7 工作日2010年7月16日 销售预算与目标7 工作日2010年7月16日 产品目标7 工作日2010年7月16日 定位策略 3 工作日2010年7月27 日8,9,10 目标市场 2 工作日2010年7月27 日8,9,10
P R O J E C T项目管理案例 作业 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1.PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
预算报批需1周，对外公告需2周时间。 三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成如果完不成，各种工人各需要增加多少项目的总成本能否控制在50万元的预算内（2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据；
(6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。 六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。
Project 项 目 管 理 报 告 班级： 学号： 姓名：
..................... zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz Project项目管理报告 一、项目概况 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2010年7月1日提交预算报批为开始，到恢复交通为止。项目预计建设工期为64天，工程总投资约元。
二、项目初始计划 参照工程工艺关系、固定成本及所需资源表和项目可用资源(劳动力)数量及费率表，将项目各项任务逻辑关系及固定成本（设备费、材料费和管理费等)、资源需求量信息，输入project文档，得到该项目的实施计划表（表2.1）、甘特图（图2.2）。 表2.1 项目初始计划表 由表2.1知，项目总工期为64个工作日，其开始时间为2010年7月1日，完成时间为2010年9月28日。该项目计划满足市政局希望该项目能在2010年10月底竣工并恢复交通的要求。
..................... zzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzzz 图2.1 项目实施甘特图 对图2.2分析知，找出该项目实施计划的关键线路：预算报批，对外公告， 开走路上停留的车辆，开挖沟槽，维修水管，压力试验，复铺路面，恢复交通。 表2.3 项目实施任务分配状况 表2.3 资源工作表
Project项目管理软件哪个好 导语： 随着市场上使用项目管理软件的人数增多，越来越多的项目管理软件被开发了出来，那么到底有哪些好用的项目管理软件呢？本文将盘点分析市面上常见几款甘特图软件，以帮助大家能够找到适合自己的工具。 |Edraw Project 这是一款专业的项目管理软件。可以很轻松的创建甘特图来进行项目规划、资源分配和预算管理等，使用起来也十分的简单容易上手。 软件主要有几个特点： ●易操作：界面设计类似Office，交互简洁，帮助支持方面完善。 ●数据交互：数据与图形双向交互，支持数据导入与导出 ●资源管理：支持自定义资源，支持统计和分析 ●一键报表：多种报表，一键生成，一键打印报表
|Microsoft Office Excel 这是微软办公软件中用于处理表格数据的工具，也是职场人士必装的一款软件。万能的Excel也是能够绘制甘特图，进项项目管理的，只是操作难度偏大，或许是对Excel足够熟练的高手才有机会绘制。 虽然网络上有许多相关的教程，教大家如何使用Excel画甘特图，但教程普遍偏难，且绘制完成的图表也缺乏美观度，不大适合新手使用。 |MindMaster 这虽然是款专业绘制思维导图的软件，但也是专业绘制甘特图的。使用MindMaster有一点你可能会觉得不太方便，就是需要先绘制思维导图，才能生成甘特图。但其实在熟练使用后，该步骤绘制甘特图的效率比其他软件还高。所以，笔者挺推荐大家使用这款软件。它不仅可以画甘特图，还能顺便把思维导图给画了。
|瀚文进度计划软件 瀚文软件是一家较为早期的国产软件开发公司，其自主研发的这款瀚文进度计划软件可用于对工程项目的管理和控制。其软件的界面风格类似早期的Windows软件，但较为熟悉的界面或许更容易上手体验。 这款软件提供较为完善的甘特图功能，可满足基础的绘制需求。但美中不足的是，软件所绘制的甘特图，其风格与现代的审美观略有差距，不够时尚整洁，略为遗憾。
PROJECT 软件在项目管理中的应用 Application of the project software in project management 摘要：本文介绍了Project软件的主要管理功能，分析了Project软件在输变电工程建设项目管理中的应用情况，阐明了Project软件在项目管理中的重要性。 关键词：Project软件；项目管理；网络计划 0 引言 在信息化的今天，传统的项目管理手段虽然仍旧发挥着重要的作用，但在效率和效果方面已存在明显的不足。目前有许多管理软件可以选择，但就全面的项目管理来说，Project 软件具有突出的优点。Microsoft Project软件是美国微软公司研制的基于网络计划技术基本原理的项目管理软件，该软件在Windows操作系统支持下，具有窗口式图形用户界面，其功能较完善，操作简便、灵活，并有丰富的图形编辑、输出功能。利用该软件可以深入分析计划及资源配置的合理性，轻松绘制和更新统计图表，以可视性的方式跟踪项目进度，随项目进展方便地调整进度计划，协调设计单位、监理公司及现场施工单位之间的关系，大大提高管理工作的及时性和有效性。本文以输变电工程建设为背景，结合电力工程的施工技术、工艺特点，介绍Project软件在项目管理中的应用情况。 1 利用Project软件提高工程管理效率 Microsoft Project软件可以进行的管理工作包括规划项目、跟踪项目、交流项目计划、项目小组协作和查询项目信息。可以通过以下途径提高工程管理效率，从而更好的进行工程投资控制、进度控制、质量控制及安全控制。 1.1 通过网络共享项目文件，使得交流沟通更为方便 业主可以与监理和承包商共享项目文件，工程有关各方可以更有效地交流信息，统一认识，及时调整项目实施过程中产生的偏差，确保项目目标的实现。业主可以通过网络来查看监理和承包商编制的项目文件，从而更准确地掌握项目计划安排及资源配置情况，更深入地分析计划的合理性和可行性，避免了书面文件往返的迟缓和不便。在项目实施过程中，业主和监理工程师能够随时查看承包商对时间和资源安排做出的调整，跟踪项目进展，迅速发现问题和解决问题。 1.2 可以方便的跟踪、分析项目投资的落实情况 在【成本】栏右侧插入列，选择【完成百分比】；在【完成百分比】右侧再插入一列，选择【实际成本】。然后在【完成百分比】一栏中，详细输入当前各项任务的完成百分比。经过电脑自动计算，可以得到各项任务的实际成本，还可以累加得到项目实际成本的总额。将【完成百分比】和【实际成本】两栏的题目分别改为【已完成工程量】和【实际支出(万元)】。通过这样简单的一个操作，就已经可以将项目投资、进度目标的执行情况与原定计划进行比较，做到心中有数了。同样，使用Project软件可以使计量与支付更为方便，数据的传递的审查更为快捷。业主只需审查经监理审核过的承包商的计量报表即可。 1.3 随时查看项目进度 使用Project软件可以方便快捷地显示项目运行情况，对非关键线路上各项作业时差的变化及关键线路的变化等都可以一目了然，可以准确判断出工程进展是否达到预期目标。Project提供了Chart/graph views、Sheet views和Forms三类视图，在项目运行期间，可通过简单地在视图间切换就可以有选择地显示需要的信息，从不同侧面查看项目进度。对于作业数量大的复杂项目，可以应用过滤器只显示项目特定方面的信息。
project项目管理软件有哪些 导语： 面对市场上众多的企业项目进度管理软件，有哪些项目管理软件比较好呢？本文将盘点分析市面上常见几款甘特图软件，以帮助大家能够找到适合自己的工具。 |Edraw Project 这是一款专业的项目管理软件。可以很轻松的创建甘特图来进行项目规划、资源分配和预算管理等，使用起来也十分的简单容易上手。 软件主要有几个特点： ●易操作：界面设计类似Office，交互简洁，帮助支持方面完善。 ●数据交互：数据与图形双向交互，支持数据导入与导出 ●资源管理：支持自定义资源，支持统计和分析 ●一键报表：多种报表，一键生成，一键打印报表
|Microsoft Office Excel 这是微软办公软件中用于处理表格数据的工具，也是职场人士必装的一款软件。万能的Excel也是能够绘制甘特图，进项项目管理的，只是操作难度偏大，或许是对Excel足够熟练的高手才有机会绘制。 虽然网络上有许多相关的教程，教大家如何使用Excel画甘特图，但教程普遍偏难，且绘制完成的图表也缺乏美观度，不大适合新手使用。 |MindMaster 这虽然是款专业绘制思维导图的软件，但也是专业绘制甘特图的。使用MindMaster有一点你可能会觉得不太方便，就是需要先绘制思维导图，才能生成甘特图。但其实在熟练使用后，该步骤绘制甘特图的效率比其他软件还高。所以，笔者挺推荐大家使用这款软件。它不仅可以画甘特图，还能顺便把思维导图给画了。
|瀚文进度计划软件 瀚文软件是一家较为早期的国产软件开发公司，其自主研发的这款瀚文进度计划软件可用于对工程项目的管理和控制。其软件的界面风格类似早期的Windows软件，但较为熟悉的界面或许更容易上手体验。 这款软件提供较为完善的甘特图功能，可满足基础的绘制需求。但美中不足的是，软件所绘制的甘特图，其风格与现代的审美观略有差距，不够时尚整洁，略为遗憾。
PROJECT项目管理案例 一、项目简介 项目的主要工作是维修某主要道路下一段长约1公里的供水管道，市政局要求电力部门配合施工，同时铺设一条地下电缆，以增加该道路两侧的用电用户。由于该项目是在现有道路上开挖，故市政局决定在回填后顺便铺设新的混凝土路面。为此，专门成立了一个项目管理办公室，以管理、协调该项目。项目内容包括：供水工程、电力工程和道路工程。整个项目从2013年7月1日提交预算报批为开始，市政局希望将项目施工对公众造成的影响降至最低，故希望该项目能在2013年10月底竣工并恢复交通。 二、项目任务关系、固定成本及资源需求量 项目各项任务逻辑关系及固定成本(设备费、材料费和管理费等)、资源需求量如表1。
三、可用资源 项目施工可用资源(仅考虑劳动力)及其费率如表2所示，项目实施期间的日常管理费用为每天50元。 四、项目管理要求 （1）根据所给条件，确定项目是否可按上级要求如期完成?如果完不成，各种工人各需要增加多少?项目的总成本能否控制在50万元的预算内? （2）跟踪和控制项目的实施。 五、使用PROJECT进行该项目管理的具体步骤参考 (1)输入项目基本信息； (2)输入任务名称、任务持续时间、建立任务间的逻辑关系； (3)检查网络逻辑关系； (4)输入资源数据、费用数据； (5)保存进度计划和基础数据； (6)检查工期和成本目标是否符合要求，不符合则进行调整和优化； (7)将最优计划设置为基准计划； (8)打印计划报告(网络图、横道图、资源负荷图)； (9)开始实施项目，并分别在7、8、9、10月底各进行一次跟踪和控制。
六、监控条件 (1)第一轮进度监控 信息：预算在2013年7月31日才获批准，即工序“预算报批”的实际完成时间是2013年7月31日。 分析由于“预算报批”工序延期对其它各项目的影响及对整个项目工期和成本的影响。 进行项目调整，设法使项目的竣工日期不变，如不可能，则设法优化出最短工期。 写出分析报告。 (2)第二轮监控 信息：在8月底,工序“向社会公告”已经完成，工序“开走路上车辆”也已经完成，但是工序“开挖槽沟”还没有开始。 分析项目工期和成本情况，确定是否需要进行项目调整，如需调整则进行调整。 写出分析报告。 (3)第三轮监控 信息：在9月底，工序“开挖槽沟”已经完成，“维修水管”已完成50%，“支设新电杆”已经完成，“铺设电缆”已经完成，“剪除树枝”已经完成。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (4)第四轮监控 信息：在10月底，监控报告表明，工序8“维修水管”，工序9“压力试验”，工序13“吊装变压器”均已完成；但由于某些原因，工序7“复铺路面”尚未开始。 分析项目进程和成本，确定是否进行调整及如何调整。 写出分析报告。 (5)竣工报告 信息：12月中旬，项目全部竣工。 根据项目计划及四轮监控，写出项目竣工总结报告，分析项目目标(工期和成本)的实现情况，分析实施和管理的成效，具体总结项目管理中为实现目标可以采取哪些调控措施及本项目管理中采取了哪些措施。 七、思考 项目经理能否采取更多有效的调整措施，从而避免这18%(即3周)的项目竣工延误(该延误主要是由工序“预算报批”的延迟引起的)? 该竣工延迟是否由资源不足引起?
项目管理与Project2000的应用 [前言]：众所皆知，项目管理要做的三件大事就是：计划、组织和控制，然而如何计划、组织和控制好一个项目，不仅要求项目经理要有系统 统的项目管理理论知识和丰富的项目经验，而且一套优秀的项目管理工具软件也很重要。有效的运用好项目管理工具，它能使我们的项目管理工作事半功倍。下面就侧重从计划的制定、计划的应用，以及计划的控制等三个方面，来谈谈如何使用Project2000这个有效的工具来帮助我们做好项目管理工作。 [关健词]：基准计划、比较基准工期、比较基准成本、工期差异、成本差异、BCWS、ACWP、BCWP、SV、CV等。 一、项目管理与Project2000的关系 在项目管理知识体系中，包括九大知识领域（范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、综合管理）。但从项目管理辅助工具软件Project2000来说，它包含了这九大知识领域中的5大核心领域，另外4个领域需要通过其它辅助工具或人工操作来完成。包括的5大领域如下所述： 1、范围管理 项目管理的第一个知识领域就是"范围管理"，在项目范围中，包括两层内容：一是项 目范围；二是产品范围。项目范围针对的是我们项目的目标，包括软件开发、集成、培训和项目实施等。产品范围侧重在软件的需求范围，可以理解为对项目范围的一个重要补充。两者有一定关联，但也各有侧重，只有这两者相加，才构成了我们完整的项目范围。然而在Project2000工具中，指的项目范围是指第一种,结果输出就是WBS分解。 2、时间管理 时间管理也称进度管理，在Project2000中，它提供了工期估计、工作搭接关系、进度安排、进度控制等基本功能。还能够自动计算出关健路径，可以很方便的设置我们的里程碑控制点，并能够实现项目的动态跟踪。还提供了多种时间的管理方法，甘特图、网络图、日历图等。应该说时间管理，是Project 2000中最强大的功能。 3、费用管理 在费用管理中，Project2000中采用的是"自底向上费用估算"的技术，由于它是依赖每个WBS任务的估算，所以使得费用估算更为准确。并且它还能与EXCEL 等进行结合，生成费用曲线图和挣得值趋势图。 4、人力资源管理 在人力资源管理中，Project2000提供了人力资源的规划、人力资源责任矩阵、
项目管理软件 P R O J E C T操作手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】
项目管理软件PROJECT 2010操作实例 Project工具一般用来管理一个项目，制定项目的执行计划。项目的三要素到底是时间,成本和范围。如何使用Project，必须明确如下几项： A，做什么事？ B，这些事的时间有什么要求？ C，要做的事之间有什么关系？ D，做这些事的人员有谁？ E，人员有特别的时间要求？ 下面举一个具体例子，了解一下项目管理软件的操作过程。 项目名称：电石炉主体安装工程 项目的开始日期：2016年2月1日 项目的结束日期：2016年6月11日 日程排定方法：从项目的开始之日起 项目日历：标准日历 工作时间：每周工作7天，每天8小时 项目目标：确保设备按期投产。 可衡量结果：达到业主产量要求。 一、任务清单列表：
大纲级别任务名称工期（工作日） 1（摘要）电石炉主体安装进度计划90 安装炉盖2 安装水冷密封套2 安装下料槽4 安装底部装置3 安装铜母线9 安装黄铜管3 安装电极壳3 安装电极柱2 安装下料仓2 安装下料管4 安装环形加料机10 安装炉顶加料皮带10 。。。。。。。。。。。 电气安装57 安装低压配电室电气柜 4 安装中控室电气柜、控制台5 安装3－4层电气柜3 安装电缆槽30 。。。。。。。。。。 液压安装29 调试27 2 配合投料 3 投产保驾 4 设备验收 5 结束 二、资源可使用情况： 资源名称最大单位标准工资率每次使用成本成本累算方式 钳工 4 ￥工时按比例 电工 4 ￥工时按比例 管工 6 ￥工时按比例 电焊工12 ￥工时按比例 起重工 2 ￥工作日按比例 力工42 ￥工作日按比例 电动葫芦 卷扬机3￥ 自卸车1￥ 三、任务之间的相关性： 放线→设备机、电、液安装→调试→投产保驾→竣工验收→结束
Project软件在项目进度管理中的应用 摘要:项目进度计划编制的方法主要有里程碑计划图法,网络图法以及甘特图法,由于甘特图简单、明了、直观,易于编制,因此它成为小型项目管理中编制项目进度计划的主要工具。即使在大型工程项目中,它也是高级管理层了解全局、基层安排进度时的有用工具。 关键词:里程碑计划图法;网络图法;甘特图法;进度计划 项目管理是在20世纪中期第二次世界大战中的成功应用而受到重视,并在民用项目的广泛应用过程中迅速发展起来的一种现代管理技术。现在项目管理在国际上非常普遍,并为世界经济和企业发展发挥了积极作用。现在项目管理在国际上十分普遍,并为世界经济和企业发展发挥了积极作用。随着我国建筑业基本建设管理的不断发展,建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻变化,以工程项目管理为核心的企业和产经营管理体制已基本形成。 然而,这种科学的工程进度计划编制技术在大量的地方建筑企业中的应用状况却并不令人乐观。工程进度计划编制技术对项目进度管理起着非常重要的作用,而在项目进度管理中有专门的项目进度控制管理软件,如著名的P3以及微软的Project等,文章研究的重点就是利用微软的Project软件进行项目进度管理。 建设工程进度计划的表示方法有多种,常用的有甘特图法和网络图两种表示方法。 甘特图也可以称为横道图,是美国人甘特在20世纪提出来的,用甘特图可以明确的表示出各项工作的划分、工作的开始时间、完成时间、持续时间、各项工作的相互搭接关系以及总工期等。由于其形象、直观,且易于编制和理解,因此是项目管理中编制项目进度计划的主要工具,长期广泛应用于建设工程进度控制之中。 但作为一种计划管理工具,甘特图的最大缺点是不能明确地表明各项工作之间相互依存与相互作用的关系,不能明确的反映出影响工期的关键线路和关键工作。在项目的实践中,将网络图与甘特图相结合,使甘特图得到了不断的改进和完善。除了传统甘特图以外,还有带有时差的甘特图和具有逻辑关系的甘特图,其具备了甘特图的直观性,又兼备了网络图各工作的关联性。在利用Project软件进行项目进度管理的时候,所用的就是具有逻辑关系的甘特图。 由于文章篇幅有限,只能举一个简单的例子用Project进行进度计划的制订和控制。案例如下:我公司目前正在参与XX机电安装工程的投标工作,投标日期从2009年5月1日开始,开标日期为2009年5月15日,工程内容有电气、给排水系统,具体投标工作有图纸工程量计算、设备材料询价、编制商务标、编制技术标等等。按照以上信息,制订了本次投标工作的工作关系表。
PROJECT项目管理实战及工具应用培训 课程目标： 通过授课老师的现场讲解和Project软件的应用演练，进一步理解项目管理的知识，提升学员的实际项目的操作能力，在课程进展过程中要求受训人员能够正确掌握地按照项目管理规范编制出系统化的全面的的项目计划，按项目开发的分工和过程分解出各部门一起配合的阶段和详细工作步骤、提出各项工作的要求(质量、时间、范围等)，分析关键路径，确认部门及项目成员职责等。 ●能够运用PROJECT建立完整的项目工作计划，形成明确的项目进度、成本、资源计划 ●明确任务内容及工作标准、完成时间、工作量及责任人，成本花费、重要里程碑、交付成果的管理； ●帮助项目经理明确项目计划和工作分配，带领业务团队，实施和控制项目工作计划的运行； ●优化项目管理流程，持续提高业务团队的项目管理的专业规范水平与效率； 授课老师：敖建强老师 授课形式：现场讲师讲授、案例分析、实操演练指导，贯穿项目启动、计划、实施、收尾特别价值：采用企业真实案例导入并给予项目管理人员在项目计划及跟踪监控上的实践指
四、项目的计划管理(将结合企业项目案例过程管理授课) 1、项目时间管理规范 ?建立企业的项目日历：项目日历、任务日历、资源日历 ?在团队中分享日历模板 ?项目计划编写的模式：正排和倒排计划 ?了解项目管理常用视图：甘特图和时间标准设定 2、明确项目的工作和范围管理 ?编制有效项目计划的主要原则和过程 ?项目范围定义：目标细分－以交付成果为主的目标计划 ?项目内容细分的重要工具：WBS工作分解结构 ?WBS分解方法：项目结构分解、生命周期分解、合同分解?WBS实践应用：企业及产品的WBS编码、WBS结构展现 经典实例学习：汽车及电子、工程WBS分解案例 现场练习：WBS项目分解实战演练 3、任务管理（任务工作量和工期估算） ?项目任务：有效地定义任务的四个目标 ?任务的类型：基本工作任务、里程碑、周期性任务 ?任务的属性：定义、说明和限定条件 ?估算任务工作历时和工作量评估 ?任务类型：固定工期、固定单位和固定工时、投入比导向?乐观和悲观的项目时间估算：计划评审技术PERT的应用?持续时间估计：依据资源配置估计各项活动的持续时间 ?以工作任务为基础的时间分配表 ?完整项目进度计划和进度控制单-里程碑事件计划 ?周期性任务的设置 ?任务的说明、备注、相关文档的连接 4、时间管理计划（项目进度计划） ?项目的时间约定：期限设定及对动态计划的影响 ?任务的限制条件：约定项目中的强制时间 ?任务的工作次序-认识四种逻辑关系：顺序、并行和收尾 ?有效建立项目中任务的关联的方法 ?编制进度计划的要点，如何纠正错误的编制方法 ?优化工期的工具：关键路径技术 ?关键路径技术应用实践1：赶工和快速跟进、关注进度核心?关键路径技术应用实践2：合理调配资源和安排非关键工作 ?EXCEL和项目管理的数据互联：自定义导入和导出 ?进度计划的打印输出技巧 实例引导：有效任务的处理：延迟、重叠及同步执行实战 实例教训：不正确进度计划编制带来的低效率和管理失效